第一篇：諾基亞渠道研究計劃

諾基亞公司營銷渠道

分析計劃書 ————————————后勁十足小組制 組長：葉念

組員：全孝梁李誠莊新華沈麗艷劉玉慧

一、背景材料

二、研究問題

1.諾基亞手機營銷渠道的發展

2.諾基亞手機現在的營銷渠道策略

3.諾基亞手機現在分銷渠道的優、劣勢分析

4.諾基亞渠道存在的問題

三、研究方法

1.網上資料收集

通過組員上網對諾基亞營銷渠道進行研究。

2.圖書館圖書資料查詢

通過組員通過圖書館資源對諾基亞營銷渠道進行分析。

3.諾基亞專賣店實地調查

通過組員到諾基亞的實體店面進行實地考察進行總結。最后，通過各種途徑搜集有關諾基亞手機渠道方面的資料，由我們組員討論、分析、解決我們需要研究的問題

四、人員分工

我們目前分為三組：

第一組：沈麗艷、劉玉慧針對圖書館資料進行分析總結。第二組：全孝梁、莊新華針對網上查詢資料進行分析歸納。第三組：葉念、李誠進行諾基亞專賣實地調查調研。

五、時間進度

5月1日——20日通過圖書館網絡搜尋研究資料。

5月20日——25日組員對收集來的資料進行總結歸納。

5月25日——6日10日到明珠諾基亞專賣進行實地考察研究。6月10日——13日小組討論并形成初步報告

6月13日——形成電子報告，不斷進行模擬演講訓練。6月底形成最終書面報告，研究任務結束。

后勁十足小組： 葉念全孝梁李誠

莊新華沈麗艷劉玉慧

相 信 我 們，我們 后勁十足！！

第二篇：渠道銷售計劃

一、重點目標簡介：

建立起以18地級總經銷商，100個縣級經銷商組成的經銷網絡，每個經銷商組織起忠實公司，維護公司對促進銷量起到推動作用，大力做小區推廣，宣傳直接面向終端，協助經銷商對分銷網絡的完善和企業形象的樹立，實現品牌效應。

二、市場現狀分析：

浙江膠粘劑市場規模龐大，在市場不斷拓展過程中，品牌競爭已經出現，就浙江廠家而言，在對產品質量沒有客觀認知的情況下首選名牌、免檢產品，其次比價格，在產品質量有所保證的情況下，還要有品牌保障，促進品牌的快速成長便成為我們市場開發過程的重要組成部分。

價格方面：在制定價格體系時參考市場價格現狀，盡量穩定自身在市場中的價格體系，維護經銷商和自身的利益，采取不同的策略穩定市場，制定統一的市場價格表，在市場上嚴格執行。

三、產品定位：

1、市場定位：批發需求量大的廠家和經銷商；

2、目標消費群體：終端客戶；

3、價格定位：中檔價格；

4、品牌形象定位：高品質重服務品牌形象。

四、銷售模式的確定：

確定渠道銷售，模式如下：

生產廠家銷售部地級零售商地級總經銷商縣級經銷商縣級零售商

五、渠道銷售實施計劃：

（一）、區域市場劃分和人員配置

依據浙江的行政區域、交通線路，按照“先易后難，先重點后一般”的原則，由近及遠，將整個浙江劃分為4到6個區域市場，以區域為單位，確定區域內重點地級市場，重點市場必須是區域內經濟實力，地理位置，市場狀況都良好的市，根據區域內的市場具體情況、客戶情況進行有針對性的市場政策，逐步開發區域內其他市場，具體劃分如下：

1、杭州灣地區：杭州、寧波、紹興、嘉興、湖州、富春、新灣、舟山

2、南部地區：臺州、溫州、金華、衢州、麗水

3、未劃分區域：除上述2大區域之外的周邊縣市

開發步驟根據“先易后難”的原則，從2大區域同時進行，每個區域由專人負責，確定區域內重點地級市，先開發重點地級市場，再開發縣級市場，同時開發零售分銷商，從而

行成一張以地級市為中心、縣級市場為網點、零售分銷商組成的銷售網絡。

每個區域內，除了市場開發人員以外，還需要配置一名市場維護人員，行成“開發—維護—開發”同時進行，這樣既能保證給客戶良好的售后服務，樹立良好的品牌形象，又能對市場進行深入拓展，維持市場穩定，及時的解決市場問題，并能夠隨時掌握市場信息，發揮著市場服務人員和市場督導人員的作用，有利于形成公司系統的統一的市場管理體制。

（二）、產品價格策略

滲透價格策略，其目的在滲透市場，以提高市場銷量與市場占有率，并能快速而有效地占據市場空間，達到在市場開拓初期搶占市場分額的目的。具體如下：

1、采取中檔市場的價格策略，從市場開拓的現狀出發調整價格體系，以致能夠達到市場開拓初期的“高檔品質，中檔價位”優勢；

2、價格體系的適當調整為，在現有價格表基礎之上，總經銷價為7-8折，市場零售價控制在9折左右，避免同市場上主流品牌在價位上的劣勢競爭；

3、制定統一的市場零售價格表，保證經銷商利潤的同時穩定價格體系。

（三）、經銷商的選擇和維護

經銷商選擇遵循以下原則：

要有事業心，對市場開發有信心，信譽良好，對新品牌產品前景抱樂觀態度，不為暫時的市場現狀疑惑，能夠配合公司的市場開發策略，不得有擾亂市場秩序行為。在此原則之下，對經銷商市場拓展能力、分銷銷路建立、資金實力、店面地理位置等情況擇優開發引導，使其向對公司市場開發有利方面發展。

