第一篇：2014年5月二級人力資源面試題

論文題目：

一、結合自己的論文回答

1.你的論文選題的理論意義是什么？

2.你的論文中都有哪些人力資源的原理或理論？

3.結合你所在單位的實際情況，分析你所提出的對策、措施、建議的可行性。

二、人力資源規劃的基本程序？

三、在無領導小組討論中，為什么要限制小組的人數？還有哪些應該注意的問題？

第二篇：人力資源崗位面試題

人資主管面試問題集錦

試題一

1、選擇這份工作的動機？或者這個職位最吸引你的是什么？

2、你認為這份工作最重要的是什么？

3、如何看待企業的規章制度、勞動紀律？

4、語言表達能力：介紹一下自己：

5、責任感：如何理解責任感？

6、工作態度：你如何看待先前的那場筆試？你是如何對待的？或者說你對待考試的態度？

7、績效面談中的漢堡原則是怎么回事？（肯定——批評——期許）

8、你以前部門組織結構是怎樣的？你在工作中遇到過那些重大事情？你是怎么做的？結果怎樣？

試題二

1、假設您是公司人力資源部的招聘專員，請您對所提供的應聘者資料進行審核，按您對該崗位工作要求的理解自行設計表格，對應聘者進行逐項測評以及總評，并從中挑出四位較合適的人選。

2、為完成這項招聘工作，還有哪些工作流程才能決定人選的錄用？

3、名詞解釋——人力資源管理

4、請簡述企業人力資源管理工作具體包括哪些？

5、根據您自己的理解論述企業人力資源管理工作的重要性。

6、某職工與用人單位簽訂了為期5年的勞動合同。合同履行2年后，該職工提出解除勞動合同，用人單位不同意，提出：如果該職工要解除合同，就得如數交回單位為其繳納的養老保險費。該職工不同意，發生勞動爭議。請您分析如何解決此問題。

7、王某向單位提出辭職，未經批準就擅自離職，單位因此要求其支付違約金。請針對此案例進行分析。

試題三

1、進行企業人力資源現狀分析的指標有哪些？

2、崗位評價分為哪些方面，及崗位分析的流程？

3、背景調查的內容和流程是什么？

4、獵頭公司的評價緯度是那些？

5、按能力與績效如何進行薪崗匹配？可以用什么方法?

6、任職資格與素質模型的區別是什么?

7、衡量企業組織效能的指標有哪些?

8、人力成本的構成有哪些，如何衡量企業人力資源運營狀況?

9、組織結構設計的因素有哪些?

10、企業權責劃分基于什么因素?

試題四

1.你面試時，如何選擇合適的人?

如果必須從敘述的角度分析，不允許其上手操作的話，那么需要面試官問一些專業性和操作性比較強的問題，一個沒有實際操作經驗的人，和濫竽充數的人一定會有很大區別的,盡量提一些他專業的問題。

2.怎么看人力資源？

3.人力中最擅長哪個模塊，為什么？

4.你的職業生涯規劃是如何的？

5.如何評價自己的性格？

6.對公司有何了解？

7.工資與出勤掛鉤的情況下，如何保持員工高的出勤率？

8.如何組織公司的招聘活動，你將會如何展開工作？

9.新勞動法與舊的主要區別？

一、對直接涉及勞動者切身利益的規章制度的制定上要經職工代表大會或者全體職工討論，提出方案和意見，與工會或者職工代表平等協商確定。

二、勞動報酬、勞動條件約定不明，勞動者一樣可以依法合理主張。

三、誰愿意承擔雙倍工資，誰就別簽書面勞動合同。該法第八十二條規定 用人單位自用

工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付二倍的工資。

四、勞動者簽訂無固定期限的勞動合同權利在原來的勞動法中形同虛設，現在有了根本轉

變。

五、只允許在兩種情況下，讓勞動者承擔違約金。第二十五條 除本法第二十二條(提供培訓費)和第二十三條(給付競業限制經濟補償)規定的情形外，用人單位不得與勞動者約定由勞動者承擔違約金。

六、勞動合同無效或者違法用工，勞動者一樣可以主張應得的勞動報酬。

七、用人單位拖欠工資并非一定要訴訟解決了。

八、經濟補償、經濟賠償的標準首次以大法的形式固定下來。

九、合同解除，用人單位不得在檔案和保險關系的移轉上再刁難勞動者了。

十、勞動者解除合同更容易，用人單位解除合同更難了。

十一、非全日制用工的規定活躍了用工形式，適應市場經濟的需求。

10.寫一份放假通知吧。

11.測一下電腦，做一份表格出來。

12.人力資源管理各模塊了解多少？

13.說說招聘流程

14.如何開拓招聘渠道？

15.如何提高招聘效率？

16.怎么進行簡歷甄別及招聘測試？

17.人事專員要具備些什么條件？

18.招聘分為哪幾種？分別怎么進行？

19.你認為人事行政工作是一份怎樣的工作?

20.如何做好人事專員?

21.人事專員工作流程？

22.人事專員在錄用員工上的工作流程？？？

23.人事服務專員需要具備什么樣的素質？

24.人力資源六大模塊有哪些？

25.你認為作為人是專員應該具備哪些素質？

26.你認為做人力工作最需要具備的品質是什么？

27.說說你做人事的感想。

28.你怎么看待現在企業的人力資源管理狀況？

29.你認為做人力資源工作最重要的是什么？

30.你對做好人事助理工作有什么認識？

31.招聘的表單有那些?

32.員工入職的表單有那些?

33.新員工入職手續的流程是?

34.你對HR 系統的理解?

