第一篇：企業文化與經營業績

加強企業文化建設，促進公司業績增長

科特和赫斯克特的研究是企業文化與經營業績關系的經典之作，其經典之處在于：一是該研究考慮了組織環境的變化對企業文化的影響，二是該研究證實了那些具有重視所有關鍵管理要素（消費者、股東、企業員工等），重視各級管理人員的領導藝術的公司，其經營業績遠遠勝于那些沒有這些文化特征的公司，三是該研究綜合考慮了時間因素在其中的作用。因此，他們對后人的研究產生了極其重大的影響。

一、企業文化與經營業績

不同企業文化之所以能導致不同的經營績效，原因在于不同的企業存在不同的核心價值觀和不同的行為方式。能夠提升企業業績的企業文化具有兩個共同點：一是企業家的經營指導思想必須同適應于市場經濟環境的價值觀念相一致；二是要有一個能夠適應企業所處市場經營環境并能夠帶來經營成功的企業經營策略，從而使得這位企業家（他或她的經營思想）在特定的消費者群體中具有極高的信譽程度。

在企業文化形成的過程中，產生良好的企業業績是至關重要的，因為企業文化的形成或者重大改革都需要其他人的積極參與和配合，需要很長時間來實施。這些好的企業業績能夠提升那些在企業文化建設中發揮自己領導才能和藝術的人員的信譽程度，同時也提高了文化建設自身的信譽程度，更重要的是，這些業績會使人們對文化建設充滿信心和耐心。良好的企業業績有利地推動了企業文化的形成，而文化一旦形成又會進一步促進企業業績的快速增長。

而現代很多企業相當熱血，只求一時發展和掙錢，掙一把錢就結束，不求長遠發展。這就是企業文化的問題，即企業文化能不能支撐我們基業常青。當然也存在一個認識的問題。例如，這兩年煤炭市場形勢好，煤老板的日子非常好過，但日子好過并不代表這個企業具有長久與持續的發展能力。換句話說，一旦環境回到1999年、2000年煤炭市場環境不好的時候，如果企業在這之前沒有多方積累能力，那么企業極有可能還要回到原來的那種狀態。

二、企業文化的作用力

企業文化的存在和作用會滲透在企業日常的經營與管理中。一般來說，企業文化可依其所起的作用有所區分。

1.引導力

企業文化主要的力量之一是引導力。就是用正確的觀念形態引領大家去實現預期的目標。文化的引導力隨時隨地在領導者、組織者和員工身邊發生著作用，它可以幫助企業成員從內心渴望歸屬于一項重要的任務、事業和使命，從而引領人們成長；它可以激發人們克服找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

困難的勇氣，建立創造性的工作觀，從而走向成功。

企業文化的引導，不僅僅是具體的戰術方案，更多的是一種智慧上的啟迪，一種精神上的提升。企業文化要做的，是一種智慧與精神的雙重引領。《大國崛起》告訴了我們西方九個大國的崛起秘密：思想文化影響力、體制創新、學習與趕超、科技創新能力，等等。也就是說國家要崛起，文化須先行，企業也是如此。

任何一個組織存在的本質是一群人為了完成一個共同的目標走到一起來。所以，文化首先要解決的問題是，為了什么樣的目標，讓怎樣的一群人走到一起來。這個組織和別的組織到底有什么不一樣，“我”是誰？而這個目標就是大家通常說的使命。追求卓越和基業常青的企業，往往都有一些超越賺錢目的以外的東西。使命感是一個企業凝聚力的重要基礎。而什么樣的人才適合這個企業就由它的核心價值觀來決定。國家電網公司的文化非常鮮明，充分體現在其強烈的使命感，“服務黨和國家的工作大局，服務電力客戶，服務發電企業，服務社會發展”，和三大核心價值觀：“以人為本”、“忠誠企業”以及“奉獻社會”。

2.凝聚力

凝聚力也是企業文化的主要力量之一。企業凝聚力是企業發展的重要條件，一盤散沙的企業是沒有辦法生存和發展的。哈佛商學院約翰·科特教授在《企業文化與經營業績》中提出：“企業文化有可能成為決定企業興衰的關建因素。”文化總是標志著一個企業的視野和品位，一個企業如果沒有適合發展的文化，尤其是沒有符合發展規律的企業文化，那它就好比是建造房子時，只有磚、瓦、沙子，而沒有水泥（凝聚劑）一樣，最終流于失敗。

所有偉大的公司都是“務實的理想主義者”。《基業長青》中寫到，“利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。”利潤之上的追求在偉大的公司里，更是被“教派般的文化”灌輸。對于中國企業來說，“利潤之上的追求”不明確、不具體，動輒就是空洞的大口號。大部分的中國企業沒有意識到企業文化的重要作用。“教派般的文化”指的是偉大公司必須有很強的共同價值觀，這是中國企業成為偉大公司的最大挑戰。

3.提升力

企業文化另外的主要力量之一是提升力，就是對人的全面發展和企業文明程度的提升作用。我們知道，充分調動企業中人的積極因素極為重要。知識和技術的載體是人，而企業文化應當重在對人的最大潛能的發揮，而這種潛能的最終目標是轉變公司管理者和員工的思想認識，提高他們的專業理論和技能，因為這是形成企業核心競爭力的根本源泉。同時，調動找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