經銷商維護，能夠有效建立穩固的合作關系，堅實市場基礎，保障市場開拓有序進行，具體的維護辦法如下：

1、建立經銷商檔案

在市場開發過程中，將經銷商的信息整理成檔案，包括經銷商的個人信息、銷量情況、經營情況、庫存情況、問題記錄、主要銷售產品、維護辦法等信息，在市場中更好的掌握經銷商的各方面需求，才能有針對性的提供服務；

2、客情溝通

將經銷商進行分類，根據經銷商的重要程度有計劃的進行拜訪溝通工作，定期對合作經銷商回訪溝通，了解經銷商在經營過程中存在的問題和對公司產品、服務、政策、廣告等方面的意見和建議；

3、協助經銷上進行市場開拓，分銷渠道的建立，解決銷路問題

在市場開拓初期，在沒有市場基礎的情況下，要加大市場占有率，在經銷商現有的分銷渠道以外，幫助客戶進行新渠道開發建立，從而從銷路上給予經銷上支持，解決銷路問題；

4、經銷商利益的保障

按照市場開拓渠道模式，本著和經銷商在區域市場內的真誠合作，達到雙贏的目的，在市場開發過程中，公司對經銷商的利益要有絕對的保證，遵守承諾，在同一市場中，總經銷只能有一家，零售經銷商的數量有著嚴格規定，同一街道，同一市場不能存在多家經銷商；

對市場零售價格統一規定，并一定要嚴格執行；公司工作人員在區域市場內所接受的定單或談判的業務，其銷量歸屬總經銷商，或者根據實際情況給予經銷利潤分成；

5、市場問題的處理

在市場上出現的諸如經銷商和公司之間的矛盾問題、產品質量、經銷商串貨、貨款、廣告、人員配置等現實有可能面對的問題，公司應該制定一系列有針對性的解決辦法，最重要的是公司業務人員在市場出現問題的情況下要第一時間出現在市場上，給經銷商對公司留下負責任的印象，并且以溝通為主，充分了解問題的真實原因，按照原則處理；

6、經銷商員工培訓及經銷商管理

公司提供對經銷商員工的培訓，使其對公司產品的充分了解，對公司市場開發的給與人員的上支持。定期召開經銷商會議，增強經銷商的忠實度。制定統一的經銷商管理辦法，引導經銷商符合公司的各項制度要求和市場機制有效運做，建立公司和經銷之間的有效聯絡辦法，確保經銷商在區域市場做的經銷活動不擾亂公司的市場秩序。

六、品牌形象的建立

根據自身實際情況和市場情況，應該樹立起“高品質重服務”的品牌形象，由經銷商組成的銷售網絡體系是該品牌產品的載體，因此品牌形象的樹立應該從經銷商著手，在良好的市場服務和經銷商維護工作中體現出**品牌的“服務”形象，產品在實際消費者使用過程中體現**品牌的“高品質”，在市場中形成良好的口碑，從而達到在消費者心中樹立起“使用膠黏劑就選擇力得威”的品牌效應。

七、銷售任務

在市場開拓期，按計劃實施，有序進行市場拓展，建立起堅實的市場基礎，在這個基礎上形成銷量，根據目前市場其他產品是銷售情況，制定以下銷售任務：

1、渠道建設進展：一個月開發3家經銷商，2012年實現18個地級總經銷商，100個縣級經銷商和零售商；

2、根據一個地級市場月銷量10萬的基本目標，實現全年銷售渠道總銷售額達到1000萬；

第三篇：蔬菜銷售渠道研究

蔬菜 “社社對接” 綠色銷售渠道結構設計與質量安全控制應用研究

——以寶山區為例

研究內容：

1、寶山區居民生鮮蔬菜購買行為調查；

2、蔬菜生產合作社—社區對接綠色渠道結構設計與績效分析；（利用定量分析模型，如結構方程、計量經濟學模型等）

3、農貿市場、農超對接、社社對接渠道模式比較研究（定性分析）；

4、“社社對接” 綠色銷售渠道模式產品安全控制質量評價；

5、“社社對接”綠色渠道信息整合實施方法研究；（數計算機范疇）

6、“社社對接”客戶關系管理中CRM系統創建與應用研究。（計算機與營銷管理的結合）

考核指標：

1、寶山區居民生鮮蔬菜購買行為調查報告1份；

2、“社社對接” 綠色銷售渠道結構設計方案1份

3、“社社對接” 綠色銷售渠道評價指標體系方案1份

4、“社社對接”綠色渠道信息整合平臺軟件資料一份

5、“社社對接”客戶關系管理中CRM系統及其說明書1套。

6、“社社對接”綠色渠道效益證明材料1套。

營銷渠道結構指完成商品所有權由生產制造者向消費者或用戶轉移的營銷構成方式。營銷渠道結構的本質是分銷任務或渠道功能在渠道參與者之間的分解與分配。

傳統的農產品銷售渠道如生產商—批發商—零售商—消費者的多層結構形式容易導致中間商的渠道控制力過大而使生產制造商對營銷渠道的控制失效，出現中間商脅迫生產制造商無限度讓利、中間商跨區銷售、中間商競相殺價等弊端;多層結構使渠道效率降低，臃腫的渠道使商品轉移次數增加，價格不斷攀升，難以形成有競爭優勢的價格;多層次的渠道結構使得渠道信息傳遞的真實性與準確性層層遞減，嚴重影響了處于渠道兩端的廠商與消費者之間的信息溝通與反饋;易于產生渠道沖突，在人員、時間及資金上的資源浪費嚴重，導致渠道不經濟現象出現。

