第一篇：基于職業生涯規劃的員工培訓與績效管理

基于職業生涯規劃的員工培訓與績效管理

陳建武

（廈門大學管理學院；福建，廈門，361005）

摘要：目前組織人力資源管理活動中存在的兩大問題是缺乏對員工自身成長的關注，以及各項人力資源管理職能之間缺少協同作用。本文提出的解決之道是實施以員工職業生涯規劃為基礎的人力資源開發與管理，它是指組織圍繞員工職業生涯規劃開展人力資源獲取、保留與發展的各項活動。培訓與績效管理是以員工職業生涯規劃為基礎的人力資源管理活動中的兩個重要環節。通過對以員工職業生涯規劃為基礎的人力資源管理活動中的兩個重要環節的闡述，本文系統分析了培訓、績效管理與員工職業生涯管理之間的關系。

關鍵詞：職業生涯規劃；培訓；績效管理

一、人力資源管理實踐中的兩種困局

經營活動是一個連續不斷的過程。在這一過程中，組織需要對各種資源進行持續的整合，其中最為核心的資源是人力資源。與其它資源相比，人力資源具有明顯的可變性和流動性，是組織中最難整合的一種資源。實踐中，企業員工跳槽頻仍，員工能力提升緩慢，職業發展停滯不前，常常嚴重影響組織正常的經營活動。為了解決上述問題，越來越多的組織開始重視人力資源的規劃。

人力資源規劃是指組織在了解組織內部人力資源結構與分布、余缺狀況的基礎上，制定人力資源的供求平衡計劃、人才招聘計劃及人員培訓發展計劃等。人力資源規劃的目的是為了盡可能有效地配置人力資源，以實現組織的經營目標。它為組織人力資源的獲取、保留與發展提供依據，事實上，它是所有人力資源管理活動的起點。組織在制定與實施人力資源規劃時，通常會考慮到如此使其與組織的經營計劃相吻合，卻往往忽視了以下兩個問題：

（1）很多組織把人力資源管理活動的重點放在組織身上，根據組織內部人力資源的余缺狀況配置人員、根據組織對技能與知識的需要培訓員工、根據組織工作的需要晉升或調任。上述活動是在假設員工可以無條件服從的基礎上進行的。而實際上，任何一個員工，特別是組織中的核心員工，都會有自己對職業發展的需求，并且根據自己的規

1劃選擇職位和培訓。如果組織提供的“人力資源產品”無法與員工的需要相契合的話，則人力資源管理活動很可能會歸于無效。

（2）人力資源管理各職能間缺少協同作用。例如，組織在招聘員工時只關注應征者目前所具有的知識與技能，而忽視其發展潛能；只關注目前崗位對應征者的要求，而沒有考慮新進員工在組織中的發展空間。事實上，人力資源獲取、保留與發展是無法分開的，組織無法將員工固定在一個崗位上，招聘、配置、發展與再配置是一個連續不斷的動態過程。

二、以員工職業生涯規劃為基礎的人力資源管理活動

顯然，我們需要考慮的是，如何將組織的需求與員工的需求結合在一起，同時使人力資源管理職能可以協同作用。我們現在有一個解決之道，即實施以員工職業生涯規劃為基礎的人力資源管理。

職業生涯指一個人一生中的職業的全部歷程，它包括一個人所有的工作、職業、職位的外在變更和對工作態度、體驗的內在變更。這種變更可能在一個組織內發生，也可能在兩個或兩個以上的組織中完成。對組織而言，它們關注的是員工在本組織內的職業方向與目標，以及該目標與公司戰略規劃的吻合程度。因此，我們認為員工職業生涯規劃有別與個人職業生涯規劃，它是指組織與員工在了解組織經營戰略與員工個人特質的基礎上，確定適合員工個人的職業方向、目標，并制定相應的計劃。以員工職業生涯規劃為基礎的人力資源管理活動則是指圍繞員工職業生涯規劃開展人力資源獲取、保留與發展的各項活動。這些活動主要包括：

