第一篇：基于EVA的國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價研究

基于EVA的國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價研究

第一章EVA的基本理念

一．EVA的產(chǎn)生及理論來源

經(jīng)濟增加值(economic value added,EVA),是美國思騰思特咨詢公司于1982年提出并實施的一套以經(jīng)濟增加值理念為基礎(chǔ)的財務(wù)管理體系、激勵報酬制度以及決策機制。具體來說，它是基于稅后凈營業(yè)利潤和產(chǎn)生利潤的所需投入的全部資本成本的一種企業(yè)績效財務(wù)評價方法。

從計算角度來看，EVA的計算值是由稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本的差額。資本成本既包括債務(wù)資本的成本，又包括股本資本的成本。而在現(xiàn)行會計制度下，債務(wù)資本作為當(dāng)期費用直接計入當(dāng)期損益，權(quán)益資本成本以收益分配的形式體現(xiàn)。由于未對權(quán)益資本的機會成本加以揭示，企業(yè)經(jīng)營者不重視資本的有效使用，甚至存在濫用權(quán)益資本的情況。國外古。典經(jīng)濟學(xué)家意識到了這一個問題，從而提出了“經(jīng)濟利潤”的概念。1890年，英國古典經(jīng)濟學(xué)家馬歇爾把經(jīng)濟利潤定義為：從利潤中減去其資本按照當(dāng)前利率計算的利息之后剩余的部分可被稱為企業(yè)所有者的營業(yè)或管理盈余。這是EVA的研究起源，而其作為一種真正的業(yè)績評價指標出現(xiàn)在世人面前，理論源泉可以追溯至經(jīng)濟學(xué)家莫頓·米勒和弗蘭克·莫迪格萊尼于1958-1961年間發(fā)表的一系列研究學(xué)術(shù)論文提出的MM定理及由此推導(dǎo)出的公司價值模型。MM理論首先打開了企業(yè)全部資本成本的視野，綜合考慮了企業(yè)的債務(wù)資本的成本和股權(quán)資本成本對企業(yè)價值產(chǎn)生的影響。1975年，威廉·麥克靈和麥克爾·詹森發(fā)表了代理理論的學(xué)術(shù)論文，指出代理問題是公司治理問題的關(guān)鍵。尋找一個能反映企業(yè)真實業(yè)績的評價標準，建立一個與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展相適應(yīng)的財務(wù)管理系統(tǒng)成為解決代理問題的重要手段。因此，EVA進入了人們的視野，為解決現(xiàn)行企業(yè)的代理問題提供了一種新的思路。費爾薩和奧爾森提出的凈盈余理論為依據(jù)資產(chǎn)負債表和收益表數(shù)據(jù)來評價一個企業(yè)的市場價值提供了科學(xué)的數(shù)學(xué)模型，同時為EVA指標的提出積累了理論準備。

1982年美國思騰思特咨詢公司結(jié)合理論和實踐，認為衡量公司的價值不應(yīng)當(dāng)只考慮其現(xiàn)有的經(jīng)營業(yè)績，而且還應(yīng)從股東角度出發(fā)，考慮股東投入企業(yè)的財富價值是否真正得到增長，為此正式提出了EVA的概念，并建立了EVA財務(wù)管理模式。經(jīng)過三十年的推廣，EVA在全球范圍內(nèi)被越來越多的企業(yè)應(yīng)用于評價企業(yè)的業(yè)績，而且出現(xiàn)了很多在管理應(yīng)用EVA業(yè)績評價方法而獲得巨大成功的典范。

第二篇：淺論以經(jīng)濟增加值(EVA)為核心的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(匯報稿081105)

一、經(jīng)濟增加值介紹

（一）EVA的產(chǎn)生

EVA（經(jīng)濟增加值）管理體系，是由國際知名的管理咨詢企業(yè)斯騰·斯特公司于1982建立。目前國外許多大公司將經(jīng)濟增加值作為衡量企業(yè)業(yè)績的指標引入公司的內(nèi)部管理之中。而EVA價值管理體系在國內(nèi)因引入的時間較短，因此將該方法運用到企業(yè)管理中的企業(yè)還為數(shù)不多。

經(jīng)濟增加值(EVA)之所以產(chǎn)生，根源在于現(xiàn)代企業(yè)兩權(quán)分離制度，而直接原因則是傳統(tǒng)評價指標難于正確評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。

（二）EVA的意義 EVA的意義主要體現(xiàn)在： 1.正確引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為。

目前，以實現(xiàn)利潤為主的傳統(tǒng)業(yè)績評價方法，在一定程度上導(dǎo)致了內(nèi)部企業(yè)的短期經(jīng)營行為，忽略了企業(yè)戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢的取得。而從出資人角度出發(fā)的業(yè)績評價方法，能客觀分析企業(yè)經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績，能夠正確引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營行為，提高企業(yè)的持續(xù)盈利能力和未來價值。2.為出資人行使出資人權(quán)利提供決策依據(jù)。

由于出資人與經(jīng)營者之間的信息不對稱，出資人不可能擁有完全的經(jīng)營過程信息。因此，通過開展企業(yè)業(yè)績評價能夠全面掌握企業(yè)經(jīng)營管理狀況和經(jīng)營成果，正確行使出資者的各項權(quán)利。3.有利于促進與國際大公司的貿(mào)易接軌。

目前很多國際大公司都采用EVA價值評估體系，要促進我國的國際貿(mào)易，就要了解國際常用的價值評估方法，推動與國際大公司的貿(mào)易接軌。

4.建立為股東創(chuàng)造價值的理念，解決我國國有資產(chǎn)流失問題。我國公司制國企的大股東是國家，由于長期沒有實質(zhì)性地考慮對股東的投資回報，使國有資產(chǎn)大量流失，為股東創(chuàng)造價值的理念將會使這種情況在經(jīng)營中得以最大限度的避免。

5.有利于完善國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵制度，解決國有企業(yè)效率低下的問題。從國有企業(yè)的現(xiàn)狀來看，不能正確對企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績進行評價，相應(yīng)的經(jīng)營者也不能獲得相應(yīng)的獎勵，這就使得國有企業(yè)的經(jīng)營者喪失了工作的積極性。只有對經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績進行全面、客觀、正確的評價，建立有效的激勵機制，才能激發(fā)經(jīng)營者的積極性，從根本上解決國有企業(yè)效率低下的問題。

（三）經(jīng)濟增加值的概念

EVA是指企業(yè)資本收益與資本成本之間的差額。具體地說，EVA就是指企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本成本之間的差額(包括借入資本和自有資本)。

（四）經(jīng)濟增加值的計算

EVA的計算是以傳統(tǒng)的利潤計算為基礎(chǔ)，作了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。對于不同公司，這些調(diào)整是不同的。

（五）EVA計算對會計報表項目調(diào)整

概括起來講，EVA的調(diào)整主要包括以下幾大類: 1.資本化費用。如研究開發(fā)支出，對公司未來和長期發(fā)展有貢獻的支出發(fā)揮效應(yīng)的期限并非只是這些支出發(fā)生的會計期，全部計入當(dāng)期損益顯然不合理，而且計入當(dāng)年費用容易打擊管理者對此類費用投入的積極性，不利于公司長期發(fā)展，因此需要調(diào)整。