渠道設計指在市場調研的基礎上，根據企業外部環境和企業的戰略目標、自身的優劣勢，對企業的渠道目標、渠道結構、渠道管理辦法和 政策等進行的規劃活動。

營銷渠道設計決策有六個階段：確認渠道設計的需要；確定渠道目標；明確渠道任務；制定可行的渠道結構；評估影響渠道結構的因素； 選擇渠道結構。

營銷渠道設計需遵循暢通高效、穩定、發揮優勢和協調平衡等原則。顧客的需求是設計營銷渠道最為重要的因素。

選擇營銷渠道結構包括三個方面的決策：渠道結構的長度、渠道結構的寬度和中間商的類型。

評估營銷渠道結構的標準有經濟性、控制性和適應性。除了渠道宏觀因素以及需求、供給和競爭因素外，評價營銷渠道的結構還應考慮顧客特點、產品特點、企業特點以及中間商情況等。

選擇營銷渠道結構的方法，常用的有財務方法、交易成本分析法、直接定性判斷法和重要因素評價法。

第四篇：化妝品營銷渠道研究

化妝品營銷渠道研究

一、化妝品行業現狀

隨著我國經濟的不斷發展，人均收入水平的進一步提高，化妝品市場呈現出快速增長的態勢。隨著人們生活水平的提高，人們對與化妝品的需求日漸增長。越來越多的人們希望通過化妝品的保養，從而是自己的皮膚更光滑，讓自己看起來更加年輕。經過改革開放三十年的培育和發展，中國已成為亞洲第二大、世界第八大化妝品市場，行業品牌化競爭格局已經形成。化妝品市場銷售額平均以每年23.8%的速度增長，最高年份達41%。預測到今年，國內化妝品市場銷售總額將達到800億元。被稱為“美麗經濟”的中國美容化妝品市場，經過20多年的迅猛發展，現今已經取得了前所未有的成就。在化妝品企業不斷增加、產品越來越同質化的今天，淡化或繞過對大經銷商的依賴，精簡與賣場之間的環節，渠道扁平化，與終端建立更為緊密的聯系已成為生產商考慮得越來越多的事情。渠道已成為化妝品行業現有營銷渠道模式及業態的基礎上，提出我國化妝品營銷渠道未來發展的新趨勢。無論對化妝品生產企業還是化妝品經銷、零售企業的市場營銷都將有一定的借鑒意義。

二、化妝品行渠道結構

隨著我國市場對化妝品的需求，中國化妝品的營銷模式不斷推陳出新，更為靈活變通，掌控消費終端。越來越多的銷售渠道出現在化妝品行業的發展中。

（一）商場經營模式。

商場經營模式主要體現在百貨大樓、大型商場及超級市場中的買賣等。其中商場主要采用專柜經營。專柜合作經營的形式主要有：保底銷售、租柜銷售和無保底銷售。第一種保底銷售，指商場根據柜臺的位置面積等因素，對專柜年銷售額制定任務，并按照一定的扣點比例，全年上繳商場的利潤。第二種是租柜銷售，即根據廠商雙方的協定，每月上繳一定的租金給商場，而其他經營情況卻由廠方自行決定（包括自行理貨、自行收款）。第三種是無保底銷售。這是一種比較流行，也是廠家較為理想的專柜聯營方式。根據雙方約定，就某一柜臺按一定扣率，派專人進行銷售。專柜銷售的優勢是很明顯的，如：提升品牌知名度、有助于產品的展示和提醒、增加銷售額等。另外，各種專柜模式的風險大小不一，生產企業可以根據與商家的關系親疏具體決定采用何種模式。采用專柜銷售的化妝品多屬于中高檔產品。而超市的化妝品買賣則多采用買斷經營模式，就是由商家買斷產品進行銷售，生產企業為了擴大產品的銷售也可以派專門的銷售人員進駐超市促進銷售，這多用于新產品上市推廣和節日促銷。通過超市貨架銷售的化妝品多屬于中低檔產品。

（二）批發市場銷售模式。

這類市場主要是針對二三級批發商、零售商、個體消費者或中小型個體美容院的中低檔化妝品。這類市場的特點是銷量多、價格低，有相當一部分年輕女性為了追求經濟實惠而多姿多彩的妝容, 比較鐘情于一些化妝品批發市場。當前批發市場經銷化妝品業務日益增多, 化妝品進貨渠道十分復雜, 就目前而言, 我國化妝品批發市場管理還不規范, 市場上的化妝品質量魚目混珠, 價格相對便宜。但是就此引發的對皮膚的損害也是有目共睹。