（1）組織根據戰略與經營活動的需要和員工的特長與興趣協助員工制定職業生涯計劃，規劃員工的職業發展方向；

（2）幫助員工提升個人的知識與技能；

（3）評估員工的工作績效以修正職業方向。

這樣，組織就把員工的需求融入組織的戰略與經營活動，并且把員工的職業生涯管理與組織中存在的人力資源職能整合在一起。而將職業生涯管理和人力資源的其它計劃結合在一起，又可以在人力資源的所有方面之間產生協同的強化作用。圖1說明了以員工職業生涯規劃為基礎的人力資源管理是如何運作的。

三、員工職業生涯規劃與組織培訓

從廣義上講，培訓是組織與員工為提高員工知識、技能和能力而進行的一系列努力的過程。有人將其稱為教育訓練，它包括傳統意義上的培訓和組織所實施的人員開發活動。傳統意義上的培訓具有兩個鮮明的特點：（1）組織根據當前工作對員工技能的需求為員工提供培訓；（2）員工被動地接受組織為其提供的培訓。這種培訓通常針對并注重員工的短期工作表現，它是一種基于現在的培訓。泰羅（F.Taylor）在《科學管理原理》一書中把它描述為“按標準作業培訓工人”。在知識更迭迅速、組織形態急劇變化的現代社會，如何使員工獲得持續學習的能力，并在以后的工作中承擔更多的責任對組織來說更為重要。因此現在的培訓不再僅僅是為了提高員工的技能、改進員工當前的績效，還要從組織的目標出發，幫助員工提高其向其未來職位進行流動的能力，即實施人員開發活動。人員開發是一種基于未來的培訓，它側重于幫助員工為組織的其它職位作準備，以及更好地適應由于組織變革、流程再造或新的技術帶來的變化。

正如以上所述，人員開發是組織與員工為后者今后的發展而開展的一系列活動。對員工而言，如果他無法清楚自己未來的發展方向的話，那么組織的人員開發活動對他而言是沒有任何幫助的；對組織來說，如果員工今后的發展對組織戰略的實施來說毫無幫助的話，那么組織的人員開發活動也將是無效的。因此，組織在實施人員開發活動時至少應該回答以下三個問題：

（1）員工是否都明白自己今后的發展方向？

（2）組織的人員開發活動是否有助于員工個人目標的實現？

（3）組織的人員開發活動是否能與戰略規劃相對接？

這三個問題涉及組織戰略規劃、員工職業生涯規劃與組織人員開發三者之間關系的處理。員工職業生涯開發計劃正是解決之道，它是組織為促進員工職業生涯發展而開展的各類有計劃的、系統的教育訓練計劃。員工職業生涯開發計劃把組織人員開發計劃與戰略規劃和員工職業生涯規劃相聯系，是組織人員開發活動具體化與系統化的過程。參見圖2。

圖2：員工職業生涯開發計劃的產生過程

四、員工職業生涯規劃與績效管理

評價員工過去的業績，并把它作為發放獎金和決定其它各種激勵措施的依據，這是許多組織進行績效考核最主要的目的，我們將之稱為面向過去的績效管理。它基于這樣的假設，即員工個人的素質決定員工的行為，員工的行為產生相應的工作業績。上述假設并不必然成立，員工的工作業績是員工與組織共同作用的結果。也就是說，員工的工作業績不僅是個人努力的結果，也受到組織環境的影響。此外，面向過去的績效管理強調的是結果導向，在這種模式下，組織通常把績效考核作為管理的終點，根據員工的工作業績對其或獎或懲，考核過程缺乏溝通，對績效問題沒有深入剖析，幾乎沒有績效改進方案，員工能力得不到提高。因此根據工作業績對員工進行排序的作法備受詬病。面向未來的績效管理已經受到重視。這是一個系統的管理過程，它是管理者與員工就如何設定工作目標，以及如何實現目標達成共識的過程，包括計劃/目標、輔導/教練、考核/檢查、回報/反饋四個循環。在這個過程中，組織不僅關注于績效結果，更強調目標、輔導、評價與反饋。管理者不再是終裁者，而是要與員工不斷進行溝通，共同探討影響績效的障礙并提前排除或尋求排除的辦法。我們不難發現，面向未來的績效管理更強調未來績效的提升，而這組織而言顯得更有意義。

