第一篇：諾基亞案例完整版

2011年諾基亞中國市場渠道崩盤：大批代理商拒絕進(jìn)貨!8月4日，權(quán)威市場研究公司IDC發(fā)布的最新數(shù)據(jù)給了諾基亞當(dāng)頭一棒：今年二季度，蘋果公司占據(jù)全球智能機(jī)市場19.1%的份額，完成了對傳統(tǒng)手機(jī)霸主諾基亞(15.7%)的歷史性超越。

這份報(bào)告擊潰了諾基亞股東的僥幸心理。此前幾天，另一家名氣較小的市場調(diào)研機(jī)構(gòu)Strategy Analytics已經(jīng)宣布了更糟糕的消息：剛剛過去的今年二季度，諾基亞的智能手機(jī)出貨量只占據(jù)全球市場份額的15%，不僅落后于蘋果的19%，甚至不如三星的18%。雖然市場早已普遍認(rèn)同一二名換位只是時(shí)間問題，誰也沒有想到會這么快。

根據(jù)IDC的報(bào)告，今年一季度諾基亞智能手機(jī)還有24.3%的市場份額，但到二季度出貨量僅有1670萬部，比去年同期下滑30.4%。伴隨而來的是諾基亞兩年來的第二次季度虧損，當(dāng)季凈虧損3.68億歐元(約合33.59億人民幣)。

更令人意外的是：導(dǎo)致諾基亞迅速“退位”的轉(zhuǎn)折性因素，竟出自被諾基亞上下一致視為“中流砥柱”的中國。7月20日諾基亞公布的二季度財(cái)報(bào)中提及，期內(nèi)中國區(qū)的手機(jī)出貨量為1130萬部，環(huán)比下降高達(dá)52%，同比也下滑了41%。加之歐洲市場出現(xiàn)30%的同比降幅，最終拖累諾基亞全球手機(jī)銷量比上年同期下滑20%。

到目前為止，諾基亞惟一還保持的市場桂冠就是它的總出貨量。Strategy Analytics的報(bào)告顯示，2011年第二季度諾基亞全球一共賣出8800萬部手機(jī)，全球手機(jī)市場份額急劇下滑至25%，是1999年以來歷史最低點(diǎn)，領(lǐng)先全球第二大手機(jī)生產(chǎn)商韓國三星4個(gè)百分點(diǎn)。“最近半年真的只有壞消息，沒有好消息。”一位不愿透露姓名的諾基亞中國區(qū)銷售部門管理中層向財(cái)新《新世紀(jì)》總結(jié)說，內(nèi)憂外患，公司正經(jīng)歷著十年不曾有過的“最低谷”。一面是高管辭職、工廠缺貨、渠道崩盤，一面是高中低端產(chǎn)品同時(shí)受到國際知名品牌和本土低成本手機(jī)無情蠶食，中國——諾基亞最后和最重要的堡壘，不得不展開一場緊急救援。渠道崩盤

諾基亞在全球陷入困境，是2007年蘋果公司第一款全觸屏智能手機(jī)iPhone驚艷問世后就被反復(fù)討論的話題了。但諾基亞內(nèi)部認(rèn)識到這個(gè)危機(jī)比外界要晚得多。去年下半年，驕人的業(yè)績還令整個(gè)中國區(qū)為之驕傲，亦使諾基亞總部還迷信于其豐富的產(chǎn)品線可以扛住全屏智能手機(jī)的沖擊。直到2011年2月，新上任的諾基亞CEO史蒂芬·埃洛普毅然放棄塞班系統(tǒng)，宣布與微軟結(jié)盟，更多人開始為這個(gè)王國的覆滅倒計(jì)時(shí)了。一向業(yè)績穩(wěn)定的中國市場，會成為壓彎諾基亞的最后一根稻草嗎？

“我們的渠道在二季度因?yàn)槌惺懿蛔。幌伦颖辣P了。這種事以前從來沒發(fā)生過。”前述諾基亞內(nèi)部人士對財(cái)新《新世紀(jì)》解讀說，渠道危機(jī)并非是由某一季度的銷量不暢所致，而是一個(gè)累計(jì)的結(jié)果，而根本原因，正是諾基亞中國被總部“委以過多的責(zé)任”。

中國區(qū)之所以被四面楚歌的諾基亞視為“中流砥柱”，其一是中國擁有全球最大手機(jī)市場，更重要的是，諾基亞中國過去十幾年中打造出了一個(gè)比任何其他手機(jī)品牌都更為強(qiáng)大的渠道——既包括蜂星等三大國家級代理商和30多家省級代理商這樣批發(fā)性質(zhì)的渠道商，也包括國美、蘇寧、迪信通等零售直供伙伴，還有三大運(yùn)營商渠道——覆蓋了全國大部分一到三線市場。即使這樣，2001年開始擔(dān)任諾基亞中國區(qū)副總裁兼銷售總經(jīng)理的趙科林(Colin Giles)仍然認(rèn)為渠道下沉得不夠，不能有效快速地到達(dá)消費(fèi)者。

2003年－2004年，趙科林在中國區(qū)開創(chuàng)了曾被人稱頌多年的全新渠道模式——FD(Fulfillment Distribute)模式，即發(fā)展省級直控分銷商，內(nèi)部簡稱FD省代。FD與以前的省級代理商最大區(qū)別在于，它只承擔(dān)搭建省一級資金和物流平臺的責(zé)任——貨從廠家到該平臺，再到下一級遍布三、四線以下城鎮(zhèn)市場的終端經(jīng)銷商(WKA)手里，定價(jià)權(quán)統(tǒng)統(tǒng)屬于諾基亞，雖然也有一定差價(jià)，但FD基本不再靠手機(jī)差價(jià)賺錢，而是賺取來自諾基亞的返點(diǎn)。

憑借以FD模式為代表的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略和龐大的渠道體系，諾基亞在中國手機(jī)市場份額激增40%，于2004年奪走中國整體手機(jī)市場的第一寶座；2005年中國市場成為諾基亞全球最大單一市場，2006年更一舉擊退了摩托羅拉趁RAZR V3手機(jī)熱銷之勢進(jìn)行的最后反撲，奠定了在中國的絕對領(lǐng)先地位。自此，大中華區(qū)市場(包括中國大陸、臺灣、香港以及日本韓國，絕大部分業(yè)績來自中國大陸)在諾基亞全球銷售額中的權(quán)重，一直保持在20%左右。

趙科林也因此一路升遷。2009年，時(shí)任諾基亞大中國區(qū)客戶及市場運(yùn)營高級副總裁的趙科林取代何慶源擔(dān)任諾基亞中國新總裁；當(dāng)年底，趙科林再進(jìn)一步，成為諾基亞全球銷售業(yè)務(wù)主管，鄧元鋆升任諾基亞中國副董事長。由于諾基亞在中國不再設(shè)立總裁職務(wù)，鄧成為諾基亞在中國的實(shí)際掌門人，來自芬蘭總部的梁玉媚出任諾基亞中國副總裁，負(fù)責(zé)市場營銷。軟件工程師出身的鄧元鋆也是諾基亞中國的有功之臣，2003年-2004年，他成功領(lǐng)導(dǎo)了諾基亞在北京、蘇州、東莞的四家生產(chǎn)性合資公司的合并重組，成立了中國移動通信行業(yè)最大的制造和出口企業(yè)諾基亞首信通信有限公司；諾基亞在北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)牽頭的星網(wǎng)工業(yè)園和在東莞興建的南信物流中心，也通過供應(yīng)鏈管理擠壓庫存成本和渠道間隙，給了諾基亞“最不怕價(jià)格戰(zhàn)”的底氣。

趙科林給鄧元鋆留下的是一個(gè)漂亮的成績單：2009年前三個(gè)季度是全球金融危機(jī)肆虐的時(shí)期，全球手機(jī)銷售總量萎縮，諾基亞凈銷售額同比下降20%以上，但諾基亞中國銷售量卻暴增38.7%，三個(gè)季度就賣出了5050萬部。另據(jù)賽迪顧問有關(guān)2009年－2010年中國智能手機(jī)市場競爭分析的一份調(diào)研報(bào)告，整個(gè)2009年，中國市場共賣出2222.5萬部智能手機(jī)，其中諾基亞就占了1502.3萬部，市場份額超過三分之二，當(dāng)時(shí)蘋果只賣出16.1萬部。或許正是因?yàn)?009年的成績單太過靚麗，總部對鄧元鋆和梁玉媚寄予了更大的業(yè)績期待。“心態(tài)上有點(diǎn)急于求成，于是不斷對渠道實(shí)施‘高壓’政策。”前述諾基亞內(nèi)部人士評價(jià)說，“代理商的存貨周轉(zhuǎn)從過去正常的三四周不斷惡化，先是五六周，然后是七八周??到了2011年一季度，F(xiàn)D的存貨周轉(zhuǎn)已拉長至前所未有的11周，而且沒有下降趨勢，很多FD資金周轉(zhuǎn)陷入絕境。”

2010年四季度的一次意外雪上加霜——臨近新年，諾基亞的工廠由于對市場預(yù)期不足，生產(chǎn)環(huán)節(jié)突然掉鏈子，市場大批缺貨。最嚴(yán)重時(shí)，原訂的發(fā)貨日期被向后拖延有六七周之久。而這正是各級代理商最不愿意看到的局面——錢都交了，卻遲遲拿不到貨，既失去了市場機(jī)會，同時(shí)讓本來就因庫存周期不斷拉長而面臨很大壓力的資金面進(jìn)一步捉襟見肘。到2011年一季度，工廠的發(fā)貨倒是正常了，2010年12月被拖延的訂單相繼發(fā)出，產(chǎn)生的連鎖反應(yīng)卻更糟——市場在走下坡路，為了業(yè)績，諾基亞對代理商施加了更大的壓力，大批上季度延遲的貨堵滿了倉庫。

