第一篇：經營業(yè)績評價現(xiàn)狀

隨著企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化,以會計為基礎的傳統(tǒng)財務業(yè)績評價體系受到質疑.000隨著現(xiàn)代企業(yè)制度在我國企業(yè)的建立。經營著業(yè)績評價日益成為企業(yè)管理會計的一項重要的工作，經營者業(yè)績評價是企業(yè)對經營者進行激勵和約束的基礎環(huán)節(jié)和中要內容。有效的業(yè)績評價是評價指標，指標選擇是否合適將直接關系到評價系統(tǒng)的目標能否實現(xiàn)以及在此基礎上對經營者進行的激勵和束縛是否有效。

000我國企業(yè)經營業(yè)績評價指標現(xiàn)狀

1.1 現(xiàn)行的業(yè)績評價體系主要目的是科學評判企業(yè)經營成果，規(guī)范企業(yè)經營行為，完善和確保企

業(yè)業(yè)績評價結果的科學、客觀和公正。但經營者業(yè)績評價與企業(yè)業(yè)績評價在評價主體、評價客觀和評價的目的等方面軍不同。因此，二者評價指標也不同

1.2 經營者業(yè)績評價指標忽視了對權益資本成本的確認和計量

現(xiàn)行業(yè)績評價指標主要以會計利潤為基礎，忽略了對權益資本成本的確認和計量，難以使經營者認識到權益資本也是有成本的，造成經營者不重視資本的有效使用，以至于不斷出現(xiàn)投資失誤、重復投資、投資低效益等不符合企業(yè)長期利益的決策行為，而且會計基礎指標的短期性和易于操縱也給經營者的調節(jié)利潤創(chuàng)造了空間

1.3 忽略現(xiàn)今流量指標

在經營者業(yè)績評價指標中，財務指標評價體系在對現(xiàn)金流量分析方面還不夠。是投資人對經營者業(yè)績評價了解不深。現(xiàn)行的“國有資本金績效評價規(guī)則”指標中僅有盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)和現(xiàn)金流動負債比率兩個指標與現(xiàn)金流量指標有關。影響力不夠大。資產負債和利潤表是以權責發(fā)生制為基礎的，在提供流動性信息方面是不完整的，不能夠完整地評價企業(yè)的償債能力、獲利能力和財務彈性。

1.4過分重視短期財務指標

過分重視短期指標，使經營者不能站在戰(zhàn)略的高度充分揭示業(yè)績改善的關鍵業(yè)績動因，缺少對未來業(yè)績的預測能力，同時經營者不愿進行可能會降低當前盈利目標的資產投資，弱化追求長期戰(zhàn)略目標的動力，助長了企業(yè)經營者的急功近力思想和短期投資行為，致使企業(yè)在短期業(yè)績方面投資過多，而在長期的價值創(chuàng)造，如有利于企業(yè)成長的無形的知識、智力資產方面投資過少。過分關注

第二篇：管理人員經營業(yè)績評價考核制度SJZYWM-47

管理人員經營業(yè)績評價考核制度 1.目的與適用范圍：

1.1為加強經營計劃管理，健全經營業(yè)績評價考核體系,以業(yè)績衡量政績，使薪資分配與業(yè)績掛鉤考核，完善激勵機制，特訂本制度。

1.2本制度適用于湖北世紀中遠集團公司、各分公司、各部室及經營計劃直接分解任務的相關部門管理人員。

2.經營業(yè)績評價的主要依據(jù)

2.1以集團公司下達的經營計劃指標和管理人員的崗位責任制或崗位職責，完成率為經營業(yè)績（包括生產、銷售、投入產出交貨期的全過程）評價的主要依據(jù)。

2.2對直接負責承擔經濟指標的單位（如分公司、銷售公司等）以月度生產經營銷售計劃完成情況、降成本計劃指標完成情況、崗位職責履行情況為綜合評價依據(jù)。

2.3對不直接承擔經濟指標任務的單位和部門主要以崗位職責的任務完成和領導交辦的臨時事情完成情況為綜合評價依據(jù)。

3、經營管理業(yè)績評價的計算方法

3.1每月以集團公司財務部、經營規(guī)劃部通過核算匯總的月度各公司及各部室實際完成的經營指標和降成本指標與計劃指標相比較，計算出單位業(yè)績，它也即是單位負責人的業(yè)績，以百分制計算。