企業外在的積極因素也相當重要。企業文化對于公司來說，能夠進一步促進無形資產的掌握，并能夠促進這方面的增長，這比一些有形產品和其他溝通方式來說具有更大的意義。這也就是企業文化的內部凝聚與外部凝聚的重大作用。

中外企業的發展進程表明，在企業發展的不同階段，企業文化總是直接或間接地影響、作用于企業的發展方向，甚至制約著企業的資源配置范圍及其強度。因為，在企業核心競爭力與企業文化兩者之間，從始至終都處于一種互相滲透、互相依存、互相促進的相輔相成關系。也正因為存在這種關系，企業核心競爭力在企業文化力的導向、啟動和推進之下，形成了一種鮮明的“差異化”競爭戰略的個性化特征，使企業得以產生巨大的凝聚力、內在驅動力和對外部環境的適應力，全面推動企業朝著科學化、制度化、人文化的方向發展。企業文化就成為了一種“生產生產力的生產力”，成為萬源之源。

三、企業文化的特點

在以創新為特征的新經濟時代，企業間的競爭將更加激烈。企業應怎樣塑造自己的企業文化以提升競爭力？這是一個不容回避的話題。而塑造和推進現代企業文化，首先要注意把脈企業文化的實踐特點，這集中表現在三個方面.第一，企業文化始終滲透于企業經營實踐的全過程。《企業文化與經營業績》，里面講了一個非常有名的觀點：“每時每刻我們都在與企業文化打交道”，這樣一個理念提醒我們，對于任何一個企業而言，不存在企業文化的有無問題。從來沒有搞過企業文化建設是不是意味著我們沒有文化？不能這樣說，存在的是企業文化優劣高下問題。是凡搞企業經營總要不同程度存在企業文化，只不過我們企業文化建立的目的是要把我們那樣一種非自覺的、和我們企業經營發展戰略不相協調的文化剔除掉，而代之于有利于企業經營業績增長的企業文化。質而言之，企業文化不存在有無問題，但是卻存在著一個優劣、高下的問題。這是第一個特點。

第二，企業文化建設啟動比較慢，因此要循序漸進、不能操之過急。企業文化建設和企業規章制度的實施有著很大的不同。在企業規章制度的推廣中，只要我們采取一些非常強制的措施和手段(如制定嚴格的賞罰措施)，這個制度推行是比較容易做到的，一般能收到立竿見影的效果。但是企業文化推廣卻是一個非常艱難的工作，在日常企業經營管理當中，企業家們感到最難的就是企業文化的推廣，為什么難呢？說到底是因為企業文化所要達到的目標是要塑造人心、改變觀念，而不僅僅是要規范人的行為。企業文化和制度要求不一樣，企業制度是為了維護企業秩序，大家在企業制度推廣當中只要企業秩序正常運轉，這個制度要求就達到了。但我們講企業文化是塑造人的工程，因此文化的建設所達到的目標和效果我們往找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

往很難在的企業表層感受的到。國際一個通行標準，企業文化從開始建設到最后走向成熟，這個周期是六到八年的時間。常言道“十年樹木，百年樹人”，對員工精神境界、思想觀念的塑造是一個非常難的過程。

第三、企業文化對于企業的作用與影響具有可持續性。也就是說一種文化在一個企業一旦推廣傳播開來，在企業一旦發生作用，這種文化會在企業形成一種氛圍，在一個持續的時間段內對這個企業產生影響。老百姓有一個形象的話說“人走茶涼”，借用這句話我們可以反過來說：好的企業文化是“人走茶不涼”，比如原來的企業家調離了這個崗位，但是他所倡導的文化精神仍然留在這個企業，甚至于會延續很長時間。并不因為企業一把手的離去或企業家的更替而改變企業的文化。比如說，一個企業家帶領自己企業一旦形成了某種企業文化風格，特別當你在企業最輝煌時，你帶領的員工形成這樣一種文化升值往往會得到企業非常廣泛，非常久遠的回憶，尤其是當這個企業在走下坡路的時候，人們會自覺不自覺的反過來對當年的這種企業文化產生留戀。總之，優秀的企業文化一旦在企業形成和確立，就會對企業當下和未來的發展產生持續性影響。

四、建設企業文化

在當前的企業文化推進與深化中，企業家們應該注意企業文化的上述實踐特點，緊密聯系自己企業的發展實際，來展開企業文化的建設思路。這里提出四個問題引發思考：

第一個問題，在企業文化的推進中，一定要突出重點。現在企業家都看到企業文化建設對于提升企業管理層次的重要性，對企業文化的簡單化理解越來越少了，但是企業文化包羅萬象的理解需要注意。對企業文化的理解既不能包羅萬象也不能簡單化。比如有的企業原來大家不重視企業文化，現在又突然感到企業文化無所不包、無所不在，好象企業管理每個環節都有文化，這不能說不對，但是有一個重大問題在里面：你在企業經營管理當中，如果把所有環節都看成企業文化，那就等于都不是企業文化。什么都是等于什么都不是。企業文化要突出重點，即要側重從企業精神和企業價值觀層面、從員工行為規范方面做文章，所以企業文化要突出重點。