35.懷孕期婦女可不可以解聘，法律中的相關規定是什么？

第四十二條 勞動者有下列情形之一的，用人單位不得依照本法第四十條、第四十一條的規定解除勞動合同：

（一）從事接觸職業病危害作業的勞動者未進行離崗前職業健康檢查，或者疑似職業病病人在診斷或者醫學觀察期間的；

（二）在本單位患職業病或者因工負傷并被確認喪失或者部分喪失勞動能力的；

（三）患病或者非因工負傷，在規定的醫療期內的；

（四）女職工在孕期、產期、哺乳期的；

36.三人工資分別為800 1800 5400 他們要交的稅是多少，公司要承擔多少？

37.假如一個女員工產假四個月后來上班,單位想和此員工解除勞動合同,應該怎么處理，公司一定要解除勞動合同,怎么賠償？

38.請列出人事助理的崗位職責和考核指標。

39.請列舉招聘中常見的幾種誤區以及如何規避。

40.請說明如何對應聘人員進行綜合素質的測評

試題五

1、人力資源六大模塊有哪些？

2、你認為作為人事專員應該具備哪些素質？

3、你認為做人力工作最需要具備的品質是什么？

4、說說你做人事的感想。

5、你怎么看待現在企業的人力資源管理狀況？

6、你認為做人力資源工作最重要的是什么？

7、你日常工作主要負責什么？

8、請說一下人事檔案的接收流程。

9、你學的是xx專業，為什么從事人力工作呢？

10、你在公司從事人力資源助理工作，你們部門幾個工作人員，你的匯報上級是誰？

11、你在原公司薪資待遇多少？

12、公司為了提高員工的工作積極性，準備舉辦一個活動你應該怎么籌備

13、薪資是如何定位的呢？

14、如果有個員工突然提出辭職，并且要求馬上走，怎么辦？

15、請擬定一份國慶節放假通知

16、有人說，HR為公司做了很多事但是經常會被領導說什么都沒做，大家認為這是什么原因呢？

有沒有把HR的工作量化過，對HR的相關工作有沒有做過報表？是怎么做的？如果做過，那做報表的目的是什么？

17、2008年10月1日，劉先生在某公司入職，入職當天與公司簽訂了三年合同，3個月試用期，并為其交了社保，工資也談妥了。在試用期滿前10天，公司對劉先生做了一個評估，認為其不合格，經過雙方協商公司同意給劉先生延長1個月試用期，在第二次試用期滿前5天對劉先生又做了評估發現他還是不合格，1月28日，公司以郵件的方式通知劉先生決定與其解除合同，但劉先生沒有任何形式的反饋，現在劉先生要求公司給其1個月賠償金。那如果你是公司負責相關事件的負責人，你該如何看待這件事，該如何處理？

第三篇：人力資源經理面試題

人力資源經理筆試試題

人力資源, 筆試, 試題

案例分析

****有限公司是國內造紙行業知名的國有企業，該公司生產的“**”牌膠版紙系列行銷國內各大省市。公司現有員工200人，其中有盡百人是進公司不到兩年的新員工，公司下設有研發、生產、銷售等10余個業務和行政管理部門。2000年初，為了進一步開拓國內市場，公司在全國主要省市和地區設立了13個銷售分公司，2003年該公司銷售額突破兩億元，實現利潤1800萬。面對日益激烈的市場競爭，國有企業傳統的管理機制已不能適應市場快速發展和變化，企業要持續發展，制度改革勢在必行。2004年初，公司領導研究后決定：要調整管理結構，首先要重視人力資源的開發和培養，還要設計適應市場競爭機制的薪資分配制度和一系列考核制度，現在公司決定聘用你為人力資源經理，構建公司新的激勵制度和考核措施。

1．你將從哪幾個方面開展工作？如何分步實施？

2．在國有產權的模式框架下，你將如何為公司設計具有激勵機制的薪資分配制度？（寫出思路）

3．如何實施不同崗位人員的績效考核，怎樣做到科學量化（可給出框架結構及三級標題）？

4．你認為實施該公司員工培訓的重點和難點各是什么，如何在培訓計劃中體現？

5．你對人力資源部在公司管理及企業文化中的地位、作用及角色有何認識？怎樣在工作中去體現？

答題一：我將從以下幾個方面開展工作：

1．崗位劃分

按照要求，科學的劃分崗位，并完全符合行業要求。盡量做到兩年之內無須再做大的調整。

2．明確崗位職責

和各部門、各崗位協作，明確各崗位具體的職責范圍，避免在公司出現部門、崗位之間互相推委，出問題找不到責任人的現象發生。

3．確定崗位人數

根據工作量來確定每個崗位的人數，盡量做到每個崗位的每個員工都能滿負荷工作，避免人浮于事

答題二：我認為，在國有產權的模式下，薪資架構應主要分為以下三部分：

1．崗位劃分根據崗位的工作量以及當地的大概新籌水平定出基本的崗位工資

2．考核工資根據崗位的重要性和技術性定出相應的考核工資，考核可分為6個等級，4級可拿100％的考核工資，依次遞增或遞減。當連續幾個月達到6級時，可考慮升職。

3．效益工資按照公司每月的計劃完成情況、效益情況來決定全額發放或者扣一定的百分比。

答題三：針對不同崗位的績效也可做到科學量化

1．銷售部門

可根據銷售額、完成計劃率、回款率和銷售成本控制情況等幾方面來綜合考核。

2．生產部門

可根據產量、完成計劃率、廢品率來綜合考核。

3．研發部門

可根據研發計劃的完成率，所研發新品的利潤情況和市場反映以及用戶滿意度來綜合考核。

4．行政部門

可制定出一些具體的服務細則，由其他相關的部門來打分。可分為“很好”“較好”“一般”“較差”“很差”等幾個級別，再綜合考核。

答題四：因為公司快速壯大，人員迅速增加，我認為該公司員工培訓的重點和難點應該是公司員工的凝聚力、歸屬感幾方面，和各方面的業務水平。

針對員工的凝聚力、歸屬感我認為可以從以下幾點入手：

1．由人力資源部負責給每位過生日的員工送生日賀卡。

2．經常找員工談心，了解其在工作、生活中的困難，盡量幫助解決。

3．定期組織一些有針對性的拓展訓練，增強團隊精神。

針對業務水平的培訓我認為主要是研發和銷售兩個部門。

研發部

定期組織他們參加一些行業中的博覽會、交流會等，使其能

夠學人所長，開拓思路。

銷售部

銷售培訓我認為應以內部為主。根據“二八定律”，一個銷售

隊中80％的業務通常是由20％的精英創造的。應該通過各種渠道，建立起這20％精英的“英雄楷模”形象，并加大對這些精英的獎勵力度，鼓勵其他人向著“精英”這個目標努力。然后組織這些精英對其他人進行言傳身教的培訓，必要時還可以實行責任制。