2.營業(yè)外收支。由于經(jīng)濟增加值EVA衡量的是營業(yè)利潤，因此，所有營業(yè)外的收支、與營業(yè)無關(guān)的收支及非經(jīng)常性發(fā)生的收支均應(yīng)剔除在經(jīng)濟增加值EVA的核算之外，以保證最終核算結(jié)果能夠真正反映公司的營業(yè)狀況。

3.財務(wù)費用。財務(wù)費用包括:匯兌損益、債務(wù)的利息支出。

匯兌損益由于屬公司正常運營以外發(fā)生的損益，公司并不能將此作為考核的一部分，否則會影響公司的EVA業(yè)績的公正性。

至于利息支出，它屬于資本成本的一部分，應(yīng)統(tǒng)一在資本成本中核算。

4.會計準備。會計準備的計提是基于會計的保守和謹慎性原則，會計準備計提時將并未發(fā)生、今后或有發(fā)生的一部分費用提前計入損益，容易引起會計操縱和對營業(yè)狀況的不真實反映。

5.無報酬要求資產(chǎn)、非營業(yè)性資產(chǎn)。這主要包括:在建工程、非營業(yè)現(xiàn)金等。由于在建工程在轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)前不產(chǎn)生收益，不參加營業(yè)價值創(chuàng)造，故需要將其從資本總額中剔除。

6.無息流動負債。由于其不擔(dān)負資本占用費用，因此，需從資本總額中減除，這樣可以鼓勵管理層合理管理凈營運資產(chǎn)，避免占用過多的流動資金。

7.經(jīng)營租賃。由于經(jīng)營租賃也是一種融資行為，因此，也應(yīng)按融資租賃的核算方法對其進行處理。這樣可以鼓勵管理層合理安排經(jīng)營租賃活動，在滿足經(jīng)營活動的同時盡量減少融資的成本。

8.商譽。商譽是一種無形資產(chǎn)，表示了企業(yè)獲得超額收益的能力。只有在企業(yè)合并時，才可將其作價入賬。如果將商譽資本化，或作為當(dāng)期費用沖減利潤，都是對財務(wù)報告的一種扭曲。在EVA指標體系中，商譽被認為是類似股東權(quán)益性質(zhì)的資本，它發(fā)揮效用的時期為未來的所有的會計，需要公司未來的盈利與之相匹配，因此，不應(yīng)將其攤銷或計入費用。應(yīng)把商譽作為企業(yè)的一種永久資產(chǎn)不予攤銷。

9.營銷等投資性費用。

在實際中很多公司為建立新品牌、占領(lǐng)新市場、擴大市場份額、爭取新客戶而支出大量的費用。EVA模式指出，類似這樣的支出應(yīng)予以資本化，分期攤銷。對于一家成長中的公司這樣做就具有更大的意義，管理者就不會為了眼前更有利的利潤表而放棄有益的營銷支出。

10.遞延稅款。由于會計和稅法不同，會計上有應(yīng)交稅款和遞延稅款兩個項目。但從經(jīng)濟觀點來看，公司應(yīng)該從當(dāng)前利潤中扣除的唯一稅款就是當(dāng)前繳納的稅款，而不是將來可能繳納的稅款。

因此，計算資本和資本成本時把從過去利潤中扣除的遞延稅款加到股東權(quán)益中去，即公司應(yīng)該把稅收也當(dāng)成企業(yè)成本考慮進去。

11.EVA營業(yè)所得稅。EVA營業(yè)所得稅是指上述各項收支調(diào)整所帶來的稅收影響。

二、基于經(jīng)濟增加值的企業(yè)績效評價體系

（一）績效評價指標的選擇原則

企業(yè)績效評價是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，若建立一套功能完善的績效評價體系，主要是要確立指標體系的優(yōu)劣評判標準。這些標準的建立應(yīng)當(dāng)符合如下原則: 1.準確性。企業(yè)績效評估的準確性是指評估指標是否考慮了未來現(xiàn)金流量的金額多少、持續(xù)時間和風(fēng)險大小。

2.戰(zhàn)略性。績效評估指標不僅適用于企業(yè)操作層面的需要，而且能夠適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略決策層面的需要，能夠?qū)φ麄€企業(yè)的戰(zhàn)略決策正確與否進行評估。

3.平衡性。指標體系應(yīng)做到短期效益與長期效益相結(jié)合，防止經(jīng)營者為完成短期目標而對現(xiàn)有企業(yè)資源造成破壞。

4.激勵性。績效評估指標體系設(shè)立的最直接動因是其激勵作用。良好的指標體系應(yīng)該能夠激勵員工創(chuàng)造佳績，引導(dǎo)員工為創(chuàng)造價值最大化而努力。

5.簡捷性。指標體系應(yīng)當(dāng)簡便易行、便于投資者、管理者和員工之間交流溝通。

6.動態(tài)性。績效評價指標應(yīng)與企業(yè)競爭策略相結(jié)合。當(dāng)企業(yè)的競爭策略、經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時，指標體系也應(yīng)隨之改變。

上述原則為管理者提供了指標選擇的理想標準和基本分析框架。

（二）經(jīng)濟增加值在企業(yè)績效評價中應(yīng)用的前提條件

EVA作為一種有效的管理體系，需要具備以下幾個前提條件: 1.徹底的授權(quán)和模擬的權(quán)益所有者地位

EVA管理體系認為:很多現(xiàn)代公司由于規(guī)模龐大，已經(jīng)無法進行集權(quán)管理。公司必須實施徹底 2 的授權(quán)，采用經(jīng)營單位的組織形式才能使EVA指標與相應(yīng)的財務(wù)責(zé)任分解到下屬員工層次，這也為EVA業(yè)績評價體系和激勵制度提供了良好的組織基礎(chǔ)。

在一個高度分權(quán)化的管理體系下，模擬所有者的思維和回報方式，使經(jīng)理和員工采取和股東一樣的思維行事，像股東一樣承擔(dān)公司最終成敗的風(fēng)險。

2.股東利益與相關(guān)主體利益的一致性

對此，我們可以從三個方面來理解: 首先，公司是社會財富的創(chuàng)造機器，創(chuàng)造股東價值的過程也是為社會中的每一個成員創(chuàng)造價值的過程；

其次，公司是一組與各種利益相關(guān)人之間契約的集合，如果管理人員損害了任何一方的利益，該利益相關(guān)人就會中止交易，使得價值創(chuàng)造鏈中斷；

再次，資金是公司獲得投入要素的媒介，只有那些使投資者的投資回報超過成本的公司才能吸引更多資金資源。

（三）經(jīng)濟增加值績效評價體系的構(gòu)架

EVA績效評價體系由評價目標、評價對象、評價指標、評價標準、評價方法和分析報告六個要素共同組成。

1.評價目標。績效評價體系的目標必須直接服從和服務(wù)于公司的主要目標，而現(xiàn)代公司存在的根本目標就是為股東創(chuàng)造價值，公司是否為股東創(chuàng)造價值也就成為其業(yè)績評價體系的主要目標。2.評價對象。績效評價體系一般有兩個評價對象:公司和公司經(jīng)營管理者。EVA績效評價體系主要著眼于對公司經(jīng)營管理者的評價。