第二個問題，在對企業文化作用的理解上，既不能否定也不能無限夸大。企業文化作用究竟有多大？這牽涉到在企業管理活動中對企業文化的準確定位問題。企業文化從根本上說來不能雪中送炭，但是它可以錦上添花，我們不能指望企業文化來使一個企業起死回生。形象點說企業文化是一個“嫌貧愛富”的文化，良好的企業經濟效益是保證企業文化向前推進的前提條件。舉例說如果我們以100作為企業效益的理想指標的話，一個企業經營效益60分是一個及格標準，企業60分以下不要奢談文化，而需要兢兢業業把企業效益搞上去，這找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

時候如果談文化員工會非常反感，中國古代思想家管仲講一句話叫“倉廩實而知禮節”。同樣道理，當你自己感覺到我的企業現在進入優異的、蒸蒸日上的運轉狀態，也不要輕易改變你的企業文化，因為你現在這個狀態就是一個最好企業文化，這個時候如果改變文化會有巨大的文化風險。在60分到90分期間導入企業文化，這是企業文化建設最佳時期。在這期間這是企業文化大顯身手時期。企業經濟效益比較良好，但企業可能面臨一個企業的升級，面臨著企業二次創業，但的確我們發現企業有好多不盡人意地方，在這種情況下不失時機導入企業文化，就十分必要了。總之，一個企業的效益及格線，這是建立企業文化的起碼本錢。

第三，要注重企業家在企業文化建設中的主導作用。現在，在企業界流行一句話：“企業文化說到底是企業家的文化”，我感到在這句話里包含了兩重意義——權利與責任。的確，企業家的個性風格對企業有著至關重要的影響，但正因為如此，企業家領受這種榮耀的同時，更多應考慮榮耀背后的責任。這句話實際上賦予了企業家更多責任，你配不配在這個企業當中充當一種文化形象大使。所以我們說對外交往過程中，企業家是什么，企業家是你企業的第一張名片，當把你的名片遞出去的一剎那，你已經開始在推銷你的企業。所以我們企業家更多要從責任感角度認同這樣一種理念，因此企業家要善于自我學習、自我超越，提升自己的文化管理素質。日本東芝公司的杰出管理者土光敏夫曾經講過：“今后的管理者他們將是提出希望的人而不是命令者。是給人以幫助的人而不是統治者。是具有同情心的人而不是批評者。”我認為切實在企業塑造一種人文精神，才是企業成功的關鍵。如果我們的下屬員工無論企業發展的順境還是逆境，都會和我們同心同德，同舟共濟，那才是成功的文化氛圍。隨著企業不斷的成長壯大，企業家自身也要獲得一個素質不斷提升的過程。

第四、自覺創建學習型企業，增強企業競爭力。有人預言：21世紀最成功的企業將是學習型企業。在現代市場經濟環境下，企業在面對市場時所表現出來的適應能力和創新能力，直接決定著企業的生存與發展。美國管理學者彼得·圣吉曾斷言：“未來企業爭勝的本錢是學習”，在現代市場經濟條件下，一個企業只有不斷地提升企業的內部素質、不斷地挑戰自我，這是企業獲得持續競爭力的關鍵。從企業文化建設的視角，我這里呼吁創建學習型企業對于增強企業競爭力的突出作用。學習型企業作為90年代以后興起的管理科學最新前沿，已經受到眾多管理學家和企業管理者的矚目。“學習型企業”強調團隊學習、終身學習和全過程學習。通過學習，知識沖破個體限制，迅速在組織間傳播，形成自我強化作用，提高整體的競爭力。理解它的關鍵，是要將企業視為一種生命體。在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負。因此，學習對于企業說來，是一個持續的過程，是通過各種途徑和方式，不斷地獲取找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

知識、在企業內部傳遞知識并創造出新知識，以增強組織自身能力，帶來行為或績效的改善的過程。通過學習與實踐，企業就能獲得持續發展的源頭活水，有利于培養企業恒久的競爭能力。

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第二篇：企業文化與經營業績--喬

企業文化與經營業績 企業文化是在工作團體中逐步形成的規范，是為一個企業主要信奉的價值觀，是指導企業制定員工與顧客政策的宗旨，是傳統氛圍構成的公司文化，它意味著公司的價值觀，諸如進取、守勢或是靈活--這些價值觀構成公司員工活力、意見和行為的規范。管理人員身體力行，把這些規范灌輸給員工并代代相傳。

一個普遍認識是，企業文化不同于一般文化，它有經濟性，是企業實現自身經濟功能的有效手段，于是，判斷企業文化優劣的標準就應是經營業績的高低。我認為這個觀點太絕對，企業經營業績的高低是由很多不同的因素影響的，并不能作為評判企業文化優劣的唯一標準。由美國的約翰?P?科特和詹姆斯?L?赫斯克特共同出版的著名管理學著作《企業文化與經營業績》一書中，他們1987-1991年間對200多家公司的企業文化和經營狀況的深入研究發現：