我認為人力資源的地位和作用主要在以下幾方面體現：

1．助手和參謀

對企業的長期發展戰略提出自己的建議，并協助決策層去執行。

2．監督者和示范者

對于公司各種制度的執行起到監督作用，同時又要以身作則，起到表率的作用。

3．教練員和運動員

根據每個員工不同的特點，發現他們的長處和短處。安排他們到最能發揮他們長處的崗位，在對不足之處加以培訓和訓練。同時又要加強自身的訓練，不斷完善自己，使自己能和公司發展的腳步保持一致。

我來這家企業的時候，媽的，搞一個較大的顧問團來考我，如此的題目比這還多還要壞，但我只說一句話：

具體問題具體分析！

結果就考中了！（人家要我答題是假，等的就是我說這句話）

我認為。出案例分析題是考官，都是笨蛋。

因為：事情的外因變了，具體執行的人變了，解決問題的方法就是不一樣的。因為：管理從來就沒有標準答案！

第二題，建議你先確定好薪酬目標，即如何與組織目標相掛鉤。如為了吸引高質員工，則采取崗位制；如為促使員工進行自我提高，則采取資格制。在具體工作中最好靈活掌握，明確地給出所有激勵方式，再對比員工表現，令其自由選擇。這樣做的好處是透明度比較高。

第三題，前三個都不錯，第四個容易造成組織內的陰謀詭計行為。基本原則是讓職工知道組織向從他們得到什么，員工什么樣的表現是組織所期待的，以及這些表現是如何為組織整體目標服務的。總的來講可量化的工作更好評估一些，行政等部門的工作則難一些，需要評估者具有足夠的相關知識，且無利益糾纏其中。另外還需注意反饋時的一些細節問題。您所講的其他相關部門最好不是同級的，否則會遇到“Yes“先生。由此也可看出，人力資源工作在組織內需要較高的地位，應向總經理或CEO負責，如果一個企業內HR部門向財政部門負責，您最好別去，去了也干不了什么。

對于第四題：

難點在于如何調和企業對培訓的需求和個人對培訓的需求之間的關系，重點如何控制培訓成本、評估培訓效果及培訓效果的轉化。

培訓的初期，可以通過制度來引導，中后期與薪酬績效掛鉤。

現在老板搞培訓都是跟風，要么就是搞培訓搞怕了，花了一屁股的錢，到頭來，張二是張二，李三還是以前的李三，可能就是比以前禮貌了些，衣服干凈了些。

你對***行業了解嗎？你認為這一職位涉及到哪些方面的工作？

你為什么想做這份工作？

你為什么認為你能勝任這方面的工作？

你對待遇有什么要求？

測應聘者的工作興趣兼測第一印象、外部氣質、表達能力、系統性和邏輯思維、反應能力/靈活性、恃強性）

二、工作經歷分析（提問）

目前或最后一個工作的職務

你的工作任務是什么？

在該公司工作期間你一直是從事同一種工作嗎？是或不是、工作變化的原因是什么？如果不是，說明你曾從事過哪些不同的工作、時間多久及各自的主要任務

你最初的薪水是多少？ 現在的薪水是多少？

你為什么要辭去那份工作 ?

三級、針對競聘崗位的要求進行提問：

1、你對受過的正規教育進行說明/介紹一下你的家庭情況？

2、工作以外你通常做些什么讀些什么書籍？、你愿意出差嗎？你最大限度的出差時間可以保證多少？ 你能加班嗎？ 你周末可以上班嗎？

4、、父母的優缺點和個人的繼承性？

5、你希望的薪水是多少？

6、對你上一份工作滿意的地方在哪里，有那些不滿呢？

7、你對申請的職位的最大興趣是什么？

8、你認為對員工最有效的激勵是什么？對你的工作有激勵作用的因素有那些？

9、你喜歡獨自工作還是協作工作？

10、企業生存的關鍵要素有哪些？

11你能分析一下一項具體的工作從哪里開始到那結束嗎？

12、你在工作崗位上的管理內容有哪些？如果有管理內容，你是怎樣管理的？

13、你認為企業領導或高層管理者的重要素質應當有哪些？你在實務操作中是如何應用并使之發揮作用的？

14、你認為管理者與領導者的概念相同嗎？二者之間的的共同點和差異性是如何判定的？

很多企業都會組織員工培訓.一般投入都比較大.但是卻不知道效果如何.那是否有一套標準去評價呢? 下面有個例子.在娃哈哈集團也同樣面臨這樣的問題.現在娃哈哈集團在全國各地絕大部分地區已經設立分公司.如何去考究他們的培訓標準呢.天高皇帝遠.杜說:可以去調查一下他們的培訓工時.(杜為集團公司二把手)

宗說:這還不簡單,考一下不就知道了!(宗為集團公司老總)

這是兩個公司高層領導平時的對話.但是通過這個卻可以看出.老板和雇員的差距.你看出來了嗎???

下面一道簡單的題目，你敢試一下嗎？可以測試出來你的人力資源管理悟性和水平！

員工缺勤一天，應該扣多少錢？

備選答案：

1.員工月工資總額/22天

2.員工月工資總額/本月實際應出勤天數

3.員工基本工資/22天

4.員工基本工資/本月實際應出勤天數......如果你已經在一兩年內不斷進步，你或許會注意到面試中提出的問題也在不斷變化，隨著空缺職位對經驗和職責方面的要求不斷提高，面試問題也越來越復雜。最終，例如你的年級平均成績不再那么重要。你會注意到沒有人對你是否擅長軟件編程感興趣。

更復雜的專業職位需要更復雜的面試問題，這些問題需要更復雜的答案，需要深入了解你的職業是如何完全符合企業的整體利益。這里有一些面試高級人力資源管理人員時會提的問題。或許別人不會一字不差地問你這樣的問題，但是如果你去面試時，帶著這些問題及面試官希望聽的答案，無論你對他們提出的問題如何感到驚異，你都會做更好的準備。

