第一篇：聯想的渠道培訓

聯想的渠道培訓

在PC時代，“大聯想”是聯想的核心競爭力，在互聯網時代，“大聯想”還能繼續成為聯想的支柱力量嗎？

在IT行業，渠道培訓早已是IT廠商的流行做法。此種做法最早是從IBM、惠普等國外廠商開始的，國外廠商借鑒本企業內部培訓的經驗或培訓資源，投入較大，甚至上千萬元的資金，外請或外包專業的培訓公司對渠道進行產品、技術、銷售、管理的培訓。國內廠商也進行了積極的探索嘗試，其中聯想的“渠道培訓”就是個典型的案例。

“大聯想渠道策略”

1997年，聯想提出了“龍騰計劃”及“六大策略”，其中最引人矚目的一個策略叫“大聯想渠道策略”。即把聯想和合作伙伴構建成一個風雨同舟、榮辱與共、共同發展的“共同體”，把聯想的渠道合作伙伴納入到聯想的銷售體系、服務體系、培訓體系、分配體系和信息化體系中來，一體化建設。

為了建設“大聯想”，聯想專門建立了成立了“大聯想顧問委員會”，將渠道納入到聯想的決策體系當中。其中于1998年正式成立的“大聯想學院”是一個專門為代理商提供各類培訓服務的機構。

“大聯想學院”的宗旨是落實“大聯想”的渠道策略，面向合作伙伴，通過培養大聯想銷售體系需要的專業人才，提高合作伙伴的管理水平、增值能力、銷售推廣能力和商務、宣傳、服務的規范，提升“大聯想”體系的競爭力，使合作伙伴與聯想共同成長。職責就是規劃并建立渠道培訓體系，策劃并組織實施渠道培訓。

如何保持競爭力？

2000年，大聯想學院面臨著新的問題。一方面，代理對培訓的需求日益增加，另一方面，培訓資源短缺，在開發教材、講師隊伍、培訓經費、大區培訓會務所需的人力、時間保

1障等培訓資源上不能充分滿足代理的需求。在資源有限的情況下，只有通過突出培訓重點，解決急需問題，才能達到滿足需求的目的。急需解決的問題有哪些？聯想決定從未來和現狀兩個方面進行了考慮。

首先是看未來。伴隨互聯網時代的到來，IT行業歷經著巨大變革。用戶需要個性化的IT服務，需要通過IT應用，提高業務效率、降低成本，改善發展環境。IT服務將成為IT業新的業務和模式。這也是聯想要面向個人/家庭、企業、大行業/企業三類客戶提供接入產品、技術和服務，成為服務的聯想、高科技的聯想、國際化的聯想的原因所在。“

用戶需要和IT行業的變化，使在產業鏈中的經銷商與廠家同樣面臨著重新定位和戰略調整。而經銷商的未來發展方向又體現出增值化、專業化、電子化的趨勢。在以PC為核心的時代，“大聯想”成為了聯想的核心競爭力，但在互聯網時代，“大聯想”能否擁有IT時代需要的新的競爭力，繼續成為聯想的支柱力量？這是聯想一直思考的問題。

其次是看現狀。企業的發展需要合作伙伴長期穩定發展，需要合作伙伴企業管理能力的提升。合作伙伴在經營規模、人員規模上的快速增長，使合作伙伴總經理盡管在銷售業務上得心應手，但在管理上卻是“摸著石頭過河”，如何管理好一家企業、激勵員工，是合作伙伴總經理面臨的挑戰。

于是，2000年六月聯想提出了渠道轉型的目標，聯想的商用渠道將由PC銷售商轉向聯想解決方案的服務商。同時，隨著聯想品牌拉力加大，產品細分，更新加快，對渠道銷售和服務能力提出了更高的要求。

基于以上對大聯想在未來的競爭力培養的思考及對現實狀況的分析，大聯想學院明確了培訓目標：提高代理的企業管理水平，協助渠道進行功能轉型，保障商務、客戶服務、市場宣傳規范化，完成新上市產品的培訓。顯然，大聯想學院要服務于“大聯想”的建設，培養“大聯想”的競爭力。

三層組織體系

為了能夠完成培訓目標，“大聯想學院”設立了“決策—策劃—實施”的三層組織體系。

在培訓工作的管理上，將培訓本身看作新產品的上市來管理，把培訓分成“立項、開發、推廣和評估”四個階段來管理。使渠道培訓開始走向規范化、專業化。

“立項”階段

是指在大聯想學院的課程體系下，依據培訓目標，調查、分析代理的迫切需要，確定開設哪門課程。一般是通過《XX課程策劃書》的形式進行立項，意味著已明確了“課程名稱”、“課程編號”、課時、課程目標、項目負責人、推進計劃和所需資源，也只有獲得批準的培訓項目才能進入開發教材階段。