基于員工職業生涯規劃的績效管理是以員工職業生涯規劃為基礎的人力資源管理活動的重要一環，它是一種面向未來的績效管理。在這種模式下，組織的某一時期（如

年度）的績效目標不僅需要以戰略規劃以基礎，還要與員工的職業生涯規劃相適應，也就是說，只有員工的行為符合自己的預期，才能產生高的工作績效，而這正是組織績效目標得以實現的保證。在績效目標確定之后，接下來便是績效輔導階段，其目的在于幫助員工達成期初設定的目標，協調相關資源，給予員工必要的支持，這是一個至關重要的環節，對組織而言，它意味著績效目標的實現得到保證；對員工而言，他們可以獲得職業生涯發展的動力。在每一個績效周期的終點，檢討績效目標是否達成有賴于組織對員工工作業績的考核；在這個時點上，員工的職業生涯規劃也應該得到全面的評估，以判斷員工職業生涯的達成情況。由于職業生涯是一個連續的過程，對績效管理來說，考核結果的反饋與處理就顯得非常重要。績效改善的措施通常有三類，即以員工個人發展為目標的職業生涯開劃計劃、以員工職位異動為主要內容的管理措施和以組織制度建設和人際協調為主的軟環境改善。這些改善措施都是與員工的職業生涯規劃緊密相聯系的。參見圖3。

圖3：基于職業生涯規劃的績效管理過程

五、結論

人力資源管理是一項系統的活動，管理者需要整合人力資源管理的各項職能，才能充分發揮其作用。如何對人力資源管理的各項職能進行整合是一個值得研究的課題。大部分學者同意組織的人力資源管理必須以經營戰略為基礎，問題在于，我們應該如何使組織的經營戰略落地？如何通過人力資源管理活動使組織目標得以實現？

從人力資源管理的角度，其目的在于充分發揮員工的潛能。因此，有些學者提出組織的人力資源管理活動必須以員工的能力為基礎，基于員工行為能力提高組織的核心能

力。那么，我們需要思考的是，什么樣的能力才是實現組織戰略目標所需要的？什么樣的能力才是員工個人所希望得以提升的？兩者缺一不可。員工職業生涯規劃正是連系組織經營戰略與員工能力的橋梁，組織與員工基于經營戰略制定員工的職業生涯規劃，以經營戰略與職業生涯規劃為基礎確定組織與員工所需要的能力，然后通過系統的人力資源管理活動以形成與提升這些能力，只有這樣，組織的戰略目標才能得以落實與實現，見圖4。綜上所述，以員工職業生涯規劃為基礎的人力資源管理活動代表著組織人力資源管理的一個重要導向，它可以幫助組織實現其戰略目標。

圖4：經營戰略、職業生涯規劃、能力與人力資源管理的關系

參考文獻：

1、廖泉文.人力資源管理.北京：高等教育出版社，20032、〔美〕拉姆?查安，斯蒂芬?德羅特爾，詹姆斯?諾埃爾.卓越領導之路.劉華初等譯.上海：上海交通大學出版社，20023、石銳.人力資源與生涯實踐.臺灣：風和出版有限公司，19964、張再生.職業生涯開發與管理.天津：南開大學出版社，20035、〔美〕亞瑟?W.小舍曼，喬治?W.勃蘭德，斯科特?A.斯耐爾.人力資源管理（第十一版）.張文賢主譯.遼寧：東北財經大學出版社，20016、〔美〕愛德華?戴明.戴明的新經濟觀.戴久永譯.臺灣：天下遠見出版股份有限公司，19977、〔美〕雷蒙德?A?諾伊.雇員培訓與開發.徐芳譯.北京：中國人民大學出版社，20018、〔美〕托馬斯?G.格特里奇、贊迪?B.萊博維茨、簡?E.肖爾著.有組織的職業生涯開發.李元明、呂峰譯.天津：南開大學出版社，2001

第二篇：績效管理與員工職業生涯規劃調查問卷

績效管理與員工職業生涯規劃調查問卷

首先感謝您對人力資源部本次調查的關注。此次調查主要是要了解公司目前在績效管理與員工職業生涯規劃方面的相關信息。為了確保信息的真實可靠，請嚴格按照題目的要求填寫答案，再次感謝您的積極參與!