3.2對承擔有生產經營任務的單位和部門負責人，實行經營管理業(yè)績三項累計計算，一是經營計劃指標完成率，二是降成本指標完成率，三是崗位職責任務完成率。每項都按百分制計算，三項累加除以三。即為個人月度業(yè)績。

3.3對未直接承擔經濟指標的部門負責人以崗位責任制或崗位職責完成情況以百分制計算。

3.4對集團公司副總經理以上的高管人員的管理業(yè)績的考核，按所分管的單位整體經濟業(yè)績掛鉤和崗位職責掛鉤考核。

3.5對一般管理人員的考核，由各公司、各部門、參照本法，結合單位實際情況進行考核，或制訂新的考核辦法均可。

4、經營管理業(yè)績評價總結時間

4.1每月18號左右為集團公司對各分公司、各部室管理人員的經業(yè)績的評價總結時間（各單位報表按統(tǒng)計管理辦法規(guī)定的時間報送）。

5、經營管理業(yè)績的考核

5.1集團公司監(jiān)事會負責對世紀中遠集團公司、分公司各部門主要管理人員的經營管理業(yè)績的評價考核。

管理人員經營業(yè)績評價考核制度 5.2集團各分公司、各部門負責人每月在8日內把本單位上月度的工作業(yè)績進行認真的總結，特別是完成的經濟指標數(shù)據(jù)要真實。同時對照自己的崗位職責總結自己履行的情況，按照本辦法可以計算出自己的工作業(yè)績。

5.3經營規(guī)劃部每月在15日左右，把公司月底經營計劃和月度降成本計劃指標完成情況匯總報表，報監(jiān)事會審計復核。

5.4監(jiān)事會審計部在18日前對經營規(guī)劃部的報表數(shù)據(jù)進行審計核實，確保各項數(shù)據(jù)真實無誤后可填寫人個經營管理業(yè)績評價考核表，見附表，報總經理審核。

5.5經總經理審核后的個人業(yè)績考核表，除監(jiān)事會留存外，同時送經營規(guī)劃部一份。

6、考核激勵辦法及標準

6.1經營管理業(yè)績考核激勵，要做到獎罰分明，兌現(xiàn)及時，逐月考核當月獎罰兌現(xiàn)。

6.2集團公司內的各級管理人員對自己分管的或主管的單位各項經營指標完成情況和崗位職責完成情況，經經營規(guī)劃部收集匯總，監(jiān)事會審計部核實評價各項數(shù)據(jù)，以經營管理業(yè)績的方式，分別落實到相應的單位負責人。

6.3因各種客觀原因，使單位生產經營計劃某項目工作內容不能履行，導致生產經營計劃不能完成，所在單位負責方寫也專項說明報告，經監(jiān)事會查證核實，書面通知經營規(guī)劃部后可將計劃作相應調整，以保證單位負責人完成業(yè)績的真實性。

6.4監(jiān)事會對企業(yè)各級負責人，按各自完成各項指標的比例，計算出個人工作業(yè)績完成比例，確定業(yè)績分數(shù)。

6.5按完成經營管理業(yè)績完成的比例進行獎懲兌現(xiàn)，考核扣款部分先從個人績效工資中扣除，按月扣除年終兌現(xiàn)獎勵部分當月直接加入工資中。

7.附則:本制度由集團監(jiān)事會監(jiān)察室負責起草交由其負責解釋;本制度自發(fā)布之日起實施。

二00六年十月十八日發(fā)布

第三篇：如何評價網店經營的銷售業(yè)績

如何評價網店經營的銷售業(yè)績？

現(xiàn)在的網絡銷售規(guī)模越來越大，已經可以和傳統(tǒng)行業(yè)銷售共爭一片天下了。那么如果說傳統(tǒng)的大企業(yè)需要在每個月或者每一年都做好這個銷售業(yè)績報表的話，那么，網店也應該做好這一塊的統(tǒng)計和評價。做這個銷售業(yè)績的好處在哪里呢？可能大家會說，如果是傳統(tǒng)行業(yè)，可以看出一個公司的虧盈以及行業(yè)的走向和員工的分配問題。那么對于網店呢？是否也一樣的道理？今兒個聽小貓的分析，我們就以一年的銷售業(yè)績來就這個問題討論下。