“真正問題爆發(fā)是在今年一季度。”這位人士透露，一季度時(shí)，公司業(yè)績繼續(xù)顯示“穩(wěn)定增長”，但是大量的貨“只是從諾基亞的工廠轉(zhuǎn)到了代理商和分銷商的倉庫，并沒有從終端被很好地消化掉”。諾基亞的一季度業(yè)績是保住了，代理分銷商那里完全是另一幅景象——“少的賠幾十萬，多的賠幾百萬，幾乎找不出幾家是掙錢的”。

最糟糕的情況出現(xiàn)了。從4月開始，各地代理商有史以來第一次集體對諾基亞“說不”，諾基亞在中國市場陷入史無前例的渠道崩盤。

“他們中有很多人已經(jīng)跟諾基亞合作了十幾年，這其間，諾基亞一直是游戲規(guī)則的制定者，現(xiàn)在FD停止從諾基亞進(jìn)貨的理由也很充分——已經(jīng)賠到不能再賠了，不能再玩了。”這位人士說，由于大批渠道商拒絕進(jìn)貨，他們已經(jīng)預(yù)料到二季度的報(bào)表會非常難看。趙科林的藥方

“經(jīng)營管理不善，庫存高企”，這是諾基亞CEO埃洛普對當(dāng)下中國市場的評價(jià)。當(dāng)然要有人為此負(fù)責(zé)。5月下旬，埃洛普閃電來華，5月31日，他通過內(nèi)部郵件宣布，從第二天起，剛剛接替鄧元鋆統(tǒng)管大中國區(qū)、韓國及日本業(yè)務(wù)不足半年的梁玉媚正式離任，趙科林重歸。被稱為“中國先生”的澳大利亞人趙科林曾負(fù)責(zé)諾基亞在華手機(jī)銷售業(yè)務(wù)長達(dá)8年，一手奠定了諾基亞在中國的絕對霸主地位和中國區(qū)在諾基亞全球市場中的核心位置，此番回歸，他肩負(fù)的不僅是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)迅速扭轉(zhuǎn)中國市場頹勢，更有為整個(gè)諾基亞贏得利潤和時(shí)間的重任。趙科林開出了三大藥方：

首先是渠道健康，目標(biāo)很簡單，就是“一定要讓合作伙伴有錢賺”。諾基亞二季度宣布了對產(chǎn)品的整體調(diào)價(jià)。消費(fèi)者不會對這一輪調(diào)價(jià)有明顯感覺，諾基亞主要是為了清理目前串貨嚴(yán)重、價(jià)格混亂的市場，以幫助渠道賺錢。

其次是回歸基礎(chǔ)——公司銷售團(tuán)隊(duì)要踏踏實(shí)實(shí)地去做零售，幫助渠道商把產(chǎn)品賣出去。“回歸基礎(chǔ)，就是每個(gè)人各司其責(zé)，而且不能再以目標(biāo)為導(dǎo)向，以減少銷售部門員工去走歪門邪道，比如說數(shù)據(jù)造假。”前述人士透露，目前諾基亞銷售部門正在清理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，一些存在造假行為的銷售代表遭到辭退。

第三是要打造一個(gè)有活力的團(tuán)隊(duì)，幫助員工結(jié)束過去僅僅為“完成任務(wù)”就已經(jīng)疲于奔命的工作狀態(tài)，激起團(tuán)隊(duì)的積極性。

“趙科林在全國經(jīng)理會議上說，他有兩次非常難忘的經(jīng)歷——2003年到2004年是第一次，那時(shí)他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打敗摩托羅拉，登頂中國市場第一；第二次就是過去的幾個(gè)星期，他說自己又找到了大家一起齊心協(xié)力的感覺。”

前述諾基亞人士告訴財(cái)新《新世紀(jì)》記者，在諾基亞中國，堅(jiān)持工作七八年的員工不在少數(shù)，趙科林在這些員工中始終具有很高的威望，因此趙的回歸讓很多員工重新找到了“戰(zhàn)斗”的感覺。目前，公司中層還成立了名為“風(fēng)暴小組”的項(xiàng)目組，按照趙科林提出的三條藥方，一一制定詳細(xì)的戰(zhàn)術(shù)。

智能手機(jī)爭奪戰(zhàn)—諾基亞：落后的領(lǐng)先者

“一個(gè)市場中的領(lǐng)頭者往往會只顧滿足現(xiàn)有消費(fèi)者的需求，而忽略了新市場的產(chǎn)生”。諾基亞錯(cuò)過了什么？

戰(zhàn)略上選錯(cuò)操作系統(tǒng)

對新技術(shù)喪失敏感

對用戶需求變化缺少反應(yīng)

對新的市場業(yè)態(tài)投入精力不足

錯(cuò)過了買和賣的最佳時(shí)機(jī)。最重要的是，“公司還在賺錢”僅此一條就讓諾基亞處于盲目之中

第二篇：諾基亞案例

2011年諾基亞中國市場渠道崩盤：大批代理商拒絕進(jìn)貨!8月4日，權(quán)威市場研究公司IDC發(fā)布的最新數(shù)據(jù)給了諾基亞當(dāng)頭一棒：今年二季度，蘋果公司占據(jù)全球智能機(jī)市場19.1%的份額，完成了對傳統(tǒng)手機(jī)霸主諾基亞(15.7%)的歷史性超越。

這份報(bào)告擊潰了諾基亞股東的僥幸心理。此前幾天，另一家名氣較小的市場調(diào)研機(jī)構(gòu)Strategy Analytics已經(jīng)宣布了更糟糕的消息：剛剛過去的今年二季度，諾基亞的智能手機(jī)出貨量只占據(jù)全球市場份額的15%，不僅落后于蘋果的19%，甚至不如三星的18%。雖然市場早已普遍認(rèn)同一二名換位只是時(shí)間問題，誰也沒有想到會這么快。

根據(jù)IDC的報(bào)告，今年一季度諾基亞智能手機(jī)還有24.3%的市場份額，但到二季度出貨量僅有1670萬部，比去年同期下滑30.4%。伴隨而來的是諾基亞兩年來的第二次季度虧損，當(dāng)季凈虧損3.68億歐元(約合33.59億人民幣)。

更令人意外的是：導(dǎo)致諾基亞迅速“退位”的轉(zhuǎn)折性因素，竟出自被諾基亞上下一致視為“中流砥柱”的中國。7月20日諾基亞公布的二季度財(cái)報(bào)中提及，期內(nèi)中國區(qū)的手機(jī)出貨量為1130萬部，環(huán)比下降高達(dá)52%，同比也下滑了41%。加之歐洲市場出現(xiàn)30%的同比降幅，最終拖累諾基亞全球手機(jī)銷量比上年同期下滑20%。

到目前為止，諾基亞惟一還保持的市場桂冠就是它的總出貨量。Strategy Analytics的報(bào)告顯示，2011年第二季度諾基亞全球一共賣出8800萬部手機(jī)，全球手機(jī)市場份額急劇下滑至25%，是1999年以來歷史最低點(diǎn)，領(lǐng)先全球第二大手機(jī)生產(chǎn)商韓國三星4個(gè)百分點(diǎn)。諾基亞CEO史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)在隨后的電話會議中承認(rèn)，歐洲和中國市場的競爭環(huán)境以及各個(gè)價(jià)格段的產(chǎn)品的銷售趨勢均面臨挑戰(zhàn)。其中，競爭最為激烈是智能手機(jī)產(chǎn)品。埃洛普強(qiáng)調(diào)公司會采取措施，解決中國銷售商的庫存問題，該問題在5月時(shí)已經(jīng)導(dǎo)致盈利預(yù)警。

“最近半年真的只有壞消息，沒有好消息。”一位不愿透露姓名的諾基亞中國區(qū)銷售部門管理中層向財(cái)新《新世紀(jì)》總結(jié)說，內(nèi)憂外患，公司正經(jīng)歷著十年不曾有過的“最低谷”。一面是高管辭職、工廠缺貨、渠道崩盤，一面是高中低端產(chǎn)品同時(shí)受到國際知名品牌和本土低成本手機(jī)無情蠶食，中國——諾基亞最后和最重要的堡壘，不得不展開一場緊急救援。渠道崩盤

諾基亞在全球陷入困境，是2007年蘋果公司第一款全觸屏智能手機(jī)iPhone驚艷問世后就被反復(fù)討論的話題了。但諾基亞內(nèi)部認(rèn)識到這個(gè)危機(jī)比外界要晚得多。去年下半年，驕人的業(yè)績還令整個(gè)中國區(qū)為之驕傲，亦使諾基亞總部還迷信于其豐富的產(chǎn)品線可以扛住全屏智能手機(jī)的沖擊。直到2011年2月，新上任的諾基亞CEO史蒂芬·埃洛普毅然放棄塞班系統(tǒng)，宣布與微軟結(jié)盟，更多人開始為這個(gè)王國的覆滅倒計(jì)時(shí)了。一向業(yè)績穩(wěn)定的中國市場，會成為壓彎諾基亞的最后一根稻草嗎？

“我們的渠道在二季度因?yàn)槌惺懿蛔。幌伦颖辣P了。這種事以前從來沒發(fā)生過。”前述諾基亞內(nèi)部人士對財(cái)新《新世紀(jì)》解讀說，渠道危機(jī)并非是由某一季度的銷量不暢所致，而是一個(gè)累計(jì)的結(jié)果，而根本原因，正是諾基亞中國被總部“委以過多的責(zé)任”。

中國區(qū)之所以被四面楚歌的諾基亞視為“中流砥柱”，其一是中國擁有全球最大手機(jī)市場，更重要的是，諾基亞中國過去十幾年中打造出了一個(gè)比任何其他手機(jī)品牌都更為強(qiáng)大的渠道——既包括蜂星等三大國家級代理商和30多家省級代理商這樣批發(fā)性質(zhì)的渠道商，也包括國美、蘇寧、迪信通等零售直供伙伴，還有三大運(yùn)營商渠道——覆蓋了全國大部分一到三線市場。即使這樣，2001年開始擔(dān)任諾基亞中國區(qū)副總裁兼銷售總經(jīng)理的趙科林(Colin Giles)仍然認(rèn)為渠道下沉得不夠，不能有效快速地到達(dá)消費(fèi)者。