“開發”階段

是指教材開發小組在《課程策劃書》的指導下，根據“課程目標”的要求，按“推進計劃”在代理訪談、資料分析、研討的基礎上，先編寫出課程大綱，確定課程的提綱、重點內容、教學時間和教學方式。再進行教材開發、初審、修改、審核定稿、印刷。

“推廣”階段

是指大聯想學院制定出培訓實施案和費用預算，明確各培訓站點的負責人及講師，邀請代理參加培訓，準備培訓會務，簽到開班，講師完成授課。在“推廣”階段，在培訓過程，有一個難點：就是培訓講師的問題。就培訓而言，開發完教材，并不意味著“產品下線”。只有當講師講完課程后，才算“產品下線”了，當參訓者走出課堂，將所學的技能應用到實際工作中時，才真正是完成了“產品推廣”。培訓講師的責任就是在課堂上利用各種手段，讓參訓者進入的最佳的學習狀態，積極參與、思考，準確理解、掌握課程內容的思想觀念和技能，并激發出參訓者實踐的勇氣和計劃。

“評估”階段

是指對學員進行課程知識的考核，對講師的授課能力、培訓效果和培訓會務進行調查，總結課程項目的經驗與不足，表彰優秀，進行培訓宣傳、展示培訓過程。

每次培訓完成后，培訓的講師、策劃人、實施人都很關心《代理培訓效果調查表》的統計結果，從中能反映出參訓人員對培訓的評價，能從參訓人員的受益匪淺中，分享全身心的投入后有所成就的喜悅，能為做好今后的培訓工作收集到大量建議和信息。

第二篇：培訓聯想

培訓聯想

任 力

聯想集團總裁柳傳志基本上不再負責聯想的具體業務，主要把握戰略方向，很少兼任他職，但是要兼任聯想管理學院院長。

聯想認為，企業有血型，符合這個血型的人，成為聯想的員工；不符合這個血型的人，聯想與之無緣。聯想管理學院就是培養出具有聯想血型的人。聯想需要三種血型的人：能獨立做一攤事情的人；能夠帶領一幫人做事情的人；能審時度勢，一眼看到底的領軍人物。

聯想的培訓架構

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第三篇：聯想培訓管理制度

培訓管理制度 1 目的

為配合公司的發展目標，提升人力績效，提升員工素質，增強員工對本職工作的能力 與對企業文化的了解，并有計劃地充實其知識技能，發揮其潛在能力，建立良好的人際關 系，進而發揚本公司的企業精神，特制定《培訓管理制度》以下簡稱本制度，作為各級 人員培訓實施與管理的依據。2 適用范圍

凡本公司所有員工的各項培訓計劃、實施、督導、考評以及改善建議等，均依本制度 辦理。3 權責劃分

3.1 人事部門權責 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.研擬其他人才開發方案。3.2 各部門權責 1.2.3.4.配合部門培訓的實施和效果反饋 5.4 培訓管理 4.1 總論

1.培訓安排應根據員工崗位職責，并結合個人興趣，在自覺自愿的基礎上盡量做到合理 公平。

2.凡本公司員工，均有接受相關培訓的權利與義務。

3.全公司培訓規劃、制度的訂立與修改，所有培訓費用的預算、審查與匯總呈報，以及 培訓記錄的登記與資料存檔等相關培訓事宜，以人事部門為主要權責單位、各相關部 門負有提出改善意見和配合執行的權利與義務。

4.全公司的培訓實施、效果反饋及評價考核等工作以人事部門為主要權責單位，并對全 公司的培訓執行情況負督導呈報的責任。各部門應給予必要的協助。4.2 培訓體系

培訓體系包含四個模塊。4.2.1 新員工入職培訓 1：所有新進人員。2：協助新進人員盡快適應新的工作環境，順利進入工作狀況。3：以周期性的內部授課方式進行。4：分常規類和專業技術類兩項科目，兩項科目的具體內容可根據任職 崗位的不同進行選擇。a)

公司簡介（包括公司發展史及企業文化）

公司制度介紹

產品/業務介紹與市場分析

技術研發體系現狀與開發方向

其他 b)