3.評價指標。將財務(wù)指標和非財務(wù)指標、靜態(tài)評價和動態(tài)評價、有形業(yè)績和無形業(yè)績評價有機地結(jié)合起來。

4.評價標準。績效評價標準是判斷評價對象業(yè)績優(yōu)劣的基準。在公司績效評價體系中常用的標準有預(yù)算標準、競爭對手標準等。

5.績效評價方法。指對各種指標進行系統(tǒng)的、綜合的分析，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績做出全面的、合理的評價。在EVA基本比較的基礎(chǔ)上，圍繞EVA采用綜合評分法來進行綜合評價。

6.績效分析報告。它是績效評價體系的輸出信息，也是績效評價體系的結(jié)論性文件。以上六個要素共同構(gòu)成了一個完整的EVA績效評價體系。其中，以為股東創(chuàng)造價值為目的的評價目標是整個系統(tǒng)的中樞，決定了其他幾個要素的內(nèi)容和形式。

（四）EVA績效評價體系的優(yōu)點及局限性 1.EVA的優(yōu)點

1）能夠真實反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。

只有考慮了權(quán)益資本成本的經(jīng)營業(yè)績指標才能反映企業(yè)的真實盈利能力。

2）能夠盡量剔除會計失真的影響。

傳統(tǒng)的評價指標都存在某種程度的會計失真，從而歪曲了企業(yè)的真實經(jīng)營業(yè)績。而EVA在計算之前對會計信息進行了必要的調(diào)整，從而能夠更加真實、完整地評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。3）將股東財富與企業(yè)決策聯(lián)系在一起。

企業(yè)EVA業(yè)績持續(xù)地增長意味著公司市場價值的不斷增加和股東財富的持續(xù)增長。所以，應(yīng)用EVA有助于企業(yè)進行符合股東利益的決策。4）注重企業(yè)的長期健康發(fā)展。

EVA不鼓勵以犧牲長期業(yè)績的代價來夸大短期效果，而是著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展，鼓勵企業(yè)的經(jīng)營者進行能給企業(yè)帶來長遠利益的投資決策，如新產(chǎn)品的研究和開發(fā)、人力資源的培養(yǎng)等等。5）有助于建立有效的激勵報酬系統(tǒng)。

EVA能從股東財富增加的角度真實衡量經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績，通過將經(jīng)營者的報酬與該指標掛鉤，引導(dǎo)著經(jīng)營者的努力方向。

6）它顯示了與企業(yè)價值的一種強的相關(guān)關(guān)系。

EVA業(yè)績的改善是同企業(yè)價值的提高相聯(lián)系的。只有資本收益超過資本成本，投資者投入的資本才會獲得增值，投資者才會加大投資，從而導(dǎo)致公司市場價值的提高。

2.EVA的局限性

盡管EVA有如此眾多的優(yōu)點，但其本身也存在著一些局限性，主要表現(xiàn)在: 1）學(xué)術(shù)界對于EVA的實證研究是有所限制的，而且結(jié)果大都是非結(jié)論性的。

2）計算EVA時所進行的必要調(diào)整可能并不符合成本效益原則。雖然調(diào)整的數(shù)量越多，計算結(jié)果越精確。但這樣也增加了計算的復(fù)雜性和難度，并且妨礙了EVA的廣泛應(yīng)用。

3）EVA無法解釋企業(yè)內(nèi)在的成長性機會。由于EVA在計算時對會計信息的調(diào)整，可能去掉了經(jīng)營者用來向市場傳遞有關(guān)企業(yè)未來發(fā)展機會的信息，進而降低了EVA指標與股票市場的相關(guān)性。

4）適用范圍的局限。EVA只能用于有限范圍的企業(yè)，而不適用于金融機構(gòu)，周期性企業(yè)、新成立公司、自然資源公司等企業(yè)。

三、EVA在國有企業(yè)應(yīng)用的對策措施

（一）當(dāng)前國有企業(yè)應(yīng)用EVA存在的問題及困難

EVA業(yè)績評價與激勵體系是一套以價值增值為導(dǎo)向的系統(tǒng)，但它有自身存在的適用范圍和條件，按我國企業(yè)目前現(xiàn)狀，實施應(yīng)用該體系存在著許多問題及困難。

1.國有企業(yè)的約束機制不健全

在我國，國有資產(chǎn)管理部門是名義上的國有股權(quán)代表，但國有企業(yè)數(shù)目之多，要求其深入了解每個企業(yè)的情況，真正對國有資產(chǎn)保值增值負責(zé)是不現(xiàn)實也是不可行的。企業(yè)的管理人員實際成為了國有股的代表。

而國有企業(yè)的其他主要利益相關(guān)者如中小股東、職工和債權(quán)人等，對管理人員基本上沒有約束力。國企高管人員的選拔和升遷，很大程度上是上級選派任命。只要與上級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系好，企業(yè)的經(jīng)營狀況，對于管理者個人的收入和地位影響甚微。在這種情況下，將企業(yè)的發(fā)展寄希望于管理人員的個人素質(zhì)和責(zé)任心，其結(jié)果也就可想而知。

2.國有企業(yè)的激勵機制不健全 長期以來，國有企業(yè)一直宣傳“奉獻”精神，沒有形成與企業(yè)高層管理人員對出資者的貢獻相聯(lián)系的制度化報酬。當(dāng)他們的收入與所付出的勞動不相匹配時，管理人員為了滿足個人利益，就會出現(xiàn)“轉(zhuǎn)移資源”等腐敗現(xiàn)象。

在約束機制與激勵機制都不健全的情況下，國有企業(yè)的代理問題日趨嚴重。3.財務(wù)管理理念不符合自由競爭的市場規(guī)律

我國的企業(yè)，特別是國有企業(yè)，盡管經(jīng)歷多年的企業(yè)改革，但企業(yè)的經(jīng)營者大都注重搞好企業(yè)與政府的關(guān)系，希望得到政府多方面的支持和保護。在這樣的環(huán)境下，股東價值創(chuàng)造，這一管理理念、競爭理念相對較弱，人治色彩濃厚。但加入WTO后，中國企業(yè)所面臨的是全球化的競爭，政府的庇護不再是一種優(yōu)勢，只有進行全新的變革，轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念，才能面對全球化競爭帶來的挑戰(zhàn)。

4.EVA不利于指導(dǎo)具體的管理行為

EVA只能對全要素生產(chǎn)過程的結(jié)果進行反映，過于綜合，針對性不強，不利于指導(dǎo)具體的管理行為。對于基層人員而言，很難分辨其工作行為與公司業(yè)績之間的關(guān)系，大都只是接受上層指令，無法直接感受自己的努力與企業(yè)價值創(chuàng)造和經(jīng)營業(yè)績的相關(guān)性，無法激起全體員工提高企業(yè)價值的主觀能動性。