■ “告訴我們，你如何參與你以前企業的成功項目的。這個項目的目的是什么？什么因素使它成功？你為這個項目的成功作出過哪些貢獻？”

■ “在不久的將來，我們將面臨一個特殊的經營問題，這里有一些關鍵因素，這是我們的目標。你將如何幫助我們達到這個目標？”

■ “你曾經做過的最復雜的工作是什么？”

■ “在你以前任職的企業里，你是如何開始認真思考重要的人事問題和遇到的困難的？”■ “你解決過的最敏感的政治問題或做過的跨部門的項目是什么？你知道什么因素引起事情的變化？你如何解決這個問題？”記住這些問題包含了對你有用的信息。如果你非常仔細地聆聽招聘經理問的各種問題，你會對用人單位對這個職位的期望有一個重要的認識。聽一聽別人特別強調的是哪些問題：如政治方面的問題、招聘方面的問題、財務方面的問題，或有關首席執行官展示其力量之旅的問題。你會發現你需要學習的東西都藏在問題里面。

面試官由用人單位不同級別的人員組成-在一些情況下是正式成立的招聘委員會，但實際的面試過程是相似的。這些面試的本質是相互了解對方的情況。很自然，因為你是在他們的地盤與他們見面，你會感到似乎他們掌握了優勢。但是，不僅是他們在面試你，你也在面試他們。在你決定接受這個工作之前，這是你了解這個企業、它的文化和在其發展的空間的機會。即使你感到似乎只有你站在舞臺上，別人審視的目光像聚光燈一樣照射著，實際上他們也站在這個舞臺上被你審視。而且你的資質越出色，或者勞動力市場越不景氣，他們越認為有必要確信，在你離開時，讓你對擺在你面前的工作機會留下一個積極的印象

第四篇：人力資源總監面試題

一、如何實現人力資源戰略合作伙伴的角色定位？

全球化、技術進步、消費者的變化，都給企業帶來新的挑戰。面對新的挑戰，企業必須建立高效的組織，而人力資源部門就是幫助企業創造、維護組織能力的部門。HR部門要真正成為企業的戰略合作伙伴，從服務提供者向價值創造者轉變。必須從以下四方面找到創新點，以此來指導自己的思維模式、業務定位、能力提升，逐步實現轉型。知行合一，一步步在行動中成長。

（一）調整重心，準備轉變。

HR部門大部分時間用于日常性事務的協調和處理，沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，使得HR部門背離了戰略合作伙伴的軌道。要真正實現角色的轉變，要求HR部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權則授權，而把大部精力放在了解企業的經營狀況、影響業績的原因研究、人力資源規劃制定等重點工作之上。其次，HR部門將自己的職能僅僅定位于HR角色，對公司的業務流程、生命周期、運營模式以及整個的行業特點缺乏明確的了解，企圖用通用的人力資源模式去解決企業的人力資源問題，缺乏系統觀和大局觀。從以上分析可以看出，HR部門要真正成為企業的戰略合作伙伴，需要老板和HR們首先要轉變觀念，即從戰略、文化和組織建設的高度認識企業人力資源部門的重要作用。也只有這樣，才能真正縮短角色轉變的進程。

（二）找準客戶，滿足需求。

一般來說，人力資源部門的顧客有三類：首先是公司的老板，他們期望得到思想、領導能力以及戰略的支持與配合，最重要的是科學的人力資源規劃；第二類顧客是公司的直線經理，HR需要了解他們的業務特點、業務結構及所處的環境、背景，提供有針對性的服務；理解直線經理需求的本質，設計出相應的管理工具，如為了提高直線經理的招聘效率，可以通過建立員工的素質能力模型并將其行為化為其提供便于操作的標準；傾聽他們心中的意見和建議，采用科學的方法及文化疏導等方法來解決；參與到具體的業務部門中去，分析人力資源管理狀況，指導開展人力匹配等工作。總之，通過人力資源理念、工具、方法、制度等提升直線經理的業績水平，成為其真正的合作伙伴。

第三類顧客是公司的員工，他們期望得到和諧的工作氛圍、具有競爭力的、相對公平的報酬、公平的晉升機會、良好的職業發展機會以及在發展方面的專業化和系統化的服務。HR部門只有在正確識別客戶和需求的基礎上，才能選擇合適的人力資源技術或工具來滿足他們的需求。

（三）強化能力，彌補差距。

根據前面分析可以看出，人力資源部門要發揮其戰略合作伙伴的作用，不僅要掌握具體的人力資源管理操作技術，諸如招聘、培訓與開發、薪酬福利、績效管理等；而且關鍵在于如何把這些具體技術、方法與組織的戰略制定和實現有機結合起來，或者從組織戰略的角度來組織和實施這些工作。只有通過學習和實踐盡快彌補自己在以上兩個方面的不足，才能準確了解或解讀客戶的需求，知道客戶的問題發生在哪里，然后運用專業知識提供解決方案或者給他們提供專業建議。

（四）改變工作方式，實現轉變。

長期以來，人力資源部門總是在充當一個被動反應的角色，諸如人力資源管理變革由高

層向人力資源部門提出、員工培訓需求由直線經理向人力資源部提出。要成為上至老板，下到員工的戰略合作伙伴，就需要變被動為主動，在實際的工作當中，不僅要充當“藥房”的角色，更重要的是要充當“大夫”的角色為客戶“開處方”，而且還要與客戶一起進行“專家會診”.在前面銷售經理的例子當中，當接到銷售經理反饋的信息后，首先要與銷售經理一起分析士氣不高的根本原因，比如有可能是最近公司產品或品牌競爭力下降導致員工壓力加大又無力解決造成業績下降所致；有可能是公司產品不能滿足客戶要求，而銷售人員反映之后得不到技術部門的改進心存怨氣所致；有可能是新上任的銷售經理管理下屬的能力不佳，使員工感覺部門氣氛不適；也有可能是公司新實行的業績工資政策側重于激勵團隊績效，使個人業績優秀的員工感覺不公平等，通過全面的調查和診斷之后，不僅可以找出其中屬于人力資源范疇的原因，而且還可以向高層管理者提出包括企業競爭力、銷售模式、產品改進、售后服務、員工激勵等諸多方面的建議，通過管理層協調將問題攻克，在這一過程中體現戰略合作伙伴的重要作用。