第一，企業文化與短期經營業績相關性不大，與長期經營業績相關性較強。第二，企業文化與長期經營業績不存在單一的必然關系，強力型文化的企業經營業績可能并不是很好，脆弱型文化的企業也許會有卓越的經營業績。

第三，企業文化應該具有行業、市場環境的適應性，否則，經營業績會不好。良好的企業業績有利地推動了企業文化的形成，而文化一旦形成又會進一步促進企業業績的快速增長。因為企業文化的形成或者重大改革都需要其他人的積極參與和配合，需要很長時間來實施。這些好的企業業績能夠提升那些在企業文化建設中發揮自己領導才能和藝術的人員的信譽程度，同時也提高了文化建設自身的信譽程度，更重要的是，這些業績會使人們對文化建設充滿信心和耐心。

成立于1837年的寶潔公司是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一，總部位于美國俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近110,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司，它同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。銷售額 514億美元（20032004財政），分公司分布超過80個國家，產品銷售超過160個國家，產品種類有織物及家居護理、美發美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等，品牌約300個，員工數約127，000，全球技術中心28個，持有專利數量超過29,000個。

寶潔公司的宗旨是為現在和未來的世世代代，提供優質超值的品牌產品和服務，在全世界更多的地方，更全面的，親近和美化更多消費者的生活。寶潔公司，就是寶潔人以及他們遵從的價值觀。他們吸引和招聘世界上最優秀的人才，實行從內部發展的組織制度, 選拔、提升和獎勵表現突出的員工而不受任何與工作表現無關的因素影響。每個人都是各自職責范圍內的領導者，兢兢業業地在各自崗位上作出顯著的成績。公司員工擔負起各自的工作責任，從而實現滿足公司業務需要，完善公司體制和幫助其他員工提高工作成效的目標。員工會以主人翁精神對待公司的財產，一切行為著眼于公司的長遠利益。公司的遠景目標是成為并被公認為提供世界一流消費品和服務的公司。

我認為，正是寶潔公司這種人性化的管理、高質量產品的保證以及不斷的創新的企業文化，成就了寶潔公司今日的業績與榮譽。使得寶潔的企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006《世界品牌500強》排行榜中名列第三十七，在《巴倫周刊》公布的2006全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三，在2007《財富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。

然而，發生在2010年的富士康“13連跳事件”毫不留情地批判了富士康有缺陷的企業文化。富士康科技集團創立于1974年，是專業從事電腦、通訊、消費電子、數位內容、汽車零組件、通路等6C產業的高新科技企業。憑借扎根科技、專業制造和前瞻決性，自1974年在臺灣肇基，特別是1988年在深圳地區建廠以來，富士康迅速發展壯大，擁有80余萬員工及全球頂尖IT客戶群，為全球最大的電子產業專業制造商。2008年富士康依然保持強勁發展、逆勢成長，出口總額達556億美元，占中國大陸出口總額的3.9％，連續7年雄居大陸出口200強榜首；躍居《財富》2009年全球企業500強第109位。

發展如此迅猛的企業為什么會出現員工N連跳的殘酷事件呢？富士康員工連續的自殺事件與其企業文化是否有關系？

其實它的主文化觀念同一般的企業并無差別，最大的問題應該是富士康董事長郭臺銘制定的紀律規范。郭臺銘把中國傳統教育中教導學生做人做事的方法運用到極致。富士康希望牢牢確立一種秩序和文化。剛在深圳創業時，富士康連固

定的就餐地方都沒有，廠房是借來的，招工很困難，郭臺銘依然對這些原則不依不饒，即便很多員工都離開了公司，他也不放松。為樹立紀律意識，富士康對員工日常言行有相應的規定。比如，開會時不能私下開小會，需要發言要先舉手；下屬在上級面前要有禮貌；新員工在第一次回家時，公司會集中教育他們回家后要主動幫父母干家務。富士康有一個亞洲最大的配餐中心，為避免工人不洗手作業，工人在進入工作間前，必須先進入洗手間，洗手，然后烘干，如果沒有這么做，就沒法離開洗手間，因為每一個細節都有監控。最后反應到門的開關上，如果不完成規定動作，人就會被鎖在洗手間里。

員工對富士康的評價是：富士康工會聯合會員工比例過少，沒有按工會法的組織程序進行選舉，工會形同虛設；公司保安部屬非法組織，沒有執證上崗，存在非法打罵和限制人身自由等違法行為；公司沒有建立系統有效的溝通：除公司與雇員之間溝通無效外，員工與員工之間，也無良好溝通，人情冷淡；公司管理人員管理方法粗暴：半軍事化管理，經常發生管理人員打罵員工現象；公司人員流失率居高不下的原因是歸屬感缺乏：因為流失率太高，人力嚴重不足，導致生產線上的人均勞動強度比以前增大；據大部分離職員工表示，在富士康工作感覺就象是一個機器，就是流水線上，單調枯燥的動作要反復不停的重復著，有時候下班以后睡覺了，做夢時都感覺自已的手還在擰著鑼絲。