您的基本信息：

所在部門：崗位名稱：

您的性別： □A女 □B男您的年齡：

1、您覺得目前普拉斯是否有必要推行績效管理制度？

□完全沒必要□基本上沒什么必要□有必要□非常有必要□無所謂

2、您是否希望公司推行績效管理制度？

□希望□不希望□無所謂

3、您認為公司推行績效管理的目的是什么？

□著眼于公司長遠發展，提高員工和公司的整體績效

□為了更好地保證薪酬分配的內部公平和激勵性

□為了應付體系審查，形式大于目的4、您所在的部門目前是否有自行制定針對工作業績和能力或態度的考核制度？

□有□沒有

5、如果公司將績效考核結果與您的薪酬掛鉤，您持何態度？

□非常贊同□不贊同□無所謂

6、您在工作中最看重的是什么？

□較高的薪酬福利□薪酬分配的公平性□工作挑戰性□晉升機會□穩定性與安全感 □直接上級的管理能力□成就感□能否充分發揮才能□彈性的工作時間□獨立□休閑□和家人在一起的時間□成為專家□創造性

其他：

7、您是否清楚地知道您的直接上級是誰？

□清楚，我只負責向一個領導匯報工作并只接受其下達的工作任務

□不清楚，我可能需要向多個領導匯報工作并經常接受多個領導下達的工作任務

8、您希望自己的前途與公司相關嗎？

□希望自己能夠跟公司共同成長□不確定□談不上希望

9、您認為公司目前提供給員工的晉升空間是否充分？

□組織結構過于扁平化，基本上看不到晉升的機會空間

□公司處在發展期，有很多的機會和空間，但是沒有明確的晉升機制，更多地是任命制

10、您認為要獲取晉升最主要的資格是什么？

□對企業高度的使命感和忠誠度□本崗位工作業績突出

□具有專業背景或經過相關專業培訓□具備相應的管理潛質和輔導能力□對所從事的職業有著非常濃厚的興趣□對晉升的崗位有比較充分的認識和規劃

其他

11、您知道的公司的晉升考核方式都有哪些？（可多選）

□筆試□面試□上級考察□民主評議□個人歷史資料研究□沒有考核

其他：

12、您是否希望接受更大的職業挑戰？□希望□不希望

13、您認為您的才能在目前的崗位是否有得到充分發揮？

□有得到充分發揮□發揮較好□有的沒有發揮出來□安全沒發揮出來

14、您職業生涯成功方向更傾向于以下哪一種？

□進取型——達到所在系統的最高地位。

□安全型——追求認可、工作安全、尊敬和成為“圈內人”。

□自由型——在工作過程中得到最大的控制而不是被控制。

□攀登型——得到刺激、挑戰、冒險和“擦邊”的機會。

□平衡型——在工作、家庭關系和自我發展之間取得有意義的平衡，以使工作不至于變得太耗精力

或太乏味。

15、您目前所掌握的專業知識能否完全勝任您所在的崗位？

□我所掌握的專業知識超過了目前崗位的要求

□我所掌握的專業知識基本能夠勝任目前崗位

□我所掌握的專業知識還有所欠缺，不能完全勝任我所在的崗位

16、您目前所在的崗位可以晉升到哪些崗位？

17、您所在崗位可輪換到的其他崗位有那些？您希望輪換的崗位是什么？

18、您所在的崗位經常需要與以下哪些部門進行溝通?