（二）EVA在國有企業(yè)中應(yīng)用的對策措施

1.運用EVA提高約束機制的有效性

在大部分國有企業(yè)的管理者心目中，股權(quán)資本是一種“免費資本”，可以無節(jié)制、無條件地利用。利用EVA指標評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，可以在一定程度上促使國有企業(yè)的管理者樹立現(xiàn)代企業(yè)財 4 務(wù)的成本觀，充分重視企業(yè)國有資本和其他股東資本的使用所必須支付的代價，強調(diào)國有資產(chǎn)的使用效率。進而，加速國有資本的合理流動，避免國有資本被長期低效占用或凍結(jié)，進一步盤活國有資產(chǎn)和優(yōu)化國有企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，提高國有企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2.運用EVA制定合理的報酬制度 以EVA制定的報酬制度，即企業(yè)將管理者每年為股東創(chuàng)造的EVA增加量的一定比例作為獎金獎勵給管理人員，并建立一個虛擬銀行，負責(zé)紀錄每個管理人員的獎金情況。當(dāng)EVA為正時，它會增加每個管理人員的銀行余額；EVA為負時，就會減少銀行余額，即抵減管理人員以前所獲取的獎金。每年，該企業(yè)將以現(xiàn)金形式發(fā)給管理者銀行余額的1/3，剩余的逐年累積。

這樣就能夠在一定程度上防止管理者的利潤操縱和短期化經(jīng)營行為。從而使因提前確認收益而增加的獎金必須去平衡以后期間減少的獎金，有效地引導(dǎo)管理者的行為符合股東財富最大化的要求。

3.運用EVA制定切實可行的指標考核體系

EVA是一套對經(jīng)營者和各層管理者及員工均可適用的指標體系，特別是其“增加值”的管理理念，使企業(yè)的上上下下都圍繞著同一個目標努力，即如果每一員工為企業(yè)創(chuàng)造了價值，則企業(yè)就會有新價值的產(chǎn)生，克服EVA過于統(tǒng)一和綜合的問題，為EVA的全面進行打下基礎(chǔ)。

四、EVA的實施及啟示

（一）EVA的實施

EVA績效評價體系的實施方案包括以下三個部分: 1.建立以EVA為中心的目標管理體系 要求按照EVA來做報表，年底以這些指標來考核業(yè)績，為各個營運部門的員工提供了相互交流的統(tǒng)一標準，使得所有管理決策變得更有效。2.EVA與年薪制掛鉤

建立了以EVA為中心的激勵制度，使經(jīng)理層更加注重資本利用率，理智的使用資本，彌補了原有年薪制下經(jīng)理相互攀比爭取投資的漏洞。由于考慮了資本成本的問題，管理者將更為理智審慎地利用資本，減少了投資的風(fēng)險性，資本成本和他們的收入掛鉤，對管理者每次決策都會產(chǎn)生影響。

3.組織結(jié)構(gòu)改革

根據(jù)EVA績效評價方案，使公司管理架構(gòu)顯得更加清晰和條理化，實現(xiàn)了流程再造。

經(jīng)過EVA績效評價的實施，企業(yè)的盈利能力大大增強，收到了較好的效果。

（二）啟示

從企業(yè)的層面來看,推行EVA 管理是適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的需要。它可以解決企業(yè)所面臨的若干問題: 首先是為了適應(yīng)中國加入WTO 的需要。

其次,推行EVA 正是貫徹加強對國有企業(yè)國有資本金管理的要求。

再次,它也是實施國家關(guān)于企業(yè)績效評價的指標體系和管理體系的要求。

最后, EVA 理論所指出的傳統(tǒng)考核評價制度存在的不足,許多企業(yè)都在某種程度上存在,而且也是困擾企業(yè)多年,想解決而還沒有解決好的一些問題。

從EVA的應(yīng)用來看,在企業(yè)推行EVA 有以下好處: 1.可以改變企業(yè)經(jīng)營的“成敗觀”和“盈虧觀”。通過這種改變,來改變經(jīng)營者的經(jīng)營管理理念。

2.引入EVA 管理,可以使經(jīng)營者們對投資和占用公司資源持更加慎重的態(tài)度,從而可以使公司的投資更加合理,資源的利用和配置更加有效。

3.通過EVA 管理的引入,可以進一步完善企業(yè)的激勵約束機制,改進薪酬制,為長期激勵機制的建立、防止經(jīng)營行為“短期化”奠定基礎(chǔ)。

4.引入EVA 管理后,可以使經(jīng)營者們更加清楚他們應(yīng)該對誰負責(zé),對什么負責(zé),這有利于建立和完善“出資人”制度,有利于完善企業(yè)內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)。

綜合而言,EVA 管理可以促使企業(yè)的管理向著更加科學(xué)、精細的方向發(fā)展,最終體現(xiàn)“以財務(wù)管理為中心”的企業(yè)管理理念,這有利于企業(yè)迎接市場競爭的挑戰(zhàn)。

五、結(jié)論

現(xiàn)代企業(yè)的最終目標是實現(xiàn)股東價值最大化，這就要求衡量企業(yè)業(yè)績的指標應(yīng)該準確地反映企業(yè)為股東創(chuàng)造的價值。經(jīng)濟增加值(EVA)比較準確地反映了企業(yè)在一定時期為股東創(chuàng)造的價值。目前，我國企業(yè)的經(jīng)營者不注重股東權(quán)益成本，盲目融資和擴張，使得股東權(quán)益被逐步侵蝕。而經(jīng)濟增加值的引入，可以替代原有傳統(tǒng)的業(yè)績指標，有效地反映企業(yè)對資本的運用情況，遏制他們使用股東資金盲目擴張的行為。

以上是匯報的全部內(nèi)容，謝謝大家。

第三篇：完善國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核的研究

完善國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核的研究

市國資委 范崇寧 張馳

建立健全國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核體系是國有資產(chǎn)管理體制改革的一項重要制度創(chuàng)新,是依法履行出資人職責(zé)、落實國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任的必要措施。宜賓是我國西部地區(qū)國有經(jīng)濟比重高、國有企業(yè)規(guī)模大、國有企業(yè)效益好的地市之一，也是我國最早實施國有企業(yè)改革的“實驗田”之一。隨著國有企業(yè)改革的不斷推進，宜賓國有企業(yè)管理者年薪制工作也隨著跟進，特別是2005年市國資委成立后更是得到了充實、完善和發(fā)展，取得了較好的成績。

一、實踐國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核的基本情況

宜賓市推行國有企業(yè)管理者年薪制工作可以分為“初步嘗試、逐步推開、全面發(fā)展”三個階段。第一個階段，是從1995年起在區(qū)縣屬國有企業(yè)開始試點，主要考核幾個簡單的效益指標，年薪額一般在1—4萬元，控制在企業(yè)職工工資的3倍內(nèi)，而市屬國有企業(yè)則實行特別貢獻獎勵。第二個階段，是從2001年起在市屬重點國有企業(yè)開始試行年薪制，主要覆蓋了四川宜賓五糧液集團有限公司、宜賓天原集團股份有限公司、宜賓絲麗雅集團有限公司等全國知名企業(yè)。全市年薪制工作逐步成熟并走上正軌，解決了過去激勵不足的問題，充分調(diào)動了管理者的積極性，從而使全市國有企業(yè)尤其是幾戶重點企業(yè)走上了發(fā)展的快速通道。第三個階段，是從2005年5月市國資委成立后，總結(jié)了宜賓歷年實踐經(jīng)營業(yè)績考核工作的經(jīng)驗，按照出資人的職責(zé)推行經(jīng)營業(yè)績考核工作，實行結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一、考核與獎懲相掛鉤、激勵與約束相結(jié)合的經(jīng)營業(yè)績考核制度，并將非經(jīng)營性國有企業(yè)納入年薪制的考核范圍，全市實行年薪制的市屬國有企業(yè)已達10戶，經(jīng)營業(yè)績考核使企業(yè)經(jīng)濟效益連創(chuàng)新高，盈利能力大幅增強，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。