（三）店鋪銷售模式

店鋪銷售是指經營者租用店鋪或在自有店鋪銷售化妝品。通常有兩種形式：個體化妝品專營店和連鎖經營。第一、個體化妝品專營店。這類個體專營店主要經營中低檔化妝品, 銷售對象是最終消費者。這類商店的特點是進貨渠道復雜、價格低廉、產品質量難以保證, 因此信譽較差。第二、連鎖經營。連鎖經營是一種最簡單、成功率最高、在世界各地普遍通行的經營手段。連鎖經營又分為正規連鎖、特許連鎖和自由連鎖, 最常見的連鎖形式是特許連鎖。特許連鎖是指總部把自己開發的商品、服務和營業系統（包括商標、商號等企業標識以及使用、經營技術）以合同的形式，授予連鎖店在約定的區域之營業權，總部負責經營方式（商品、價格、銷售方法、動作、管理、廣告等），連鎖店按照總部確定的方式方法經營，獲得預期效益。美國商務部的統計資料表明，獨自開店的業主，成功率不到20%，而以連鎖店形式開店的，成功率則高于90%。在中國, 連鎖經營雖然發展很晚, 但發展速度迅猛，其勢頭銳不可擋。連鎖經營最簡單省事的是建立直營店, 前店后廠，自產自銷。國外的化妝品品牌雅芳采用連鎖經營取得了很好的業績，在全國各地建立了5000家專賣店，安利轉型后也在全國開設了120多家店鋪，通過店鋪和營銷人員的努力，安利（中國）2003年的銷售額突破了100 億元人民幣。

（四）直銷模式

所謂直銷是指從產品從生產者不經過熱河中間分銷渠道轉手直接到達最終顧客的銷售渠道。也就是營銷學上通常所說的“零層渠道”。這是直銷 最初的含義。當現代電話電視網絡以及其他媒體被廣發用于向顧客進行直接促銷時，直銷被賦予了新的內容。現代直銷的方式主要有以下幾種：網絡直銷、直接回應廣告直銷、電視直銷、上門直銷、展銷等。

隨著科技的發展，化妝品行業銷售渠道與銷售方式變化有以下兩種趨勢：

（一）數據庫營銷和電子商務方式。網絡為化妝品行業帶來全新的銷售方式，激起女性購物的新興奮點。在網上，顧客們可以接觸的化妝品品種將達到前所未有的廣泛：而且網絡提供的個人化自由購物環境，消除了女性面對銷售員的羞澀拘束心理；而在瀏覽到滿意產品后能即刻訂購等也都是傳統銷售所不能及的服務。

（二）藥房專銷全新概念。化妝品入市一般會進商場、超市，很少考慮藥房。換一種思維，在化妝品上市時，可以采用迂回戰術，通路選在藥房，按保健品終端來操作，待取得一定贏利后，再延伸到超市、商場，走進女性相對集中的消費樂園，這樣更能擴大銷售，創造佳績。

三、渠道管理措施/方案渠道建設中存在的問題

縱觀我國化妝品營銷渠道的發展狀況，本人認為還存在的問題主要體現了以下一個方面：

（一）宏觀調控失度，零售商業超量發展，導致化妝品市場競爭日益激烈。零售商業面對的是容量有限的消費者市場。由于大型零售業的超量發展，形成了“粥多僧少”的局面，競爭相當激烈，勢必直接導致化妝品生產企業的利潤受損。

（二）創新意識不強，銷售模式的發展嚴重滯后于我國化妝品工業的發展。目前國內化妝品生產企業幾千家、品牌一萬多個、品種還在不斷增加，可以說化妝品工業正在飛速發展，而與之相應的渠道的發展卻嚴重滯后。在傳統銷售模式中，商場專柜模式的覆蓋面有限，過于集中城市繁華地帶；個體專營店鋪銷售覆蓋面廣，但很容易成為假冒偽劣化妝品的“棲息地”。人員銷售成本過高的缺點又讓很多企業望而卻步。

（三）市場細分不夠，目標市場過于集中。目前，我國多數化妝品企業的市場細分僅限于簡單的產品功能的細分，如美白產品、祛斑產品、保濕產品等，市場細分不夠。另外，目標市場過于集中，中青年、中高收人女性幾乎是所有企業爭奪的” 香悖悖”，而且多數企業的主要市場集中在大中城市，目標顧客過于集中，而目標市場的過度集中，又加劇了市場競爭。

四、渠道改進和創新的建議

針對我國化妝品營銷渠道現存的問題，筆者提出對策和建議以供參考。

（一）加大政府對零售商業的宏觀調控力度，引導大型零售業合理發展。化妝品市場競爭加劇的一個原因是零售業發展失控。大型百貨商店由于資金實力雄厚，經營商品品種多，經營管理先進，信譽高，歷來是零售業的龍頭。自90年代初起，大型百貨商店良好的效益和優厚的利潤吸引了大批投資者在各大中城市商業繁華地帶新建、擴建或改建大商場，各地商城、大廈、中心廣場等現代化經營場所越來越多，而且大都進行豪華裝修，改善購物環境，引進現代化經營設施，運用先進的管理辦法和信息手段完善服務功能。這大大促進了商業經營的現代化，改善了整個社會的流通環境。據對全國100多個大中城市的統計，1996年營業面積5000平方米以上的大商場已近700家，大多是近幾年新建開業的，而且在建的仍有一大批。其中包括一些營業面積在700萬平方米以上的巨型大廈。僅以國內貿易部系統年銷售額超億元的大型零售商店計，1992年有59家, 1993年增為87家，1994 年猛增至127 家, 1995 年達到180家。數量的急劇增多和規模的急劇擴張，很快使大商場之間面臨激烈的競爭。“折扣大戰”“讓利大戰”屢禁不止，“有獎銷售”越搞作用越小。有些城市由于大商場建設投資過大，回收期長，布局不合理，市場定位趨同和過度競爭，出現了客源分流，銷售疲軟，費用增加，效益大幅度滑坡的局面。大商場盲目建設已經引起廣泛的關注,如何引導己成為目前的一個重要問題。零售業的合理發展不但會促進商業企業的快速發展，而且會促進消費品工業企業的良性發展。這樣就可以將眾多化妝品生產企業的注意力從商場銷售模式的激烈競爭中解放出來，開拓更先進的營銷渠道。