□集團辦公室□人力資源部□黨委辦公室□計劃經營部□防偽信息部□工會辦□財務部□商貿部□質量管理部□資產監管部□設備動力部□安全環保部□后勤部□治安防火部□普拉斯辦公室□供應部□包材研發部□包裝設計部□銷售部□質量保證部□生產技術管理部□AD區車間□B區車間□E區車間□F區車間□片材車間□3D車間

19、以下哪種性格類型比較適合您目前所在的崗位？(最多只能選3個喲)

2021、您認為不同序列的崗位應該具備哪些相應的素質與能力(最多只能選6個喲)：

22、您認為以下不同層次的崗位需要哪些與崗位相應的通用素質和能力(最多只能選6個喲)：

23、您所在的崗位需要以下哪些核心素質與能力(最多只能選6個喲)：

42526、您所從事的工作需要具備以下何種執業資格：

□A不需要執業資格

□B需要獲得以下執業資格方能上崗：

□會計從業資格證□律師從業資格證□項目管理師□ISO內審員資格認證

其他：

27、適合您所在崗位素質測評的方式有哪些：

親！終于填完了呀，謝謝了喲，親！下次在合作喲

第三篇：員工職業生涯規劃培訓

員工職業生涯規劃培訓

導入：

場景一：工作時間不短了，跳槽次數不少了，但仍然對未來感到迷茫困惑，越來越不知道往哪個方向走了。。

場景二： 看過不少書，聽過不少講座，但或是純理論的紙上談兵，或變成老師個人輝煌歷史的吹水，總找不到一個真正適合自己的有效的工具和方法。

場景三： 工作幾年以后逐漸發現，很多當年學習成績差、能力素質一般的同學和伙伴，現在竟然過得都比自己好。

場景四： 那么，現在，你是否已經找到了自己的職業定位？你對你現在的工作滿意嗎？

思考這些問題：

我現在在哪兒？

我要去哪兒？

我如何去？

我要怎么做？

一、“模糊人”變為“清醒人”

1、什么是職業生涯規劃

2、職業發展四階段

二、“被動人”變為“主動人”

1、職業錨的概念

2、五種職業類型的職業錨

3、挑擔子的故事及啟示

三、“消極人”變為“積極人”

1、成功的決定因素是“心態”

2、舒適區的形成每個人都有自己的“舒適區”。在這個區域里，你會感覺很舒服，但是一旦離開了這個區域就會感覺不舒服。因為舒適區是由你的習慣構成的。

哼哼唧唧在自己的奶酪窩里，特別舒服，覺得那個地方就是自己一輩子可以待的地方了。但是有一天突然發現自己的奶酪被別人拿走了，就覺得特別彷徨和吃驚。不知道是誰動了她們的奶酪。但是她們一直相信有一天奶酪會回來的。不愿意離開自己的窩。覺得離開窩會很彷徨、很無奈。所以我們每個人，如果被舒適區牽絆太久就會很危險。

3、“不舒服”對于職業生涯規劃的啟示

要想舒服，你首先得不舒服。同樣的道理，變革創新對于企業來講是不舒服的，努力刻苦地學習對于個人來講也會造成短暫的不舒服。但是，只有開始的“不舒服”，企業、個人才會有可能在今后取得更大的成功。

每一個人在自己的職業生涯的規劃中都給自己分階段地設定了一個個新的目標，那么你就需要從目前這個位置走到目標中定下的那個位置，也就是說必須離開你的舒適區，只有這樣才有可能到達人生新的目標。

四、“封閉人”變為“開放人”

1、什么是溝通

2、故事（小王的故事）+啟示

某公司早晨上班，發現小王請假沒來。一打聽，A說：“小王病了，好像還挺重的。”再問，B回答說：“小王病重，好像住醫院了。”之后又有人問：“小王怎么沒來？”C說：“小王住進醫院，好像病危了。”再往下問，D說：“小王病危，好像快死了。”而事實上，小王只是打了個噴嚏而已。

這樣一個過程，在我們生活中經常碰到。這就是單向溝通，信息在傳遞過程中被扭曲，產生了偏差。有效的溝通，不但要有向前的渠道，而且要有回來的渠道，形成溝通的回路，才能夠抗干擾。