綜上所述，成為公司的戰略合作伙伴，不僅需要人力資源管理者深諳人力資源領域的專業知識、方法和工具，更重要的是還要懂戰略、業務和技術、行業動態、組織變革等相關知識。才有能力成為公司真正的戰略合作伙伴。

二、面對行業高素質人才的緊缺，如何做到優秀人才的有效保留和管理？

所謂優秀人才，不同企業有不同的標準，通用的概念是指那些可持續性地創造價值和業績，能夠不斷提升個人能力，與企業發展相吻合，同時可以共享個人才華，帶領或影響團隊，并在可預見的未來，個人的價值觀、職業興趣與公司事業相一致的員工。

隨著市場競爭的日益激烈，擁有優秀的綜合能力和優勢資源者的高額回報與利益體現比以往任何時候都能沖擊和誘惑人心。各種層次的人才都在不斷進行“充電”、沖高、求變，以謀求更有利、更主動的“職場勢能”。企業只有積極采取措施，掌握對優秀人才的主動權，才能有效實現優秀人才的長期服務，保證企業健康發展。

首先、遵循2/8原則，優勢資源傾向優質人才

企業的資源是有限的，每年所獲得的利潤不僅要投入到再發展當中，也要及時分配到人力資源的投入上。正因為資源的有限性，才要講投入產出比，根據對人才的評價結果，匹配不同的利益分配。一般而言，我們主要是將投入到人力資源利潤的80%用于企業20%～30%的人才。但在優勢資源傾斜的同時，也要保持適度的內部競爭。對于企業中可以進行競爭的職務和崗位，一定要進行比較和競爭，減少每個崗位的不可替代性，增加崗位的適度輪換。每個人都可能被取代，除非你是有競爭性的。

其次、及時給予優秀人才優質經濟回報和發展機會

及時的獎勵勝過無數甜言蜜語，畢竟這是個現實的經濟社會。當然，這要求企業具有很強的發展與贏利能力。企業具有務實精神的創新往往能夠得到比較豐厚的回報，穩定企業的優勢人才隊伍。對于經濟獎勵，相比較而言，及時比數量更加重要（盡管數量也不可忽視）。對于發展機會或者嘗試機會，雖然企業可能會為此付出一些代價，但成功的幾率還是非常大的。

第三、個性化精神獎勵

除一些大眾化的福利獎勵外，企業也要看重精神上的鼓勵和慰問。畢竟，現在是追求經

濟利益的社會，此時，真誠就顯得更加珍貴。因此，獎勵也要有企業自身的個性化特色，才能激發員工產生發自內心的震撼。

例如，對于公司的重要骨干，高層在沒有預先知會其本人的情況下，了解其家庭或父母的困難，并給予一定程度的解決，這種帶有深厚感情的激勵比金錢更能觸動人心。從人力資源的角度考慮，只要用心去關心員工，總有各式各樣的方法來體現。譬如，一封老總簽名的慰問信和禮金，一束帶有全體員工簽名的生日祝賀花籃，一個承載全體員工祝福的VCR……第四、建立利益共同體和長期利益分享計劃

對于企業所認定的可長期發展的優秀人才，公司高層一定要以寬廣的胸懷來接納，并建立長期利益分享計劃和利益共同體，同時也要包含一定的退出機制。

通過這種長期利益與風險共享的機制，提高重要員工的跳槽壁壘；而通過一定的退出機制，也從另外一個角度保持了團隊的優勝劣汰法則。如員工虛擬持股計劃和骨干人員的期股分紅計劃等，就是很好的機制。

第五、發展接班人和人才梯隊計劃

發展接班人，是企業每個管理者的一個關鍵業績指標。接班人必須接受一定的考核并通過后，才能作為其栽培者的業績。因此，公司每個重要崗位，或難以短期培養的長期專才崗位，都隨時伴有1～2個接班人。另外，根據企業實力，保持一定的人才梯隊。這就需要在企業的人才培訓和開發方面，必須投入大量資源來實施。通過這些人才的“雁”形匹配，可以形成及時補位，對于那些優秀而又具有過分差異化個性的人才，公司可以降低對他們的依賴性，保持對優秀人才的優勢和主動。

第六、始終保持一定壓力，使企業占據對人才的可控地位

從心理學和人性的角度來看，當一個人在加入企業初期，還沒有適應企業，或企業對其具有一定的壓力時，他本人的主動離職意愿并不強烈。當他適應了企業，得到企業的不斷滿足后，所受到的壓力也在逐漸淡化，其個人欲望的高速膨脹與對企業的不滿足感成正比，這時候的個人不穩定感最強烈。因此，對于任何人，都要對他進行評估和反饋，因為任何人都有一定的缺陷。

企業在給予他們相應回報的同時，必須讓他了解到自己的弱點和其他優秀人才在這方面的優勢，保持一定的淘汰和輪換壓力。壓力的建立，往往與接班人培養或人才梯隊培養等形成一定沖突，所以必須謹慎處之。保持“適度”壓力，可以讓優秀人才戒驕戒躁，清醒頭腦。當然所謂的適度，并沒有現成答案可循，屬于管理中的“藝術”部分，是人力資源管理的不斷追求。

第七、發展是硬道理

再好的技巧和辦法、理念，如沒有企業的發展和創新，是無法解決保持與創造人才這個問題的。要實現主動、積極的“留人”機制，必須不斷創造人才，使企業業務擁有強大的生存能力和發展能力。所以，人才培養和保持與企業生存和發展是一個互動循環過程，只有企業能夠生存，人才才能保持。發展中的問題，只有在發展中得到解決。

保留和管理優秀人才在企業管理中是個系統工程，既要具備足夠吸引力的外部條件，也要創造出適合發展的內部條件，只有這樣才能切實做到保留和管理優秀人才。

三、如何提高和加強人力資源隊伍的建設？

人是生產力諸因素中最積極、最活躍的“第一資源因素”，在全球經濟一體化和知識經濟蓬勃發展的今天，企業在社會主義市場經濟中不斷調整其發展思路與競爭策略，以人力資源能力競爭為主的態勢愈加明顯，人力資源能力建設在企業發展中的地位愈發重要。