今天的工人還需要用毫無人情味的軍事化方式管理嗎？我認為至少可以打個問號。一個沒有共同文化信仰的企業，員工思想雜亂無章可想而知。依靠魔鬼式的管理，企業文化必然趨于魔化。

通過以上兩個案例，不難發現企業文化與經營業績是相輔相成、相互促進的。企業文化源于企業發展的長期積累，這就要求經營管理者要從自身發展和提高競爭力的角度去挖掘企業文化建設的內動力，使企業文化建設真正成為企業經營的自覺行為。管理者還需要在新形勢下，不斷拓展和延伸企業文化，克服因循守舊的企業文化對企業發展、創新帶來的觀念障礙和模式自縛，實現文化轉變。同時，不能忽視企業文化建設中員工的力量。

喬舒琴旅游管理0902班

第三篇：企業文化與經營業績

《企業文化與經營業績》

2007-12-26 07:48:11|分類：|標簽： |舉報 |字號大中小 訂閱

一、企業文化

1．對企業長期經營業績有著重大的作用，在下一個10年內企業文化很可能成功決定企業興衰的決定因素。

1)小企業做事大企業做人

2)小企業靠權力管理人，大企業用文化管人。

3)地上種了菜，就不易長草。

4)心中有了善，就不易生惡。

2．馬克思說：“文化如果有自發地發展，而不是自學地向前發展，在它之后將留下一片荒涼”！

3．文化的變遷離不開人類自身的各項設計和努力：

1)文化素養

2)文化建設

3)文化環境

4)文化觀念

4．發展可以最終以文化概念來定義

1)文化的繁榮是發展的最高目標；

2)文化的創造性是人類進步的源泉；

3)文化的多樣性是人類發展的財富；

4)文化是永遠不能代替的競爭因素，企業靠人才和文化取勝。

二、時勢造英雄

1．在一個不規范，短缺的社會背景下，任何一個捷足先登者都有成功的可能，這是改革開放提供的歷史機遇。一句充滿辨證思想的格言：

1)認識到自己能夠做什么固然重要；

2)但認識到自己不能做什么更為重要；

3)做應該做的事就是智慧，做不該做的事就是愚蠢；

4)人們常常抗議，不公正的批評；

5)卻都樂意接受不應該得的榮譽；

2．決定企業命運的根本不是資金、技術、市場占有率等各種具體指標，而是根源于企業內部的人，是人的思維、道德、觀念、價值準則。

成功三要素：

1)膽識——勇于創新，勇于突破；

2)見識——自己的經歷，仍為有限的；

3)知識——別人的經歷，上升的理論；

3．人們不可能把所有的路都走過來，供鑒別人的失敗，學習別人的成功，只要找到了路，就不怕路遠了！

4．人不是因為變老而停止進取的，人是因為停止進取而變老的。

5．文化——學習知識“三解”

1)解悶——增長知識知識能帶來開拓視野的新觀點和內容

2)解氣——知識能搞清楚很多看不慣事物的根源

3)解決——知識能幫助我們提出各種方法和手段

6．文化扭曲、安然自焚“三大文化“葬送安然

1)“惟利是圖”文化——腐蝕安然根基

2)“壓力危急”文化——加速安然死亡

3)“成王敗寇”文化——導致安然滅亡

三、企業文化

“靜悄悄的企業革命”與“現代管理的成功之道”

一個偉大組織能夠成長生存下來最主要的條件并非結構形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量。

1．生存之道：

事后控制——短期的企業運作的是資產；

事中控制——指中期的企業運作是人才；

事前控制——指長遠的企業地對運作的是文化；

事后控制不如事中控制不如事前控制

2．文化：指知識、信仰、傳統、宗教、道德、法律、風俗、管理以及人類在構建社會順應自然，日常生活中表現出來的能力和習慣。

3．恩格斯曾說：文化是一個民族的生存活動方式。

4．企業文化：企業個體在某個特定企業環境中行為方式；

企業文化兩大環境任務

營造環境回報環境

內外

好做人做好人

5．企業文化建設一個“人”字來抓。企業的主體是人，企業文化建設的關鍵還是人。

企業要生存發展，就要對社會、顧客“做好人”（顧客滿意）

必須要讓經營者、員工在企業內部互相之間“好做人”（員工和諧）

這兩者相輔相成的關系

企業動作基礎：正正當當經營

清清白白賺錢

堂堂正正做人

6．構建企業文化的內部任務

1)營造“好做人”的環境，只有把別人的利益與自己的利益結合時，才能保全大家的利益。好做人“尊重別人利益”“互相合作，互相幫助”

2)人是社會的中心，人與人之間重要的不是忍讓，不是爭斗，而是相處。我們與人應該要善意。

3)因為“人人都有個利益”因此所以任何人的個人利益都受到他人的個人利益的制約。

4)任何人只有滿足他人的個人利益，才能實現自己的個人利益。個人利益的相互制約才能有效地配置資源。個人利益的相互制約才能形成良好的經濟秩序。提倡個人利益的、能聯合起來、道德風尚往往比較健康。人人都知道尊重和承認別人的個人利益。才能聯合起來，才有道德基礎