宜賓推行國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核工作以來，從2001年到2008年，五糧液集團、天原集團股份、絲麗雅集團、宜賓紙業(yè)四戶重點企業(yè)銷售收入從96.32億元上升到356.84億元，實現(xiàn)利潤從18.33億元上升到39.29億元，資產(chǎn)總額從167.22億元上升到404.76億元，使宜賓的國有企業(yè)在全省占據(jù)了舉足輕重的地位，并在全國產(chǎn)生重大影響。實踐證明，年薪制乃至經(jīng)營業(yè)績考核制度的建立對落實國有資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任、完善國有資產(chǎn)監(jiān)管、實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值、推動國有企業(yè)改革和發(fā)展起到了重要作用，同時也培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)了一大批國有企業(yè)經(jīng)營管理人才，使國有企業(yè)家隊伍得到了壯大。

二、實踐國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核的主要成效

一是建立了分類考核體系。市國資委成立后，在總結(jié)年薪制成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，針對全市兩種類型（市場競爭型和基礎(chǔ)公共服務(wù)型）的國有企業(yè)建立不同的經(jīng)營業(yè)績考核制度。對市場競爭型企業(yè)實行對標考核，確立以全國同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)作為標桿的考核目標模式；對非市場競爭型企業(yè)實行階段目標考核方式，結(jié)合基礎(chǔ)建設(shè)和公共服務(wù)需要，下達針對性的考核指標。通過實施分類考核，既防止了“一刀切”，又充分調(diào)動了企業(yè)的積極性，使五糧液、天原集團、絲麗雅集團等幾戶市屬國有企業(yè)迅速成長為全省乃至全國同行業(yè)的龍頭企業(yè)或重量級企業(yè)。而非經(jīng)營性企業(yè)完成的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、投融資等政府目標任務(wù)等均達到了各方面滿意的效果，如市投資集團近幾年完成的城市建設(shè)投資項目使城市面貌獲得了很大的變化、市國資公司為全市重大基礎(chǔ)設(shè)施項目融資和對企業(yè)的投融資提供了強大的資金保障，充分發(fā)揮了投融資平臺的作用。

二是落實了經(jīng)營和保值增值責(zé)任。過去，國有企業(yè)是國家所辦，責(zé)任不清。實行年薪制和經(jīng)營業(yè)績考核以來，以目標責(zé)任導(dǎo)向薪酬掛鉤的形式徹底改變了國有企業(yè)經(jīng)營責(zé)任不清和激勵不足的問題，將出資人要求的國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任以目標考核的方式落實給企業(yè)，企業(yè)按國資委的要求，分解任務(wù)、細化目標、層層獎懲，調(diào)動了從管理者到第一線職工的工作生產(chǎn)積極性，初步構(gòu)建起了從總公司到子公司直至基層崗位的責(zé)任、考核、激勵層層落實傳遞的國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任體系。

三是建立了激勵約束機制。通過嚴格考核標準，明確企業(yè)的經(jīng)營目標，建立了以經(jīng)營業(yè)績考核為基礎(chǔ)，以特別貢獻獎勵為補充的企業(yè)管理者年薪制，嚴格實行“業(yè)績上、薪酬上，業(yè)績下，薪酬下”。同時探索了企業(yè)管理者的任免與績效掛鉤的機制，促進了企業(yè)內(nèi)部收入分配制度改革。在建立激勵機制的同時，又建立了包括薪酬范圍、職務(wù)消費、禁止領(lǐng)取規(guī)定、風(fēng)險保證金、違規(guī)處罰、追溯調(diào)整等約束機制，初步形成了激勵與約束相結(jié)合的國有資產(chǎn)經(jīng)營管理機制，企業(yè)管理者和員工積極性得到充分發(fā)揮，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)了持續(xù)高速發(fā)展的良好局面。

三、實踐國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核的幾個問題

年薪制和業(yè)績考核工作已經(jīng)走過若干年頭，我們大膽推進，不斷總結(jié)，穩(wěn)步提高，逐步建立了一套符合宜賓實際的考核制度。由于業(yè)績考核的精準化和科學(xué)化是一個世界性的難題，在工作中有許多矛盾和問題需要不斷總結(jié)和研究解決。一是經(jīng)營業(yè)績考核指標和目標值的確定及導(dǎo)向問題。第一，對競爭型企業(yè)以全國行業(yè)對標的辦法，考核凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、資本保值增值率等幾個主要財務(wù)效益指標，其目標值為全國同行業(yè)同規(guī)模企業(yè)的優(yōu)秀值，但由于當(dāng)年目標的具體數(shù)值不清楚，使指標值可能存在不明晰性。第二，對非經(jīng)營型企業(yè)指標及其目標值的確定既要符合當(dāng)期工作要求使之有針對性和準確性，又要考慮到指標項目在執(zhí)行中客觀因素可能的變化，滿足科學(xué)定量考核評價的要求確實很難。第三，考核只區(qū)分經(jīng)營性和非經(jīng)營性企業(yè)兩類，還不能囊括不同經(jīng)營難度、不同經(jīng)營性質(zhì)的企業(yè)。

二是經(jīng)營業(yè)績考核如何準確反映企業(yè)價值創(chuàng)造和資本經(jīng)營成果的問題。當(dāng)前各地對企業(yè)的考核指標值還是以追求現(xiàn)金流和利潤最大化為主。現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)的實踐證明，在傳統(tǒng)會計制度下利潤為正的企業(yè)并不一定真正創(chuàng)造價值。換言之，利潤指標并不能完全反映出資本經(jīng)營的效率和價值創(chuàng)造。而國際上最先進的考核方法是按照企業(yè)價值最大化、股東價值最大化為出發(fā)點，以資本成本考量經(jīng)濟利潤的價值回報。這是一個非常科學(xué)的方法，它能真實反映企業(yè)的價值創(chuàng)造。由于我國企業(yè)按完全市場化的機制運作還有較大的距離，因而按經(jīng)濟增加值考核企業(yè)還有較長的路要走。

三是經(jīng)營業(yè)績考核與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和中長期激勵相銜接的問題。現(xiàn)階段我們實行的是考核，激勵手段偏重于短期激勵，中長期激勵還未實施，這有可能導(dǎo)致企業(yè)管理者短期行為的產(chǎn)生。在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、科技創(chuàng)新投入和可持續(xù)發(fā)展能力等方面還重視不夠，發(fā)展戰(zhàn)略不清晰或不完整，部分企業(yè)主業(yè)不明確或抓得不力，存在盲目擴張、主業(yè)過寬、投資失誤的問題，甚至有高風(fēng)險行業(yè)投資失敗的行為，企業(yè)在處理發(fā)展的速度、質(zhì)量、效益關(guān)系上還把握不好，這是我們抓經(jīng)營業(yè)績考核必須認真研究的重要問題。

