第一篇：淺談績(jī)效溝通管理

淺談企業(yè)績(jī)效溝通管理

摘要：本文分析了企業(yè)績(jī)效管理溝通過(guò)程中存在的一些問(wèn)題。提出從提高意識(shí)、精心準(zhǔn)備、靈活操作和跟進(jìn)落實(shí)的方面來(lái)改進(jìn)績(jī)效溝通。

關(guān)鍵詞： 企業(yè) 績(jī)效管理 績(jī)效溝通 績(jī)效改進(jìn)

一、績(jī)效溝通的內(nèi)涵及作用

1、績(jī)效溝通的內(nèi)涵---是指管理者與員工在共同的過(guò)程中分享各類與績(jī)效有關(guān)的信息的過(guò)程。

績(jī)效溝通的內(nèi)容由三個(gè)部分組成：工作目標(biāo)和任務(wù)、工作評(píng)估、改正工作的要求和期望。

2、績(jī)效溝通的作用---溝通是協(xié)調(diào)的前提，協(xié)調(diào)是溝通的結(jié)果。開(kāi)展績(jī)效溝通對(duì)我國(guó)企業(yè)有著重要的現(xiàn)實(shí)意義：（1）有利于績(jī)效考評(píng)工作順利開(kāi)展。（2）有利于提高工作水平、改進(jìn)工作效率。（3）有利于增強(qiáng)績(jī)效考評(píng)結(jié)果認(rèn)可度。(4)有利于促進(jìn)科學(xué)化和人性化管理。

二、企業(yè)績(jī)效溝通中存在的問(wèn)題

目前企業(yè)實(shí)際的績(jī)效管理工作中，績(jī)效溝通是最容易讓人忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。有的企業(yè)僅僅在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)同員工做簡(jiǎn)單的溝通，有的企業(yè)僅僅在考核結(jié)束后將結(jié)果簡(jiǎn)單的通報(bào)給員工，有的企業(yè)甚至直接將績(jī)效溝通的環(huán)節(jié)省略。

1、管理者不重視績(jī)效溝通

許多管理者不是很重視績(jī)效溝通，尤其是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)。他們不進(jìn)行績(jī)效溝通常有三個(gè)原因：一是沒(méi)有時(shí)間。他們常常以沒(méi)有時(shí)間，工作太忙為理由而忽略了這項(xiàng)工作，不將績(jī)效溝通這一環(huán)節(jié)作為他們的份內(nèi)工作。二是缺乏必要的溝通技巧。有些管理者由于沒(méi)有掌握適當(dāng)?shù)募记苫蛘邔?duì)是否能夠與員工進(jìn)行融洽的溝通缺乏信心因而不愿意進(jìn)行績(jī)效溝通。三是認(rèn)為沒(méi)有必要。有些主管認(rèn)為員工的工作表現(xiàn)打個(gè)分?jǐn)?shù)，填個(gè)表就完成績(jī)效考核的工作了。即使要給員工反饋也就給一個(gè)書(shū)面的結(jié)果就行了反正談不談都不會(huì)對(duì)結(jié)果有什么改變。

2、重視溝通的結(jié)果輕視其過(guò)程

在進(jìn)行績(jī)效管理的過(guò)程中，管理者只注重對(duì)員工工作最終結(jié)果的考評(píng)，對(duì)結(jié)果進(jìn)行打分，然后以此作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)。根本沒(méi)有重視與員工進(jìn)行溝通，并在此基礎(chǔ)上對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)。因而工作中存在的許多問(wèn)題在績(jī)效管理過(guò)程中沒(méi)能及時(shí)解決或者達(dá)成共識(shí)。因此，很多企業(yè)績(jī)效溝通還是浮在表面上，績(jī)效管理也多是管理者對(duì)員工做某事，比如懲罰、降薪、降職、解雇等。也正因?yàn)槿绱耍瑳Q定了管理者難以做好績(jī)效溝通。如果非做不可的話，要么是一種形式，要么打馬虎眼，應(yīng)付了事。因此，在實(shí)際工作中沒(méi)有形成真正的溝通，通常是在績(jī)效評(píng)估后，通過(guò)績(jī)效反饋把所有問(wèn)題都攢到一起與員工秋后算總賬。這樣就很可能形成對(duì)峙多的局面，并且也不利于員工素質(zhì)和績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)和提高。

3、員工的溝通意愿與管理者溝通不當(dāng)?shù)拿?/p>

目前，許多企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題更多的出在前期的任務(wù)分配和中期的任務(wù)指導(dǎo)上，而不是后期的評(píng)估，這樣的溝通效果并不理想，員工仍然缺少明確的努力方向。績(jī)效溝通應(yīng)是管理者由于官本思想的影響，不太重視雙向溝通，要么喜歡扮演審判官的角色。對(duì)于制定績(jī)效計(jì)劃，員工在主觀意愿上是非常希望和管理者共同商討，交換意見(jiàn)的。但是管理者在下達(dá)任務(wù)時(shí)，一般不與員工商量，即員工的意愿與實(shí)際情況是矛盾的。在績(jī)效計(jì)劃階段，很多員工認(rèn)為管理者與員工之間在工作任務(wù)分配上幾乎沒(méi)有商量的余地。這樣管理者就沒(méi)機(jī)會(huì)讓下屬把工作過(guò)程中的想法和工作進(jìn)展情況說(shuō)出來(lái)，從而不能有效地了解下屬的問(wèn)題和期望，不利于做出正確決策，不利于幫助員工解決困難和問(wèn)題，更不利于雙方達(dá)成一致的意見(jiàn)并進(jìn)行合作。

4、績(jī)效溝通缺乏正規(guī)性操作

績(jī)效溝通過(guò)程經(jīng)常間斷，沒(méi)有連續(xù)性。有的企業(yè)是在績(jī)效管理開(kāi)始設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候進(jìn)行一次績(jī)效溝通，有的企業(yè)是在一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)結(jié)束的時(shí)候?qū)φ湛己私Y(jié)果對(duì)員工進(jìn)行一次指導(dǎo)，但很少有企業(yè)的績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理，泛泛而談也是績(jī)效溝通中最常見(jiàn)的通病。例如一個(gè)管理者告訴下屬：你的報(bào)告內(nèi)容不夠完整或者這個(gè)報(bào)表做的太糟糕了。這樣模糊的信息往往無(wú)法起到績(jī)效溝通應(yīng)有的作用，員工仍然不知道該做出怎樣的改進(jìn)，或者改進(jìn)的內(nèi)容并非主管所期望的，真正有效地績(jī)效溝通應(yīng)該在溝通之前就確定一個(gè)明確具體的目標(biāo)。績(jī)效面談工作往往被忽視。無(wú)論在績(jī)效計(jì)劃的制定還是在績(jī)效評(píng)估中，面談是需要管理者有一定的溝通技巧的，也會(huì)是一項(xiàng)比較花費(fèi)時(shí)間和麻煩的工作，特別是在評(píng)估中，管理者往往害怕與下級(jí)之間進(jìn)行面對(duì)面的交流。因此，管理者經(jīng)常忽視績(jī)效面談工作。而面談對(duì)于績(jī)效管理是十分必要的。通過(guò)面談，管理者可以了解到計(jì)劃和評(píng)估過(guò)程中員工的各種心理，了解員工的真正需求，改進(jìn)評(píng)估系統(tǒng)，化解各種誤會(huì)，營(yíng)造透明的環(huán)境。

5、績(jī)效溝通與反饋機(jī)制缺失

目前在許多企業(yè)中績(jī)效管理都是以瞎箱的形式進(jìn)行。考核的過(guò)程、指標(biāo)、結(jié)果及考核結(jié)果的運(yùn)用都被當(dāng)作機(jī)密。這樣就使員工對(duì)績(jī)效管理產(chǎn)生抵觸心理，進(jìn)而妨礙對(duì)員工的指導(dǎo)作用。反饋溝通沒(méi)有落到實(shí)處。如果溝通信息源對(duì)他所編碼的信息進(jìn)行解碼，如果信息最后又返回到系統(tǒng)當(dāng)中，這就是反饋。一次良好的 績(jī)效反饋應(yīng)該是管理者和被管理者雙方就工作中存在的問(wèn)題和可能的解決方案進(jìn)行深入討論。但實(shí)際情況是管理者往往忽略了信息是否被理解這一環(huán)節(jié)，而僅僅只是把信息返回給發(fā)送者。多數(shù)管理者抱著“獎(jiǎng)金多少就能說(shuō)明問(wèn)題”一般員工自己都清楚自己差在哪里的思想，認(rèn)為沒(méi)有必要花精力在已經(jīng)完成的任務(wù)上，反饋溝通沒(méi)有落到實(shí)處。

三、績(jī)效溝通問(wèn)題的改進(jìn)措施和建議

（一）提高意識(shí)是前提

1、思想先行。思想是行動(dòng)的先導(dǎo)，要進(jìn)行有效的績(jī)效溝通，首先在思想上一定要重視。績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效循環(huán)的各個(gè)環(huán)節(jié)，在任何一個(gè)環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要作用，離開(kāi)了績(jī)效溝通，主管人員的任何單方面的決定都將影響員工的工作熱情、影響績(jī)效管理。沒(méi)有績(jī)效溝通就沒(méi)有績(jī)效管理。

2、制度保障。為了使績(jī)效管理在正常的軌道上運(yùn)行，真正發(fā)揮其作用，企業(yè)必須把主管與員工的績(jī)效溝通作為重中之重加以研究和發(fā)展，通過(guò)制度的規(guī)范，讓績(jī)效管理 成為主管的習(xí)慣，員工的習(xí)慣，用對(duì)話和交流解決員工工作中的績(jī)效問(wèn)題，使績(jī)效管理落到實(shí)處。