然而，現實中雖然多數企業能認識到能力建設在人力資源管理工作中的極端重要性，但在管理實踐中卻也存在著諸多漏洞。其中，重視專業技術人才能力培養，卻忽視人力資源管理者隊伍自身能力建設的問題較為明顯。實際上，專業人才能力建設在很大程度上取決于企業人力資源管理者自身的能力及水平。而且人力資源管理者自身特點及其工作性質也決定了加強人力資源管理者隊伍能力建設對于組織戰略目標的實現具有決定性作用。因此，企業在加強核心競爭力和人力資源能力建設的過程中，必須高度重視人力資源管理者隊伍能力建設的問題。

如何提升人力資源管理者隊伍能力，加強人力資源管理者隊伍能力建設呢？我認為可以從以下幾點著手，并以此來推動人力資源管理者隊伍能力建設。

（一）企業高層領導要高度重視人力資源管理者隊伍能力建設

組織行為學表明，組織的長遠發展在很大程度上取決于高層領導。當今，多數企業都把人力資源管理提升到企業戰略合作伙伴的高度。然而，由于人力資源管理工作投入巨大，但成效不明顯，比較復雜，專業性較強等特點，使得人力資源管理戰略地位在實際中并未得到確立。一些企業領導對人力資源管理者的潛能開發沒有給予足夠重視，直接導致了人力資源管理者隊伍能力建設環境的缺位。因此，作為企業領導，要充分認識到人力資源管理者隊伍能力建設對企業戰略實現的決定性作用，把人力資源管理者隊伍能力建設作為拉動企業整體人力資源開發管理能力提升的重要前提。人力資源管理部門也要反復向領導闡明著是功在當前，利在長遠的系統工程，并以此推動企業人力資源開發與管理水平和能力的提升。

（二）加強對人力資源管理者隊伍的職業化培訓

職業化培訓是人力資源管理者隊伍能力建設的重要方法之一。由于能力的后期培養特點，使得開展這種職業化培訓顯得非常重要。許多大型、特大型名企都十分重視企業人力資源管理者隊伍的職業化培訓，一些企業甚至在職工大學聘請專業教師或高層人力資源管理時間專家講授現代人力資源管理課程。開展職業化培訓的方式主要有工作輪換、工作豐富化、脫產教育、在職培訓及學歷教育等，以此來提高企業人力資源管理者的職業化與專業化水平。

（三）形成制度，并逐步建立內部人力資源管理者勝任力模型

制度是企業保持良性發展的硬約束，同時也是一種生產力。開展人力資源管理者隊伍能力建設必須將好的思路、方法和措施形成相關規章制度體系，并使之常規化。同時，要在企業內部積極構建人力資源管理者勝任力模型。勝任力模型是現代人力資源管理討論的熱點話題之一。企業建立并推廣人力資源管理者勝任力模型，對于認清現有人力資源管理者的能力情況，有針對性的開展人力資源管理者隊伍能力建設非常重要。一般來講，通用人力資源管理者勝任力模型包括勞動法規與現代人力資源管理知識、管理技能及成就動機等工作風格。企業應當結合自身特點，建立具有特色的人力資源管理者勝任力模型。

（四）人力資源管理者自身要不斷加強業務知識學習，培養業務技能

加強人力資源管理者隊伍能力建設，應當不斷開發在職人力資源管理者的人力資源管理

潛能。而潛能的開發，十分重要的一條就是人力資源管理者自身的主動學習。要從書本中學習，更要從干中學。實踐表明，一個人知識和技能的提高，能夠促進其能力的提高。因此，通過不斷學習知識、技能，并將其運用于具體實踐中，將知識、技能轉化為能力，能夠不斷促進自身業務能力的提高。

（五）構建學習型組織，形成能力本位的優秀企業文化

毋庸置疑，人力資源管理者隊伍能力建設是一個長期的系統工程，需要企業上下全體員工的共同努力才能取得成功。而任何一個企業都有自己獨特的企業文化。加強人力資源管理者隊伍能力建設本身必須融于企業建設之中。也就是說，在創建優秀企業文化過程中，要積極創建學習型組織，大力弘揚以人為本的精神，加強能力本位的宣傳。

第五篇：人力資源崗位面試題

企業人力資源管理試題

一、案例分析題(共30分)

(案例一)

彭德爾頓百貨公司的總部設在芝加哥，一位顧問與該公司的一些高級管理人員討論有關管理質量的問題。常務副總裁問起在管理者發展方面是否有一些概括性的原則。他對顧問講，“我們知道你對于各種類型的企業中各個層次管理人員的培養發展有各種豐富經驗，你是否已經發現了什么接近于普通真理或者說原則的東西?”

顧問回答說：“盡管我不想斷言在管理者發展這一方面有普遍原則，但我堅信管理者發展計劃的作用。首先，企業最高層管理人員--不論是大的部門經理、地區經理或企業總經理--必須詳細地了解提出的管理者發展計劃要求完成的內容，必須確信這種計劃是必由之路，必須有耐心和決心去促使每一個管理人員把理論與實踐結合起來。” “其次，計劃必須由業務經理來實施，而不是由顧問或人事部門來實施。第三，對每一項計劃的評價都應以其對公司成果所作的貢獻為依據。最后，我肯定當主要的高層管理人員對計劃失去了直接興趣，不再與計劃保持聯系時，計劃的質量和效果就會降低。”

常務副總裁說：“我們怎么能像你所說的那樣直接地參與這類訓練計劃呢?我們有這么多的事要做，而且，正因為如此，我們才在人事部門里設了一個培訓科?