五、職業生涯規劃實現的有效途徑

1、建立正確的心態

2、選擇學習的領域

3、善用學習的渠道

4、采取有效的方法

5、突破思考的盲點

六、結束語

第四篇：員工職業生涯規劃管理

員工職業生涯規劃管理

第1章總則

第1條為有效開展員工職業生涯規劃，促進員工與企業共同發展，特制定本控制程序。

第2條適用范圍

本控制程序適用于公司所有員工的職業生涯規劃管理。

第3條職責

（一）、人力資源部。

公司人力資源部是員工職業生涯規劃的歸口管理部門，負責員工職業發展調查，職業通道劃分，員工職業生涯規劃與實施，以及員工職業發展檔案的建立，保客與更新等工作。

（二）、職業生涯規劃輔導工作小組。

1、公司成立員工職業生涯規劃輔導工作小組，人力資源部經理任組長，各部門負責人為組員，人力資源部經理負責組織員工職業生涯規劃小組的日常工作。

2、員工職業規劃輔導小組每年12月份召開一次會議，對公司員工職業規劃管理工作做計劃和總結。

（三）、各部門負責人

各部門負責是本部門員工職業發的輔導人，負責本部門工職業規劃中相關事宜的確認，并協助人力資源部開展員工職業規劃的實施與評審工作。

第4條工作原則

1、針對性原則，針對不同類型，不同特長的員工設立相應的職業生涯發展通道。

2、長期性原則，員工的職業生涯發展規劃要貫穿員工的職業生活始終。

3、動態性原則，根據公司的發展戰徊，組織結構的變化與員工不同時期的發展需求進行相應的調整。

第2章員工職業發展通道管理

第5條公司建立員工發展的4條通道，即管理通道，技術通道、業務通道。人力資源部根據員工崗位說明書和員工自己的職業發展規劃對員工進行職業發展通道劃分。

1、管理通道適用于公司所有人員。

2、技術通道適用于從事技術工作的人員。

3、業務通道適用于從事市場銷售的經紀人。

第3章員工溝通與評估

第6條新員工談話制度。

1、公司實行新員工與主管領導談話制度，新員工入職一個月內，其所在部門的直接上級與新員談話并填寫職業發展表格，幫助新員根據自己的情況，如職業興趣，資質，技能，個人背景等，明確職業發展的方向。