（二）精心準(zhǔn)備是保證。

1、明確績(jī)效溝通目標(biāo)。溝通雙方如果想要使溝通取得良好的效果，就必須有一致的溝通目標(biāo)。

2、做好溝通對(duì)象的分類。在溝通時(shí)，要區(qū)分不同級(jí)別的員工，不同的崗位甚至針對(duì)不同員工的性格特征，做好溝通對(duì)象分類的準(zhǔn)備。

3、準(zhǔn)備好面談提綱。溝通的主導(dǎo)人員，在了解了溝通目的和內(nèi)容及溝通的對(duì)象后，做好溝通的計(jì)劃與提綱。

4、精心選擇合適的場(chǎng)所和時(shí)間。選擇合適的時(shí)機(jī)和環(huán)境，將有助于使溝通達(dá)到事半功倍的效果。

（三）靈活操控是關(guān)鍵。

1、站穩(wěn)立場(chǎng)。主管人員在溝通中站穩(wěn)立場(chǎng)有兩點(diǎn)要求：保證溝通立場(chǎng)的正確性及堅(jiān)持溝通的立場(chǎng)。在績(jī)效溝通中，有些員工可能對(duì)績(jī)效結(jié)果的公正性、公平性表示懷疑，主管人員一方面要傾聽(tīng)員工的聲音，另一方面也要維護(hù)企業(yè)的利益和形象，堅(jiān)定立場(chǎng)。

2、圍繞目標(biāo)溝通。在準(zhǔn)備階段我們就已經(jīng)確立了明確的溝通目標(biāo)，因此在實(shí)施的過(guò)程中，我們需要溝通雙方緊密圍繞著目標(biāo)進(jìn)行溝通，不可隨意更改或者漫天瞎談，使得溝通毫無(wú)結(jié)果。

3、靈活應(yīng)對(duì)突發(fā)事件。活動(dòng)的進(jìn)行中都有可能發(fā)生意料之外的事情，績(jī)效溝通當(dāng)然也不例外。如有時(shí)候遇到了特別內(nèi)向或者情緒特別激動(dòng)的員工，整個(gè)溝通根本就不能順利進(jìn)行下去。此時(shí)，作為主管首先就是要擺正心態(tài)，冷靜思考，找出應(yīng)對(duì)之策，千萬(wàn)不能對(duì)著干、冷漠處之或者干脆吵起來(lái)，應(yīng)該從對(duì)方比較熟悉或感興趣的話題談起，或者先把注意力暫時(shí)轉(zhuǎn)移開(kāi)來(lái)，當(dāng)僵局打破后再回到本次溝通的主題。

4、注重雙向溝通。績(jī)效溝通是一種雙向溝通的過(guò)程。為此，主管需要在肯定員工的價(jià)值和作用上，引導(dǎo)下屬說(shuō)出工作中的酸甜苦辣及對(duì)問(wèn)題的看法等，調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工自己思考、解決問(wèn)題和表達(dá)心聲。

（四）跟進(jìn)落實(shí)最重要。

1、探討績(jī)效改進(jìn)的方案。如果說(shuō)改善員工及企業(yè)的績(jī)效是溝通的出發(fā)點(diǎn)，那么探討績(jī)效改進(jìn)的方案則是溝通的落腳點(diǎn)。在開(kāi)展績(jī)效溝通時(shí)探討解決方案有兩方面的意義：其一，它可以借助企業(yè)一方的經(jīng)驗(yàn)幫助員工謀求應(yīng)對(duì)之策；其二，它也集合了員工的智慧，使探討出的解決方案更具有可操作性和現(xiàn)實(shí)性。

2、跟進(jìn)落實(shí)。一個(gè)完善的績(jī)效溝通機(jī)制當(dāng)然也離不開(kāi)溝通后的跟蹤與落實(shí)。針對(duì)前面提出的問(wèn)題，探討出的解決方案，需要把它們落實(shí)到實(shí)際行動(dòng)中，這就需要我們針對(duì)具體的方案制訂具體的工作計(jì)劃，安排合理的時(shí)間和資源，并落實(shí)到具體的責(zé)任人，確保解決方案能夠真正得到實(shí)施。

四、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要善于溝通和敢于去溝通的管理者。總之，溝通的重要性不言而喻，對(duì)每個(gè)管理者來(lái)說(shuō)，熟練掌握了各種溝通技巧，就能夠在同所有員工的交流中游刃有余，就能夠有效地激勵(lì)員工為企業(yè)努力的工作，創(chuàng)造更高的價(jià)值。

第二篇：淺談績(jī)效溝通管理

淺談績(jī)效溝通管理

摘要：本文分析了企業(yè)績(jī)效管理溝通過(guò)程中存在的一些問(wèn)題。提出從提高意識(shí)、精心準(zhǔn)備、靈活操作和跟進(jìn)落實(shí)的方面來(lái)改進(jìn)績(jī)效溝通。

關(guān)鍵詞： 企業(yè) 績(jī)效管理 績(jī)效溝通 績(jī)效改進(jìn)

當(dāng)今我們的企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中面臨各自各樣的問(wèn)題，有外部的有內(nèi)部的，本文筆者從企業(yè)的內(nèi)部挖掘，影響企業(yè)自身發(fā)展的各種內(nèi)部因素，從績(jī)效溝通談?wù)劊约旱目捶ǎ赡苡惺H，請(qǐng)諒解。大家都知道 “是一個(gè)持續(xù)的交流過(guò)程，該過(guò)程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成，并在協(xié)議中對(duì)未來(lái)工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績(jī)效管理系統(tǒng)中來(lái)。”美國(guó)績(jī)效管理專家巴克沃先生認(rèn)為真正的績(jī)效管理“是兩個(gè)人之間持續(xù)的溝通過(guò)程”，他倡導(dǎo)績(jī)效管理是員工和直接主管的溝通，是組織和管理者的高收益投資，并以此為核心構(gòu)建了完整的績(jī)效管理體系。績(jī)效溝通是績(jī)效管理的靈魂和核心，是整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中耗時(shí)最長(zhǎng)、最關(guān)鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)，它包括績(jī)效目標(biāo)溝通、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效反饋溝通和績(jī)效改進(jìn)溝通。其內(nèi)涵是，通過(guò)績(jī)效管理，員工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己說(shuō)了算，工作要干到什么份兒上，什么時(shí)候需要上級(jí)出面。說(shuō)白了：績(jī)效管理就是上下級(jí)間就績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。

一、績(jī)效溝通的構(gòu)成要素

從影響員工績(jī)效的角度來(lái)看，不同的溝通要素可能會(huì)產(chǎn)生不同的員工績(jī)效。溝通要素一般體現(xiàn)在以下八個(gè)方面：

（1）溝通頻率：在一個(gè)考核周期內(nèi)，考核者與被考核者溝通的次數(shù)。（2）考核者溝通能力：考核者充分運(yùn)用各種溝通技巧實(shí)現(xiàn)溝通目標(biāo)的能力。（3）考核者溝通風(fēng)格：分為四種基本類型——命令型、指導(dǎo)型、扶持型、委托型。

（4）被考核者個(gè)性特征：包括被考核者的性別、年齡、偏好、教育、收入、職位等。

（5）被考核者參與程度：被考核者在績(jī)效溝通中參與的程度。（6）溝通障礙：包括被考核者障礙、理解障礙和考核者障礙三類，具體體現(xiàn)在地位影響、語(yǔ)義問(wèn)題、感覺(jué)失真、文化差異、環(huán)境混亂、信息渠道選擇不當(dāng)、無(wú)反饋等。

（7）溝通類型：包括寫(xiě)作、會(huì)議溝通、面談、談判、演講、傾聽(tīng)等。（8）溝通方向：分為上向下、平行和下向上三種。

二、績(jī)效溝通的參與者

績(jī)效溝通需要企業(yè)各層級(jí)的積極參與

績(jī)效溝通從參與者方面來(lái)看，共分為三個(gè)層級(jí)，即企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人、中層管理人員和基層一般員工。三個(gè)層級(jí)內(nèi)部有績(jī)效溝通，層級(jí)之間也有績(jī)效溝通。其中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人之間和企業(yè)中高層之間的溝通，是整個(gè)績(jī)效溝通的最重要的環(huán)節(jié)。

企業(yè)中高層管理人員是制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主體，如何將這些戰(zhàn)略具體落實(shí)到每一位員工的工作實(shí)際中，讓每一位員工都參與進(jìn)來(lái)，共同推動(dòng)公司的穩(wěn)定持續(xù)快速發(fā)展，企業(yè)中高層管理人員的績(jī)效溝通顯得尤為重要。他們的溝通是方向性的溝通，是決定企業(yè)生死存亡的溝通。所以，每一位企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人都需要特別重視。

企業(yè)中層管理人員之間的溝通關(guān)系到各部門(mén)整體的工作績(jī)效和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，也關(guān)系到各部門(mén)之間的協(xié)作與配合。

企業(yè)中層管理人員與基層一般員工之間（執(zhí)行層之間）的溝通，是整個(gè)績(jī)效溝通過(guò)程中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，將直接影響到企業(yè)各項(xiàng)方針政策執(zhí)行的效果。中層管理人員要在執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的過(guò)程中時(shí)時(shí)關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)展的動(dòng)態(tài)跟蹤，保證員工的實(shí)際工作是緊緊圍繞著企業(yè)的各項(xiàng)戰(zhàn)略來(lái)開(kāi)展的。

企業(yè)基層一般員工之間的溝通主要是有業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系的員工之間的溝通。