請回答：

1.你同意顧問的意見嗎?如果同意？(9分)

2.管理人員的開發類型有哪些?(6分)

(案例二)

東大阿派公司的招聘途徑非常多，包括打媒體廣告，參加人才交流會，和人才網站合作進行網上招聘。還有跟院校建立合作關系，在學校里重點培養學生；在企業內部鼓勵員工推薦人才；用獵頭公司招聘中高級人才。

東大阿派每年通過院校招聘的人才數量比較大，由于軟件開發的人才需求特征，東大阿派側重在學校選拔人才。公司一般對進人都進行筆試和面試，而且非常嚴格。東大阿派認為將基礎素質好的員工招進來，通過對他們進行企業化的培養，幫助他們進行職業生涯規劃，他們對企業文化有很好的認同，在東大阿派就能夠得到較好的職業發展。搞程序開發需要良好的基礎知識，員工通過內部職稱考試和培訓，成為公司的專業人才。在營銷方面，東大阿派會從外引進一些有經驗的優秀人才。

東軟的招聘速度比較快，一般引進一個人才的正常速度，從面試到進入東軟只需2周以內。如果從全國各地招聘人才，涉及到辦理戶口遷移工作，周期會比較長。

人力資源部每年都有人力成本預算和進人名額的預算。以前可能是到了要用人的時候才去

找人，現在希望從被動到主動，對于那種很優秀，可是不能馬上用的人，也可以提前引進來。

東大阿派進人一般有初選，入圍參加筆試的還要存檔。應聘者每通過一關都要留檔，檔案一般保存半年。東大阿派不拘一格用人，所以方式就有很多創新。在東大阿派有連續應聘三次才被錄用的。辭職后又回來的員工，東大阿派還會按正當的權利錄用，人才的選拔不受條條框框的限制。

東大阿派很注重應聘者能力的考核，有很多崗位他們通過技術細節考核能夠檢查應聘者的素質。業務部門面試注重能力，人力資源部和應聘者的面試主要看應聘者對公司理念的認同。在非智力方面的考核，東大阿派非常注重責任心，責任心是其他素質的綜合體現。目前東大阿派正在和美國一家大公司進行合作，準備從那里引進能力和心理測試的軟件，增加人才測試的科學性。

員工要從東大阿派離職，部門經理可能會與員工面談。人力資源部也會跟員工談。有時候可能不是員工能力不行，只是覺得部門不適合，那就在內部調動一下。人力資源部每個的人事報告中專門有離職原因分析。

東大阿派成立人力資源部后建立了專才管理體系，一方面是讓人才有很好的管理，另一方面儲備后備干部。每年公司對干部都有專才培訓，例如非財務主管接受財務培訓、人事培訓，對后備干部進行輪崗培訓。干部的培訓經費有專門預算，而且干部培訓專門由人力資源部來管。這是人力資源部留住干部、穩定人才的一個管理方法。人力資源部還專門對干部進行評估，通過考察他過去的工作情況，看一個干部未來是否有潛力。人力資源部有一個干部圖，用顏色圖表明一個干部的”綜合指數“，從這個圖可以看出每個干部的能力情況，也可以看出整個干部梯隊的情況。后備人力如何，會不會出現斷層，從圖上可以看出來。

以前在東大阿派做管理和技術工作在待遇上存在差距，和許多傳統企業一樣，在待遇上做管理的普遍比做技術的要高。

后來東大阿派采用管理、技術兩條工資線，管理和技術的待遇各有上升通道，做資深技術的員工待遇可能比部長高。東大阿派在職業生涯管理中，給每個員工上升的通道，避免大家往一個地方擠。

公司給員工的待遇包括薪金、獎金、股票、福利、發展機會。工作時間長短在薪金上的體現不大，跟崗位關系很大，在評價一個人進入一個管理崗位，就已經考慮了學位、能力、經驗。

1996年東大阿派的股票上市，公司有許多員工通過股票回報，擁有百萬財產，這樣的人不是個別，而是一批，這也真正實現了當初東軟創業時對人才的承諾：在國外享有的環境，我們同樣有；在國外享有的高收入，我們同樣也有。

東大阿派為了讓知識和頭腦成為企業資本的一部分，變過去員工與企業簡單的勞動契約聯結為員工擁有企業股份的資本聯結，知識與智力勞動參與分配，企業與員工結成命運共同體，員工與企業形成互利共生的關系。

東軟股票分配方案是：員工和公司各拿出一部分錢來從市場上回購股票，然后分給員工。通過這種機制的轉化，讓”個人與社會共同成長“的理念成為現實。

目前東大阿派對股票分配進行新的改革，公司準備根據員工績效不同，對員工的股票回購補償不搞平均主義，而是有多有少。從分配政策上鼓勵工作骨干和績效好的員工。東大阿派正在進行一項期權分配方案，可能會有新的概念到美國上市，員工對公司充滿信心。請回答：

1、對熟人介紹、職業介紹機構(包括人才交流會)、獵頭公司等招聘渠道的優缺點進行比較。(9分)

2、根據東大阿派建立的專才管理體系，談談你對”用人所長“用人原則的認識。(3分)

3、請對東大阿派的報酬體系做出自己的評價。(3分)

二、簡答題(每小題8分，共40分)

1、現代人事勞動管理與雇用管理相比，有哪些區別?

2、什么叫職位品評?并從中選擇一種方法加以簡單描述。

3、我國的勞動法規定了勞動者在勞動關系中擁有哪些權力?

4、在人力資源開發和管理中如何重視意志和感情的因素?

5、人事管理上應該注意克服哪些方面的心理誤區?

三、論述題(每小題15分，共30分)

1、人力資源管理的價值工程的作用和意義是什么?在你的工作中如何借鑒它?