2003年－2004年，趙科林在中國區(qū)開創(chuàng)了曾被人稱頌多年的全新渠道模式——

FD(Fulfillment Distribute)模式，即發(fā)展省級直控分銷商，內(nèi)部簡稱FD省代。FD與以前的省級代理商最大區(qū)別在于，它只承擔(dān)搭建省一級資金和物流平臺的責(zé)任——貨從廠家到該平臺，再到下一級遍布三、四線以下城鎮(zhèn)市場的終端經(jīng)銷商(WKA)手里，定價(jià)權(quán)統(tǒng)統(tǒng)屬于諾基亞，雖然也有一定差價(jià)，但FD基本不再靠手機(jī)差價(jià)賺錢，而是賺取來自諾基亞的返點(diǎn)。在2G時(shí)代，諾基亞靠豐富的產(chǎn)品線和品牌高知名度擁有著“一覽眾山小”的市場地位，因此在全國推廣FD模式也相當(dāng)順利——雖單部手機(jī)毛利低，不能一夜暴富，但量大，可持續(xù)，依靠快速周轉(zhuǎn)，可以薄利多銷，對代理商具有巨大吸引力。僅一年時(shí)間，諾基亞就鋪設(shè)了100多家FD省代，平均每三天就有一家分銷商開業(yè)。

憑借以FD模式為代表的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略和龐大的渠道體系，諾基亞在中國手機(jī)市場份額激增40%，于2004年奪走中國整體手機(jī)市場的第一寶座；2005年中國市場成為諾基亞全球最大單一市場，2006年更一舉擊退了摩托羅拉趁RAZR V3手機(jī)熱銷之勢進(jìn)行的最后反撲，奠定了在中國的絕對領(lǐng)先地位。自此，大中華區(qū)市場(包括中國大陸、臺灣、香港以及日本韓國，絕大部分業(yè)績來自中國大陸)在諾基亞全球銷售額中的權(quán)重，一直保持在20%左右。

趙科林也因此一路升遷。2009年，時(shí)任諾基亞大中國區(qū)客戶及市場運(yùn)營高級副總裁的趙科林取代何慶源擔(dān)任諾基亞中國新總裁；當(dāng)年底，趙科林再進(jìn)一步，成為諾基亞全球銷售業(yè)務(wù)主管，鄧元鋆升任諾基亞中國副董事長。由于諾基亞在中國不再設(shè)立總裁職務(wù)，鄧成為諾基亞在中國的實(shí)際掌門人，來自芬蘭總部的梁玉媚出任諾基亞中國副總裁，負(fù)責(zé)市場營銷。軟件工程師出身的鄧元鋆也是諾基亞中國的有功之臣，2003年-2004年，他成功領(lǐng)導(dǎo)了諾基亞在北京、蘇州、東莞的四家生產(chǎn)性合資公司的合并重組，成立了中國移動通信行業(yè)最大的制造和出口企業(yè)諾基亞首信通信有限公司；諾基亞在北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)牽頭的星網(wǎng)工業(yè)園和在東莞興建的南信物流中心，也通過供應(yīng)鏈管理擠壓庫存成本和渠道間隙，給了諾基亞“最不怕價(jià)格戰(zhàn)”的底氣。

趙科林給鄧元鋆留下的是一個(gè)漂亮的成績單：2009年前三個(gè)季度是全球金融危機(jī)肆虐的時(shí)期，全球手機(jī)銷售總量萎縮，諾基亞凈銷售額同比下降20%以上，但諾基亞中國銷售量卻暴增38.7%，三個(gè)季度就賣出了5050萬部。另據(jù)賽迪顧問有關(guān)2009年－2010年中國智能手機(jī)市場競爭分析的一份調(diào)研報(bào)告，整個(gè)2009年，中國市場共賣出2222.5萬部智能手機(jī)，其中諾基亞就占了1502.3萬部，市場份額超過三分之二，當(dāng)時(shí)蘋果只賣出16.1萬部。或許正是因?yàn)?009年的成績單太過靚麗，總部對鄧元鋆和梁玉媚寄予了更大的業(yè)績期待。“心態(tài)上有點(diǎn)急于求成，于是不斷對渠道實(shí)施‘高壓’政策。”前述諾基亞內(nèi)部人士評價(jià)說，“代理商的存貨周轉(zhuǎn)從過去正常的三四周不斷惡化，先是五六周，然后是七八周??到了2011年一季度，F(xiàn)D的存貨周轉(zhuǎn)已拉長至前所未有的11周，而且沒有下降趨勢，很多FD資金周轉(zhuǎn)陷入絕境。”

2010年四季度的一次意外雪上加霜——臨近新年，諾基亞的工廠由于對市場預(yù)期不足，生產(chǎn)環(huán)節(jié)突然掉鏈子，市場大批缺貨。最嚴(yán)重時(shí)，原訂的發(fā)貨日期被向后拖延有六七周之久。而這正是各級代理商最不愿意看到的局面——錢都交了，卻遲遲拿不到貨，既失去了市場機(jī)會，同時(shí)讓本來就因庫存周期不斷拉長而面臨很大壓力的資金面進(jìn)一步捉襟見肘。到2011年一季度，工廠的發(fā)貨倒是正常了，2010年12月被拖延的訂單相繼發(fā)出，產(chǎn)生的連鎖反應(yīng)卻更糟——市場在走下坡路，為了業(yè)績，諾基亞對代理商施加了更大的壓力，大批上季度延遲的貨堵滿了倉庫。

“真正問題爆發(fā)是在今年一季度。”這位人士透露，一季度時(shí)，公司業(yè)績繼續(xù)顯示“穩(wěn)定增長”，但是大量的貨“只是從諾基亞的工廠轉(zhuǎn)到了代理商和分銷商的倉庫，并沒有從終

端被很好地消化掉”。諾基亞的一季度業(yè)績是保住了，代理分銷商那里完全是另一幅景象——“少的賠幾十萬，多的賠幾百萬，幾乎找不出幾家是掙錢的”。

最糟糕的情況出現(xiàn)了。從4月開始，各地代理商有史以來第一次集體對諾基亞“說不”，諾基亞在中國市場陷入史無前例的渠道崩盤。

“他們中有很多人已經(jīng)跟諾基亞合作了十幾年，這其間，諾基亞一直是游戲規(guī)則的制定者，現(xiàn)在FD停止從諾基亞進(jìn)貨的理由也很充分——已經(jīng)賠到不能再賠了，不能再玩了。”這位人士說，由于大批渠道商拒絕進(jìn)貨，他們已經(jīng)預(yù)料到二季度的報(bào)表會非常難看。趙科林的藥方

“經(jīng)營管理不善，庫存高企”，這是諾基亞CEO埃洛普對當(dāng)下中國市場的評價(jià)。當(dāng)然要有人為此負(fù)責(zé)。5月下旬，埃洛普閃電來華，5月31日，他通過內(nèi)部郵件宣布，從第二天起，剛剛接替鄧元鋆統(tǒng)管大中國區(qū)、韓國及日本業(yè)務(wù)不足半年的梁玉媚正式離任，趙科林重歸。被稱為“中國先生”的澳大利亞人趙科林曾負(fù)責(zé)諾基亞在華手機(jī)銷售業(yè)務(wù)長達(dá)8年，一手奠定了諾基亞在中國的絕對霸主地位和中國區(qū)在諾基亞全球市場中的核心位置，此番回歸，他肩負(fù)的不僅是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)迅速扭轉(zhuǎn)中國市場頹勢，更有為整個(gè)諾基亞贏得利潤和時(shí)間的重任。趙科林開出了三大藥方：

首先是渠道健康，目標(biāo)很簡單，就是“一定要讓合作伙伴有錢賺”。諾基亞二季度宣布了對產(chǎn)品的整體調(diào)價(jià)。消費(fèi)者不會對這一輪調(diào)價(jià)有明顯感覺，諾基亞主要是為了清理目前串貨嚴(yán)重、價(jià)格混亂的市場，以幫助渠道賺錢。

其次是回歸基礎(chǔ)——公司銷售團(tuán)隊(duì)要踏踏實(shí)實(shí)地去做零售，幫助渠道商把產(chǎn)品賣出去。“回歸基礎(chǔ)，就是每個(gè)人各司其責(zé)，而且不能再以目標(biāo)為導(dǎo)向，以減少銷售部門員工去走歪門邪道，比如說數(shù)據(jù)造假。”前述人士透露，目前諾基亞銷售部門正在清理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，一些存在造假行為的銷售代表遭到辭退。

第三是要打造一個(gè)有活力的團(tuán)隊(duì)，幫助員工結(jié)束過去僅僅為“完成任務(wù)”就已經(jīng)疲于奔命的工作狀態(tài)，激起團(tuán)隊(duì)的積極性。

“趙科林在全國經(jīng)理會議上說，他有兩次非常難忘的經(jīng)歷——2003年到2004年是第一次，那時(shí)他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打敗摩托羅拉，登頂中國市場第一；第二次就是過去的幾個(gè)星期，他說自己又找到了大家一起齊心協(xié)力的感覺。”

前述諾基亞人士告訴財(cái)新《新世紀(jì)》記者，在諾基亞中國，堅(jiān)持工作七八年的員工不在少數(shù)，趙科林在這些員工中始終具有很高的威望，因此趙的回歸讓很多員工重新找到了“戰(zhàn)斗”的感覺。目前，公司中層還成立了名為“風(fēng)暴小組”的項(xiàng)目組，按照趙科林提出的三條藥方，一一制定詳細(xì)的戰(zhàn)術(shù)。

一個(gè)人和一部手機(jī)的救贖

派回趙科林，諾基亞總部的想法很簡單：借助趙的經(jīng)驗(yàn)和威望，保銷售的同時(shí)改善渠道，穩(wěn)住中國這個(gè)戰(zhàn)略市場的陣腳，為這個(gè)冬天WP7手機(jī)的落地銷售做好一切準(zhǔn)備。