三、企業(yè)績(jī)效溝通中存在的問(wèn)題

目前企業(yè)實(shí)際的績(jī)效管理工作中，績(jī)效溝通是最容易讓人忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。有的企業(yè)僅僅在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)同員工做簡(jiǎn)單的溝通，有的企業(yè)僅僅在考核結(jié)束后將結(jié)果簡(jiǎn)單的通報(bào)給員工，有的企業(yè)甚至直接將績(jī)效溝通的環(huán)節(jié)省略。

1、管理者不重視績(jī)效溝通

許多管理者不是很重視績(jī)效溝通，尤其是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)。他們不進(jìn)行績(jī)效溝通常有三個(gè)原因：一是沒(méi)有時(shí)間。他們常常以沒(méi)有時(shí)間，工作太忙為理由而忽略了這項(xiàng)工作，不將績(jī)效溝通這一環(huán)節(jié)作為他們的份內(nèi)工作。二是缺乏必要的溝通技巧。有些管理者由于沒(méi)有掌握適當(dāng)?shù)募记苫蛘邔?duì)是否能夠與員工進(jìn)行融洽的溝通缺乏信心因而不愿意進(jìn)行績(jī)效溝通。三是認(rèn)為沒(méi)有必要。有些主管認(rèn)為員工的工作表現(xiàn)打個(gè)分?jǐn)?shù)，填個(gè)表就完成績(jī)效考核的工作了。即使要給員工反饋也就給一個(gè)書(shū)面的結(jié)果就行了反正談不談都不會(huì)對(duì)結(jié)果有什么改變。

2、重視溝通的結(jié)果輕視其過(guò)程

在進(jìn)行績(jī)效管理的過(guò)程中，管理者只注重對(duì)員工工作最終結(jié)果的考評(píng)，對(duì)結(jié)果進(jìn)行打分，然后以此作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)。根本沒(méi)有重視與員工進(jìn)行溝通，并在此基礎(chǔ)上對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)。因而工作中存在的許多問(wèn)題在績(jī)效管理過(guò)程中沒(méi)能及時(shí)解決或者達(dá)成共識(shí)。因此，很多企業(yè)績(jī)效溝通還是浮在表面上，績(jī)效管理也多是管理者對(duì)員工做某事，比如懲罰、降薪、降職、解雇等。也正因?yàn)槿绱耍瑳Q定了管理者難以做好績(jī)效溝通。如果非做不可的話，要么是一種形式，要么打馬虎眼，應(yīng)付了事。因此，在實(shí)際工作中沒(méi)有形成真正的溝通，通常是在績(jī)效評(píng)估后，通過(guò)績(jī)效反饋把所有問(wèn)題都攢到一起與員工秋后算總賬。這樣就很可能形成對(duì)峙多的局面，并且也不利于員工素質(zhì)和績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)和提高。

3、員工的溝通意愿與管理者溝通不當(dāng)?shù)拿?/p>

目前，許多企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題更多的出在前期的任務(wù)分配和中期的任務(wù)指導(dǎo)上，而不是后期的評(píng)估，這樣的溝通效果并不理想，員工仍然缺少明確的努力方向。績(jī)效溝通應(yīng)是管理者由于官本思想的影響，不太重視雙向溝通，要么喜歡扮演審判官的角色。對(duì)于制定績(jī)效計(jì)劃，員工在主觀意愿上是非常希望和管理者共同商討，交換意見(jiàn)的。但是管理者在下達(dá)任務(wù)時(shí)，一般不與員工商量，即員工的意愿與實(shí)際情況是矛盾的。在績(jī)效計(jì)劃階段，很多員工認(rèn)為管理者與員工之間在工作任務(wù)分配上幾乎沒(méi)有商量的余地。這樣管理者就沒(méi)機(jī)會(huì)讓下屬把工作過(guò)程中的想法和工作進(jìn)展情況說(shuō)出來(lái)，從而不能有效地了解下屬的問(wèn)題和期望，不利于做出正確決策，不利于幫助員工解決困難和問(wèn)題，更不利于雙方達(dá)成一致的意見(jiàn)并進(jìn)行合作。

4、績(jī)效溝通缺乏正規(guī)性操作

績(jī)效溝通過(guò)程經(jīng)常間斷，沒(méi)有連續(xù)性。有的企業(yè)是在績(jī)效管理開(kāi)始設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候進(jìn)行一次績(jī)效溝通，有的企業(yè)是在一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)結(jié)束的時(shí)候?qū)φ湛己私Y(jié)果對(duì)員工進(jìn)行一次指導(dǎo)，但很少有企業(yè)的績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理，泛泛而談也是績(jī)效溝通中最常見(jiàn)的通病。例如一個(gè)管理者告訴下屬：你的報(bào)告內(nèi)容不夠完整或者這個(gè)報(bào)表做的太糟糕了。這樣模糊的信息往往無(wú)法起到績(jī)效溝通應(yīng)有的作用，員工仍然不知道該做出怎樣的改進(jìn)，或者改進(jìn)的內(nèi)容并非主管所期望的，真正有效地績(jī)效溝通應(yīng)該在溝通之前就確定一個(gè)明確具體的目標(biāo)。績(jī)效面談工作往往被忽視。無(wú)論在績(jī)效計(jì)劃的制定還是在績(jī)效評(píng)估中，面談是需要管理者有一定的溝通技巧的，也會(huì)是一項(xiàng)比較花費(fèi)時(shí)間和麻煩的工作，特別是在評(píng)估中，管理者往往害怕與下級(jí)之間進(jìn)行面對(duì)面的交流。因此，管理者經(jīng)常忽視績(jī)效面談工作。而面談對(duì)于績(jī)效管理是十分必要的。通過(guò)面談，管理者可以了解到計(jì)劃和評(píng)估過(guò)程中員工的各種心理，了解員工的真正需求，改進(jìn)評(píng)估系統(tǒng)，化解各種誤會(huì)，營(yíng)造透明的環(huán)境。

5、績(jī)效溝通與反饋機(jī)制缺失

目前在許多企業(yè)中績(jī)效管理都是以瞎箱的形式進(jìn)行。考核的過(guò)程、指標(biāo)、結(jié)果及考核結(jié)果的運(yùn)用都被當(dāng)作機(jī)密。這樣就使員工對(duì)績(jī)效管理產(chǎn)生抵觸心理，進(jìn)而妨礙對(duì)員工的指導(dǎo)作用。反饋溝通沒(méi)有落到實(shí)處。如果溝通信息源對(duì)他所編碼的信息進(jìn)行解碼，如果信息最后又返回到系統(tǒng)當(dāng)中，這就是反饋。一次良好的 績(jī)效反饋應(yīng)該是管理者和被管理者雙方就工作中存在的問(wèn)題和可能的解決方案進(jìn)行深入討論。但實(shí)際情況是管理者往往忽略了信息是否被理解這一環(huán)節(jié)，而僅僅只是把信息返回給發(fā)送者。多數(shù)管理者抱著“獎(jiǎng)金多少就能說(shuō)明問(wèn)題”一般員工自己都清楚自己差在哪里的思想，認(rèn)為沒(méi)有必要花精力在已經(jīng)完成的任務(wù)上，反饋溝通沒(méi)有落到實(shí)處。

四、績(jī)效溝通問(wèn)題的改進(jìn)措施和建議

（一）提高意識(shí)是前提

1、思想先行。思想是行動(dòng)的先導(dǎo)，要進(jìn)行有效的績(jī)效溝通，首先在思想上一定要重視。績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效循環(huán)的各個(gè)環(huán)節(jié)，在任何一個(gè)環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要作用，離開(kāi)了績(jī)效溝通，主管人員的任何單方面的決定都將影響員工的工作熱情、影響績(jī)效管理。沒(méi)有績(jī)效溝通就沒(méi)有績(jī)效管理。

2、制度保障。為了使績(jī)效管理在正常的軌道上運(yùn)行，真正發(fā)揮其作用，企業(yè)必須把主管與員工的績(jī)效溝通作為重中之重加以研究和發(fā)展，通過(guò)制度的規(guī)范，讓績(jī)效管理 成為主管的習(xí)慣，員工的習(xí)慣，用對(duì)話和交流解決員工工作中的績(jī)效問(wèn)題，使績(jī)效管理落到實(shí)處。

（二）精心準(zhǔn)備是保證。

1、明確績(jī)效溝通目標(biāo)。溝通雙方如果想要使溝通取得良好的效果，就必須有一致的溝通目標(biāo)。

2、做好溝通對(duì)象的分類。在溝通時(shí)，要區(qū)分不同級(jí)別的員工，不同的崗位甚至針對(duì)不同員工的性格特征，做好溝通對(duì)象分類的準(zhǔn)備。

3、準(zhǔn)備好面談提綱。溝通的主導(dǎo)人員，在了解了溝通目的和內(nèi)容及溝通的對(duì)象后，做好溝通的計(jì)劃與提綱。

4、精心選擇合適的場(chǎng)所和時(shí)間。選擇合適的時(shí)機(jī)和環(huán)境，將有助于使溝通達(dá)到事半功倍的效果。

（三）靈活操控是關(guān)鍵。

1、站穩(wěn)立場(chǎng)。主管人員在溝通中站穩(wěn)立場(chǎng)有兩點(diǎn)要求：保證溝通立場(chǎng)的正確性及堅(jiān)持溝通的立場(chǎng)。在績(jī)效溝通中，有些員工可能對(duì)績(jī)效結(jié)果的公正性、公平性表示懷疑，主管人員一方面要傾聽(tīng)員工的聲音，另一方面也要維護(hù)企業(yè)的利益和形象，堅(jiān)定立場(chǎng)。