2、如果你是一家大型計算機公司的人力資源部經理，請你寫出人力資源部經理的職位說明書和任職資格的書面文件。

企業人力資源管理試題參考答案

一、案例分析題(共30分)

(閱卷說明：案例分析鼓勵考生獨立思考，答題內容可與參考答案不完全一致，重在邏輯嚴密、說理透徹。)(案例一)

1、顧問的意見實際上表明了管理的三個基本職能：計劃、組織和控制以及這些職能行使過程中的領導行為。因此，顧問的觀點是正確的。人力資源管理同樣是這三個職能。作為人力資源部經理，首先要做好人力資源的計劃工作，努力使這些計劃為下屬人員所理解；其次是安排一定的人或組織將計劃與實際結合，有效地實施計劃；最后是以績效為依據評價計劃的實施效果。當然，在整個人力資源管理過程中，必須始終保持高昂的熱情和必要的領導藝術。

2、管理人員開發的類型有：在職開發、替補訓練、短期學習、輪流任職計劃、基層主管人員開發計劃、決策訓練、決策競賽、角色扮演、敏感性訓練和跨文化管理訓練。

(案例二)

1、(1)、熟人介紹 優點：情況較了解，離職率較低，費用便宜。缺點：易形成非正式群體；面窄；任人唯親。

(2)、職業介紹機構 優點：應聘者廣；很難形成裙帶關系；時間較短。缺點：需要一定的費用；情況不夠了解；不一定有需要的合適人選；有些機構魚目混珠。

(3)、獵頭公司 優點：針對性強；聘用的人能馬上上崗，有時能因此擊敗競爭對手；效果立竿見影。缺點：費用較高；不利于調動員工的積極性；策劃難度較高。

2、(要點)：因事設人是按事的需要選人，并不是說可以忽視對人的關心。對多數員工來說，能發揮自己的業務專長是最大的愿望。所以，應該花費許多時間和精力，研究各類人才(尤其是專用人才)的不同特長，使其各得其所，各展所長。東大阿派建立的專才管理體系確保了各類專有人才用其所長。

3、(要點)員工報酬的多元化(包括薪金、獎金、股票、福利、發展機會)；報酬做到了物質和精神激勵的結合、短期和長期激勵的結合；報酬與崗位密切相關，但崗位的競爭則綜合考慮了學位、能力和經驗。

二、簡答題(每小題8分，共40分)

1、(1)、勞動人事管理的內容擴大。其基本任務擴大到三個方面：如何獲得最稱職的人、如何有效而充分地運用人力資源、如何維持并激勵職工的高度工作意愿。

(2)、”激勵管理“成為勞動人事管理的重要內容。

(3)、勞資關系管理制度化

(4)、勞動人事管理向綜合性發展 綜合以上四點，現代勞動人事管理的發展趨勢是實現人力資源的全面管理。

2、(1)、職位品評是在職位調查的基礎上，以基本分類因素為標準，對職位進行比較評價，區分聯系、劃分職級的過程。

(2)、常用方法有：因素比較法、積點評分法和定等法。(說明：積點評分法又叫評分法或積點評價法；定等法又叫分類法。)

因素比較法--是先選擇一些有代表性的”標準職位"，并給打分定級(一般標準職位選15-25個)；再確定每個基本分類因素包括的基本水平，將標準職位的分數分配給這些因素水平，求得每個水平的分數；然后考察其他職位，根據每個職位所包含的因素及其水平，確定該職位的總分；最后將每個職位的總分與標準職位進行比較，確定出各職位的等級。

積點評分法--事先確定基本分類因素及其各個水平，對每個因素的各個水平進行評分；再看某個職位所包含的因素及其所處水平，折合多少分；然后將該職位總分與既定的等級分類表進行比較，確定其職位等級。

定等法--是將職位品評工作交給部門主管去辦理，由他根據本部門各個職位的難易程度、責任大小、職務內容、資格高低等對其分析定位，從最低排列到最高，然后實行職位歸級。

(說明：選擇任何一種方法進行描述均可，3分)

3、(1)、有平等就業和選擇職業的權利；

(2)、有取得勞動報酬的權利；

(3)、有休息休假的權利；

(4)、有獲得勞動安全衛生保護的權利；

(5)、有接受職業技能培訓的權利；

(6)、有享受社會保險和福利的權利；

(7)、有提請勞動爭議處理的權利。

4、(1)、把情感和意志品質的培養作為職工培訓、管理人員培訓的重要內容。努力培養積極的情感和克服消極的情感，努力錘煉不怕困難、勇于接受挑戰、果斷、堅定、剛毅、堅忍不拔、善于克制的意志品質。

(2)、性格是用人時應考慮的重要因素。不同性格的人適合不同的工作。

(3)、根據職工的性格特點，有針對性地做好思想工作。

興趣、感情、意志、氣質等性格要素，都不是孤立存在的，而是相互依存、相互影響的。因此，無論在對職工的培訓、教育和使用中，都應綜合地予以考慮。

5.所謂心理誤區是指管理者常常出現的一些有害的心理。具體有：(1)暈輪效應；(2)投射效應；(3)相互回報心理；(4)嫉妒心理；(5)首因效應；(6)近因效應；(7)偏見效應；(8)馬太效應；(9)戴維現象。

(說明：寫出其中的8點即可，每點1分)

三、論述題(每小題15分，共30分)

1、(1)價值工程是通過各相關專業領域的協作，對所研究對象的功能和費用進行系統分析，旨在提高對象價值的思想和方法。提高對象價值的含義是以最低的總成本可靠地實現用戶所要求的功能。

(2)價值工程在人力資源管理的作用和意義表現在：通過確定崗位與崗位所要求的功能以及對人員功能的評定，求出價值系數，從而為改進人員配置提供方案。

(3)在你的工作中如何借鑒(即描述人力資源價值工程的基本工作步驟)

○確定崗位與崗位所要求的功能：①深入調查研究，了解各機構的職能、工作量、合理分工、合理設崗；②依據上述崗位工作任務的特點，提出對各崗位人員的功能要求；③在定性地提出這些功能要求之后，進一步評價崗位所要求的各功能量的大小。

○人員功能評定：包括個體功能和群體功能評定，采用以崗位為中心或以人員為中心進行評價，常用的評價方法有兩種--印象直接評價法和扮演式評價法。

○功能評價結果的處理：包括價值評價和提出人員配置改進意見兩方面工作。

○方案總體評價：從一個機構中的人員群體功能與該機構所要求的功能間的關系，來考慮方案的合理性。

(說明：本題目考察考生的理解和綜合分析問題的能力，關鍵在于抓住要點。閱卷人根據答題情況酌情加0-2分)

2、(1)職級規范的書面文本包括：職稱、職級定義、職級特征、工作舉例和最低資格。

(2)任職資格的書面文本包括：人員素質(政治思想、知識、心理素質)和人員能力(決策、人事、技術、自我發展、創新能力)資格要求。