“幸虧老趙以前練過鐵人三項(xiàng)，否則現(xiàn)在天天這么飛，早不行了??”一位諾基亞中國銷售部門的員工評價(jià)說，趙科林個(gè)人幾乎已經(jīng)拼盡全力在保衛(wèi)市場，而團(tuán)隊(duì)也在他的帶動下士氣昂揚(yáng)。

趙科林重回中國已兩個(gè)多月，他沒有對他熟悉的媒體喊話，或許是深知面臨的競爭環(huán)境已于幾年前大不相同：既要與在中國已成潮流“街機(jī)”的蘋果iPhone和借Android之勢崛起的HTC、摩托羅拉等智能手機(jī)搶奪高端用戶，又要與深圳那些采用聯(lián)發(fā)科芯片的功能手機(jī)商血拼中低端市場，他重新喚醒斗志的那支優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)，眼下卻面對“無米下炊”的局面。渠道崩盤，固然有近幾年管理漏洞累加的因素，歸根結(jié)底還是諾基亞產(chǎn)品戰(zhàn)略失誤傳導(dǎo)到終端的必然反應(yīng)。現(xiàn)在的問題在于，諾基亞已拿不出可以與對手——無論是蘋果iPhone還是Android系手機(jī)分庭抗禮的新產(chǎn)品。

“我們剛開完下半年產(chǎn)品準(zhǔn)備會，總部計(jì)劃推出十幾款新機(jī)，同時(shí)還要將幾款在中國市場依然很走量的老機(jī)型停產(chǎn)下市。”上述人士透露，為了保住這些對銷售還有貢獻(xiàn)的“大機(jī)”，他們已向總部遞交了申請。但能否說服總部修改生產(chǎn)計(jì)劃，目前還是未知數(shù)。

由此可見，趙科林再強(qiáng)大，他眼下所做的事，無非是對原來的體系修修補(bǔ)補(bǔ)。前述內(nèi)部人士證實(shí)，趙的工作只是負(fù)責(zé)銷售，他對中國區(qū)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)沒有調(diào)動權(quán)限。

“我只能看到研發(fā)部門不斷招人，在別的部門裁人時(shí)，他們也在招。”他說，從公司管理架構(gòu)上，諾基亞中國銷售部門與研發(fā)部門之間相互獨(dú)立，幾乎不知道彼此都在忙什么。過去十年，諾基亞在產(chǎn)品線上一直采取“軍團(tuán)作戰(zhàn)”，不管用戶關(guān)注哪一個(gè)價(jià)格帶，諾基亞都能做到“總有一款適合你”。諾基亞銷售人員曾驕傲于自己的多系列產(chǎn)品在各個(gè)價(jià)格帶均所向披靡——高端產(chǎn)品可以賣出很好的毛利；中端手機(jī)以款式多取勝，至于售價(jià)僅幾百塊錢的低端產(chǎn)品，則可以在二三線甚至更低的市場賣出很大的量，常有機(jī)型每個(gè)月銷售幾十萬部、每部一兩百元錢的利潤，其總體收入依然可觀。

然而如今，“拿不出可以與對手相競爭的給力產(chǎn)品”成為諾基亞銷售員必須面對的尷尬。人們都在以“堅(jiān)守”的心態(tài)來應(yīng)對每日的工作——等待WP7手機(jī)上市的日子，是如此煎熬。今年2月，諾基亞宣布，未來在智能手機(jī)領(lǐng)域?qū)⒎艞壸约旱娜嗥脚_，選擇微軟的Windows Phone作為其主流操作系統(tǒng)。此外，諾基亞還出人意料地宣布放棄此前已投入巨大人力物力研發(fā)的MeeGo系統(tǒng)。

這是一場巨大的賭博。消息一公布，諾基亞頓時(shí)被批評的口水淹沒。有消息稱，諾基亞與微軟合作研發(fā)的第一部WP7手機(jī)將于8月中旬在德國首次亮相，不過諾基亞內(nèi)部依然沒有修改WP7手機(jī)于今年第四季度正式上市的日程表。

前述諾基亞中國的內(nèi)部人士向財(cái)新《新世紀(jì)》記者證實(shí)，WP7何時(shí)在中國市場落地，目前沒有時(shí)間表，但日期已比計(jì)劃有所推遲，原因與產(chǎn)品所涉及的各項(xiàng)審批相關(guān)。他介紹，WP代表了微軟的互聯(lián)網(wǎng)計(jì)劃，一部手機(jī)背后關(guān)系搜索、地圖、歌曲版權(quán)等問題，需得到相關(guān)監(jiān)管部門的準(zhǔn)入許可，此外程序付費(fèi)體系也必須與本地的支付系統(tǒng)相對接。

由蘋果引領(lǐng)的智能手機(jī)時(shí)代，其核心特征在于手機(jī)硬件本身已退為一個(gè)平臺，真正吸引用戶的是每個(gè)平臺所能集納的應(yīng)用軟件數(shù)量及用戶體驗(yàn)。在這個(gè)“拼應(yīng)用”的時(shí)代，游戲規(guī)則早已從單靠手機(jī)廠商自己的軟件團(tuán)隊(duì)做產(chǎn)品開發(fā)，改為由大量的第三方開發(fā)者利用該操作系統(tǒng)平臺，“群策群力”貢獻(xiàn)出成千上萬個(gè)應(yīng)用。而“哪個(gè)系統(tǒng)的用戶越多、商業(yè)價(jià)值越大”，則是吸引第三方開發(fā)者的一根無形的指揮棒。

基于這樣的游戲規(guī)則，一旦WP7手機(jī)在中國的落地遇阻，無疑也將對其應(yīng)用軟件開發(fā)雪上加霜。晚到一步的諾基亞很可能要在等待中步步落后。

“從開發(fā)者的角度來看，諾基亞的步伐越來越慢。”長期從事Symbian和MeeGo應(yīng)用程序開發(fā)的業(yè)內(nèi)人士、DevDiv移動開發(fā)者論壇超級版主滿神(滿志勇)認(rèn)為，諾基亞和微軟聯(lián)合研發(fā)的WP7手機(jī)，在硬件做工和平臺穩(wěn)定性上“應(yīng)該不會輸于對手產(chǎn)品”，但想要趕上對手的機(jī)會越來越小。

更令滿志勇這樣的開發(fā)者失望的是，“新出的諾基亞500和600，都是很沒有亮點(diǎn)的機(jī)器，看起來完全是為了應(yīng)景，看不出一點(diǎn)想打翻身仗的意思。”

搭載了MeeGo系統(tǒng)的N9，本應(yīng)是今年諾基亞最亮眼的一部產(chǎn)品。滿志勇告訴財(cái)新《新世紀(jì)》記者，無論是試用戶還是開發(fā)者的群體，對該款產(chǎn)品的接受度都很高——“手感很好，不次于安卓，與蘋果相比還有長處”，但他無法理解為什么諾基亞一再表態(tài)說公司未來的智能手機(jī)將不會主要采用MeeGo系統(tǒng)。

“我不明白為什么諾基亞會自己站出來要把MeeGo掐死，對MeeGo的態(tài)度甚至還不如塞班。”他說。

面對滿志勇的疑問，前述諾基亞中國的內(nèi)部人士表示自己也沒有得到過一個(gè)明確合理的解釋。但他還是堅(jiān)稱，“瘦死的駱駝比馬大”，諾基亞絕不會瞬間倒下。“現(xiàn)在我們就看年底這個(gè)WP7。”他反復(fù)強(qiáng)調(diào)，“先是歐美，然后是中國，如果搞得好，我覺得諾基亞還是有希望的”。諾基亞已經(jīng)在為遲鈍和自負(fù)埋單，如今再將希望寄托于一個(gè)在2G時(shí)代成功的銷售主管和一款千呼萬喚仍未出籠的手機(jī)身上，諾基亞還是過于樂觀了。