（二）化妝品截銷渠道模式的創新一特許連鎖美容。采用特許連鎖方式，總部與加盟店之間聯系緊密，在契約或合同的基礎上，總部為加盟店的發展提供一系列幫助，如提供完整的專業訓練，總部利用優良的師資與教學資源，對于每一階層員工，都訂有詳盡的培訓內容與計劃，提供完整的管理手冊，總部的管理經驗，如員工錄用與晉升管理規定，行政管理、營銷管理與財務管理，皆運用科學的電腦電算化及表格化。良好的制度，優質的管理，讓員工有序可循，提供優質的系列產品群，總部利用自身的產品研發資源，開發科學的產品群有效針對各種膚質及問題性皮膚的改善，關注健康美容的技術升級，提供互助的人力資源，總部定期組織講師、專員對加盟店進行技術指導，協助加盟店提升人員專業素質及整體業績，并適時建議加盟店人員進行再教育訓練，提供互惠的加盟條件，如免加盟權利金制度，規劃完整的區域保障制度，合理完善的產品回饋制度等，提供整體行銷計劃，如配合海報、廣告等方式協助加盟店舉辦開幕促銷、節日促銷、周年慶促銷、新產品促銷、業績提升促銷、會員專促銷等促銷活動。我國的美容連鎖市場，在短短的幾年，發生了質的變化，從無到有，從高檔到中低檔，流行之風日益盛行。無論從廠家的投資魄力，還是經銷商的經營眼光，以及顧客的熱情享受，我們完全可以這樣預測，未來化妝品市場的競爭將是連鎖美容的競爭。傳統終端依然是市場的重要銷售通道，但專業連鎖美容機構勢不可擋。

（三）找準市場定位，拓展生存空間。根據化妝品行業極具細分化的特點，市場規律決定了只有個性鮮明、別具特色的產品才能在市場上立足。關于市場細分，國際品牌做得比較成功，值得借鑒，如世界化妝品行業的領頭羊法國歐萊雅集團的市場細分策略是：首先，從產品的使用對象進行細分，有普通消費者使用的化妝品、專業使用的化妝品（指美容院等專業經營場所使用的化妝品）。第二，按照化妝品的品種進行細分，有彩妝、護膚、染發護發等。并進一步對每一品種按照化裝部位、顏色等進行細分。如彩妝又按部位分口紅、眼影、睫毛膏等，而口紅按顏色又分大紅、桃紅等, 按功能又分保濕、明亮等。第三，按照地區進行細分。由于各地區氣候、習俗、文化、消費水平的差異，人們對化妝品的需求不同。歐萊雅集團按地區推出不同的主打產品。第四，其他細分。如按照原材料、年齡等進行的細分。隨著經濟全球化浪潮和規模經濟的出現，渠道建設的意義已經提升為企業競爭力的核心，但是不管對渠道進行怎樣煎好的設計和管理，渠道之間和沖突始終客觀存在著。分銷渠道的管理的重要內容就體現在對現有分銷渠道的評估、改進、重建以及加強渠道合作以此來提高分銷渠道的績效，增強分銷渠道的活力不斷促其健康、持續發展。從而也促進我國經濟社會的可持續和協調發展。

第五篇：諾基亞案例

2011年諾基亞中國市場渠道崩盤：大批代理商拒絕進貨!8月4日，權威市場研究公司IDC發布的最新數據給了諾基亞當頭一棒：今年二季度，蘋果公司占據全球智能機市場19.1%的份額，完成了對傳統手機霸主諾基亞(15.7%)的歷史性超越。

這份報告擊潰了諾基亞股東的僥幸心理。此前幾天，另一家名氣較小的市場調研機構Strategy Analytics已經宣布了更糟糕的消息：剛剛過去的今年二季度，諾基亞的智能手機出貨量只占據全球市場份額的15%，不僅落后于蘋果的19%，甚至不如三星的18%。雖然市場早已普遍認同一二名換位只是時間問題，誰也沒有想到會這么快。

根據IDC的報告，今年一季度諾基亞智能手機還有24.3%的市場份額，但到二季度出貨量僅有1670萬部，比去年同期下滑30.4%。伴隨而來的是諾基亞兩年來的第二次季度虧損，當季凈虧損3.68億歐元(約合33.59億人民幣)。

更令人意外的是：導致諾基亞迅速“退位”的轉折性因素，竟出自被諾基亞上下一致視為“中流砥柱”的中國。7月20日諾基亞公布的二季度財報中提及，期內中國區的手機出貨量為1130萬部，環比下降高達52%，同比也下滑了41%。加之歐洲市場出現30%的同比降幅，最終拖累諾基亞全球手機銷量比上年同期下滑20%。