2、圍繞目標(biāo)溝通。在準(zhǔn)備階段我們就已經(jīng)確立了明確的溝通目標(biāo)，因此在實(shí)施的過(guò)程中，我們需要溝通雙方緊密圍繞著目標(biāo)進(jìn)行溝通，不可隨意更改或者漫天瞎談，使得溝通毫無(wú)結(jié)果。

3、靈活應(yīng)對(duì)突發(fā)事件。活動(dòng)的進(jìn)行中都有可能發(fā)生意料之外的事情，績(jī)效溝通當(dāng)然也不例外。如有時(shí)候遇到了特別內(nèi)向或者情緒特別激動(dòng)的員工，整個(gè)溝通根本就不能順利進(jìn)行下去。此時(shí)，作為主管首先就是要擺正心態(tài)，冷靜思考，找出應(yīng)對(duì)之策，千萬(wàn)不能對(duì)著干、冷漠處之或者干脆吵起來(lái)，應(yīng)該從對(duì)方比較熟悉或感興趣的話題談起，或者先把注意力暫時(shí)轉(zhuǎn)移開(kāi)來(lái)，當(dāng)僵局打破后再回到本次溝通的主題。

4、注重雙向溝通。績(jī)效溝通是一種雙向溝通的過(guò)程。為此，主管需要在肯定員工的價(jià)值和作用上，引導(dǎo)下屬說(shuō)出工作中的酸甜苦辣及對(duì)問(wèn)題的看法等，調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工自己思考、解決問(wèn)題和表達(dá)心聲。

（四）跟進(jìn)落實(shí)最重要。

1、探討績(jī)效改進(jìn)的方案。如果說(shuō)改善員工及企業(yè)的績(jī)效是溝通的出發(fā)點(diǎn)，那么探討績(jī)效改進(jìn)的方案則是溝通的落腳點(diǎn)。在開(kāi)展績(jī)效溝通時(shí)探討解決方案有兩方面的意義：其一，它可以借助企業(yè)一方的經(jīng)驗(yàn)幫助員工謀求應(yīng)對(duì)之策；其二，它也集合了員工的智慧，使探討出的解決方案更具有可操作性和現(xiàn)實(shí)性。

2、跟進(jìn)落實(shí)。一個(gè)完善的績(jī)效溝通機(jī)制當(dāng)然也離不開(kāi)溝通后的跟蹤與落實(shí)。針對(duì)前面提出的問(wèn)題，探討出的解決方案，需要把它們落實(shí)到實(shí)際行動(dòng)中，這就需要我們針對(duì)具體的方案制訂具體的工作計(jì)劃，安排合理的時(shí)間和資源，并落實(shí)到具體的責(zé)任人，確保解決方案能夠真正得到實(shí)施。

四、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要善于溝通和敢于去溝通的管理者。總之，溝通的重要性不言而喻，對(duì)每個(gè)管理者來(lái)說(shuō)，熟練掌握了各種溝通技巧，就能夠在同所有員工的交流中游刃有余，就能夠有效地激勵(lì)員工為企業(yè)努力的工作，創(chuàng)造更高的價(jià)值。

五、感謝詞

本文的完成感謝陳靜誼老師的精心指導(dǎo)和無(wú)私的幫助，對(duì)她的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕虒W(xué)有深刻的體會(huì)，她的嚴(yán)格和嚴(yán)謹(jǐn)將激勵(lì)我前進(jìn)。

六、參考文獻(xiàn)： 參考文獻(xiàn)：

1、TONY MAGLIN.基于伙伴——成功的績(jī)效管理[M].中山大學(xué)出版社,2000.2、曾國(guó)平,鄭佳.中小企業(yè)績(jī)效溝通障礙因素分析及對(duì)策研究[J].科技管理研究,2007(10).3、鄧學(xué)濤,吳紹琪.探析企業(yè)績(jī)效溝通[J].管理,2007(3)..4、邱茜,劉鵬.論績(jī)效管理循環(huán)中的持續(xù)的績(jī)效溝通[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化,2007(4).5、孟堃琰,張書(shū)亮.有效溝通是績(jī)效管理成功的核心——“目標(biāo)+溝通”的模式淺論[J].中國(guó)電力教育,2007.6、彭劍鋒：《人力資源管理概論》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2005年版

7、付亞和 許玉林：《績(jī)效管理》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2004年版

第三篇：績(jī)效輔導(dǎo)溝通

績(jī)效輔導(dǎo)與績(jī)效溝通

所謂績(jī)效輔導(dǎo)是指管理者與員工討論有關(guān)工作進(jìn)展情況，潛在的障礙和問(wèn)題，解決問(wèn)題的辦法措施，員工取得的成績(jī)以及存在的問(wèn)題，管理者如何幫助員工等信息的過(guò)程。它貫穿于整個(gè)的管理過(guò)程，不是僅僅在開(kāi)始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績(jī)效管理的始終。

第一階段：績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定與輔導(dǎo)

第一步：告知員工公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與任務(wù)，實(shí)現(xiàn)信息共享，這很重要，讓員工共同分享公司的目標(biāo)；

第二步：將公司的目標(biāo)分解到部門(mén)，再分解到員工，在充分溝通和理解的基礎(chǔ)上確定員工的績(jī)效目標(biāo)，設(shè)定KPI指標(biāo)；

第三步：KPI指標(biāo)必須符合SMART原則：

S——指明確性，績(jī)效目標(biāo)是具體的、特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； 績(jī)效輔導(dǎo)：目標(biāo)設(shè)置要有具體任務(wù)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限等要求，使考核人能夠很清晰的看到部門(mén)的月計(jì)劃要做哪些那些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度，從而讓員工明確個(gè)人的工作任務(wù)。

M——指可衡量性，可衡量、可量化的工作指標(biāo)，遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”的原則；

績(jī)效輔導(dǎo)：使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)準(zhǔn)，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無(wú)法衡量的描述。對(duì)于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本、上級(jí)或客戶的滿意程度五個(gè)方面來(lái)進(jìn)行，如果仍不能進(jìn)行衡量，可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成多個(gè)分目標(biāo)后再?gòu)囊陨衔鍌€(gè)方面衡量，如果還不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化，通過(guò)流程化使目標(biāo)可衡量。

A——指可實(shí)現(xiàn)性，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；

績(jī)效輔導(dǎo)：目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下溝通，使制定的工作目標(biāo)

在部門(mén)及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可實(shí)現(xiàn)性。遵循“跳一跳，夠得著”的原則。

R——指現(xiàn)實(shí)性，相關(guān)性，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；是與本職工作相關(guān)聯(lián)的；

績(jī)效輔導(dǎo)：工作目標(biāo)的設(shè)定，是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對(duì)其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。部門(mén)工作目標(biāo)要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門(mén)工作目標(biāo)的制定中去，使個(gè)人目標(biāo)與部門(mén)目標(biāo)達(dá)成認(rèn)識(shí)一致，目標(biāo)一致，既要有由上到下的工作目標(biāo)協(xié)調(diào)，也要有員工自下而上的工作目標(biāo)的參與。

T——指時(shí)限性，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限；

績(jī)效輔導(dǎo)：目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)任務(wù)的時(shí)間要求，跟蹤檢查各任務(wù)的完成進(jìn)度。

第二階段：績(jī)效計(jì)劃的制定與輔導(dǎo)

第一步：明確本崗位在本周期內(nèi)的工作任務(wù)；

第二步：分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫通，各個(gè)分目標(biāo)的綜合能體現(xiàn)總體目標(biāo)，保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

第三步：衡量各分項(xiàng)工作任務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)；

第四步：各分目標(biāo)之間、分目標(biāo)與總目標(biāo)之間在內(nèi)容與時(shí)間上要協(xié)調(diào)、平衡，統(tǒng)一，不影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

第五步：明確各關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重；

第六步：績(jī)效目標(biāo)分解（以公司現(xiàn)有情況建議）：

按時(shí)間分解：設(shè)定總體目標(biāo)后，按照總體目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度分解到某幾個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)；

按輕重緩急分解：遵循“時(shí)間四象限”法則，將總體目標(biāo)分解為：重要且緊急、緊急不重要、重要不緊急、不重要且不緊急四種工作目標(biāo)；

按時(shí)間關(guān)系分解：根據(jù)部門(mén)的總體目標(biāo)，將分目標(biāo)按照實(shí)施進(jìn)度橫向

分解到相關(guān)的幾個(gè)人，再依照完成的先后順序分解到幾個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)；

按層級(jí)分解：將總目標(biāo)按照一級(jí)向二級(jí)、二級(jí)向三級(jí)的方式展開(kāi)，再按照層級(jí)逐級(jí)分解到各個(gè)管理、操作層面。

第七步：部門(mén)上下級(jí)對(duì)總體目標(biāo)的分解和各分目標(biāo)的落實(shí)進(jìn)行充分的商談或討論，取得一致意見(jiàn)。

第八步：目標(biāo)分解過(guò)程中，要明確完成各分目標(biāo)需要的條件及其阻礙因素，并制定實(shí)施計(jì)劃和保障措施。

第三階段：績(jī)效計(jì)劃的輔導(dǎo)

第一步：績(jī)效輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)

1、明確工作目標(biāo)，需分解時(shí)；

2、員工不知道工作任務(wù)如何開(kāi)展時(shí)；

3、當(dāng)員工需要征求你的意見(jiàn)時(shí)；

4、當(dāng)員工需要你幫助解決某件事情時(shí)；

5、在日常巡查和觀察到問(wèn)題時(shí)；

6、當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)可以改進(jìn)績(jī)效的機(jī)會(huì)時(shí)；