第三篇：案例分析諾基亞的失敗

十年之前，手機(jī)市場是諾基亞和摩托羅拉的天下，兩大品牌的市場占有率之高，擁有手機(jī)之人大部分都在這兩個(gè)品牌的產(chǎn)品之中進(jìn)行選擇。再看十年之后的今天，智能手機(jī)大行其道，蘋果iPhone和谷歌的android系統(tǒng)兩大平臺的智能手機(jī)競爭激烈，而諾基亞，似乎離智能手機(jī)的陣營越來越遠(yuǎn)。據(jù)國外媒體報(bào)道，諾基亞在4年之間，市值僅剩下1/7，與2007年的高峰相比，諾基亞市值已暴跌77%，連續(xù)14年的手機(jī)生產(chǎn)冠軍地位，被韓國三星電子取代，被蘋果超越。禍不單行，惠譽(yù)國際將諾基亞債務(wù)評級，從BBB 下調(diào)至BBB-的最低投資級別，尚差一級就會與垃圾級別看齊。一個(gè)有著146年歷史的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，怎么能夠在幾年時(shí)間，就瀕臨崩壞？諾基亞，到底，發(fā)生了什么事？ 諾基亞在過去的20多年的歷史中是個(gè)經(jīng)歷了大起大落的“現(xiàn)象級”企業(yè)，它由一家以木材和橡膠為主要產(chǎn)品的傳統(tǒng)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為移動設(shè)備制造商，并隨著這一產(chǎn)業(yè)在全球的興起而成長為全球最大的手機(jī)生產(chǎn)商。事實(shí)上，諾基亞已經(jīng)成為了芬蘭的符號。不僅如此，諾基亞也是歐洲的驕傲。它的股票市值一度超過2000億歐元，是歐洲最大的上市公司。由于諾基亞、愛立信的崛起，在芬蘭的奧魯和瑞典的斯托克海姆集聚了大批新興企業(yè)，帶動了整個(gè)歐洲的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。歐盟委員會主席羅曼諾普拉蒂在2002年的一場演說中高調(diào)贊揚(yáng)了諾基亞和愛立信的示范效應(yīng)：“它們的成就說明歐洲地區(qū)也能發(fā)展自己的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)群。” 然而，就在諾基亞和整個(gè)歐洲都沉浸過去的成就和夢想以自我為中心的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)群的時(shí)候，危機(jī)的信號已經(jīng)降臨了。移動互聯(lián)的時(shí)代悄然來臨，通信產(chǎn)業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)的邊界越來越模糊，ICT代替IT成了一個(gè)新的流行字眼。面對新的技術(shù)潮流和競爭格局，諾基亞顯然沒有明確認(rèn)識，做出最明智的選擇。作為手機(jī)業(yè)的巨頭，諾基亞公司因?yàn)槠浼夹g(shù)的進(jìn)步，以及產(chǎn)品的經(jīng)久耐用，在21世紀(jì)初期5,6年內(nèi)近乎占據(jù)了手機(jī)業(yè)的半壁江山。諾基亞成功的真正原因在于其強(qiáng)大的開發(fā)團(tuán)隊(duì)。首先，在大哥大時(shí)代，諾基亞公司就致力于手機(jī)的便攜化與操作的人性化。諾基亞公司最早開發(fā)出了便攜式的小型電池板，并因此開發(fā)出世界上第一款直板機(jī)型，通過其輕巧便攜的外形和不錯(cuò)的通話性能迅速占領(lǐng)了市場。而諾基亞并不滿足于此，它針對當(dāng)時(shí)三星、摩托羅拉公司等笨拙的操作系統(tǒng)，開發(fā)出了簡單明了，功能強(qiáng)大，并及其人性化的塞班操作系統(tǒng)，集成了網(wǎng)絡(luò)、無線文字、PIM、網(wǎng)頁瀏覽、電子郵件等功能，支持JAVA，并能夠運(yùn)行小型第三方軟件，以至于在2003年其系統(tǒng)占有中國手機(jī)市場的66.6%。但就在諾基亞沉溺于自己的塞班系統(tǒng)時(shí)，蘋果公司推出了iPhone，創(chuàng)建了自己的iOS，面對這一威脅，諾基亞做出的第一反應(yīng)就是建立一個(gè)屬于自己的操作系統(tǒng)。它首先想到的是自己賴以發(fā)家的塞班(Symbian)系統(tǒng)，2008年初，諾基亞花4億歐元收購了非營利機(jī)構(gòu)Symbian，并在次年開放源代碼，招攬第三方應(yīng)用開發(fā)商。不幸的是，Symbian是一個(gè)過時(shí)的生態(tài)系統(tǒng)，以前只是一個(gè)語音轉(zhuǎn)換平臺，后來諾基亞和愛立信開發(fā)的智能手機(jī)版本在這個(gè)系統(tǒng)上進(jìn)行了一些改進(jìn)，增加了一些新的下載功能。但該系統(tǒng)對觸摸屏、多媒體、新操作界面的支持都較差；在同互聯(lián)網(wǎng)的交互界面方面，更是具有先天的劣勢，代碼復(fù)雜，嚴(yán)重限制了第三方應(yīng)用程序的開發(fā)，一開始，三星、摩托羅拉都支持塞班，但不久就對其緩慢的進(jìn)展失去了耐心。2008年9月，Google公司推出Android操作系統(tǒng)，得到了手機(jī)制造商的集體響應(yīng)，Android系統(tǒng)憑借其開放和低價(jià)，后來超越了iOS系統(tǒng)，是目前市場占有率最高的操作系統(tǒng)。在Android的打擊下，諾基亞最終放棄Symbian，轉(zhuǎn)向與微軟結(jié)盟。1

除了塞班，諾基亞還在2007年公布了向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，但這家手機(jī)制造商顯然對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的運(yùn)營規(guī)律認(rèn)識不足。2007-2008短短2年時(shí)間，諾基亞耗資150億美元收購了12家公司，其中包括81億美元收購美國電子地圖廠商N(yùn)avteq，通過收購導(dǎo)航軟件、電子地圖以及相關(guān)的運(yùn)營網(wǎng)站縱向一體化的收購整合，諾基亞試圖建立“基于位置”的競爭優(yōu)勢，并圍繞它打造一個(gè)應(yīng)用商店，也就是后來的“OviStore”。Ovi在芬蘭語種是大門的意思，諾基亞希望通過收購?fù)崎_互聯(lián)網(wǎng)大門。然而，OviStore的實(shí)際效果宣告了諾基亞互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的失敗。OviStore于2009年5月開業(yè)，比蘋果AppStore晚了將近一年，OviStore發(fā)布頭3個(gè)月下載量僅為1000萬次，而蘋果AppStore下載量早已突破了10億次，差距顯而易見。Ovi戰(zhàn)略失敗根源在于忽視第三方開發(fā)的重要性。OviStore與AppStore的巨大差距的根本原因在于，前者是一個(gè)封閉的縱向一體化平臺，而后者是一個(gè)開放的第三方開發(fā)平臺，前者的應(yīng)用軟件是有限的，賣的是自家的商品，而后者是第三方大賣場，是不斷更新的、源源不斷的活的生態(tài)系統(tǒng)。蘋果的iOS，谷歌的Android和微軟的WindowsPhone都是這樣的支持第三方開發(fā)的操作系統(tǒng)。2007年1月，蘋果推出首款iPhone，帶來了多項(xiàng)革命性的理念：首次采用多點(diǎn)觸摸界面，將鍵盤隱去，尤其是對第三方“web2.0”和各種當(dāng)?shù)貞?yīng)用程序的支持，使之成為了依托在開發(fā)商網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的生態(tài)系統(tǒng)。蘋果在推出了首款iPhone之后，悄然將自己公司的名字由“蘋果電腦”更名為“蘋果”，實(shí)際上，這是蘋果公司實(shí)施“將互聯(lián)網(wǎng)裝在口袋里”的移動互聯(lián)戰(zhàn)略的信號。面對這個(gè)陌生對手的入侵，諾基亞本來應(yīng)該在第一時(shí)間做出反應(yīng)，但封閉和自大讓它反應(yīng)遲緩。他們輕蔑的稱蘋果為“那個(gè)加州的水果公司”，在他們看來，這款智能手機(jī)不過是在鍵盤和屏幕上增加了一些新的花樣而已，諾基亞的手機(jī)性價(jià)比無疑更強(qiáng)一些。諾基亞繼續(xù)在自己擅長的友好界面設(shè)計(jì)上做文章，在音樂下載、數(shù)字鍵盤等外觀上下功夫。然而，iPhone與諾基亞以往推出的智能手機(jī)有著本質(zhì)上的區(qū)別，用喬布斯的話說，“iPhone重新定義了手機(jī)”。傳統(tǒng)手機(jī)是一部通話設(shè)備，而iPhone則是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)移動終端，是裝在口袋里的互聯(lián)網(wǎng)。電腦能做的手機(jī)都能做，手機(jī)用戶可以聊天、發(fā)郵件、玩游戲、購物、更新博客、瀏覽、查詢、攝影、下載電影等，任何人隨時(shí)隨地將自己數(shù)字化并與互聯(lián)網(wǎng)連接。更厲害的是，iPhone締造的是一種全新的生態(tài)系統(tǒng)，通過蘋果應(yīng)用商店，讓內(nèi)容提供商與用戶通過互聯(lián)網(wǎng)在蘋果的平臺上對接。蘋果應(yīng)用商店目前是世界上最大的應(yīng)用平臺，各種第三方應(yīng)用程序已經(jīng)突破了70萬個(gè)。蘋果的應(yīng)用商店之所以做到天下第一，靠的不是開放源代碼，而是一種與開發(fā)商共享繁榮的傭金制度，蘋果將70%的收入給了開發(fā)商，開發(fā)商在這里獲得的回報(bào)要比在其他平臺上高得多，因此吸引了更多有勢力的開發(fā)商。智能手機(jī)是以應(yīng)用商店來定義的，可以說應(yīng)用軟件有多少，手機(jī)就有多“智能”。iPhone的智能是一種群體智能，它雖然“封閉”了自己的核心硬件和軟件，但對于第三方硬件和軟件始終是開放的，是開發(fā)商們聚集的平臺。遺憾的是，諾基亞完全誤讀了iPhone帶來的革命性影響，對未來手機(jī)市場格局的改變更是缺乏想象。由于長期游離在互聯(lián)網(wǎng)大門之外，加上受到傳統(tǒng)制造業(yè)思維的限制，諾基亞完全無法正確估量眼前這個(gè)跨界對手的份量。事實(shí)上，此時(shí)的蘋果正處在巔峰狀態(tài)，憑借其對硬件、操作系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用軟件的全產(chǎn)業(yè)鏈的了解，蘋果已是IT業(yè)綜合勢力最強(qiáng)的公司。面對蘋果發(fā)起的智能手機(jī)革命，谷歌首先做出反應(yīng)，聯(lián)合34家其他軟件開發(fā)商和電信運(yùn)營商組成了“開放手機(jī)聯(lián)盟”，2