到目前為止，諾基亞惟一還保持的市場桂冠就是它的總出貨量。Strategy Analytics的報告顯示，2011年第二季度諾基亞全球一共賣出8800萬部手機，全球手機市場份額急劇下滑至25%，是1999年以來歷史最低點，領先全球第二大手機生產商韓國三星4個百分點。諾基亞CEO史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)在隨后的電話會議中承認，歐洲和中國市場的競爭環境以及各個價格段的產品的銷售趨勢均面臨挑戰。其中，競爭最為激烈是智能手機產品。埃洛普強調公司會采取措施，解決中國銷售商的庫存問題，該問題在5月時已經導致盈利預警。

“最近半年真的只有壞消息，沒有好消息。”一位不愿透露姓名的諾基亞中國區銷售部門管理中層向財新《新世紀》總結說，內憂外患，公司正經歷著十年不曾有過的“最低谷”。一面是高管辭職、工廠缺貨、渠道崩盤，一面是高中低端產品同時受到國際知名品牌和本土低成本手機無情蠶食，中國——諾基亞最后和最重要的堡壘，不得不展開一場緊急救援。渠道崩盤

諾基亞在全球陷入困境，是2007年蘋果公司第一款全觸屏智能手機iPhone驚艷問世后就被反復討論的話題了。但諾基亞內部認識到這個危機比外界要晚得多。去年下半年，驕人的業績還令整個中國區為之驕傲，亦使諾基亞總部還迷信于其豐富的產品線可以扛住全屏智能手機的沖擊。直到2011年2月，新上任的諾基亞CEO史蒂芬·埃洛普毅然放棄塞班系統，宣布與微軟結盟，更多人開始為這個王國的覆滅倒計時了。一向業績穩定的中國市場，會成為壓彎諾基亞的最后一根稻草嗎？

“我們的渠道在二季度因為承受不住，一下子崩盤了。這種事以前從來沒發生過。”前述諾基亞內部人士對財新《新世紀》解讀說，渠道危機并非是由某一季度的銷量不暢所致，而是一個累計的結果，而根本原因，正是諾基亞中國被總部“委以過多的責任”。

中國區之所以被四面楚歌的諾基亞視為“中流砥柱”，其一是中國擁有全球最大手機市場，更重要的是，諾基亞中國過去十幾年中打造出了一個比任何其他手機品牌都更為強大的渠道——既包括蜂星等三大國家級代理商和30多家省級代理商這樣批發性質的渠道商，也包括國美、蘇寧、迪信通等零售直供伙伴，還有三大運營商渠道——覆蓋了全國大部分一到三線市場。即使這樣，2001年開始擔任諾基亞中國區副總裁兼銷售總經理的趙科林(Colin Giles)仍然認為渠道下沉得不夠，不能有效快速地到達消費者。

2003年－2004年，趙科林在中國區開創了曾被人稱頌多年的全新渠道模式——

FD(Fulfillment Distribute)模式，即發展省級直控分銷商，內部簡稱FD省代。FD與以前的省級代理商最大區別在于，它只承擔搭建省一級資金和物流平臺的責任——貨從廠家到該平臺，再到下一級遍布三、四線以下城鎮市場的終端經銷商(WKA)手里，定價權統統屬于諾基亞，雖然也有一定差價，但FD基本不再靠手機差價賺錢，而是賺取來自諾基亞的返點。在2G時代，諾基亞靠豐富的產品線和品牌高知名度擁有著“一覽眾山小”的市場地位，因此在全國推廣FD模式也相當順利——雖單部手機毛利低，不能一夜暴富，但量大，可持續，依靠快速周轉，可以薄利多銷，對代理商具有巨大吸引力。僅一年時間，諾基亞就鋪設了100多家FD省代，平均每三天就有一家分銷商開業。

憑借以FD模式為代表的“農村包圍城市”戰略和龐大的渠道體系，諾基亞在中國手機市場份額激增40%，于2004年奪走中國整體手機市場的第一寶座；2005年中國市場成為諾基亞全球最大單一市場，2006年更一舉擊退了摩托羅拉趁RAZR V3手機熱銷之勢進行的最后反撲，奠定了在中國的絕對領先地位。自此，大中華區市場(包括中國大陸、臺灣、香港以及日本韓國，絕大部分業績來自中國大陸)在諾基亞全球銷售額中的權重，一直保持在20%左右。

趙科林也因此一路升遷。2009年，時任諾基亞大中國區客戶及市場運營高級副總裁的趙科林取代何慶源擔任諾基亞中國新總裁；當年底，趙科林再進一步，成為諾基亞全球銷售業務主管，鄧元鋆升任諾基亞中國副董事長。由于諾基亞在中國不再設立總裁職務，鄧成為諾基亞在中國的實際掌門人，來自芬蘭總部的梁玉媚出任諾基亞中國副總裁，負責市場營銷。軟件工程師出身的鄧元鋆也是諾基亞中國的有功之臣，2003年-2004年，他成功領導了諾基亞在北京、蘇州、東莞的四家生產性合資公司的合并重組，成立了中國移動通信行業最大的制造和出口企業諾基亞首信通信有限公司；諾基亞在北京經濟技術開發區牽頭的星網工業園和在東莞興建的南信物流中心，也通過供應鏈管理擠壓庫存成本和渠道間隙，給了諾基亞“最不怕價格戰”的底氣。