列出網店銷售業(yè)績的好處，對于網店來說，有幾個這樣好處：

一：有業(yè)績，能看得出這一年的行業(yè)走向趨勢。

有許多行業(yè)在不同的年份會走不同的趨勢，比如有的行業(yè)的銷售會越來越好，是走怎么樣的趨勢，平穩(wěn)上升還是大起大落，不穩(wěn)定。這些業(yè)績能讓大家看得出這一年的行業(yè)情況怎么樣，市場是不是已經飽和或者還有沒有突破口這樣的趨勢。這樣的分析有利于商家做好走一步的計劃，比如是要繼續(xù)這些產品走下去，還是要增添其他類目或者換下類目等等。

二：有業(yè)績，能看得出這一年中大概增加了什么顧客群。

這一方面可以做得比較細。比如每個月增加了幾個新顧客，這些新顧客能否在下一輪購物中成為回頭客。這一年中，這些顧客的回頭率有多少？你的店鋪的總的顧客有多少，新增的占總的顧客的百分之幾？在哪一個月份或者在哪一年中增加得比較多.......這一些都需要我們賣家朋友去分析和列舉的。有利于我們對所做的產品的信心度，以及清楚哪一些買家的回頭率高哪些買家的回頭率低。甚至再細點，可以分析出哪個地區(qū)的買家比較多，哪個比較少。有利于我們分析地域性的買家的需求。比如一件寶貝，可能南方人喜歡，北方人就不喜歡了。那你就得重點力推在南方。

三：能夠從這張業(yè)績上，看得出哪款寶貝的好趨勢。

相信大家都不是只賣一種產品吧，或者同一個產品有好幾款的，那么，這一款寶貝在你的年業(yè)績中，銷量是占了多少，如果多的話，可以做為主推和爆款來捧，如果它的銷量不怎么樣，甚至連個回頭客或者連瀏覽量都沒有的話，建議你可以考慮把它下架或者再做好內外功（比如優(yōu)化標題，優(yōu)化主圖以及優(yōu)化詳情頁）。四：把各種費用和利潤算下來，思考下廣告的力度要怎么做？

我們不說大企業(yè)大賣家，我們來看看中小賣家，現(xiàn)在的中小賣家也都會在網絡上為自己的生意做些推廣，才能促成銷量。那么，這些推廣費用下來，能給你的銷售帶來了什么？現(xiàn)在很多人都有弄淘寶客以及開直通車。特別是直通車，我們做小賣家，每花一分錢都要想想值不值得，能不能做或者這樣下次的好處是什么？總不能人家怎么做就怎么跟著做吧。那么這一年下來的費用，能給你的店帶來什么效果？如果你是做了好幾年的這種業(yè)績對比，那么，有做推廣的好，還是沒做推廣的好，你要有個比較，從而讓知道自己哪一方面的推廣比較好些。力爭在新的一年，再加強這一方面的推廣。

五：能對自己的勞動成果有個一目了然的效果。

如果你只知道奮戰(zhàn)在淘寶第一線而沒有這些可以讓你看讓你分析的業(yè)績，相信久了，你也沒什么動力了。如果你把這些列成表，讓自己一目了然，讓自己知道這一年甚至這些年來，你所付出的以及你所收獲的。哪怕成績不怎么樣，我相信，你也會跟著這個業(yè)績再創(chuàng)輝煌。如果業(yè)績好的，你會越來越強大，如果業(yè)績不好的，你也會越來越努力學習，力爭超越。

所以，如果您是中小賣家的話，建議大家也要學會或者養(yǎng)成一個習慣，把自己每一年的業(yè)績都列出來，讓你的網店的一切躍然在你面前。讓你的動力跟著它走，跟著它努力和進步。相信，你行的。

第四篇：經營業(yè)績報告模版

經營業(yè)績考核指標專項審計報告

****有限公司經營業(yè)績考核指標專項審計報告

***國有資產監(jiān)督管理委員會：

我們接受委托，對**有限公司（以下簡稱**）2008的財務報表進行了審計，并在此基礎上對**2008利潤總額、凈資產收益率、當年入庫地方稅金總額及增長率、成本費用占主營業(yè)務收入的比重、流動資金周轉率、國有資產保值增值率等六項經營業(yè)績考核指標進行審計。