2、人力資源部督促談話制度執行情況并匯總相關資料。做好協調工作。

第7條員工評估

1、人力資源部及職業規劃輔導人在新員工進入公司一個月內，指導員工填

寫“員工職業發展規劃表”，包括員工知識，技能，資質各職業興趣等內容，以備以后對照檢查，且應不斷完善，一般每一個填寫一次。

2、員工對照目前所在通道種類，崗位職責及任職資格要求對照自身，填寫能力發展需求表，每年填寫一次，新員工入職一個月內填寫，由人力資源部負責收集，并整理歸檔。

第8條員工培訓

人力資源部每年制定培訓計劃和科目時，從員工需求的角度出發，參考員工“能力開發需求表”，確定相關培訓內容。

第4章員工職業生涯規劃檢查與調整

第9條員工職業生源規劃檢查。

1、人力資源部每年對照“能力開發需求表”，和“員工職來生源規劃表”，對員工檢查評估一次，了解員工培訓學習，晉升，考核情況，并提出員工下階段的發展建議。

2、職業規劃輔導人每年必須在本工作結束，考核結果確定后，與被輔導人就個人工作表與款來發展的需要談話，確定下一個目標和方向。

第10條員工職業生涯規劃調整

人力資源部根據員工人個發展的不同階段和崗位變更情況選定不同的發展策略，調整能力需求，以適應崗位及款來發展的需要。

第5章建立員工職來發展檔案與記錄管理

第11條檔案內容。

員工職業發展檔案包括“員工職業生涯規劃表，能力開發需求表和考核結果記錄。

第12條記錄管理。

1、每次培訓的情況記錄在“能力開發需求表“中，晉升記錄在”員工職業生涯規劃表“中。

2、考核結果記錄存檔，作為對職業生涯規劃調整的依據，上人力資源部負責建立，保管，整理和修改。

第6章相關文件記錄

第13條員工能力開發需求表。

第14條員工職業生涯規劃表。

第15條員工職業規劃問卷。

第16條其它

第五篇：企業員工發展與職業生涯規劃培訓

職業生涯設計成功的關鍵因素1、領導關注，組織保障，直線經理人員與人力資源部的密切合作，人力資源部重點是設計流程、工具及內容，直線經理親自做，信息源于直線經理。2、隨著經驗的積累，改變員工工作的比重3、職業生涯設計要由人才測評轉向職業發展第一：吸引人。通過市場調查，分析求職人是否將電信黃頁作為行業內的首選企業，將首選率作為吸引人的指標。職業生涯運行效果的衡量指標第二：留住人。通訊行業（2001 年）平均17% 的離職率，電信黃頁的離職率是否比市場平均水平低。第三：發展。人力資源投資使用效率是否達到100%，是否有效與員工溝通發展機會，是否與上級主管單位討論員工職業生涯設計或發展機會。在年初設計發展目標與發展規劃，年中檢查執行情況，年終評價。第四：溝通。每年做一次員工滿意度調查，傾聽員工員工心聲，希望年年有進步，要求員工滿意度越來越高（分數越來越高）。企業效標：一般的公司：“1+1=2”不好的公司：“1+1=1.1”好的公司：“1+1=11”員工與企業的平衡點企業目標利潤客戶持續發展滿意的薪酬舒暢的心情個人發展空間員工目標“玄鐵令”溝通源于尊重尊重贏于選擇承諾與兌現綜合案例：經理助理訓練制度姓名王保三職務營銷部業務員規劃時段2002.1-2004.12 導師穆巖柏職務：市場經理總目標市場副經理/ 營銷業務第一名階段目標2002 內完成營銷業績；通過內部業務培訓2002 內超額完成業績；通過外部營銷經理培訓2004 內達到本部業績第一；考核晉升為副經理自我分

析職業能力結構差距與措施職場分析職業環境狀況目標與現實執行及反憒自我評價需要調整目標導師評價需要自我調整人力部門考核調整目標的同時調整自我執行結果記實完成/ 未完成進度目標；原因及措施職業生涯規劃書（樣例）人力資源部編制職業生涯發展計劃書（樣例）開發需求-目前的職位為提高或維持令人滿意的工作績效而必備的專業知識和技能：開發需求-未來的職位今后的職位所應具備的專業知識和技能：理想工作：開發活動經理和員工需要一起完成以下的活動內容開發目標：描述已達到了開發需求的行為或結果結果：日期：員工簽名：經理簽名：“老板”的職業生涯設計與“打工者”的不同職業生涯設計的核心提升企業生產力提升員工職業生涯質量提升企業競爭力與職業生涯設計員工職業生涯規劃制定員工職業生涯規劃實施提高對職業生涯管理體制的認識。職業生涯規劃由各級主管負責。規劃與人力資源戰略相一致。職業生涯規劃在于給員工提供必要信息和提示，以幫助其做好個人計劃。組織有責任并分清主次，照顧到每位員工的發展。規劃應考慮員工的個人發展。職業生涯規劃實施的關鍵是組織需要與個人需要的協調一致。建立HR 檔案，考評員工的能力水平與所處的開發階段。妥善制定員工（尤其是骨干）的個人發展計劃。管理的重點是管理潛質的“梯隊人選”。全過程要保持上下溝通渠道的暢通。小結：職業生涯管理討論：關于部門副職的定位A 類：

“老臣”B 類：專業人員C 類：培養對象D 類：以副代正角色定位業績衡量指標發展規劃（趨向）關注的關鍵素質第四講雇員職業生涯管理第一節入司必讀第二節新人成長第三節職業發展

第四節崗位變動第五節職業素質

一、新員工入司須知

二、報到流程

三、試用期成長入司必讀在你試用期或考察期欺滿前，公司將對你進行轉正考核，其綜合評價結果將作為能否轉正的依據。工作流程為：第一步：填寫《轉正申請表》，進行工作總結，內容包括：※試用期培訓和學習的內容和成果※試用期主要工作內容、完成情況、創新及改進情況、崗位適應情況等※你目前還存在的問題及下一步打算※合理化建議，你的閃光的建議可能就是公司未來的希望，請你放心。第二步：工作指導人填寫考核和評價意見，用人部門負責人鑒定并簽署意見；第三步：人力資源部門進行考核談話并簽署意見，可能會提問如涉及如下內容，供你參考：※專業知識、公司文化等※試用期工作績效（工作量、完成情況、創新和改進等）※對公司文化、制度、流程、規范的看法※對工作指導人的看法第四步：審批※如你屬部門經理以上人員，由總裁（或總裁辦公會）審批※如你是部門經理以下人員，由部門經理或分公司總經理在《轉正審批表》上簽字生效※如你屬短期工，由用人部門分管領導在《轉正審批表》上簽字生效第五步：信息反饋人力資源部門將會把轉正考核最終結果書面通知給你，并在晨會上對你的如期轉正表示祝賀。新人成長－轉正考核