托克維爾《論美國的民主》

十七、十八世紀的美國家民就懂得一條簡單的道理，只有和伙伴聯合起來，讓伙伴得到利益，才有自己更大的利益。

合作可以把成功無限地放大，自私狹隘只會毀掉各自前程！

注重三個文明的整體推進：

文化：人類一切創造的成果；文化是過程，文明是結果；

十六大提出構建“三個文明”

政治制度文化政治文明官場落后文化

經濟科技文化物質文明市場

社會道德文化精神文明情場現代文化

第四篇：企業文化與經營業績的辯證關系研究重點

企業文化與經營業績的辯證關系研究

【摘 要】 一個普遍認識是，企業文化不同于一般文化，它有經濟性，是企業實現自身經濟功能的有效手段，于是，判斷企業文化優劣的標準就應是經營業績的高低。筆者認為，應從以下三方面重新認識文化與經營業績之間的關系：即企業文化與經營業績不存在單一的正相關關系；經營業績不是衡量文化優劣的唯一要素；企業文化是目的與工具的統一體。

【關鍵詞】 企業文化； 經營業績； 目的； 工具

20世紀70年代，日本在戰后的一片廢墟上創造了一個經濟奇跡，國民收入直追美國，位居世界第二，就生產率而言，則遠遠超越了美國。這令美國的管理學者十分震驚，紛紛探討其中的原因。“麥肯錫7S管理框架”就是其中的一個研究成果，“7S管理框架”認為，任何一種高明的管理都涉及7個變量，并且必須把它們看成是相互關聯的。這7個變量分別是：結構、戰略、體制、人員、作風、技巧、共有的價值觀。研究發現，美國企業普遍重視結構、戰略、體制等硬管理要素，日本企業則在此基礎上，更加重視人員、作風、技巧、共有的價值觀等四個軟管理要素。分析表明，美國企業側重于制度管理，日本企業則側重于文化管理。企業文化于是興盛起來，并迅速傳入中國，無論在理論上還是實踐上，都在中國掀起了一股經久不衰的熱潮。

日本企業的經營實踐似乎已經表明了企業文化與經營業績的相關性，然而喜歡實證研究的美國學者仍然要弄清這樣的問題：企業文化與經營業績究竟有沒有內在關聯？若有，那是什么？

筆者認為，僅有實證研究是根本無法揭示企業文化與經營業績的辯證關系的，必須輔以理論論證，因為影響企業經營業績的因素過于復雜，這些因素互相影響，通過實證研究根本無法理清它們之間的內在關系。

一、科特與赫斯克特的實證研究

美國哈佛大學的約翰·科特教授和詹姆斯·L·赫斯克特教授合作，在1987-1991年的四年多時間里，分四個項目進行深入研究，寫成了《企業文化與經營業績》一書，肯定了企業文化與企業經營業績關系緊密，企業文化對企業長期經營業績有重大作用。

科特、赫斯克特發現，凡是關于企業文化的著作，都要涉及一個共同的核心問題：企業文化與經營業績之間的關系。可是這些著作的觀點并不一致，他們將這些理論觀點大致分為三種類型，同時采用“理論觀點與公司實際對照”的方法，分別加以驗證。

（一）“強力型理論”及其驗證

該理論將企業文化區分為兩類：強力型企業文化和脆弱型企業文化。所謂強文化，就是一致性和牢固性都很高的企業文化。反之，一致性和牢固性都很低的企業文化，就是弱文化。該理論認為：強力型企業文化必然導致優異的企業經營業績。

科特、赫斯克特實證分析之后發現：

1.強文化與長期經營業績之間的確存在一種正比例關系。

2.這種比例關系十分脆弱，有10家強文化公司雖然曾經有過業績輝煌的歷史，但在1977-1988年間的經營業績并不是很好。

3.有四家公司企業文化脆弱，卻有著卓有成效的經營業績。

（二）“策略合理型理論”及其驗證

策略合理型理論認為，與企業經營業績相關聯的企業文化必須是與企業環境、企業經營策略相適應的文化，文化適應性越強，經營業績越好；適應性越弱，經營業績越差。

科特、赫斯克特為了驗證“策略合理型理論”的正誤，從原來選定的207家公司中，再挑選出22家企業進行更為深入的考察。這22家公司分成對照的兩組，一組是經營業績好的；另一組是經營業績差的。實證研究的結果是：

1.無論經營業績好壞，企業文化的影響都是深刻的、不容忽視的。

2.22家公司的企業文化強弱程度基本相同，然而適應性不同，所以經營業績就不同。

3.企業文化如果不能適應市場環境的不斷演變，就會損傷企業的長期經營業績。

（三）“靈活適應型理論”及其驗證

該理論的基本觀點是：企業文化必須適應市場經營環境的變化，并且在這一過程中領先于其他企業，只有這樣的企業文化才會在較長時期與企業經營業績相互聯系。

科特、赫斯克特進行實證研究之后得出的結論是：在企業經營業績優異的公司中，企業文化促進企業改革的例證比在企業經營業績不佳的公司中要多得多。經營業績優異的公司與業績不佳的公司相比較，它們都更為積極主動地去眼觀、耳聽、體察以及去行動。