按照《*企業(yè)會計制度》的規(guī)定編制財務報表是**管理層的責任。我們的責任是在實施審計工作的基礎上對經營業(yè)績考核指標發(fā)表審計意見。我們按照中國注冊會計師審計準則的規(guī)定執(zhí)行了審計工作。中國注冊會計師審計準則要求我們遵守職業(yè)道德規(guī)范，計劃和實施審計工作，以對經營業(yè)績考核指標是否不存在重大錯報獲取合理保證。

我們相信，我們獲取的審計證據(jù)是充分的、適當?shù)模瑸榘l(fā)表審計意見提供了基礎。

一、企業(yè)簡況

**有限公司**改制而來，出資人為**國有資產監(jiān)督管理委員會、**工會委員會和**有限公司，公司注冊號：**，法定代表人：**，注冊資本：**萬元，經營范圍：**。

二、審計范圍

此次審計范圍包括**有限公司及納入報表合并范圍的**有限公司3個子公司。

三、經營業(yè)績考核指標

（一）利潤總額

2008***利潤總額**元，稅后凈利潤**元。

（二）凈資產收益率

2008***實現(xiàn)凈利潤**元，2008平均凈資產為**元（其中期初凈資產為**元，期末凈資產為**元），2008凈資產收益率為**%。

（三）當年入庫地方稅金總額及增長率

當年入庫地方稅金總額為**元（其中營業(yè)稅**元，城建稅**元，**。上年入庫地方稅金總額為**元（其中營業(yè)稅**）。

當年與上年比較入庫地方稅金增長率**%，入庫稅金上升的主要原因是2008營業(yè)收入有所增長。

（四）成本費用占主營業(yè)務收入的比重 2008***主營業(yè)務收入總額為**元，成本總額為**元，期間費用總額為**元，成本費用占主營業(yè)務收入的比重為**%。

（五）流動資金周轉率

2008***主營業(yè)務收入凈額為**元，2008平均流動資產為**元（其中：期初流動資產為**元，期末流動資產為**元），2008流動資金周轉率為**次/年。

（六）國有資產增值保值率

2008期初國有資本及權益總額為**元，期初國有資本及權益總額為**元，2008國有資產保值增值率為**%。

四、關于執(zhí)行新企業(yè)會計準則的情況說明 ***。

五、審計意見

我們認為，上述指標在所有重大方面公允反映了***2008的盈利能力、資產運營能力等情況。

六、報告使用范圍

本報告僅供**國有資產監(jiān)督管理委員會考察***經營業(yè)績之用，不得作為其他用途。非法律、行政法規(guī)規(guī)定，報告書的全部或部分內容不得提供給其他任何單位和個人。

第五篇：企業(yè)如何建立內部經營業(yè)績評價系統(tǒng)(好)

企業(yè)如何建立內部經營業(yè)績評價系統(tǒng)

本文從企業(yè)內部經營業(yè)績評價系統(tǒng)的概念和特點出發(fā)，論述了企業(yè)建立內部經營業(yè)績評價系統(tǒng)的意義。在此基礎上，從建立業(yè)績評價部門，審視和建立企業(yè)的戰(zhàn)略，分解企業(yè)的戰(zhàn)略，分析評價對象的地位和責任，建立評價指標，建立評價標準，建立業(yè)績報酬制度，分析業(yè)績差異八個方面論述了企業(yè)建立內部經營業(yè)績評價系統(tǒng)的方法和步驟。

關鍵詞： 業(yè)績評價評價指標評價標準業(yè)績報酬

一、企業(yè)內部經營業(yè)績評價系統(tǒng)概述

1.企業(yè)內部經營業(yè)績評價系統(tǒng)的概念

企業(yè)內部經營業(yè)績評價系統(tǒng)是指企業(yè)的經營者，如企業(yè)（集團）的總經理為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和提高管理效率，以特定的指標體系為依據(jù)，以確切的指標值為標準，對企業(yè)的內部各業(yè)務單元（如子公司或事業(yè)部）的經營業(yè)績所進行的全面的綜合評價，并將評價結果與被評價者的報酬緊密掛鉤的一種企業(yè)管理控制、激勵工具。