四是經(jīng)營業(yè)績考核與激勵約束機制的建立問題。第一，雖然規(guī)定企業(yè)管理者除了年薪外不能再領(lǐng)取任何報酬，并且要建立管理層的職務(wù)消費制度，但企業(yè)執(zhí)行規(guī)定和建立相關(guān)制度還有差距，管理層年薪外的一些獎勵收入還未報批，國資委監(jiān)督和企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督力度不夠，削弱了年薪的效力。第二，國資委考核的是企業(yè)“一把手”，再由企業(yè)董事會將考核目標分解落實到各責(zé)任人，建立考核制度予以考核，但往往將考核結(jié)果與薪酬掛鉤的內(nèi)部考核激勵機制建立不平衡，吃“大鍋飯”的情況仍存在。第三，將考核結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的建設(shè)和人才的選拔上，根據(jù)考核結(jié)果任免干部，發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才等方面還需加強。五是業(yè)績考核如何適應(yīng)資本經(jīng)營帶來的變化問題。資本經(jīng)營是當(dāng)前國內(nèi)外廣泛采用的一種資本運作方式，許多企業(yè)通過資本經(jīng)營獲得了巨大的商業(yè)利益。宜賓國有企業(yè)在資本經(jīng)營方面采取兼并重組、上市融資、資產(chǎn)剝離、置換、出售和轉(zhuǎn)讓等方式，優(yōu)化了資源配置，增強了企業(yè)的綜合實力，為企業(yè)的發(fā)展做出了重要的貢獻。但資本經(jīng)營也使企業(yè)的會計核算和財務(wù)指標變化超出了傳統(tǒng)范疇，如何正確評價和考察企業(yè)資本經(jīng)營成果和管理者在其中的貢獻，是業(yè)績考核工作的一個新課題。

四、實踐國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核的努力方向

一是實行經(jīng)濟增加值的考核。經(jīng)濟增加值考核是當(dāng)前世界上比較先進的考核體系，它的根本思想是企業(yè)只有在其資本效益超過為獲得所投入的資本的全部成本時，才能為投資方帶來價值。按照價值考核的要求，今后要積極做好會計制度的變革、資本的界定、資本成本率的確定等準備工作，為引入經(jīng)濟增加值考核作好準備，將考核目標由主要追求現(xiàn)金流和利潤最大化調(diào)整為追求企業(yè)和股東價值最大化。

二是實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的考核。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是指圍繞企業(yè)未來的生存和發(fā)展確立的愿景目標以及為實現(xiàn)既定目標而選擇的發(fā)展方向、發(fā)展模式、競爭策略等。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有前瞻性、全局性、方向性和長遠性的特征，對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和做大做強意義重大。經(jīng)營業(yè)績考核要將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的考核作為重要內(nèi)容。

三是建立長效激勵約束機制。要切實完善職務(wù)消費管理機制，真正使管控到位，增強考核激勵效果。要探索實施長效激勵手段，試行以股票期權(quán)等股權(quán)激勵手段和年金制，降低企業(yè)管理者當(dāng)期現(xiàn)金激勵比例，把其個人未來利益與企業(yè)的長期利益捆綁，解決經(jīng)營行為短期化問題。要加強企業(yè)收入分配的調(diào)整，建立管理者與職工和各類人員工資水平相聯(lián)系的企業(yè)內(nèi)部激勵約束機制。

四是探索董事會考核的路子。公司治理結(jié)構(gòu)建立完善后，按照《公司法》的要求，將逐步償試由企業(yè)董事會負責(zé)經(jīng)營層考核工作，建立對國有參股企業(yè)產(chǎn)權(quán)代表考核制度，形成對國有資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任逐級考核，逐級落實的局面。應(yīng)積極推進現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)的建立，積極引入外部董事或獨立董事制度，研究授權(quán)條件，規(guī)范授權(quán)和監(jiān)督辦法。

五是將經(jīng)營業(yè)績考核與市場化選拔管理者結(jié)合起來。一個企業(yè)搞得好與否，企業(yè)管理者在其中起決定性作用，因此如何選好企業(yè)管理者就非常關(guān)鍵。市場化選拔企業(yè)管理者是大趨勢，今后我們要積極探索市場化選拔管理者與經(jīng)營業(yè)績考核的有機結(jié)合，使考核成為發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀企業(yè)家的有效手段。

第四篇：項目經(jīng)理業(yè)績評價指標體系研究

項目經(jīng)理業(yè)績評價指標體系研究

姜蕊

摘 要：項目經(jīng)理作為項目的管理者，從項目的開始到結(jié)束起著至關(guān)重要的作用，因而人們十分重視對項目經(jīng)理的工作業(yè)績進行評價，而在整個業(yè)績評價系統(tǒng)中最為關(guān)鍵的構(gòu)成要素則是評價指標，只有建立合理的業(yè)績評價指標才能對項目經(jīng)理進行有效的激勵和約束，才能使項目的實施更加符合管理者的要求。

關(guān)鍵詞：項目經(jīng)理；業(yè)績評價指標 項目經(jīng)理業(yè)績評價指標的選擇標準

（1）業(yè)績評價指標要符合企業(yè)的長期發(fā)展目標。當(dāng)今，殘酷的市場競爭要求企業(yè)必須對環(huán)境的變化作出及時的反映，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定長期的發(fā)展目標，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)當(dāng)具有發(fā)展的眼光，制定企業(yè)的遠期發(fā)展計劃。所以，項目經(jīng)理作為企業(yè)項目的管理者，其業(yè)績評價也應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)長期發(fā)展目標。應(yīng)將企業(yè)的發(fā)展作為項目經(jīng)理業(yè)績評價的核心指標，杜絕短期效應(yīng)和行為的發(fā)生，使項目經(jīng)理具有責(zé)任心和使命感。

（2）業(yè)績評價指標要能真實地反映項目經(jīng)理業(yè)績。它包含兩個方面的含義：一是業(yè)績評價指標可以通過準確計算得出，因為指標只有可計量，才能保證評價標準、評價過程和評價結(jié)果的客觀性。二是業(yè)績評價指標不易被項目經(jīng)理操縱。由于領(lǐng)導(dǎo)者與項目經(jīng)理之間信息不對稱，評價指標完成值的高低易受項目經(jīng)理主觀操縱，不能如實反映項目經(jīng)理的努力程度，因而在業(yè)績評價指標選擇時要綜合考慮項目經(jīng)理對企業(yè)的控制程度、項目經(jīng)理的風(fēng)險偏好、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境約束的力度，盡可能地優(yōu)化指標系統(tǒng)。

（3）業(yè)績評價指標要具有可操作性。一方面要求具有可理解性，即只有當(dāng)指標能被執(zhí)行者恰當(dāng)?shù)亟忉寱r才是有用的，否則，項目經(jīng)理將無所適從，對自己的努力方向感到茫然。另一方面，要求指標項目有關(guān)數(shù)據(jù)的收集以及指標體系本身具有可行性。