2008年10月，谷歌公布了為這個(gè)平臺打造的開放源代碼操作系統(tǒng)“安卓”(andriod)，用來對抗蘋果獨(dú)家擁有的iOS系統(tǒng)，Google公司深受歡迎的網(wǎng)絡(luò)軟件如谷歌地圖、Gmail，HTML網(wǎng)頁瀏覽器等被打包在內(nèi)。三星是最早擁抱安卓系統(tǒng)的成員之一，目前它是Android手機(jī)第一生產(chǎn)商。三星清楚地將自己定位于手機(jī)生產(chǎn)商，它自知自己在軟件方面不具備優(yōu)勢，所以選擇現(xiàn)成的操作系統(tǒng)為自己服務(wù)，三星成了多個(gè)智能手機(jī)操作平臺，包括Android和WindowsPhone，甚至還開發(fā)了自己的Bada操作系統(tǒng)。三星的跟進(jìn)戰(zhàn)略是成功的，快速抓住了Android的機(jī)會，借鑒蘋果的策略，用其高端旗艦產(chǎn)品Galaxy（蓋世）Android手機(jī)征服了消費(fèi)者，成了新的競爭格局中最大的受益者。諾基亞做出了怎樣的反應(yīng)？事實(shí)上，它并沒有意識到眼前的危機(jī)有多深刻，它在繼續(xù)按部就班地沿著“縱向一體化”的擴(kuò)張戰(zhàn)略打造自己的獨(dú)立王國。通過上述的介紹和對比，我們可以看出，在手機(jī)普及的今天，消費(fèi)者越來越重視手機(jī)的功能和應(yīng)用感受，諾基亞的新產(chǎn)品在技術(shù)上的革新沒有什么大變化，讓人感覺都是外殼在變，而內(nèi)在一直都守著塞班系統(tǒng)這個(gè)已經(jīng)讓大眾失望連連的手機(jī)系統(tǒng)一成不變。反觀蘋果，在優(yōu)秀的營銷技術(shù)下是手機(jī)軟硬件技術(shù)的革新。我們似乎已經(jīng)看不到諾基亞的未來了——蘋果、三星等各種智能手機(jī)生產(chǎn)商，再加上各種各樣的中低端手機(jī)生產(chǎn)商，諾基亞的市場前景一片黯淡。總結(jié)諾基亞由盛轉(zhuǎn)衰的這段歷史，我認(rèn)為可以吸取以下教訓(xùn)： 第一，當(dāng)取得某個(gè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)先優(yōu)勢后，需要的不僅是工藝性的改進(jìn)，還要不斷推動系統(tǒng)的升級換代。諾基亞賴以存在的塞班系統(tǒng)已經(jīng)很久沒有更新了，這應(yīng)驗(yàn)了GE前總裁韋爾奇的一句話：“當(dāng)公司內(nèi)部的變化少于外部市場的變化的時(shí)候，離破產(chǎn)已經(jīng)不遠(yuǎn)了”。第二，當(dāng)市場上出現(xiàn)了某種替代品威脅的時(shí)候，必須在第一時(shí)間做出反應(yīng)，迅速戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。諾基亞的反應(yīng)太遲鈍了。

第三，相對三星的快速跟進(jìn)戰(zhàn)略，諾基亞排斥Android系統(tǒng)的做法是固執(zhí)的，代價(jià)是高昂的。

最后，我認(rèn)為也是最重要的，永遠(yuǎn)不要將自己當(dāng)作中心封閉起來，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)需要在開放的知識網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)上建立一個(gè)讓第三方加盟的平臺，這一點(diǎn)尤其重要。3

第四篇：諾基亞手機(jī)廣告營銷案例分析

諾基亞手機(jī)廣告營銷案例分析

諾基亞是世界最大的手機(jī)生產(chǎn)廠商，創(chuàng)造了“財(cái)富創(chuàng)造了“ 神話”。諾基亞銷售量已連續(xù)幾年居全球第一，2005年市場占有率達(dá)到37％，是摩托羅拉的兩倍多。諾基亞認(rèn)為，它的“成功秘訣”是“品牌效應(yīng)”。為實(shí)現(xiàn)這種品牌效應(yīng)，諾基亞公司不斷在廣告方面實(shí)現(xiàn)突破。

諾基亞公司是以倡導(dǎo)“科技以人為本”而聞名全球的。同時(shí)，中國消費(fèi)者普遍認(rèn)可諾基亞公司所倡導(dǎo)“科技以人為本”。科學(xué)的主體是人類，如果科技應(yīng)用 不能為人類帶來價(jià)值的話，再尖端的科技也是無效 的。所以，諾基亞“以人為本”，致力于個(gè)性化的觀念受到人們的歡迎。與此同時(shí)，諾基亞手機(jī)的品牌廣告中也具有濃厚的“科技以人為本”氣息。，Nokia 的整個(gè)傳播過程是溫柔而堅(jiān)定的，每一步都是有完整的目標(biāo)，每一步都與整個(gè)品牌生產(chǎn)、渠道、通路的發(fā)展相輔相成，所以Nokia 的成功是穩(wěn)健而扎實(shí)的。在進(jìn)入中國市場前，Nokia公司根據(jù)目前所處的現(xiàn)狀作了冷靜清晰地分析，結(jié)合了北京、上海、廣州三地的情況，得到中國大城市的基本現(xiàn)狀，從而提出了Nokia首期的RISE 戰(zhàn)略。根據(jù)這一戰(zhàn)略，2002年上市的Nokia7650手機(jī)，首場廣告戰(zhàn)便大獲全勝。Nokia7650是第一款擁有M M S 彩信功能的多媒體手機(jī)，這款手機(jī)的推出，創(chuàng)新大膽，頗具劃時(shí)代的意義。而諾基亞公司拿出了更具有劃時(shí)代意義的廣告推廣策略。他們巨資聘請國際著名導(dǎo)演，拍攝60秒長的廣告，主題為外星人入侵地球，場面火爆畫面精美，很具有好萊塢大片風(fēng)范。隨后，更是在央視一套黃金時(shí)段播出，一時(shí)間造成了轟動效應(yīng)。諾基亞公司登陸中國的第一站完美落幕，而這場戰(zhàn)役的核心，就是對人的理解與洞察。

2003年中國手機(jī)市場經(jīng)歷了巨大變化，國產(chǎn)手機(jī)高歌猛進(jìn)，TCL、波導(dǎo)等品牌開始進(jìn)入市場，并對諾基亞、摩托羅拉等國外品牌發(fā)出挑戰(zhàn)，手機(jī)市場變換萬千。諾基亞為應(yīng)對國產(chǎn)品牌手機(jī)的沖擊，對中國市場的策略做出了相應(yīng)的調(diào)整，將主要目標(biāo)市場轉(zhuǎn)向二三線城市，進(jìn)行了深入的消費(fèi)者洞察研究，根據(jù)二三線城市市民的居住心理和消費(fèi)心理制定了新的主打溫情牌的廣告，用一個(gè)使用Nokia手機(jī)為女兒和她的戀人照相的老爸，贏得了中國二、三城市廣大消費(fèi)者的心。

諾基亞手機(jī)廣告營銷成功除去一直堅(jiān)持“以人為本”的理念之外，創(chuàng)新和創(chuàng)意也是其成功占有市場的一大法寶。無論是功能也好，概念也罷，以創(chuàng)意的方式講出來，都能輕松地贏取現(xiàn)代中國人的關(guān)注，這應(yīng)該就是本土化策略的真諦吧。縱觀這些年來，諾基亞在廣告宣傳上的變化，不難看出，創(chuàng)意和創(chuàng)新成為其的主要制勝牌。比如諾基亞8210，定位于“生活充

滿激情” 它的廣告是：一位西裝革履的男士在接聽手機(jī)之后，立刻充滿激情，縱情奔跑在繁華的 街道上，不顧旁人驚異的眼光，他脫掉了束 縛他的西裝、領(lǐng)帶和襯衫，把它們拋向空中，然后忘情一躍，跳入水中。端莊的淑女把電梯當(dāng)作她狂熱的舞臺，盛裝的女郎在雨中翩 翩起舞。這則廣告推出后，在全國刮起了激情人生的旋風(fēng)。它的廣告制作上乘，每一幅畫面都是亮麗的風(fēng)景，且與產(chǎn)品所貫徹的精品路線保持了一致。正是這種讓人過目不忘的創(chuàng)意廣告，為諾基亞吸引了更多消費(fèi)者的矚目，也使其品牌的推廣更上一層樓，奠定了諾基亞品牌在消費(fèi)者心理穩(wěn)定的地位，贏得了更大的市場份額。

同時(shí)，諾基亞公司還積極進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)營銷活動。在慣常的網(wǎng)絡(luò)營銷活動中，用戶往往都是參加完活動之后便離開了，品牌很難將這些客戶資源有效的沉淀下來。為此諾基亞公司在市場營銷手段上不斷創(chuàng)新，通過加強(qiáng)品牌與消費(fèi)者的連心，贏得消費(fèi)者的更多的關(guān)注，以影響他們的消費(fèi)決策。

諾基亞是第一個(gè)在人人網(wǎng)上開通公共主頁的品牌，迄今為止，諾基亞在人人網(wǎng)上一共積累了大約33萬粉絲，并通過這個(gè)宮公主也與用戶據(jù)建立雙向的溝通，用戶可以更全面、更立體、更深入地了解諾基亞品牌，諾基亞也可以去更直觀的了解用戶的需求。透過人人網(wǎng)公共主頁這一平臺，諾基亞可以在網(wǎng)絡(luò)上與粉絲建立一個(gè)穩(wěn)固的聯(lián)系，聽取客戶反饋意見，發(fā)布新品的信息，闡述品牌歷史，發(fā)起公益活動等，所有這一切都不僅僅只是廣告，而是一種情感關(guān)系的維系。

諾基亞公司自進(jìn)入中國市場之后便致力于根據(jù)中國市場來制定其廣告策略，并在發(fā)展過程中不斷根據(jù)現(xiàn)實(shí)變化調(diào)整。堅(jiān)持“以人為本”，注重創(chuàng)意、出奇制勝等這些爭取的營銷手段造就了今天成功的諾基亞廣告營銷，同時(shí)使了諾基亞手機(jī)在中國市場上立于不敗之地。

第五篇：案例分析：諾基亞的成功與失敗

諾基亞的成功與失敗

前言：

諾基亞（Nokia Corporation）是芬蘭手機(jī)品牌，總部位于芬蘭埃斯波，主要從事生產(chǎn)移動通信產(chǎn)品的跨國公司。諾基亞成立于1865年，當(dāng)時(shí)以造紙為主，后來逐步向膠鞋、輪胎、電纜等領(lǐng)域，最后才發(fā)展成為一家手機(jī)制造商。