2.企業(yè)內部經營業(yè)績評價系統(tǒng)的特點

企業(yè)內部經營業(yè)績評價系統(tǒng)具有以下兩個個明顯的特點：

? 層次性

由于各企業(yè)的規(guī)模不等，企業(yè)內部的層級劃分也不一樣。有些企業(yè)的規(guī)模比較大，企業(yè)內部的層級多，則建立內部經營業(yè)績評價系統(tǒng)的層級也相應增多。如某企業(yè)建立對各事業(yè)部的業(yè)績評價，各事業(yè)部建立對各車間的業(yè)績評價，各車間建立對各班組的業(yè)績評價。而小企業(yè)的內部業(yè)績評價系統(tǒng)的層級相應較少。

企業(yè)內部各層級的經營業(yè)績評價系統(tǒng)之間相互聯(lián)系、相互影響。低層級的業(yè)績評價系統(tǒng)的制定一般緊緊圍繞更高層級的業(yè)績評價系統(tǒng)的目標而制定。低層級的業(yè)績指標的完成情況直接關系到更高層級的業(yè)績指標的完成，如圖1所示。

? 系統(tǒng)性

企業(yè)內部經營業(yè)績評價系統(tǒng)是由評價主體、評價客體、評價指標、評價標準、業(yè)績報告和業(yè)績報酬等六個方面組成的一個完整的體系。如圖1所示。其中，評價指標、評價標準、業(yè)績報酬和分析報告是企業(yè)建立內部經營業(yè)績評價系統(tǒng)的核心。

二、企業(yè)建立內部經營業(yè)績評價系統(tǒng)的意義

1.企業(yè)內部經營業(yè)績評價系統(tǒng)是企業(yè)戰(zhàn)略實施的工具

企業(yè)建立內部經營業(yè)績評價系統(tǒng)的的制定過程：從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，分析實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵成功因素（Key Success Factors，簡稱KSFs），將這些關鍵成功因素按照各評價對象應承擔的責任轉化為易衡量的評價指標。同時，企業(yè)內部經營業(yè)績評價系統(tǒng)的層次性決定了各評價對象的評價指標將逐漸向企業(yè)內部更小的業(yè)務單元分解，最終落實到最基本的業(yè)務單元的每一個員工。所以，企業(yè)內部經營業(yè)績評價系統(tǒng)的制定過程實際上就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標在企業(yè)的每一個業(yè)務單元、每一個員工之間進行傳播的過程。

企業(yè)內部各層級的業(yè)績評價系統(tǒng)的執(zhí)行，通過企業(yè)內部經營業(yè)績評價指標和評價標準的制定為企業(yè)內部各業(yè)務單元的管理者和企業(yè)的每一個員工指明了努力的方向，引導員工積極

完成企業(yè)的業(yè)績目標，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。

2.企業(yè)內部經營業(yè)績評價系統(tǒng)是企業(yè)報酬制定的依據(jù)

企業(yè)內部的報酬分配制度是否合理直接關系到能否充分調動員工的積極性。一般而言，員工的業(yè)績是企業(yè)報酬分配的首選依據(jù)，建立在業(yè)績基礎上的報酬分配制度能夠充分調動員工的積極性。

三、企業(yè)建立內部經營業(yè)績評價系統(tǒng)的方法

企業(yè)建立內部業(yè)績評價系統(tǒng)一般應遵循以下八個步驟，如圖1所示：

(一)成立企業(yè)內部經營業(yè)績評價的主管部門

企業(yè)內部經營業(yè)績評價系統(tǒng)是一個復雜的、直接關系到企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的綜合體系，其重要性決定其必須有一個強有力的領導部門。一般來說，企業(yè)內部經營業(yè)績評價的主管部門比較理想的模式是：在公司總經理的領導下，由公司人力資源部門牽頭，公司戰(zhàn)略發(fā)展部、財務部、計劃部等相關職能部門成員共同組成企業(yè)內部經營業(yè)績評價管理委員會。