（4）業(yè)績評價指標要具有充分性。由于每個具體的指標都具有特定的含義，增加相關(guān)指標，就可能提升業(yè)績評價指標體系的質(zhì)量。同時，計算機技術(shù)、統(tǒng)計學(xué)和計量經(jīng)濟學(xué)的快速發(fā)展為處理較多指標數(shù)據(jù)提供了有力的支持。但是，過多的業(yè)績評價指標會使項目經(jīng)理的努力目標變得不明確，同時還會增加對項目經(jīng)理業(yè)績考核的成本。因此，在增加更多指標以提高業(yè)績評價指標體系的充分性時，還要考慮到重要性原則和成本效益原則。

（5）業(yè)績評價指標要具有相關(guān)性。對業(yè)績評價指標而言，其相關(guān)性就是要求其能夠幫助信息使用者對項目經(jīng)理的業(yè)績做出準確判斷。通常，可以用項目經(jīng)理實際努力程度與業(yè)績評價指標反映出來的業(yè)績數(shù)值之間的相關(guān)系數(shù)來甄別指標的相關(guān)性，相關(guān)系數(shù)越接近于1，該指標的相關(guān)性就越強。 我國企業(yè)項目經(jīng)理單一業(yè)績評價指標的利弊分析

項目經(jīng)理的業(yè)績評價原則上可以采用單一指標，如利潤、經(jīng)濟增加值等。無論采用哪一種業(yè)績評價指標，都有其自己的優(yōu)缺點。

首先，采用利潤指標有其合理的方面：利潤指標直接體現(xiàn)了企業(yè)所取得的利潤，容易量化，看得見摸得著。利潤最大化準確地反映了企業(yè)理財和經(jīng)營的動機，也符合資本運動的本質(zhì)——增值。同時，一個項目要追求利潤，項目經(jīng)理就必須講求經(jīng)濟核算、加強管理、改進技術(shù)、提高勞動生產(chǎn)率。這些措施都有利于資源的合理配置，有利于經(jīng)濟效益的提高，能夠促進整個企業(yè)的利潤增加。

然而，用利潤指標來進行業(yè)績評價的最大弊端是，容易導(dǎo)致項目經(jīng)理為了短期的經(jīng)濟利益最大化，忽視了長遠利益。所以利潤最大化這一評價指標必須建立在企業(yè)外部市場完善和內(nèi)部約束有力的基礎(chǔ)上，同時要求企業(yè)具有較強的內(nèi)部控制。因而采用利潤這一單一指標不能完整地反應(yīng)項目經(jīng)理的業(yè)績。

其次，近些年來得到普遍重視的經(jīng)濟增加值(EVA)指標，在一定程度上有其優(yōu)點。EVA是一定時期企業(yè)稅后凈利潤與企業(yè)投資成本的差額。如果這一差額是正數(shù)，表明企業(yè)為股東創(chuàng)造了真正的財富；反之，如果EVA小于零，則意味著股東財富被蠶食。其計算公式為：EVA=NOPAT-WACC×NA，NOPAT表示經(jīng)過調(diào)整的營業(yè)凈利潤，WACC是企業(yè)的加權(quán)平均資本成本，NA表示公司資產(chǎn)期初的經(jīng)濟價值。EVA指標可以促使項目經(jīng)理更加有效地使用企業(yè)的資本金和留存收益，EVA著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展，鼓勵項目經(jīng)理進行能給企業(yè)帶來長遠利益的投資決策。另外，EVA業(yè)績評價體系既可以考核管理者，又可以考核各層員工，將企業(yè)各種經(jīng)營活動歸結(jié)為一個目的，即如何增加EVA。

盡管EVA指標綜合了會計指標和市場指標的一些優(yōu)點，但它的計算依賴于對公司所有者權(quán)益市場價值及其權(quán)益成本的計算，而在我國難以計算真正的權(quán)益資本成本及其市場價值，這就使得所計算出來的EVA指標的準確性大打折扣。況且，EVA指標還需要企業(yè)內(nèi)部建立一套嚴密的核算體系，來保證某一項目效益的核算準確性。另外，EVA存在著短期行為問題，即被評價期間的EVA只是當(dāng)期已經(jīng)實現(xiàn)的EVA，而未實現(xiàn)的未來預(yù)期的EVA也是企業(yè)價值(或股東財富)的構(gòu)成部分。我國企業(yè)項目經(jīng)理業(yè)績評價綜合指標體系的構(gòu)建

單一的項目經(jīng)理業(yè)績評價指標在不同程度上都有自己的缺點，因而采用財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合的多元化指標體系，能夠突破單一財務(wù)指標的缺陷，近年來引進的平衡計分卡這一綜合性的業(yè)績評價系統(tǒng)，大大提高了項目經(jīng)理業(yè)績評價的科學(xué)性。

首先，要進行核心財務(wù)指標的選擇。在采用多個財務(wù)指標對項目經(jīng)理進行業(yè)績評價時，企業(yè)往往會選擇某個指標作為核心指標，與其它財務(wù)指標相配合。對某一項目而言，最常用的核心財務(wù)指標有凈收益類指標。不同的企業(yè)，其戰(zhàn)略目標、對風(fēng)險的規(guī)避程度、成長發(fā)展的階段等往往是不同的，因此，在對項目經(jīng)理進行業(yè)績評價時應(yīng)根據(jù)實際情況對核心財務(wù)指標的選擇做出自己的決策。

對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，適合采用凈收益類會計指標作為核心財務(wù)指標。對于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)來說，因其需要進行大規(guī)模的研究開發(fā)，如果采用凈收益類會計指標，就會抹煞項目經(jīng)理的業(yè)績，因而不適合采用凈收益類會計指標作為核心財務(wù)指標。對于中小企業(yè)而言，應(yīng)采用能體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營能力和發(fā)展能力的核心財務(wù)指標。對于處于啟動、計劃階段的項目，更應(yīng)當(dāng)關(guān)注其長遠的發(fā)展，所以對項目經(jīng)理進行評價時應(yīng)選擇長期性指標作為核心財務(wù)指標。對于處于實施階段的項目而言，因其發(fā)展前景已經(jīng)比較穩(wěn)定，項目的風(fēng)險相對減小，在行業(yè)中的地位也日益明確，領(lǐng)導(dǎo)者對項目經(jīng)理業(yè)績評價適合將凈收益類會計指標作為核心財務(wù)指標。

其次，配合使用非財務(wù)指標。采用財務(wù)指標容易導(dǎo)致對項目經(jīng)理的業(yè)績評價只重視現(xiàn)有的經(jīng)濟利益而忽視長遠的價值創(chuàng)造能力，因此，我國企業(yè)中項目經(jīng)理業(yè)績評價綜合指標體系的構(gòu)建需要非財務(wù)指標的配合。企業(yè)在選擇非財務(wù)指標時，應(yīng)從平衡計分卡系統(tǒng)的客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程以及學(xué)習(xí)和增長三個非財務(wù)層面中尋找真正對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與實現(xiàn)最終財務(wù)成果起到關(guān)鍵作用的，能為項目經(jīng)理所控制的非財務(wù)指標。不同類型的企業(yè)、處于不同生命周期的項目對項目經(jīng)理進行業(yè)績評價時同樣應(yīng)對非財務(wù)指標的采用做出自己的選擇。例如，傳統(tǒng)企業(yè)可以根據(jù)自身的發(fā)展特點而采取適合自己的非財務(wù)指標，高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)將非財務(wù)指標放在創(chuàng)新能力上，處于啟動、計劃階段的項目應(yīng)將非財務(wù)指標重點放在能給未來帶來增值的與智力資本相關(guān)的因素上。

參考文獻

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［3］余兵.基于EVA的企業(yè)業(yè)績評價體系［J］.遼寧廣播電視大學(xué)學(xué)報，2006，（2）.