一、個人愿景

二、成長軌跡

三、發展路線

四、職業指導職業發

展

一、借調

二、調動

三、調動的條件

四、調動的程序

五、內部人才市場

六、長期培訓和新聘儲備崗位變動※責任意識――具有敬業心、事業心和無私奉獻的精神；專注于自己的事業，有堅定成功的信念；※服務意識――秉承公司的經營理念，致力于對客戶提供最滿意的服務；※規范意識――能出色達成職業道德和專業規范的要求；※創新意識――勇于創新，善于創新，不斷創新，才能更高、更快、更強。職業素質－職業意識（1）專業能力※專業的理論基礎――確保工作具有深度、廣度；※專業的思維方式――節省工作時間、提高工作效率；※專業的報告方式――保證工作有序推進。（2）管理能力※團隊建設――建立共同愿景與目標的能力；調和與應用成員差異的能力；制訂共同規范、整合新進人員能力。※協調管理――分辨部署的特性與現況能力；情緒認知、控制與調節能力；塑造共識、堅定信念與意志力的能力。※培育部屬――評價員工的能力，不單是他的工作成效，對于部屬能力的提高，也成為重要的職責。※績效管理――從戰略角度提煉出關鍵考核指標；將關鍵考核指標轉化為行為標準；譏笑檢討與指導修正的能力；※自我管理、自我激勵――從自己出發，不斷超越自我、突破自我、實現自我。（3）學習能力※不斷學習的能力；※不斷積累總結的能力；※勤于思考的能力；（4）溝通能力溝通是一種傳遞觀點、事實、思想、感受和價值觀而與他人相接觸的途徑，其目的是使接受者理解信息的含義。職業素質－職業能力成功，一般是指調整自己，使之適應千變萬化的生

活環境，保持一種和諧而寧靜的狀態。和諧的基礎在于認知環境的各種力量。一個人用不著去追求遠方的機會，機會可能就存在于你的附近。――《鉆石就在你家后院》* * 安全型職業錨安全型職業錨（又稱作穩定型職業錨）的特點：安全型職業錨的雇員，重視長期的職業穩定和安全；安全取向有兩類：追求職業安全和注重情感穩定的安全。安全錨的雇員傾向于根據雇主對他們提出的要求行事，以維持以工作安全、體面收入、有效退休、津貼等形式的穩定前途。安全錨的雇員對組織有依賴性，一般不愿離開一個特定的組織，相信組織會依據能力與需求，給予最佳職位配置，較其他人更容易接受組織，個人職業生涯的開發與發展容易受到限制。安全型職業錨的成功標準是：一種有效性的穩定、安全、有序的家庭和工作環境。――施恩（Schein）“職業錨”是一種連續體第一：經理（直接上級）與員工正式討論，建議企業每半年設定一次目標。職業生涯設計的基調第二：建議企業注重員工技能的發展，包括：（1）專業技能：基本的技能，給公司帶來的技能，也叫“同質性技能”。（2）程序技能：在公司（如何）辦事的技能（指流程）。（3）價值觀的技能：指素質（以及素質提升的技能）。第三：建議企業注重人力資源金字塔底座的建設，通過工作多樣性給予員工“好感覺”，讓員工對工作感興趣。而不能從“爬梯子”的角度，理解職業生涯設計。第四：建議企業在招聘的過程中，重點把握好價值觀問題，強調與公司一起成長。企業尊重員工，但是，當個人與組織的目標發生矛盾時，要求個人服從組織。職業生涯設計流程組織目標組織能力職業發展通道設計組織能力需求