(二)重新審視或建立企業(yè)的戰(zhàn)略

企業(yè)建立內部經營業(yè)績評價系統(tǒng)的主要目標之一是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，提高企業(yè)內部的管理控制水平。所以企業(yè)建立內部經營業(yè)績評價系統(tǒng)首先應從企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標出發(fā)，如果企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標模糊不清或制定的不適當，那么企業(yè)的內部經營業(yè)績評價系統(tǒng)的執(zhí)行效果肯定會很差或者說根本沒有意義，企業(yè)內部業(yè)績評價系統(tǒng)將失去方向性。故建立企業(yè)內部經營業(yè)績評價系統(tǒng)的第一步應該是明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，如企業(yè)已建立了自己的戰(zhàn)略目標，應對其加以重新審視，以確保其定位清晰、目標適當。如果企業(yè)尚未建立戰(zhàn)略，那么在建立內部經營業(yè)績評價系統(tǒng)之前必須建立。

(三)分解企業(yè)的戰(zhàn)略，找出影響戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵成功因素

一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略為企業(yè)今后的發(fā)展指明了方向。但是，對企業(yè)的管理者來說，戰(zhàn)略可能是一個遙遠而又抽象的事物。如何實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略對他們來說比制定戰(zhàn)略顯得更重要。一般來說，企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略，首先從某些方面著手建立自己的核心能力，這些方面是企業(yè)能否實現(xiàn)戰(zhàn)略的關鍵因素，即所謂關鍵成功因素。如制造型企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的關鍵成功因素可能是：富有創(chuàng)造性的技術開發(fā)能力、高生產效率、足夠的嫻熟勞動力、產品設計成本低、快速強大的分銷網絡等。所以，建立企業(yè)內部業(yè)績評價系統(tǒng)的第二步是分解企業(yè)的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略目標，并找出影響企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵成功因素。

(四)確定評價客體，分析其在企業(yè)發(fā)展過程中的地位和責任

評價客體即評價對象，一般來說，評價對象可以直接按企業(yè)現(xiàn)有的組織結構進行劃分和確定，企業(yè)內部一級業(yè)績評價系統(tǒng)的對象一般為各二級單位和職能部門，如子公司或事業(yè)部。企業(yè)內部二級業(yè)績評價系統(tǒng)的對象一般為各三級單位和職能部門，如車間等。

但由于各業(yè)務單元的管理層和業(yè)務單元的其他一般職員所承擔的責任和義務是不一致的，管理層所承擔的責任更大。所以，在確定評價對象時，應該將二者分開，以加強對部門管理層的考核，發(fā)揮部門領導在部門工作中的核心作用。也就是說，企業(yè)內部經營業(yè)績評價的對象一般分為企業(yè)（集團）的事業(yè)部、子公司的管理層和事業(yè)部、子公司的一般人員兩類。

評價對象確定之后，一個重要的工作就是分析其在公司戰(zhàn)略發(fā)展過程中的地位，確定其應承擔的責任，以確保各部門的責任和權利對等。因為各評價對象的責任清晰，工作目標明確是企業(yè)作好內部經營業(yè)績評價的前提。責任界定不清，容易產生相互推諉，無人負責的現(xiàn)象。所以，作好業(yè)績評價的關鍵工作之一就是界定清楚評價對象的責任，必要時，可以適當調整組織結構，理順相關的業(yè)務流程，以保證各評價對象的責、權對等，為下一步制定評價指標打好基礎。

(五)建立評價指標體系

1.評價指標的分類

按照當前國際上比較主流的業(yè)績評價工具——平衡計分卡（Balance Score Card，簡稱BSC）的思想，企業(yè)內部經營業(yè)績評價指標可以分為以下四類：

（1）財務指標

財務指標是企業(yè)所追求的最終經營目標，如收入、利潤等等，這些指標的重要性不容置疑。但財務指標只有經過一定的會計期間才能通過會計核算方法核算出來，所以在時間上表現(xiàn)為明顯的滯后性，僅用財務指標作為業(yè)績評價指標是不夠全面的。

（2）客戶方面的指標

客戶是企業(yè)的上帝，企業(yè)只有贏得客戶的認可才能在市場競爭中立足。所以，在企業(yè)的經營過程中，要充分滿足客戶的需求，讓客戶滿意是企業(yè)參與市場競爭的客觀要求。在企業(yè)內部的業(yè)績評價中，客戶的概念應該從更廣義的角度來理解，即不僅包括企業(yè)的最終客戶，而且還包括企業(yè)的內部客戶，如企業(yè)內部下一道工序均是上一道工序的客戶。客戶方面的指標有客戶滿意度、交貨的及時性等等。