第五篇：我國企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價理論與方法的改革

我國企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價理論與方法的改革

【摘要】文章簡要回顧了我國企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價方法的發(fā)展歷程，并從發(fā)展過程中總結(jié)出幾點啟示，最后闡述了我國企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價理論與方法的改革趨勢。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價；改革；創(chuàng)新

【中圖分類號】f276【文獻標識碼】a【文章編號】1007-7723（2006）05-00

企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價就是為了實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)目的，運用一定的標準或指標，采用科學(xué)的方法，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程做出的價值判斷。業(yè)績評價是為企業(yè)更好的進行經(jīng)營管理服務(wù)的，對企業(yè)的經(jīng)營具有指導(dǎo)作用，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的好壞，直接關(guān)系著企業(yè)的生存與發(fā)展。自從20世紀90年代以來，由于經(jīng)濟全球化和世界一體化的發(fā)展，我國的經(jīng)濟無論是在生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、勞動結(jié)構(gòu)還是經(jīng)營環(huán)境等方面都發(fā)生了深刻的變化，這種變化打破了傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式，所以，與之相適應(yīng)，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績方法也應(yīng)該進行相應(yīng)的變革。

一、我國企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價理論與方法的簡要回顧

在我國，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價指標體系曾經(jīng)出現(xiàn)過三次變革：第一次是1993年財政部頒布的《企業(yè)財務(wù)通則》設(shè)計了一套財務(wù)業(yè)績評價指標體系；第二次是1995年財政部制定的企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標體系；第三次是1999年頒布實施的國有資本金效績評價指標體系。三次變革將我國企業(yè)業(yè)績評價指標體系的發(fā)展歷程劃分為四個階段。第一次變革之前，我國正處于完全計劃經(jīng)濟時期，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價體系是一套與計劃管理相適應(yīng)的國營企業(yè)財務(wù)管理體系，該體系的考核指標以資金、成本、利潤為重點；《財務(wù)通則》頒布之后至第二次變革之前，這一時期我國的計劃經(jīng)濟逐步被市場經(jīng)濟所替代，原來計劃經(jīng)濟下比較單一的業(yè)績評價體系已經(jīng)不再適應(yīng)市場經(jīng)濟條件下對企業(yè)業(yè)績評價的要求，為了更加綜合的評價企業(yè)，企業(yè)的業(yè)績評價體系開始涉及到償債能力、營運能力和獲利能力等方面。雖然《財務(wù)通則》的頒布使得企業(yè)的管理更加科學(xué)化，但是《企業(yè)財務(wù)通則》規(guī)定的評價體系仍帶有計劃經(jīng)濟體制的色彩，不能很好的與我國經(jīng)濟體制改革相適應(yīng)；1995年《企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標體系》頒布之后，業(yè)績評價體系又有了新的發(fā)展，在原來的基礎(chǔ)上又增加了4個評價指標，新的業(yè)績評價指標體系不但對企業(yè)管理的科學(xué)化更具指導(dǎo)意義，使得企業(yè)開始注重提高企業(yè)的綜合經(jīng)濟效益，提高資本保全意識，而且充分考慮到投資者債權(quán)人的利益；1999年國有資本金效績評價指標體系頒發(fā)后，國企改革也拉開了序幕，新的評價體系主要包括企業(yè)資本效益狀況、資產(chǎn)經(jīng)營狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況四個內(nèi)容，它全面反映了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況和經(jīng)營者的業(yè)績，初步形成了與非財務(wù)指標相結(jié)合的業(yè)績評價指標體系。

二、由我國企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的發(fā)展得到的啟示

（一）傳統(tǒng)的評價是一種事后評價行為

傳統(tǒng)的業(yè)績評價方法所反映的都是過去發(fā)生的事情，這是由財務(wù)業(yè)績評價指標體系本身的特征所決定的。財務(wù)報表是傳統(tǒng)業(yè)績評價指標數(shù)據(jù)的主要依據(jù)，由于財務(wù)報表反映的是企業(yè)過去發(fā)生的經(jīng)濟事項，所以，由此計算出的財務(wù)指標不可避免地具有一定的局限性。業(yè)績評價的目的是根據(jù)企業(yè)的業(yè)績評估結(jié)果對企業(yè)進行定位，并使企業(yè)從中總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，為今后的管理指明方向，但是，傳統(tǒng)的評價活動是屬于企業(yè)的事后管理，企業(yè)也主要依據(jù)此信息對管理者實行獎懲，在這樣的業(yè)績評價活動下，企業(yè)只會產(chǎn)生短期行為，對企業(yè)未來的指導(dǎo)和評價，傳統(tǒng)的評價方法捉襟見肘。

（二）經(jīng)營環(huán)境導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價指標體系的變化

綜觀我國企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價體系的發(fā)展歷程，我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)業(yè)績評價指標的發(fā)展與改進是隨著企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境的變化而變化的。企業(yè)面臨的環(huán)境分為內(nèi)部和外部兩種環(huán)境。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價應(yīng)該充分體現(xiàn)企業(yè)為實現(xiàn)其經(jīng)營目標的管理要求，環(huán)境是影響目標實現(xiàn)的前提條件，企業(yè)的目標只有適應(yīng)環(huán)境的變化，符合環(huán)境的要求，才有實現(xiàn)的可能。即企業(yè)的經(jīng)營目標必須符合環(huán)境的要求，并根據(jù)變化了的環(huán)境，做出相應(yīng)的調(diào)整，才有實現(xiàn)的可能，企業(yè)才有可能求發(fā)展。所以，作為體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標要求的業(yè)績評價體系的設(shè)計，也應(yīng)該符合環(huán)境的要求，并根據(jù)環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，以實現(xiàn)企業(yè)的效益最大化，保證企業(yè)在變化的環(huán)境中有立足之地。

三、新經(jīng)濟條件下我國企業(yè)業(yè)績評價理論與方法的改革

21世紀是經(jīng)濟全球化、經(jīng)濟信息化和高科技化的世紀，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了前所未有的變化，企業(yè)的經(jīng)營目標、經(jīng)營理念也在發(fā)生著深刻的變化，為了在競爭中求生存，企業(yè)必須根據(jù)新時期經(jīng)濟發(fā)展的特征建立相應(yīng)的業(yè)績評價體系。

（一）關(guān)注非財務(wù)性評價指標，以求得企業(yè)的長期發(fā)展優(yōu)勢

財務(wù)評價指標體系的確是企業(yè)業(yè)績評價的一個重要方面，但是它把注意力放在了企業(yè)內(nèi)部因素對經(jīng)營業(yè)績影響的評價