7、當(dāng)員工提出一個(gè)改進(jìn)績(jī)效的方案，需要你輔導(dǎo)應(yīng)用在工作中時(shí)；

8、在工作會(huì)議或日常談話時(shí)；

9、員工的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃之間出現(xiàn)偏差進(jìn)行需及時(shí)糾正時(shí)；

10、員工的工作進(jìn)度與工作計(jì)劃不符需進(jìn)行調(diào)整時(shí)。第二步：明確工作目標(biāo)如何分解； 第三步：明確工作目標(biāo)如何開(kāi)展； 第四步：提供員工所需要的培訓(xùn)；

第五步：解決員工工作時(shí)碰到的障礙和困難；

第六步：幫助員工協(xié)調(diào)工作，使之更加有信心地做好本職工作； 第七步：提供員工需要的信息，讓員工及時(shí)了解自己的想法和工作以外的改變，以便管理者和員工步調(diào)一致；

第八步：提供必要的領(lǐng)導(dǎo)支持與智力幫助。

第四階段：績(jī)效計(jì)劃的溝通

第一步：根據(jù)階段工作目標(biāo)、任務(wù)完成情況，對(duì)照績(jī)效考核表、崗位說(shuō)明書(shū)和工作計(jì)劃，就每項(xiàng)工作完成情況進(jìn)行溝通；

第二步：根據(jù)完成工作過(guò)程中的優(yōu)良表現(xiàn)進(jìn)行溝通；

第三步：針對(duì)完成工作過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和需要改進(jìn)的地方進(jìn)行溝通； 第四步：讓員工本人分析存在問(wèn)題的原因，描述下一步該如何克服和改進(jìn)，同時(shí)提出自己的建議；

第五步：描述公司領(lǐng)導(dǎo)或他人對(duì)下屬工作的看法和意見(jiàn)。對(duì)正面的反饋，一定要及時(shí)告知員工具體表?yè)P(yáng)人和內(nèi)容，對(duì)于負(fù)面的反饋，要及時(shí)告知反饋的內(nèi)容，詢問(wèn)員工對(duì)反饋意見(jiàn)的看法，幫助制訂改進(jìn)措施；

第六步：對(duì)實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題或需要的支持提供指導(dǎo)和幫助； 第七步：協(xié)助下屬制定改進(jìn)工作的計(jì)劃，對(duì)需要改進(jìn)的地方制訂改進(jìn)措施； 第八步：必要時(shí)，對(duì)工作計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。

第五階段：績(jī)效考評(píng)的溝通

第一步：確定溝通時(shí)間，最合適的時(shí)間就是雙方都有空的時(shí)間。應(yīng)當(dāng)避免以下時(shí)間：剛下班、快上班或即將放假的前一天。

第二步：確定溝通方式，建議采用一對(duì)一面談溝通；

第三步：確定溝通的環(huán)境，單獨(dú)的一間辦公室，是最理想的地方，辦公室的門(mén)要關(guān)上，不宜讓別人看到里面進(jìn)行的面談過(guò)程；

第四步：確定面談的坐法，切記不可相對(duì)隔桌而坐，像審訊，容易讓員工緊張，產(chǎn)生抵觸情緒；要兩人坐在辦公桌的同一側(cè)或同坐在沙發(fā)上，要保證兩人盡量在同一方向而坐；

第五步：對(duì)員工在考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合理公正和全面的評(píng)價(jià)； 第六步：當(dāng)你沒(méi)有準(zhǔn)備好聽(tīng)取回答的時(shí)候，不要提問(wèn)； 第七步：不要用“為什么”開(kāi)頭提問(wèn)問(wèn)題，用來(lái)消除抵觸心理； 第八步：不要在一句話中提出多個(gè)問(wèn)題，這樣會(huì)影響回答的質(zhì)量； 第九步：不要用反問(wèn)句來(lái)表達(dá)你的意思；

第十步：在溝通過(guò)程中，多使用“我們”，少用“你”；“我們?nèi)绾谓鉀Q這個(gè)問(wèn)題？”“我們的這個(gè)任務(wù)進(jìn)展到什么程度了？”或者說(shuō)，“我可以為你提供什么幫助？”

第十一步：?jiǎn)T工在回答問(wèn)題時(shí)，不要打斷他；

第十二步：要事先和員工說(shuō)明，告訴員工我們的目的是一起來(lái)找到問(wèn)題的原因，而不是追究責(zé)任；

第十三步：針對(duì)員工工作中出現(xiàn)的問(wèn)題要連續(xù)發(fā)問(wèn)“為什么”，直到不能問(wèn)為止；

第十四步：針對(duì)員工出現(xiàn)問(wèn)題的原因進(jìn)行溝通分析，并共同確定下一階段改進(jìn)的重點(diǎn)。

第六階段：績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的溝通

第一步：跟蹤了解整改措施的落實(shí)情況； 第二步：為員工對(duì)整改措施的落實(shí)提供支持；

第三步：對(duì)整改前后的績(jī)效進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)糾正；

第四步：將整改的落實(shí)情況，納入到下一輪績(jī)效考核的依據(jù)收集中，做到閉環(huán)管理。

第四篇：績(jī)效管理過(guò)程中的溝通技巧 - 副本

績(jī)效管理過(guò)程中的溝通技巧

績(jī)效管理作為一個(gè)兼顧過(guò)程與結(jié)果的管理工具，往往被大家關(guān)注的只是績(jī)效考核一個(gè)點(diǎn)，而績(jī)效管理真正的關(guān)鍵是在于融于績(jī)效管理全過(guò)程的一個(gè)核心詞：溝通。

一、績(jī)效溝通的方式有哪些？

績(jī)效溝通的方式可按照溝通內(nèi)容、溝通對(duì)象、溝通前后的背景等情況靈活選擇。

(一)從績(jī)效管理的階段來(lái)分可有以下幾種：

1、績(jī)效計(jì)劃溝通：即在績(jī)效管理初期，上級(jí)主管與下屬就本管理期內(nèi)(如當(dāng)月、季度等階段)績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)和內(nèi)容，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施、步驟和方法所進(jìn)行的溝通交流，以達(dá)到在雙方共識(shí)的基礎(chǔ)上順利高效開(kāi)展工作的目的。

2、績(jī)效指導(dǎo)溝通：即在績(jī)效管理活動(dòng)的過(guò)程中，根據(jù)下屬在工作中的實(shí)際表現(xiàn)，主管與下屬圍繞下屬工作態(tài)度、流程與標(biāo)準(zhǔn)、工作方法等方面進(jìn)行溝通指導(dǎo)，以達(dá)到及時(shí)肯定或及時(shí)糾正引導(dǎo)的目的。

3、績(jī)效考評(píng)溝通：即對(duì)員工在某績(jī)效管理期間的綜合工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)等方面所進(jìn)行的全面的回顧、總結(jié)和評(píng)估的溝通、交流與反饋，將考評(píng)結(jié)果及相關(guān)信息反饋給員工本人，通常以績(jī)效面談的形式來(lái)進(jìn)行。

4、績(jī)效改進(jìn)溝通：通常是主管針對(duì)下屬在某個(gè)績(jī)效考核期間存在的不足指出改進(jìn)指導(dǎo)建議后，隨時(shí)對(duì)改進(jìn)情況進(jìn)行交流評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)提升。此溝通可在績(jī)效管理過(guò)程中隨時(shí)進(jìn)行，也可以在月末績(jī)效考評(píng)時(shí)進(jìn)行。

(二)從績(jī)效溝通和月度績(jī)效面談所采用的形式來(lái)分可以有以下幾種：

1、單向指導(dǎo)型溝通(或面談)：又稱勸導(dǎo)式面談

此種溝通方式適用于參與意識(shí)不強(qiáng)的下屬，對(duì)于改進(jìn)員工行為和表現(xiàn)，效果是十分突出的。此溝通方式的缺點(diǎn)由于是單向性面談，缺乏雙向的交流和溝通，容易堵塞上下級(jí)之間的言路，難以給下屬申訴的機(jī)會(huì)，使溝通渠道受阻，因此使用這種方式要求主管人員具備勸說(shuō)員工改變自我的能力，并且能夠熟練運(yùn)用各種激勵(lì)下屬的模式和方法。

2、雙向傾聽(tīng)式溝通(或面談)：

此種溝通方式比較常用也是建議都能采用的。它可以為下屬提供一次參與考評(píng)以及與上級(jí)主管進(jìn)行交流的機(jī)會(huì)，也可以在員工受到挫折時(shí)鼓勵(lì)其尋找原因和改進(jìn)方法，減少或消除員工的不良情緒。但此方式要注意不能忘記在溝通共識(shí)后向被考評(píng)者提出下一步工作改進(jìn)的具體目標(biāo)，確保能對(duì)其工作的改進(jìn)帶來(lái)一定程度的幫助。

3、解決問(wèn)題式溝通(或面談)：

此種溝通方式的優(yōu)點(diǎn)是通過(guò)溝通，及時(shí)對(duì)員工所遇到的困難、需求、工作滿意度等各種問(wèn)題，進(jìn)行及時(shí)關(guān)注與反饋，并能逐一進(jìn)行剖析，以達(dá)成共識(shí)，從而促進(jìn)員工的成長(zhǎng)和發(fā)展。此類溝通具有一定的難度，需要主管人員(考評(píng)者)能參加相關(guān)的培訓(xùn)，以提高考評(píng)者的管理技巧和水平。

4、綜合式績(jī)效溝通(或面談)：

此種溝通方式是上述三種方式的合理組合，在績(jī)效管理階段末進(jìn)行總結(jié)反饋時(shí)常用也是建議各位同事能熟練掌握的一個(gè)溝通技巧。

注意：不管采取了哪種或多么有效的績(jī)效溝通(面談)形式，為了使員工工作績(jī)效達(dá)到要求以及得到提升，還必須根據(jù)部門(mén)的實(shí)際情況、公司的實(shí)際情況采取相應(yīng)的配套措施。