（3）內部經營過程方面的指標

內部經營過程指標是指企業(yè)內部各種業(yè)務活動效率方面的指標，它直接關系到企業(yè)的生產周期和成本，最終影響到客戶的滿意。有關企業(yè)內部經營過程方面的指標如存貨周轉率、成本等。

（4）員工學習和成長方面的指標

人力資源是企業(yè)最重要的資源，尤其在知識經濟時代，企業(yè)之間競爭的根本在于人才的競爭。所以，讓員工對企業(yè)滿意也是企業(yè)必須關注的問題。只有員工滿意了，才能激發(fā)員工的工作動力。員工學習與成長方面的指標主要有員工滿意度、員工培訓和員工的合理化建議等。

以上四個方面的指標表現(xiàn)出明顯的驅動關系：員工學習與成長方面的指標的好壞決定了內部經營效率方面的指標的完成，內部經營效率方面的指標的好壞決定了客戶方面的指標的完成，客戶方面的指標的完成情況會影響最終指標——財務指標的完成（如圖2所示）。所以，建立企業(yè)內部業(yè)績評價系統(tǒng)的評價指標要兼顧以上四方面的指標。

2.評價指標的建立方法

（1）分析各評價對象應承擔的責任，將責任轉化為評價指標

各評價對象在企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中應承擔的責任，從某種程度上可以簡單理解為各評價對象自己的戰(zhàn)略。建立評價指標時，應當分析影響各評價對象責任的相關因素，將這些因素轉化為易衡量的指標。這是企業(yè)建立內部業(yè)績評價指標的基本思路和要求。如果評價指標與評價對象的責任不匹配，評價對象就根本沒有可能完成評價指標，業(yè)績評價也就無法推行。

如某企業(yè)要對所屬的生產型事業(yè)部進行業(yè)績評價，那么首先分析生產型事業(yè)部的責任是：以最低的成本準時向營銷事業(yè)部提供高質量的產品。從這個責任出發(fā)，可以分析影響這一責任的幾個直接因素和驅動因素：降低成本、準時交貨、質量合格、營銷事業(yè)部滿意，員工滿意等。最后將其轉化為易衡量的評價指標：產品準時完工率，產品的質量合格率、產品單位成本、營銷事業(yè)部滿意度、顧客對產品的質量滿意度、員工的滿意度等。

在指標的建立過程中要堅持以下幾個基本原則：

? 財務指標與非財務指標并重

財務指標，是企業(yè)經營所追求的最終目標，一般為成果指標。如收入、利潤、凈資產收益率等。非財務指標一般表現(xiàn)為驅動財務指標實現(xiàn)的關鍵成功因素。財務指標一般具有明顯的結果導向，容易使被考核的部門或個人產生急功近利的現(xiàn)象，而不利于公司長遠的發(fā)展。非財務指標，一般從公司長遠發(fā)展的戰(zhàn)略出發(fā)，能夠給公司帶來長遠的利益，有利于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。所以，企業(yè)內部經營業(yè)績評價系統(tǒng)評價指標的設計，要兼顧公司長短期的發(fā)展目標。

? 指標數(shù)據(jù)的可獲得性

評價指標所需的數(shù)據(jù)能否獲得，對于業(yè)績評價能否實施影響重大。所以在設計評價指標時要充分考慮企業(yè)的基礎管理狀況，確定各評價指標的數(shù)據(jù)能否獲得十分重要。

（2）設定指標的權重，以體現(xiàn)各指標之間不同的重要性

對一個評價對象的評價指標通常較多，但有些指標很關鍵，有些指標相對來說不是特別重要。如對某企業(yè)的生產型事業(yè)部來說，成本和質量是關鍵指標；對營銷事業(yè)部來說銷售收入和利潤是關鍵指標，而其他指標的重要性就要低一些。所以，在業(yè)績評價系統(tǒng)的設立過程中，必須為各指標設定不同的權重，以體現(xiàn)各指標之間的相對重要性差異。