二、對科特、赫斯克特實證研究的分析

分析科特、赫斯克特的實證研究，可以得出以下結論：

第一，企業文化與短期經營業績相關性不大，與長期經營業績相關性較強。

第二，企業文化與長期經營業績不存在單一的必然關系，強力型文化的企業經營可能會失敗，脆弱型文化的企業也許會經營成功。

第三，企業文化應該具有行業、市場環境的適應性，否則，經營將會失敗。

但是，科特、赫斯克特的實證研究也存在一系列沒有解決的問題，諸如：

第一，企業文化與長期經營業績的確存在相關性，但這種相關性具體來說究竟是怎樣的？

第二，經營業績是否是判斷企業文化優劣的唯一標準？

第三，具有強力型、適應型的企業文化的公司為什么并不一定經營業績良好？某些弱型企業文化的公司業績為何反而優異？

三、對企業文化與經營業績關系的重新認識

針對科特、赫斯克特的研究結果存在的疑問，筆者從理論研究的角度提出相應的思考，用以解釋人們對文化與經營業績關系的疑惑。

（一）企業文化與經營業績不存在單一的正相關關系

企業文化是企業的價值觀和行動的指南，有什么樣的企業文化，就有什么樣的企業經營行為，可能就有什么樣的經營結果。然而，影響經營業績的因素除了企業能夠控制的內因之外，還有許多外部因素。單就內部因素而言，企業文化也不能代替決策是否正確，資源是否充足，技術是否先進等等因素對經營業績的影響。因此，企業文化與經營業績之間的確不存在單純的正相關關系。這樣就能解釋以下問題：為什么有的企業文化優秀，但業績卻不太理想？為什么有的企業文化脆弱，但業績良好？

（二）經營業績不是衡量文化優劣的唯一要素

分析科特的實證研究不難發現，他把經營業績作為衡量企業文化優劣的唯一要素，這一觀點直接得自于一個傳統的命題：企業的功能就是獲取最大的利潤。

黃靜博士對此已經有了進一步的認識，但仍然沒有全面、正確地把握問題的本質。黃博士認為，判斷企業文化是否優秀的標準有兩個：1.企業文化的有效性是判斷文化優劣的首要準則；2.企業文化必須與企業環境相適應。什么是企業文化的有效性？黃博士說，文化的有效性首先表現在該文化能否促使企業經營業績的發展，這是優秀企業文化的根本特征；其次，判斷企業文化的有效性須關注企業的經營理念、價值導向是否能在員工心中建立一種符合社會道德，促使社會文化進步的價值觀；最后，還須評估企業文化帶給消費者除物的滿足外的精神和情感滿足，是否為人類社會文化的進步增光添彩。

黃博士的貢獻在于提出了判斷文化優劣的多元標準，破除了一個迷信：經營業績是判斷文化優劣的唯一標準。然而，黃博士的多元標準的確定本身缺乏統一的視角，分別涉及了企業本位、社會本位以及消費者本位，同時，他沒有對此問題展開充分的論證，僅僅點到為止。

筆者認為，判斷企業文化優劣首先應該確定視角，本文確定的視角即為企業本位。也就是說，站在企業的角度進行問題的分析，而非社會的角度或者消費者的角度。因此，我們應該分析企業本身功能的演變。隨著時代的發展，人的基本需要已經得到滿足，人的精神需要逐漸上升，人的主體意識不斷覺醒，所以，企業的職能實際上正在發生著微妙的變化，企業不僅具有經濟功能，同時也是一個生活場所，還是社會倫理的主體。也就是說，現代企業承擔著三項職能：贏利、全面滿足員工的生活所需、履行社會倫理規范。

這樣一來，判斷企業文化優劣的標準是三個，而不是一個了，只有三個方面都取得良好效果的企業文化才能稱之為優秀的企業文化。而且，同樣優秀的企業文化，三個指標的結構可能是不一樣的。

當然，獲利是企業的最基本職能，如果人們已經認識到經營業績較差的原因的確在于企業文化的不適應，人們將會自覺地改變原有的觀念和行為規范，但這種改變并不是十分敏感的，因為人的特點是：改變一種外在的行為很容易，改變思想卻很難。甚至，一個極端的情景是，人們寧愿犧牲利益，甚至生命，也決不改變自己的信仰。企業不是人，但卻是人的集合，是否也會出現類似的情況？

比如，在一個不成熟的、混亂的市場中，弄虛作假、偷稅漏稅、不正當競爭就能獲得最大利益。果真這樣做的企業，也果然賺了大錢，那么，它的企業文化是否就是優秀的？如果有這樣一個企業，堅持合法經營、公平競爭、誠實守信，結果慘淡經營，或者雖然也贏利，但遠遠不如前一類企業，甚至被前一類企業擠垮，請問：這個企業的文化是否就是劣質的文化？

實際上，用狹隘的經營業績來衡量企業文化的優劣，將會推導出以下無法讓人接受的結論：根據利潤的大小，可以給所有企業的企業文化排出明確的優劣名次。所以，我們不能單純地用狹隘的經營業績來衡量企業文化的優劣，這是目前研究企業文化的一個最大的誤區。