上面提到溝通方式的都是在工作開(kāi)展過(guò)程中，在工作場(chǎng)所里進(jìn)行的正式溝通交流，為了使管理氛圍更輕松、同時(shí)減少上下級(jí)之間的績(jī)效溝通緊張等因素，建議各級(jí)管理者在上述績(jī)效管理過(guò)程中可采用正式溝通(如階段績(jī)效管理總結(jié)面談)與非正式溝通(如績(jī)效改進(jìn)溝通、解決問(wèn)題式溝通等)，讓上下級(jí)在非工作場(chǎng)所進(jìn)行更真實(shí)的交流，如一起在運(yùn)動(dòng)(打球、健身等)中、一起在工作之余聚餐上、一起進(jìn)行娛樂(lè)(KTV等)后等非工作場(chǎng)所，這樣績(jī)效溝通達(dá)到的效果不但可以達(dá)到預(yù)期的目的，還可以更好的融洽和增進(jìn)上下級(jí)之間的關(guān)系。建議各位同事能結(jié)合本部門(mén)實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行嘗試。

二、績(jī)效溝通常用的方法和技巧介紹

對(duì)于常用的正式的績(jī)效溝通，應(yīng)該掌握和注意以下技巧：

1、先要作好績(jī)效溝通或面談的準(zhǔn)備，充分站在員工或下屬的立場(chǎng)上關(guān)注以下步驟：

(1)通知下屬溝通討論的內(nèi)容、步驟和時(shí)間：

這一點(diǎn)要先讓員工作好充分的準(zhǔn)備，以便能充分溝通面談機(jī)會(huì)闡述自己的想法、困惑、需要的支持等，從而在傾聽(tīng)的過(guò)程中也能獲取更多的核實(shí)信息。

(2)選擇、營(yíng)造一個(gè)和諧輕松的氣氛：

這一點(diǎn)要考慮員工當(dāng)天的工作狀態(tài)、情緒表現(xiàn)等，選擇好時(shí)間、地點(diǎn)，溝通的座位安排切忌你和員工面對(duì)面正視(距離太近或太遠(yuǎn))、你高他低(你高高在上讓員工不能正常平視)，這樣會(huì)給員工造成一種被審問(wèn)的壓抑感覺(jué)。

(3)準(zhǔn)備以下溝通內(nèi)容和資料

1.閱讀了解考核初期與員工一起設(shè)定的工作目標(biāo)

2.對(duì)照員工的自我評(píng)價(jià)檢查其每項(xiàng)目標(biāo)完成的情況

3.從下屬的同事，下屬，客戶，供應(yīng)商搜集關(guān)于本下屬工作表現(xiàn)的情況

4.對(duì)于高分和低分的方面要搜集翔實(shí)的資料、關(guān)鍵事件等

5.整理該下屬的表?yè)P(yáng)信，感謝信，投訴信等資料

2、績(jī)效溝通或面談過(guò)程開(kāi)始以及進(jìn)行中，要能以員工為中心關(guān)注以下步驟：

(1)根據(jù)下屬每項(xiàng)績(jī)效(工作)計(jì)劃目標(biāo)來(lái)考核完成的情況

這一點(diǎn)是要讓員工對(duì)照自我月度(或階段)考核的目標(biāo)內(nèi)容進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，先傾聽(tīng)，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行確認(rèn)詢問(wèn)并做好記錄。等員工自我評(píng)述完畢后，在逐項(xiàng)進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，告知你對(duì)其完成情況的評(píng)價(jià)與結(jié)論，并能運(yùn)用關(guān)鍵事件進(jìn)行說(shuō)明講解，避免主觀臆斷。

(2)分析未完成工作內(nèi)容成功和失敗的原因

這一點(diǎn)非常關(guān)鍵，重點(diǎn)是和員工一起分析總結(jié)原因，尋找改進(jìn)方法。此環(huán)節(jié)也是重點(diǎn)引導(dǎo)員工思考，而避免灌輸式分析讓員工無(wú)法全面領(lǐng)會(huì)和接受。

(3)評(píng)價(jià)工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面

這一點(diǎn)要肯定員工的長(zhǎng)處和強(qiáng)項(xiàng)，并啟發(fā)引導(dǎo)他如何在這方面多努力，來(lái)彌補(bǔ)自身的不足。同時(shí)指導(dǎo)員工在有待改進(jìn)的方面自己作好記錄，并能對(duì)照建議完成改進(jìn)提升。

(4)交流探討改進(jìn)提升方案

這一點(diǎn)是績(jī)效溝通的關(guān)鍵，評(píng)價(jià)、總結(jié)、回顧、考核都是要幫助員工在下一步能知道自己在哪方面(技能、態(tài)度、方法等)進(jìn)行改進(jìn)提升，作為上司你如何幫助下屬找到提升和改進(jìn)的方法，你能給予他什么支持等。并要向下屬明確你會(huì)隨時(shí)關(guān)注他、隨時(shí)可以給他支持和輔導(dǎo)。

在正式溝通的過(guò)程中，要時(shí)刻鼓勵(lì)員工，認(rèn)可他的崗位對(duì)部門(mén)、對(duì)公司和重要，你也要讓員工了解公司下一階段的工作目標(biāo)和重點(diǎn)是什么，反復(fù)明確本部門(mén)的職責(zé)和任務(wù)是什么、下一階段對(duì)應(yīng)公司目標(biāo)的工作重點(diǎn)是什么，告知員工的崗位和工作對(duì)部門(mén)的重要性，使員工能得到認(rèn)可和歸屬。

三、當(dāng)下屬對(duì)你的績(jī)效溝通不配合怎么辦？

在績(jī)效管理溝通過(guò)程中，各級(jí)管理者最困惑的就是在于員工對(duì)上司的績(jī)效溝通不配合，總結(jié)分析主要有以下原因：1.下屬覺(jué)得你的考核結(jié)果不公正不客觀；2.你沒(méi)有在平時(shí)積累第一手的事實(shí)依據(jù)而在溝通時(shí)提供關(guān)鍵事件來(lái)說(shuō)服；3.你不能為下屬提供改善的建議；4.下屬?zèng)]有能力改變的行為或者沒(méi)有信心；5.下屬有情緒同時(shí)不愿意接受你所建議的方法或接受你的反饋。

對(duì)于上述績(jī)效溝通下屬不配合的情況，我們應(yīng)該怎么做？

首先我們要了解自己的下屬屬于哪種類型，之后再采取對(duì)應(yīng)的溝通方式和方法。我們常把員工分為以

下四種類型：

1、好的工作業(yè)績(jī)+好的工作態(tài)度=貢獻(xiàn)型

2、好的工作業(yè)績(jī)+差的工作態(tài)度=沖鋒型

3、差的工作業(yè)績(jī)+好的工作態(tài)度=安分型

4、差的工作業(yè)績(jī)+差的工作態(tài)度=墮落型

作為上司，我們?cè)诳?jī)效管理溝通或績(jī)效考核面談時(shí)，要根據(jù)員工的不同特點(diǎn)采用不同的面談方法，具體分析和建議如下：

(1)貢獻(xiàn)型：要對(duì)這類員工提出更高的目標(biāo)和要求。因?yàn)檫@類員工是創(chuàng)造良好團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的主力軍，是最需要維護(hù)和保留的。

(2)沖鋒型：要對(duì)這類員工保持經(jīng)常的溝通、輔導(dǎo)、關(guān)注與交流。因?yàn)檫@類員工容易在工作情緒上忽冷忽熱，態(tài)度上時(shí)好時(shí)壞。

(3)安分型：對(duì)這類員工要把制訂明確嚴(yán)格的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃作為面談重點(diǎn)，不能因?yàn)閼B(tài)度好代替工作業(yè)績(jī)不好。因?yàn)檫@類員工雖然態(tài)度不錯(cuò)，工作兢兢業(yè)業(yè)，可是工作業(yè)績(jī)上不去。

(4)墮落型：對(duì)這類員工要重申工作目標(biāo)，澄清下屬對(duì)工作成果的看法。

了解了員工類型后，在績(jī)效溝通前非正式的情形下給予員工一些鼓勵(lì)性的正面的反饋，比如你要讓下屬知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過(guò)你對(duì)他的期望；你要讓下屬知道他的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)得到了你或者是同事的認(rèn)可等等。給予員工非正式的正面的反饋要求作為上司要真誠(chéng)、具體，要能具體地說(shuō)明下屬在表現(xiàn)上的良好細(xì)節(jié)，反映了下屬哪方面的優(yōu)秀的品質(zhì)，這些表現(xiàn)所帶來(lái)的好的結(jié)果和影響等。

當(dāng)員工情緒有所緩和或可以配合溝通面談，則可按照上面介紹的溝通技巧選擇的進(jìn)行，但要時(shí)刻記住作為上司你要表示對(duì)他的支持和信任，鼓勵(lì)并讓下屬提出解決問(wèn)題的方法，耐心的傾聽(tīng)員工陳述，適時(shí)的引導(dǎo)并以善意的態(tài)度幫助員工指出問(wèn)題所在，同時(shí)注意措辭的技巧，如：1.學(xué)會(huì)把事情理性化：在這項(xiàng)工作上上，我們還有一些地方未完成而需要在最短的時(shí)間內(nèi)完成；2.學(xué)會(huì)使用“我”來(lái)代替“你”：“你搞錯(cuò)了”改為“我看得出這是因?yàn)闇贤ㄉ铣霈F(xiàn)了問(wèn)題”，把“你沒(méi)有聽(tīng)清”改為“我沒(méi)有講清楚”等等；3.學(xué)會(huì)負(fù)起責(zé)任：把“我不能”該為“我并沒(méi)有權(quán)力，但某某或許可以幫助我們”等。