對于非財務指標來說，一般根據(jù)歷年的數(shù)據(jù)確定評價標準。一般是在歷史數(shù)據(jù)的基礎上，略有所提高，以使這些非財務指標能夠得到逐年改善。對于某些非財務指標，如沒有歷史數(shù)據(jù)，則可以先不執(zhí)行，待積累一年數(shù)據(jù)后執(zhí)行。

（3）行業(yè)或競爭對手的標準

企業(yè)為了實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略，通常對一些相對行業(yè)落后的指標，選擇行業(yè)的平均水平作為評價標準，以使自身盡快趕上行業(yè)的水平； 如果企業(yè)要提高自己的競爭能力，可以瞄準競爭對手同類指標值作為標準，或在競爭對手的基礎上略有提高，以逐步縮小與競爭對手的差距，最終超過競爭對手。

(七)建立業(yè)績報酬制度

企業(yè)建立了一套完整的業(yè)績評價指標體系和評價標準之后，為了有效的調動評價對象的積極性，企業(yè)還必須建立一套合理的業(yè)績報酬制度，按照評價對象的業(yè)績支付報酬（Pay for Performance）。業(yè)績報酬制定的基本思路為：

1.確定各評價對象的報酬基數(shù)

各評價對象的報酬基數(shù)是指各評價對象的總體報酬水平，如某企業(yè)的一個事業(yè)部一年的報酬總額。報酬基數(shù)的制定一般參照企業(yè)自身的歷史數(shù)據(jù)，考慮業(yè)績評價方案的彈性大小，并參照同行業(yè)的報酬水平來制定。

2.劃分固定報酬和浮動報酬

將評價對象的報酬基數(shù)按照一定的比例分為固定報酬和浮動報酬。固定報酬，即與業(yè)績評價無關的報酬，該報酬一般至少能保證員工的最低生活；另一部分是浮動工資，該部分報酬隨業(yè)績評價的結果浮動。但對于不同的評價對象，由于其工作業(yè)績的彈性是不一樣的，如某企業(yè)營銷事業(yè)部的銷售人員，其工作業(yè)績的彈性比較大，不同努力程度的銷售人員的業(yè)績相差是比較大的；而生產型事業(yè)部的車間工人的工作業(yè)績的彈性就比較小。因此，在設計報酬制度時，營銷事業(yè)部的固定工資所占的比例應較車間工人的固定工資所占的比例小。

3.按照評價對象工作性質不同決定其浮動報酬的彈性大小

各評價對象工作性質的不一致，一方面如上所述，決定了其浮動報酬占報酬基數(shù)的比例是不一致的；另一方面，浮動報酬的浮動幅度也可以不一致，工作業(yè)績彈性大的部門，浮動報酬的浮動彈性應該更大，如某企業(yè)的營銷事業(yè)部的浮動報酬隨業(yè)績進行浮動的彈性應該較生產型事業(yè)部更大。

(八)分析業(yè)績執(zhí)行差異，形成分析報告

在企業(yè)的內部經營業(yè)績評價系統(tǒng)的執(zhí)行過程中，必須定期分析企業(yè)的實際經營業(yè)績與業(yè)績評價標準之間的差異，并確定可控差異和不可控差異。不可控差異一般是由不可控因素造成的，如國家和企業(yè)調整了相關的政策，與評價對象無關，在業(yè)績評價過程中應該剔除其影響；可控差異是評價對象可以控制的差異，一般可分為有利差異和不利差異。有利差異是企業(yè)實際經營業(yè)績超過評價標準的部分，對企業(yè)十分有利；反之，則為不利差異。

企業(yè)內部經營業(yè)績評價分析報告的關鍵內容是確定可控差異，并將其分解為有利和不利差異，并詳細分析有利和不利差異產生的原因和差異產生的責任歸屬。最終將有利和不利差異與評價對象的報酬緊密結合起來，以激勵和鞭策評價對象向企業(yè)的戰(zhàn)略目標努力，如圖3所示。

以上八個步驟是企業(yè)建立內部經營業(yè)績評價系統(tǒng)的一般步驟。值得注意的是，由于市場環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略可能會調整。所以，企業(yè)的內部經營業(yè)績評價的指標體系和評價標準等都不是一成不變的，它必須隨著企業(yè)面臨的市場環(huán)境的變化和企業(yè)自身戰(zhàn)略的調整進行相應的調整。