自1996年以來，諾基亞連續(xù)14年占據(jù)市場份額第一。面對新操作系統(tǒng)的智能手機(jī)雙面夾擊，諾基亞全球手機(jī)銷量第一的地位在2011年第二季被蘋果及三星雙雙超越。2011年2月，諾基亞與微軟達(dá)成全球戰(zhàn)略同盟并深度合作共同研發(fā)Windows Phone操作系統(tǒng)。2013年7月11日23時(shí)，擁有4100萬像素的諾基亞Lumia 1020正式在紐約發(fā)布亮相。2013年9月3日，微軟宣布以72億美元收購諾基亞設(shè)備與服務(wù)部門（諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)），并獲得專利和品牌的授權(quán)。諾基亞將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向萌芽時(shí)代

諾基亞的歷史始于1865年。1865年采礦工程師弗雷德里克·艾德斯坦（Fredich Idestam）在芬蘭坦佩雷鎮(zhèn)的一條河邊建立了一家木漿工廠，工廠位于芬蘭和俄羅斯帝國的交界處，并以當(dāng)?shù)氐臉淠咀鳛樵牧仙a(chǎn)木漿和紙板。

1868年艾德斯坦又在坦佩雷鎮(zhèn)西邊15公里處的諾基亞河（Nokianvirta river）邊建立了他的第二家工廠：橡膠加工廠，該工廠除了生產(chǎn)皮靴和輪胎外，還生產(chǎn)工業(yè)用橡膠制品。1871年，艾德斯坦在他的朋友利奧·米其林（Leo Mechelin）的幫助下，將兩家工廠合并為一家工廠，并且成功地將其轉(zhuǎn)變?yōu)橐患夜煞萦邢薰荆滤固钩蔀槭兹沃Z基亞管理者，隨后兩人將公司的名字命名為“諾基亞”。直到今天，該公司仍然保留“諾基亞” 這一名稱。

19世紀(jì)末艾德斯坦將諾基亞管理者的職務(wù)轉(zhuǎn)交給利奧·米其林，而當(dāng)時(shí)無線電產(chǎn)業(yè)的萌芽剛剛起步。于是，米其林突發(fā)奇想地想將諾基亞公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張到電信行業(yè)，但是遭到了艾德斯坦的反對。直到1902年，米其林才說服艾德斯坦，這才讓諾基亞增加了一個(gè)電纜部門。但令米其林沒想到的是，這個(gè)他突發(fā)奇想所建立的電信部門最終卻發(fā)展成為了后來的諾基亞公司。電信時(shí)代

從1962年到70年代中期，諾基亞在芬蘭電信市場所占份額不斷增加。

20世紀(jì)90年代中期，諾基亞因涉及產(chǎn)業(yè)過多而瀕臨破產(chǎn)，而當(dāng)時(shí)的諾基亞總裁以及高

Here地圖服務(wù)。

層果斷地將其他所有產(chǎn)業(yè)舍棄，并拆分了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，只保留下諾基亞電子部門，將其他所有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)出售，諾基亞集團(tuán)開始兩年的分裂，而此刻的諾基亞作出了自己歷史上最重要的戰(zhàn)略抉擇。手機(jī)時(shí)代

只剩下手機(jī)電信產(chǎn)業(yè)的諾基亞經(jīng)過5年的時(shí)間逐漸擺脫了破產(chǎn)的境況，由于專注于傳統(tǒng)功能手機(jī)產(chǎn)業(yè)的研發(fā)，諾基亞功能手機(jī)在當(dāng)時(shí)具有極佳的用戶品牌效應(yīng)。1995年，諾基亞開始了它的輝煌時(shí)期，它的整體手機(jī)銷量和訂單劇增，公司利潤達(dá)到了公司前所未有的財(cái)富。后PC時(shí)代

諾基亞面對新系統(tǒng)的智能手機(jī)夾擊，在塞班S60V3基礎(chǔ)上推出了S60V5,并且在2010年分別發(fā)布了Meego和Symbian3,然而未能打敗IOS和Android，并且手機(jī)地位也被敵對廠商蘋果和三星超過。諾基亞不得不尋求新的出路。2011年2月11日，諾基亞在英國倫敦宣布與微軟達(dá)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，放棄Symbian和meego。諾基亞手機(jī)將采用Windows Phone系統(tǒng)，并且將參與該系統(tǒng)的研發(fā)。

2012年，微軟在美國舊金山新聞發(fā)布會上發(fā)布了Windows Phone 8（WP8）操作系統(tǒng)，它采用了全新的內(nèi)核和界面，可支持多核處理器和高清分辨率，整體性能更多強(qiáng)勁，諾基亞開始大量生產(chǎn)WP8手機(jī)。不過令人遺憾的是，新的WP8系統(tǒng)和原來的WP7.5系統(tǒng)并不兼容。

北京時(shí)間2012年9月5日晚10點(diǎn)，諾基亞聯(lián)合微軟在紐約舉辦發(fā)布會，正式推出兩款采用微軟Windows Phone 8操作系統(tǒng)的智能手機(jī)，以求追回手機(jī)市場。

2013，微軟宣布，將以37.9億歐元收購諾基亞的設(shè)備與服務(wù)部門，同時(shí)以16.5億歐元購買其10年期專利許可證，共計(jì)54.4億歐元，約折合71.7億美元。該收購項(xiàng)目中包括諾基亞的手機(jī)部門和手機(jī)業(yè)務(wù)，以及諾基亞在全球的手機(jī)制造工廠和諾基亞的手機(jī)部門和工廠的所有員工，還有諾基亞的大量專利以及品牌的授權(quán)。諾基亞的衰敗與蘋果的崛起

十年之前，手機(jī)市場是諾基亞和摩托羅拉的天下，兩大品牌的市場占有率之高，擁有手機(jī)之人大部分都在這兩個(gè)品牌的產(chǎn)品之中進(jìn)行選擇。再看十年之后的今天，智能手機(jī)大行其道，蘋果iPhone和谷歌的android系統(tǒng)兩大平臺的智能手機(jī)競爭激烈，而諾基亞，似乎離智能手機(jī)的陣營越來越遠(yuǎn)。

作為手機(jī)業(yè)的巨頭，諾基亞公司因?yàn)槠浼夹g(shù)的進(jìn)步，以及產(chǎn)品的經(jīng)久耐用，在21世紀(jì) 初期5,6年內(nèi)近乎占據(jù)了手機(jī)業(yè)的半壁江山。而作為后起之秀，蘋果公司于2007年推出的iPhone產(chǎn)品以其獨(dú)特的外觀和操作系統(tǒng)，以及強(qiáng)大的營銷宣傳和售后服務(wù)，迅速成為手機(jī)業(yè)的龍頭。

首先我們來回顧下諾基亞的興衰。

上個(gè)世紀(jì)70年代，百年老店諾基亞公司開始進(jìn)入手機(jī)電信行業(yè)。而此時(shí)的芬蘭與其他國家不一樣的是，其他國家的電信行業(yè)在當(dāng)時(shí)基本處于壟斷階段，而芬蘭則十分鼓勵(lì)國內(nèi)電信行業(yè)的競爭，導(dǎo)致芬蘭國內(nèi)的獨(dú)特的完全競爭市場形勢占統(tǒng)治地位。自從這個(gè)國家第一個(gè)地方電話網(wǎng)19世紀(jì)90年代早期建立以來，芬蘭已有好幾個(gè)電話運(yùn)營公司，它們和芬蘭郵政電話電報(bào)局從不自動從國家供應(yīng)商手里購買設(shè)備。自從諾基亞進(jìn)入電信市場以來，激烈的國際競爭和用戶強(qiáng)烈的需求促使諾基亞不斷開發(fā)新的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。也就是說，諾基亞從一開始就面臨著在國內(nèi)開放的電信市場上已經(jīng)站穩(wěn)腳跟的國際競爭對手的競爭。而諾基亞正是通過不斷地技術(shù)創(chuàng)新，才在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟，進(jìn)而進(jìn)軍國際市場。

1990年是諾基亞公司的一個(gè)重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)，由于公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域過寬，諾基亞公司瀕于破產(chǎn)，后來老總認(rèn)定了一個(gè)行業(yè)——手機(jī)，而放棄了其他所有的業(yè)務(wù)，將其他業(yè)務(wù)出售得來的資金全部用于手機(jī)的開發(fā)與銷售，5年后便東山再起。

諾基亞成功的真正原因在于其強(qiáng)大的開發(fā)團(tuán)隊(duì)。首先，在大哥大時(shí)代，諾基亞公司就致力于手機(jī)的便攜化與操作的人性化。而大哥大時(shí)代手機(jī)之所以巨大，是由于其電池體積過大，而小型的電池板的續(xù)航能力不足，不能滿足手機(jī)的需求。而諾基亞公司最早開發(fā)出了便攜式的小型電池板，并因此開發(fā)出世界上第一款直板機(jī)型，通過其輕巧便攜的外形和不錯(cuò)的通話性能迅速占領(lǐng)了市場。而諾基亞并不滿足于此，它針對當(dāng)時(shí)三星摩托羅拉公司等笨拙的操作系統(tǒng)，開發(fā)出了簡單明了，功能強(qiáng)大，并及其人性化的塞班操作系統(tǒng)（塞班公司由諾基亞持股成立），集成了網(wǎng)絡(luò)、無線文字、PIM、網(wǎng)頁瀏覽、電子郵件等功能，支持JAVA，并能夠運(yùn)行小型第三方軟件，以至于在2003年其系統(tǒng)占有中國手機(jī)市場的66.6%。而諾基亞手機(jī)最被人津津樂道的就是其經(jīng)久耐用，甚至手機(jī)在掉進(jìn)水里后拿出來仍可繼續(xù)使用。而這也是諾基亞公司不斷技術(shù)革新的結(jié)果。

我們可以看到，諾基亞公司正是通過不斷的技術(shù)革新，推出更加先進(jìn)更加強(qiáng)大的新產(chǎn)品，將舊產(chǎn)品不斷淘汰，貶值，并保持與競爭對手的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，成為手機(jī)行業(yè)的引領(lǐng)者而占據(jù)大量市場。