如果想讓任何員工在績(jī)效管理過(guò)程中都能愿意積極主動(dòng)的和你配合，其實(shí)作為管理者本身有很多可以改進(jìn)的地方，這里和大家分享一下：管理者的個(gè)人素質(zhì)、管理者的管理風(fēng)格、管理者對(duì)業(yè)務(wù)的精熟程度、管理者對(duì)員工的了解、管理者與員工的關(guān)系、是否掌握了先進(jìn)科學(xué)的管理的方法、除工作以外的個(gè)人魅力等等，都是各級(jí)管理者隨時(shí)需要鍛煉的“內(nèi)功”。

作為部門(mén)的負(fù)責(zé)人，你還可以在部門(mén)以下方面進(jìn)行改進(jìn)，來(lái)帶動(dòng)和影響員工的積極性：部門(mén)內(nèi)的組織氣氛、部門(mén)內(nèi)的人員配置、部門(mén)內(nèi)工作的方式、部門(mén)工作的重點(diǎn)及先后順序、部門(mén)與相關(guān)部門(mén)的關(guān)系、部門(mén)的形象、部門(mén)占有的資源等。

對(duì)于員工的關(guān)心，各級(jí)管理者和部門(mén)負(fù)責(zé)人還可以在以下方面進(jìn)行改進(jìn)，來(lái)提升員工的凝聚力和積極性：美化和調(diào)整員工的工作環(huán)境、提升員工的被認(rèn)可的程度、提升訓(xùn)練員工的工作技能、改善員工的工作方法及習(xí)慣、修正引導(dǎo)員工對(duì)待工作的態(tài)度、提升員工的需求被滿足程度、協(xié)助引導(dǎo)員工進(jìn)行個(gè)人職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃、協(xié)調(diào)員工之間的配合程度等等。

第五篇：績(jī)效管理和績(jī)效溝通

CHRP論文選登——績(jī)效管理與績(jī)效溝通

績(jī)效管理就是上下級(jí)間就績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。

績(jī)效溝通貫穿整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程，是績(jī)效管理的靈魂和核心，是績(jī)效管理過(guò)程中耗時(shí)最長(zhǎng)、最關(guān)鍵、最能促進(jìn)工作開(kāi)展、產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。良好的績(jī)效溝通能夠及時(shí)排除障礙，最大限度的提高績(jī)效。

一、正確認(rèn)識(shí)績(jī)效溝通在績(jī)效管理中的作用

“績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過(guò)程，該過(guò)程由員工及其主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)完保證成，并在協(xié)議中對(duì)未來(lái)工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績(jī)效管理系統(tǒng)中來(lái)。”美國(guó)績(jī)效管理專家給績(jī)鏟管理下的定義最能體現(xiàn)績(jī)效溝通的價(jià)值。績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理的全過(guò)程。企業(yè)的績(jī)效管理說(shuō)到底就是上下級(jí)間就績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個(gè)過(guò)程，在這一過(guò)程中，管理者與被管理者從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開(kāi)始，一直到最后的績(jī)效考評(píng)，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何的單方面決定都將影響績(jī)效管理的有效開(kāi)展，降低績(jī)效管理體系效用的發(fā)揮。因此，不懂溝通的管理者不可能擁有一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，再完美的考核制度都無(wú)法彌補(bǔ)管理者和員工缺乏溝通帶來(lái)的消極影響。

持續(xù)的績(jī)效溝通對(duì)于上司和下屬都有著非常重要的意義。

1、通過(guò)溝通，才能設(shè)定共同認(rèn)可的績(jī)效目標(biāo)

作為企業(yè)組織中的一員，要界定員工在企業(yè)中所處的角色，角色的定位決定了員工將擔(dān)當(dāng)?shù)墓δ苁鞘裁矗哪芰σ笫悄男枰袚?dān)什么樣的工作職責(zé)。通過(guò)有效的績(jī)效互動(dòng)溝通，才能對(duì)上述進(jìn)行規(guī)劃談判，才能清晰的了解期望員工做些什么，在什么樣的情況和環(huán)境下履行哪些職責(zé)，讓管理者與被管理者都做到對(duì)績(jī)效目標(biāo)結(jié)果何為優(yōu)何為劣“心中有數(shù)”。做到了“心中有數(shù)”，員工對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有了努力的方向和動(dòng)力，管理者對(duì)量化考核員工也就有了雙方都認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)。

在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中，能使制定的目標(biāo)信息互通，在這一環(huán)節(jié)中，如果管理者忽視了溝通的作用，使雙向互動(dòng)溝通在這一環(huán)節(jié)缺失，形成績(jī)效目標(biāo)信息的下達(dá)而無(wú)上傳的單流向，這不單影響員工對(duì)績(jī)效目標(biāo)的了解和認(rèn)可，還極可能造成制定的目標(biāo)偏離客觀實(shí)際、空洞、片面甚至重大失誤。因?yàn)闆](méi)有上傳的績(jī)效目標(biāo)信息流，管理者或者說(shuō)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定者，就不可能全面具體的了解、掌握下一級(jí)員工所在職位績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的最優(yōu)化。套用籃球場(chǎng)上的一句名言：離籃框最近的人，離總冠軍最近。那么，離基層最近的人，離真理也就最近。例如在一個(gè)銷售部們，部門(mén)經(jīng)理在給員工下達(dá)銷售任務(wù)時(shí)，就必須從員工那里了解其產(chǎn)品過(guò)去的銷售情況：市場(chǎng)占有率、銷售地區(qū)分布、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況等，了解員工對(duì)未來(lái)銷售市場(chǎng)的分析，他們的分析很有價(jià)值，也最值得信賴。如果部門(mén)經(jīng)理閉門(mén)造車，臆斷市場(chǎng)行情，憑空設(shè)定銷售目標(biāo)，很可能會(huì)出現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率下降，重則企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)將遭滅頂之災(zāi)。

所以，通過(guò)績(jī)效溝通，才能使設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)最優(yōu)化，績(jī)效目標(biāo)要求才能達(dá)成一致，并得到共同認(rèn)可。

2、通過(guò)溝通，才能在履行目標(biāo)職責(zé)過(guò)程中不斷勘誤、提高效率

管理者與員工就員工工作目標(biāo)和工作任務(wù)完成情況，以及工作中存在的問(wèn)題進(jìn)行溝通，這是員工的業(yè)績(jī)反饋和管理者的業(yè)績(jī)指導(dǎo)階段，員工要反饋預(yù)定的工作目標(biāo)完成情況，從管理者那里得到支持和幫助，而管理者需要了解員工的工作進(jìn)展情況，了解員工所遇到的障礙，通過(guò)了解，才能幫助員工清除工作的障礙，提供員工所需要的培訓(xùn)，提供必要的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助，將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括正面的和負(fù)面的。

從績(jī)效管理流程來(lái)看，績(jī)效溝通是串聯(lián)績(jī)效目標(biāo)管理過(guò)程的重要環(huán)節(jié)，它貫穿于整個(gè)過(guò)程的始終。當(dāng)績(jī)效目標(biāo)在實(shí)施過(guò)程中朝良性方向發(fā)展時(shí)，通過(guò)不間斷的溝通與對(duì)話，管理者掌握員工在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中繼續(xù)提升業(yè)績(jī)的空間有多大，員工在后期工作中有什么樣的期望和要求；通過(guò)溝通，員工能及時(shí)的反饋工作完成情況，從上級(jí)主管那里得到必要的幫助，有利于從勝利走向勝利。當(dāng)績(jī)效目標(biāo)在實(shí)施過(guò)程中朝惡性方向發(fā)展，偏離正確的軌道，這個(gè)時(shí)候的績(jī)效溝通尤顯重要，對(duì)企業(yè)而言，它有助于降低負(fù)面影響，及時(shí)阻止損失的繼續(xù)蔓延，甚至及時(shí)的溝通會(huì)將對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響和損失全面清除，重新為提升企業(yè)整體業(yè)績(jī)起到助推作用；對(duì)員工而言，及時(shí)的溝通，有助于員工改進(jìn)方法、措施，重回正確軌道，有助于改變?cè)愀鈽I(yè)績(jī)，避免成為企業(yè)整體業(yè)績(jī)提升的“罪人”。在這一過(guò)程中，管理者如果假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味不管不問(wèn)，其最終結(jié)果只能是害了員工，于員工績(jī)效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展無(wú)益。

3、通過(guò)溝通，才能使績(jī)效目標(biāo)考核思想深入人心，考核結(jié)果令人信服。

通過(guò)績(jī)效溝通，使員工（包括被考核的員工和作為考核者的各級(jí)主管）認(rèn)識(shí)到對(duì)績(jī)效目標(biāo)的考核有利于提升企業(yè)整體業(yè)績(jī)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展，并清除和澄清對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)。績(jī)效管理不是考核者對(duì)被考核者濫用手中職權(quán)的“殺手锏”，也不應(yīng)成為無(wú)原則的走過(guò)場(chǎng)、走形式。通過(guò)溝通，使績(jī)效考核者和被考核者都認(rèn)識(shí)到，績(jī)效的考核，不是為了制造員工之間的差距，不是把員工分為三六九等的標(biāo)尺，而是實(shí)事求是地挖掘員工工作的長(zhǎng)處、發(fā)現(xiàn)其短處，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進(jìn)有所提高。通過(guò)溝通，考核者把工作要領(lǐng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者，使考核者明白要考核什么、考核誰(shuí)、如何考核，被考核者明白自己該干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，最終讓雙方達(dá)成共識(shí)與承諾，避免了在績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)分歧，影響考核結(jié)果的認(rèn)可度。