（三）企業文化是目的與工具的統一體

從功利主義的觀點而言，企業的目的就是獲得利潤，企業文化則是達成目的的一種有效工具。如果用個體的人作個比喻，其荒謬性立即顯露無疑：人活著的目的就是為了掙錢，他的思想和價值觀、世界觀、人生觀等等都是手段，能夠掙得更多金錢的價值觀是最優秀的價值觀。為何企業抱持這樣的觀點就不覺得荒謬呢？因為在人們的潛意識里，企業不是人，沒有人格，在精神上不可能有所追求，也就是說，個體的人是生活在現實和意義的雙重世界里，而企業則永遠僅僅生存于現實的世界里，它無須意義的支撐。可是，如此一來，企業對于人而言就是一個異己的東西，一種異己的力量，強迫著人們去做他們不愿意做的事情。人可以長期忍受這種痛苦的異化嗎？人的本性是追求自由的，人不能允許企業成為異己的東西。隨著人的基本需求逐漸得到較高程度的滿足，他們開始爭取對企業的主人地位，不再心甘情愿地充當企業的奴隸。

從人本主義的觀點而言。企業之所以存在，是因為人的需要，人是主人，企業則是工具，人既然生活在雙重世界里，由人組成的企業當然也生存在雙重世界里。從這個角度說，企業文化不僅是企業生存、發展的工具，同時也是企業生存的目的和歸宿。企業的一切所作所為，無非就是為了實踐自己認同的思想和價值觀，只有這樣，才能實現自我價值。利潤對于企業，就如同食物對人類，只是簡單生存的必需而已，但不是最終的意義。隨著人本主義時代的到來，企業文化將會從手段演變為目的，是兩者完美的統一。

純粹把企業文化看成實現企業功利目標的手段，這樣的文化很難得到員工普遍的認同，當然也就只是少數人的文化，而不是企業文化，因為當代人的自我意識正在普遍覺醒，人們不再愿意成為少數人的工具，他們要做自己的主人，所以必然不甘心完全交出自己的靈魂，而讓少數人隨意地加以塑造。在文化面前，人同樣是主體，而不是奴隸。●

【參考文獻】

[1] 羅長海.企業文化要義[M].北京：清華大學出版社，2003年8月，120—126頁.[2] 黃靜.以人為本的企業文化[M].湖北：武漢大學出版社，2003年9月，40—41頁.

第五篇：經營業績報告模版

經營業績考核指標專項審計報告

****有限公司經營業績考核指標專項審計報告

***國有資產監督管理委員會：

我們接受委托，對**有限公司（以下簡稱**）2008的財務報表進行了審計，并在此基礎上對**2008利潤總額、凈資產收益率、當年入庫地方稅金總額及增長率、成本費用占主營業務收入的比重、流動資金周轉率、國有資產保值增值率等六項經營業績考核指標進行審計。

按照《*企業會計制度》的規定編制財務報表是**管理層的責任。我們的責任是在實施審計工作的基礎上對經營業績考核指標發表審計意見。我們按照中國注冊會計師審計準則的規定執行了審計工作。中國注冊會計師審計準則要求我們遵守職業道德規范，計劃和實施審計工作，以對經營業績考核指標是否不存在重大錯報獲取合理保證。

我們相信，我們獲取的審計證據是充分的、適當的，為發表審計意見提供了基礎。

一、企業簡況

**有限公司**改制而來，出資人為**國有資產監督管理委員會、**工會委員會和**有限公司，公司注冊號：**，法定代表人：**，注冊資本：**萬元，經營范圍：**。

二、審計范圍

此次審計范圍包括**有限公司及納入報表合并范圍的**有限公司3個子公司。

三、經營業績考核指標

（一）利潤總額

2008***利潤總額**元，稅后凈利潤**元。

（二）凈資產收益率

2008***實現凈利潤**元，2008平均凈資產為**元（其中期初凈資產為**元，期末凈資產為**元），2008凈資產收益率為**%。

（三）當年入庫地方稅金總額及增長率

當年入庫地方稅金總額為**元（其中營業稅**元，城建稅**元，**。上年入庫地方稅金總額為**元（其中營業稅**）。

當年與上年比較入庫地方稅金增長率**%，入庫稅金上升的主要原因是2008營業收入有所增長。

（四）成本費用占主營業務收入的比重 2008***主營業務收入總額為**元，成本總額為**元，期間費用總額為**元，成本費用占主營業務收入的比重為**%。

（五）流動資金周轉率

2008***主營業務收入凈額為**元，2008平均流動資產為**元（其中：期初流動資產為**元，期末流動資產為**元），2008流動資金周轉率為**次/年。

（六）國有資產增值保值率

2008期初國有資本及權益總額為**元，期初國有資本及權益總額為**元，2008國有資產保值增值率為**%。

四、關于執行新企業會計準則的情況說明 ***。

五、審計意見

我們認為，上述指標在所有重大方面公允反映了***2008的盈利能力、資產運營能力等情況。

六、報告使用范圍

本報告僅供**國有資產監督管理委員會考察***經營業績之用，不得作為其他用途。非法律、行政法規規定，報告書的全部或部分內容不得提供給其他任何單位和個人。