趙科林給鄧元鋆留下的是一個漂亮的成績單：2009年前三個季度是全球金融危機肆虐的時期，全球手機銷售總量萎縮，諾基亞凈銷售額同比下降20%以上，但諾基亞中國銷售量卻暴增38.7%，三個季度就賣出了5050萬部。另據賽迪顧問有關2009年－2010年中國智能手機市場競爭分析的一份調研報告，整個2009年，中國市場共賣出2222.5萬部智能手機，其中諾基亞就占了1502.3萬部，市場份額超過三分之二，當時蘋果只賣出16.1萬部。或許正是因為2009年的成績單太過靚麗，總部對鄧元鋆和梁玉媚寄予了更大的業績期待。“心態上有點急于求成，于是不斷對渠道實施‘高壓’政策。”前述諾基亞內部人士評價說，“代理商的存貨周轉從過去正常的三四周不斷惡化，先是五六周，然后是七八周??到了2011年一季度，FD的存貨周轉已拉長至前所未有的11周，而且沒有下降趨勢，很多FD資金周轉陷入絕境。”

2010年四季度的一次意外雪上加霜——臨近新年，諾基亞的工廠由于對市場預期不足，生產環節突然掉鏈子，市場大批缺貨。最嚴重時，原訂的發貨日期被向后拖延有六七周之久。而這正是各級代理商最不愿意看到的局面——錢都交了，卻遲遲拿不到貨，既失去了市場機會，同時讓本來就因庫存周期不斷拉長而面臨很大壓力的資金面進一步捉襟見肘。到2011年一季度，工廠的發貨倒是正常了，2010年12月被拖延的訂單相繼發出，產生的連鎖反應卻更糟——市場在走下坡路，為了業績，諾基亞對代理商施加了更大的壓力，大批上季度延遲的貨堵滿了倉庫。

“真正問題爆發是在今年一季度。”這位人士透露，一季度時，公司業績繼續顯示“穩定增長”，但是大量的貨“只是從諾基亞的工廠轉到了代理商和分銷商的倉庫，并沒有從終

端被很好地消化掉”。諾基亞的一季度業績是保住了，代理分銷商那里完全是另一幅景象——“少的賠幾十萬，多的賠幾百萬，幾乎找不出幾家是掙錢的”。

最糟糕的情況出現了。從4月開始，各地代理商有史以來第一次集體對諾基亞“說不”，諾基亞在中國市場陷入史無前例的渠道崩盤。

“他們中有很多人已經跟諾基亞合作了十幾年，這其間，諾基亞一直是游戲規則的制定者，現在FD停止從諾基亞進貨的理由也很充分——已經賠到不能再賠了，不能再玩了。”這位人士說，由于大批渠道商拒絕進貨，他們已經預料到二季度的報表會非常難看。趙科林的藥方

“經營管理不善，庫存高企”，這是諾基亞CEO埃洛普對當下中國市場的評價。當然要有人為此負責。5月下旬，埃洛普閃電來華，5月31日，他通過內部郵件宣布，從第二天起，剛剛接替鄧元鋆統管大中國區、韓國及日本業務不足半年的梁玉媚正式離任，趙科林重歸。被稱為“中國先生”的澳大利亞人趙科林曾負責諾基亞在華手機銷售業務長達8年，一手奠定了諾基亞在中國的絕對霸主地位和中國區在諾基亞全球市場中的核心位置，此番回歸，他肩負的不僅是帶領團隊迅速扭轉中國市場頹勢，更有為整個諾基亞贏得利潤和時間的重任。趙科林開出了三大藥方：

首先是渠道健康，目標很簡單，就是“一定要讓合作伙伴有錢賺”。諾基亞二季度宣布了對產品的整體調價。消費者不會對這一輪調價有明顯感覺，諾基亞主要是為了清理目前串貨嚴重、價格混亂的市場，以幫助渠道賺錢。

其次是回歸基礎——公司銷售團隊要踏踏實實地去做零售，幫助渠道商把產品賣出去。“回歸基礎，就是每個人各司其責，而且不能再以目標為導向，以減少銷售部門員工去走歪門邪道，比如說數據造假。”前述人士透露，目前諾基亞銷售部門正在清理業務數據，一些存在造假行為的銷售代表遭到辭退。

第三是要打造一個有活力的團隊，幫助員工結束過去僅僅為“完成任務”就已經疲于奔命的工作狀態，激起團隊的積極性。

“趙科林在全國經理會議上說，他有兩次非常難忘的經歷——2003年到2004年是第一次，那時他帶領團隊打敗摩托羅拉，登頂中國市場第一；第二次就是過去的幾個星期，他說自己又找到了大家一起齊心協力的感覺。”

前述諾基亞人士告訴財新《新世紀》記者，在諾基亞中國，堅持工作七八年的員工不在少數，趙科林在這些員工中始終具有很高的威望，因此趙的回歸讓很多員工重新找到了“戰斗”的感覺。目前，公司中層還成立了名為“風暴小組”的項目組，按照趙科林提出的三條藥方，一一制定詳細的戰術。

一個人和一部手機的救贖

派回趙科林，諾基亞總部的想法很簡單：借助趙的經驗和威望，保銷售的同時改善渠道，穩住中國這個戰略市場的陣腳，為這個冬天WP7手機的落地銷售做好一切準備。

“幸虧老趙以前練過鐵人三項，否則現在天天這么飛，早不行了??”一位諾基亞中國銷售部門的員工評價說，趙科林個人幾乎已經拼盡全力在保衛市場，而團隊也在他的帶動下士氣昂揚。