通過(guò)績(jī)效溝通，才能使績(jī)效考核思想深入人心，績(jī)效考核這一工具的使用和考核結(jié)果才能得到認(rèn)可，績(jī)效考核結(jié)果才能被廣泛認(rèn)同。

二、掌握和運(yùn)用好績(jī)效溝通的方法、方式 績(jī)效溝通的方法可分為正式與非正式兩類：

1、正式溝通方法。有計(jì)劃、有安排、目標(biāo)明確，時(shí)間確定，如定期的書(shū)面報(bào)告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團(tuán)隊(duì)會(huì)等。

（1）定期書(shū)面報(bào)告。員工通過(guò)文字的形式向上司報(bào)告工作進(jìn)展、反映發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，主要有：周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)。書(shū)面報(bào)告可培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)地考慮問(wèn)題，提高邏輯思維和書(shū)面表達(dá)能力。但應(yīng)注意文字表達(dá)簡(jiǎn)潔、精練，避免繁瑣。

（2）面談。正式面談對(duì)于及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找到解決問(wèn)題的方法是非常有效的；可以使管理者和員工進(jìn)行比較深入的探討，可以討論不易公開(kāi)的觀點(diǎn)；使員工有一種被尊重的感覺(jué)，有利于建立管理者和員工之間的融洽關(guān)系。面談的重點(diǎn)應(yīng)放在具體的工作任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)上，鼓勵(lì)員工多談自己的想法，以一種開(kāi)放、坦誠(chéng)的方式進(jìn)行談話和交流。

（3）會(huì)議溝通。會(huì)議溝通可以滿足團(tuán)隊(duì)交流的需要；定期參加會(huì)議的人員相互之間能掌握工作進(jìn)展情況；通過(guò)會(huì)議溝通，員工往往能從上司口中獲取公司戰(zhàn)略或價(jià)值導(dǎo)向的信息。但應(yīng)注意明確會(huì)議重點(diǎn)；注意會(huì)議的頻率，避免召開(kāi)不必要的會(huì)議。

2、非正式溝通方法。非正式溝通是未經(jīng)計(jì)劃的，其溝通途徑是通過(guò)組織內(nèi)的各種社會(huì)關(guān)系。其形式如非正式的會(huì)議、閑聊、走動(dòng)式交談、吃飯時(shí)進(jìn)行的交談等。

非正式溝通的好處是形式多樣、靈活，不需要刻意準(zhǔn)備；溝通及時(shí)，問(wèn)題發(fā)生后，馬上就可以進(jìn)行簡(jiǎn)短的交談，從而使問(wèn)題很快得到解決；容易拉近主管與員工之間的距離。

三、把握績(jī)效溝通的關(guān)鍵點(diǎn)，提高溝通的質(zhì)量

1、事先應(yīng)計(jì)劃好應(yīng)溝通的內(nèi)容。

（1）階段工作目標(biāo)、任務(wù)完成情況。對(duì)照績(jī)效考核表、崗位說(shuō)明書(shū)和工作計(jì)劃，就每項(xiàng)工作完成情況進(jìn)行溝通，上級(jí)主管可以就崗位職責(zé)、各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行逐項(xiàng)討論、確定。這主要是對(duì)員工過(guò)去一個(gè)階段績(jī)效考評(píng)結(jié)果交換看法，以尋求達(dá)成共識(shí)。

（2）完成工作過(guò)程中的優(yōu)良表現(xiàn)。主要是挖掘下屬工作中的閃光點(diǎn)，最好列出具體事例加以證明。這項(xiàng)溝通要求主管注意觀察和發(fā)現(xiàn)員工在日常工作中表現(xiàn)出的優(yōu)秀方面，及時(shí)給予表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為帶來(lái)的積極影響。

（3）指出需要改進(jìn)的地方。應(yīng)針對(duì)具體問(wèn)題，明確指出員工工作過(guò)程中哪些地方做得不到位，哪些地方還可以提高。請(qǐng)員工本人分析存在問(wèn)題的原因，描述下一步該如何克服和改進(jìn)，同時(shí)提出自己的建議。

（4）描述公司領(lǐng)導(dǎo)或他人對(duì)下屬工作的看法和意見(jiàn)。對(duì)正面的反饋，一定要及時(shí)告知員工具體表?yè)P(yáng)人和內(nèi)容，并向員工為部門(mén)征得的榮譽(yù)表示感謝。對(duì)于負(fù)面的反饋，可以轉(zhuǎn)述反饋的內(nèi)容，根據(jù)不同情況（事實(shí)嚴(yán)重程度、員工個(gè)性特點(diǎn)等）確定是否需要說(shuō)明反饋部門(mén)或人員。詢問(wèn)員工對(duì)反饋意見(jiàn)的看法，幫助制訂改進(jìn)措施，或和員工一起向有關(guān)部門(mén)解釋原因，通報(bào)解決方案等。（5）協(xié)助下屬制定改進(jìn)工作的計(jì)劃。幫助下屬對(duì)需要改進(jìn)的地方制訂改進(jìn)措施和行動(dòng)計(jì)劃，對(duì)實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題或需要的支持提供指導(dǎo)和幫助。

（6）下一階段績(jī)效工作目標(biāo)、計(jì)劃的制訂和確認(rèn)。要點(diǎn)在于和員工一起討論、確定工作目標(biāo)、完成進(jìn)度表和檢查考核計(jì)劃，讓員工對(duì)完成的目標(biāo)、階段性目標(biāo)、何時(shí)反饋等有明確的認(rèn)識(shí)。

2、把握不同績(jī)效管理階段溝通的目的和側(cè)重點(diǎn)。

在績(jī)效計(jì)劃階段：溝通的目的和側(cè)重點(diǎn)是管理者就績(jī)效目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)與員工討論后達(dá)成一致。在此期間管理者要當(dāng)好輔導(dǎo)員和教練員的角度，指導(dǎo)和幫助下屬制訂好計(jì)劃。

在績(jī)效輔導(dǎo)階段：?jiǎn)T工在完成計(jì)劃的過(guò)程中可能會(huì)遇到外部障礙、能力缺陷或其他意想不到的情況，這些情況都會(huì)影響計(jì)劃的順利完成。員工在遇到這些情況的時(shí)候應(yīng)當(dāng)及時(shí)與主管進(jìn)行溝通，主管則要與員工共同分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因。如果屬于外部障礙，在可能的情況下主管要盡量幫助下屬排除外部障礙。如果是屬于員工本身技能缺陷等問(wèn)題，主管則應(yīng)該提供技能上的幫助或輔導(dǎo)，輔導(dǎo)員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。

在績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋階段：?jiǎn)T工與主管進(jìn)行溝通主要是為了對(duì)員工在考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合理公正和全面的評(píng)價(jià)；同時(shí)，主管還應(yīng)當(dāng)就員工出現(xiàn)問(wèn)題的原因與員工進(jìn)行溝通分析，并共同確定下一階段改進(jìn)的重點(diǎn)。

在考核后的績(jī)效改進(jìn)與在職輔導(dǎo)階段：跟蹤了解整改措施的落實(shí)情況，并提供相關(guān)支持。具體地說(shuō)，一是要經(jīng)常性地關(guān)注員工的績(jī)效發(fā)展，對(duì)績(jī)效進(jìn)行前后對(duì)比，發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)糾正。二是要對(duì)整改的落實(shí)情況，納入到下一輪績(jī)效考核的依據(jù)收集中，做到閉環(huán)管理。

總之，只有把握不同績(jī)效管理階段溝通的目的和側(cè)重點(diǎn)，溝通時(shí)才能做到有的放矢。

3、創(chuàng)造有利于績(jī)效溝通的環(huán)境

選擇、營(yíng)造一個(gè)和諧輕松的氣氛。考慮員工當(dāng)天的工作狀態(tài)、情緒表現(xiàn)等，選擇好時(shí)間、地點(diǎn)，溝通的座位安排切忌你和員工面對(duì)面正視（距離太近或太遠(yuǎn)）、你高他低（你高高在上讓員工不能正常平視），這樣會(huì)給員工造成一種被審問(wèn)的壓抑感覺(jué)。

4、增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身的人格魅力和榜樣作用

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)以身作則、率先示范的行動(dòng)來(lái)樹(shù)立自己的權(quán)威，依靠個(gè)人人格魅力的影響和職位上的優(yōu)勢(shì)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)和帶動(dòng)職工下屬。領(lǐng)導(dǎo)者想要得到認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)，他們必須為其他人建立行為規(guī)范。

曾經(jīng)看過(guò)一則故事：一把堅(jiān)實(shí)的大鎖掛在鐵門(mén)上，厚實(shí)的鐵桿費(fèi)了九牛二虎之力，還是無(wú)法將它撬開(kāi)；而瘦弱的鑰匙輕輕鉆進(jìn)鎖孔一轉(zhuǎn)，那大鎖就“啪”地打開(kāi)了。鐵桿納悶：“為什么我費(fèi)了那么大力氣也打不開(kāi)，而你卻輕而易舉地就把它打開(kāi)了呢？”鑰匙解釋道：“因?yàn)槲易盍私馑男摹！?/p>

對(duì)于管理者而言，如何成為一把心靈的鑰匙，是一個(gè)巨大的，但與被考核者溝通并改善其績(jī)效，更是一種職業(yè)素養(yǎng)，一種責(zé)任。只有通過(guò)貫穿績(jī)效管理始終的高績(jī)效溝通，才能使績(jī)效管理更公正、更科學(xué)，才能使公司溝通順暢，上下合力，打造人力資本競(jìng)爭(zhēng)力。