而我們再來看看蘋果公司是如何做的。

作為電腦行業(yè)巨頭蘋果公司，在喬布斯重新?lián)问紫瘓?zhí)行官后，蘋果推出了iPod，由 此開始了音樂界的新時(shí)代。但是蘋果并不滿足，2007年，蘋果公司推出了iPhone手機(jī)，開始進(jìn)軍手機(jī)市場。在喬布斯去世的今天，讓我們回顧一下2007年他在Macworld上向世界介紹第一代iPhone時(shí)的場景吧。他說，今天我們要推出三個(gè)款革命性產(chǎn)品，第一個(gè)，帶有觸控的寬屏的iPod，第二個(gè)是一臺具有革命性的電話，第三個(gè)是一個(gè)具有突破性技術(shù)的上網(wǎng)設(shè)備。其實(shí)，這三個(gè)都是一個(gè)設(shè)備，也許這是單獨(dú)看上去三個(gè)常見的技術(shù)可以實(shí)現(xiàn)的功能，但之前從來沒有人想過要合而為一。對比當(dāng)時(shí)已有的只能手機(jī)，包括諾基亞、摩托羅拉和黑莓等產(chǎn)品，他們擁有的是小屏幕、塑料鍵盤，一般來說是全鍵盤的手機(jī)，將電話、郵件和上網(wǎng)整合到一個(gè)設(shè)備中，iphone完全拋棄了這些傳統(tǒng)智能手機(jī)的特征。而今天，蘋果將重新發(fā)明電話，蘋果公司開發(fā)出了靈敏度極高的溫度感應(yīng)的觸摸屏，而同時(shí)期的產(chǎn)品都是壓力感應(yīng)，蘋果公司確實(shí)在這方面做出了很大的改進(jìn)，他們認(rèn)為，最好的操作是我們的手指，因此，不需要手寫筆、必須要鍵盤，只要你有手，通過多觸點(diǎn)控制技術(shù)，就能操控你的電話。它獨(dú)特的外觀以及操作系統(tǒng)在技術(shù)上根本不存在難度，并且蘋果公司在其電腦上曾經(jīng)開發(fā)使用過這套系統(tǒng)，它的與眾不同之處，就是把大家沒想到事情想到了并且成功在手機(jī)上做到了。回顧iPhone 1，iPhone 3G，iPhone 3GS,iPhone 4和才發(fā)布的iPhone 4S，技術(shù)的一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)步，都讓人們尤其是果粉興奮不已。蘋果是一個(gè)兼做軟件和硬件的公司，他們敏銳的捕捉市場的需求，引領(lǐng)市場潮流，開發(fā)的appstore讓人們可以開發(fā)軟件、購買下載自己需要的軟件，每一臺看上去一模一樣的iPhone，打開之后都是獨(dú)一無二的，而他們?nèi)|屏加home鍵的設(shè)計(jì)以及注冊了專利的多觸點(diǎn)控制技術(shù)更是改變了這個(gè)智能手機(jī)的格局，從此之后，全觸屏手機(jī)風(fēng)靡全球。

iPhone熱銷的另個(gè)一個(gè)重要原因是其營銷技術(shù)的先進(jìn)。

在07年第一臺iPhone上架之前，蘋果公司就為其做好了一切準(zhǔn)備。喬布斯在發(fā)布會上稱這是一個(gè)跨時(shí)代的產(chǎn)品，同時(shí)iPhone基于蘋果公司強(qiáng)大的實(shí)力在全球大力宣傳，同時(shí)價(jià)格為499美元，在歐美市場而言屬于中檔價(jià)位，而與此同時(shí)，蘋果公司又宣傳開發(fā)出了基于iPhone的蘋果商店，iPhone用戶能通過此，只需付幾美元甚至免費(fèi)，就能下載到所需要的任意資源而無需通過電腦連接下載，只需通過其自帶的Wi-Fi功能，如同帶了一臺小型上網(wǎng)本一樣。不僅如此，iPhone的上市時(shí)間不斷跳票，在吊足了消費(fèi)者的胃口后，iPhone上市，結(jié)果上市的第一天，在歐洲市場就已經(jīng)形成了必須提前3個(gè)月預(yù)訂才能買到iPhone的現(xiàn)象。

蘋果公司在手機(jī)行業(yè)的成就歸功于強(qiáng)大的宣傳能力與對用戶需求的把握，通過改變消費(fèi)者需求偏好獲得一大批忠實(shí)用戶，利用差異化戰(zhàn)術(shù)最終獲得成功。

這兩年諾基亞的前景逐步暗淡，種種數(shù)據(jù)預(yù)測，2014年android手機(jī)有可能全面超越諾 基亞。盡管諾基亞至今仍然是行業(yè)老大，但自從蘋果發(fā)布了iPhone之后一切都變了，智能手機(jī)正成為手機(jī)的主流，在高端手機(jī)市場，諾基亞受到蘋果、三星galaxy系列及其他android手機(jī)聯(lián)盟的夾擊，在中低端市場，三星的中低端手機(jī)在蠶食著它的份額，還有來自中國的手機(jī)品牌，他們的滲透力也令人驚嘆。諾基亞想要咋智能手機(jī)領(lǐng)域扳回一城，它必須回歸到創(chuàng)新的前沿，就如同它當(dāng)年不斷創(chuàng)新、欣欣向榮的全盛時(shí)代。不破不立，他們必須拿出破釜沉舟的勇氣，不要在糾纏于塞班系統(tǒng)之中，重視軟件研發(fā)，拿出能與蘋果ios系統(tǒng)和谷歌android系統(tǒng)相抗衡的智能手機(jī)系統(tǒng)出來，才有可能重新回歸智能手機(jī)的主流。

蘋果這兩年雖然發(fā)展迅猛，但是也有了強(qiáng)勁的對手——以三星為代表的android手機(jī)陣營。對于蘋果來說，自我的發(fā)展是很重要的，有多少人喜歡iPhone 也就有多少人討厭iPhone，尤其是其閉源的行為讓很多消費(fèi)者不喜歡，iPhone想要發(fā)展下去，技術(shù)的革命性提升在所難免，對于客戶的應(yīng)用感受也要更加重視，蘋果贏在技術(shù)和營銷，將來如果失敗，很有可能是成也蕭何敗蕭何。

通過上述的介紹和對比，我們可以看出，技術(shù)對于手機(jī)企業(yè)來說是非常重要的，甚至來說是至關(guān)重要的。當(dāng)年諾基亞靠技術(shù)研發(fā)起家，手機(jī)業(yè)務(wù)所占比例越來越大，直到上世紀(jì)90年代成為諾基亞唯一的業(yè)務(wù)，諾基亞也靠技術(shù)成為了手機(jī)行業(yè)的霸主。但是，近幾年來諾基亞的研發(fā)跟不上市場的腳步，高層基本都是硬件部門背景的，軟件越來越不受重視，而在手機(jī)普及的今天，消費(fèi)者越來越重視手機(jī)的功能和應(yīng)用感受，諾基亞的新產(chǎn)品在技術(shù)上的革新沒有什么大變化，讓人感覺都是外殼在變，而內(nèi)在一直都守著塞班系統(tǒng)這個(gè)已經(jīng)讓大眾失望連連的手機(jī)系統(tǒng)一成不變。反觀蘋果，在優(yōu)秀的營銷技術(shù)下是手機(jī)軟硬件技術(shù)的革新。不論是前文中提到的第一代siphoned的技術(shù)革新，還是后面幾代圖像處理技術(shù)的提升、數(shù)據(jù)管理與提取和記憶的運(yùn)行方式也在大幅提升，軟件的提升也是一代比一代強(qiáng)，最新的第五代雖然外觀上沒什么區(qū)別，但是其siri語音功能之強(qiáng)大是其他智能手機(jī)無法比擬的。應(yīng)該說現(xiàn)在的蘋果，是改變、引領(lǐng)手機(jī)潮流者，它對于“重新發(fā)明手機(jī)”當(dāng)之無愧。在諾基亞對蘋果的專利侵權(quán)敗訴之后，我們似乎已經(jīng)看不到諾基亞的未來了——風(fēng)頭正經(jīng)的蘋果、迅速崛起的三星、華麗回歸的摩托羅拉，還有黑莓、HTC等各種智能手機(jī)生產(chǎn)商，再加上各種各樣的中低端手機(jī)生產(chǎn)商，諾基亞的市場前景一片黯淡。

若要扭轉(zhuǎn)眼前局勢，諾基亞應(yīng)該對旗下產(chǎn)品線進(jìn)行改革、將機(jī)型種類減少；他并建議該公司尋求第三方工業(yè)設(shè)計(jì)業(yè)者，對諾基亞的功能性手機(jī)與智能手機(jī)進(jìn)行外觀與風(fēng)格的大改造。

建議：諾基亞的低端手機(jī)應(yīng)該固定使用Symbian操作系統(tǒng)，高端手機(jī)則應(yīng)該提供用戶可選擇操作系統(tǒng)的功能，包括Google Android、Microsoft Windows Mobile

7、Palm WebOS、或是MeeGo：“應(yīng)該可以通過特制的SIM卡來達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。”

“若能提供軟件開發(fā)商相關(guān)資源與工具，來制作核心應(yīng)用程序以及使其更容易轉(zhuǎn)移到其他操作系統(tǒng)平臺，諾基亞將成為市場的領(lǐng)先者；：”“此公司也需要重新整頓Ovi在線商店，并與第三方伙伴合作，例如Rhapsody，以提供更豐富的多媒體服務(wù)。” 這之中較具爭議性的，是認(rèn)為諾基亞應(yīng)該將總部從北歐芬蘭搬到美國：“你們應(yīng)該采納更多以美國為中心的文化；原本歐洲是先進(jìn)無線技術(shù)的中心，但現(xiàn)在美國才是領(lǐng)導(dǎo)者。”

王劍仲

1201030124