趙科林重回中國已兩個多月，他沒有對他熟悉的媒體喊話，或許是深知面臨的競爭環境已于幾年前大不相同：既要與在中國已成潮流“街機”的蘋果iPhone和借Android之勢崛起的HTC、摩托羅拉等智能手機搶奪高端用戶，又要與深圳那些采用聯發科芯片的功能手機商血拼中低端市場，他重新喚醒斗志的那支優秀的銷售團隊，眼下卻面對“無米下炊”的局面。渠道崩盤，固然有近幾年管理漏洞累加的因素，歸根結底還是諾基亞產品戰略失誤傳導到終端的必然反應。現在的問題在于，諾基亞已拿不出可以與對手——無論是蘋果iPhone還是Android系手機分庭抗禮的新產品。

“我們剛開完下半年產品準備會，總部計劃推出十幾款新機，同時還要將幾款在中國市場依然很走量的老機型停產下市。”上述人士透露，為了保住這些對銷售還有貢獻的“大機”，他們已向總部遞交了申請。但能否說服總部修改生產計劃，目前還是未知數。

由此可見，趙科林再強大，他眼下所做的事，無非是對原來的體系修修補補。前述內部人士證實，趙的工作只是負責銷售，他對中國區的研發團隊沒有調動權限。

“我只能看到研發部門不斷招人，在別的部門裁人時，他們也在招。”他說，從公司管理架構上，諾基亞中國銷售部門與研發部門之間相互獨立，幾乎不知道彼此都在忙什么。過去十年，諾基亞在產品線上一直采取“軍團作戰”，不管用戶關注哪一個價格帶，諾基亞都能做到“總有一款適合你”。諾基亞銷售人員曾驕傲于自己的多系列產品在各個價格帶均所向披靡——高端產品可以賣出很好的毛利；中端手機以款式多取勝，至于售價僅幾百塊錢的低端產品，則可以在二三線甚至更低的市場賣出很大的量，常有機型每個月銷售幾十萬部、每部一兩百元錢的利潤，其總體收入依然可觀。

然而如今，“拿不出可以與對手相競爭的給力產品”成為諾基亞銷售員必須面對的尷尬。人們都在以“堅守”的心態來應對每日的工作——等待WP7手機上市的日子，是如此煎熬。今年2月，諾基亞宣布，未來在智能手機領域將放棄自己的塞班平臺，選擇微軟的Windows Phone作為其主流操作系統。此外，諾基亞還出人意料地宣布放棄此前已投入巨大人力物力研發的MeeGo系統。

這是一場巨大的賭博。消息一公布，諾基亞頓時被批評的口水淹沒。有消息稱，諾基亞與微軟合作研發的第一部WP7手機將于8月中旬在德國首次亮相，不過諾基亞內部依然沒有修改WP7手機于今年第四季度正式上市的日程表。

前述諾基亞中國的內部人士向財新《新世紀》記者證實，WP7何時在中國市場落地，目前沒有時間表，但日期已比計劃有所推遲，原因與產品所涉及的各項審批相關。他介紹，WP代表了微軟的互聯網計劃，一部手機背后關系搜索、地圖、歌曲版權等問題，需得到相關監管部門的準入許可，此外程序付費體系也必須與本地的支付系統相對接。

由蘋果引領的智能手機時代，其核心特征在于手機硬件本身已退為一個平臺，真正吸引用戶的是每個平臺所能集納的應用軟件數量及用戶體驗。在這個“拼應用”的時代，游戲規則早已從單靠手機廠商自己的軟件團隊做產品開發，改為由大量的第三方開發者利用該操作系統平臺，“群策群力”貢獻出成千上萬個應用。而“哪個系統的用戶越多、商業價值越大”，則是吸引第三方開發者的一根無形的指揮棒。

基于這樣的游戲規則，一旦WP7手機在中國的落地遇阻，無疑也將對其應用軟件開發雪上加霜。晚到一步的諾基亞很可能要在等待中步步落后。

“從開發者的角度來看，諾基亞的步伐越來越慢。”長期從事Symbian和MeeGo應用程序開發的業內人士、DevDiv移動開發者論壇超級版主滿神(滿志勇)認為，諾基亞和微軟聯合研發的WP7手機，在硬件做工和平臺穩定性上“應該不會輸于對手產品”，但想要趕上對手的機會越來越小。

更令滿志勇這樣的開發者失望的是，“新出的諾基亞500和600，都是很沒有亮點的機器，看起來完全是為了應景，看不出一點想打翻身仗的意思。”

搭載了MeeGo系統的N9，本應是今年諾基亞最亮眼的一部產品。滿志勇告訴財新《新世紀》記者，無論是試用戶還是開發者的群體，對該款產品的接受度都很高——“手感很好，不次于安卓，與蘋果相比還有長處”，但他無法理解為什么諾基亞一再表態說公司未來的智能手機將不會主要采用MeeGo系統。

“我不明白為什么諾基亞會自己站出來要把MeeGo掐死，對MeeGo的態度甚至還不如塞班。”他說。

面對滿志勇的疑問，前述諾基亞中國的內部人士表示自己也沒有得到過一個明確合理的解釋。但他還是堅稱，“瘦死的駱駝比馬大”，諾基亞絕不會瞬間倒下。“現在我們就看年底這個WP7。”他反復強調，“先是歐美，然后是中國，如果搞得好，我覺得諾基亞還是有希望的”。諾基亞已經在為遲鈍和自負埋單，如今再將希望寄托于一個在2G時代成功的銷售主管和一款千呼萬喚仍未出籠的手機身上，諾基亞還是過于樂觀了。