技術線、市場線的崗位設計與工作流程

適合公司習慣的標準作業技巧

項目管理流程與強化訓練

其他

4.2.2 實習生導師制的崗位培訓 1：公司招收錄用的應屆畢業生。2：使新員工按照任職崗位的要求，盡快熟悉業務內容及工作流程。3：“一帶一”或“一帶二”的固定導師責任制形式。4：包括思想素質、企業文化的教育，專業知識技能的訓練；及工作疑 難的解決和指導等。4.2.3 內部培訓 1：全員。2：依靠公司內部講師力量，最大效度的利用公司內部資源，加強內部 的溝通與交流，在公司內形成互幫互助的學習氛圍，并豐富員工的業余學習生 活。3：在公司內部以講座或研討會、交流會的形式進行。4：涉及公司技術類、市場類、管理類的多個方面，及員工感興趣的業 余知識、信息等。4.2.4 外部培訓 1：全員。2：依靠外部專家力量，提升從業人員在本職工作上所應具備的專業知 識、技能技巧，以增進各項工作的完成質量，提高工作效率。3：參加外部公開課、交流研討會，或請外部講師在公司內部授課。4：可分為三類。

a)常規實用性培訓——涉及專業技術知識、銷售技巧、管理方法、領導技

b)適合高層領導的培訓—— c)個人進修方面的培訓——如MBA、專業技術認證等。4.3 培訓計劃的擬訂

1.結合公司整體戰略目標及發展計劃，以及公司相關培訓的政策、財務預算等，統籌各部門的需求，于每年年初擬訂培 訓計劃，并呈報審核。

2.各部門應根據各自業務發展的需要，確定部門培訓需求計劃，并反應給人事部門統籌 規劃。

3.人事部門可根據實際情況分解培訓計劃，擬訂季度計劃，編制培訓課程清單，并 呈報。4.4 培訓實施

4.4.1 新員工入職培訓 社招人員的培訓一般為每半個月進行一次，每次2—4學時，盡量安排在業余時 間。應屆畢業生的新員工培訓在上崗前進行，課程則較為全面和深入，培訓時間安排 在工作日內，一般為一周左右。每一位新入職的員工，在上崗前或上崗后最長不超過十個工作日之內，除特殊情 況外，都必須接受新員工培訓。各培訓科目由相應部門的內部講師資格人或負責人擔綱主講，根據需要還應負責 考察試卷的編寫和審閱。學員必須按時參加培訓，嚴格遵守培訓規范，附錄二的附表1 如有必要，可以筆試的形式考核培訓效果，成績合格者方可順利上崗；不合格者 依具體情況進行補修或重試（一般應用于對應屆畢業生的培訓）。4.4.2 實習生導師制的崗位培訓 此培訓應自新員工培訓結束并通過考核之日起開始。畢業生實習任務及其導師由部門經理或項目負責人分配指定，并提前確認。3 1 必須是技術和業務骨干，2 具有較深厚的專業理論知識, 3 4 具有較強的工作責任心和敬業精神。

4整理成文并交人事部門相關人員歸檔。5 1 2 3 4 對崗位培訓效果的評價。對于培訓效果進行雙向考核，實習畢業生對導師的反饋意見，由人事部門負責收 集、測評和存檔，結合日常工作報告的情況，由導師及部門經理負責，考核結果在人事部門備案。7 對導師的考核與其績效考核掛鉤，依據考核結果給予適當的獎勵、懲罰或取消其 資格等。對畢業生的考核與轉正定級掛鉤，作為轉正考評的主要參考因素，則由部門負責安排延長崗位培訓時間或調換崗位。4.4.3 內部培訓 充分挖掘公司內部可用資源，組建內部講師團隊。2 不斷充實和完善內部培訓課程，形成重點課程的逐漸固定和循環開設。4 培訓參與人員應嚴格遵守培訓規范。5 根據課程需要對學員進行考核，考核結果將納入員工績效考核范圍之內。4.4.4 外部培訓 培訓課程的選擇應結合公司的內部需求和外部資源，并嚴格審批權限。2 參加培訓人員的選擇應突出目的性、自愿性，結合各人的職業發展規劃。3 培訓相關資料，PPT，必須在人事部門備份存檔。4 `2 在人事部門存檔。

5外出受訓學員則必須以適當的方式提出培訓效果的反饋意見，包括對培訓課程、講師、及培訓機構的整體水平的評價等，各部門相關人員應以適當的方式考察學員接受培訓的效果，必要時可做長期追 蹤，人事部門負責督促、跟進和記錄的工作。4.5 培訓管理 4.5.1 費用管理

由人事部門依據培訓計劃對培訓經費做統一預算，并根據實際實施情況定期調整。

培訓費用的審批權限限制在部門經理及以上。3 作為報銷憑證的附件。

人事部門負責對培訓費用發生前進行審核，培訓審批表》上需有審核確認的簽字，否則視此表為不完整。

人事部門應每半年做一次培訓投資分析并呈報。4.5.2 出勤管理

所有培訓一經報名確認，受訓人員須提前做好安排，除特殊原因外，應準時參加。

凡在公司內部舉辦的培訓課（包括外部講師的內部集訓、內部培訓講座及各種內 部研討會、交流會等），參加人員必須嚴格遵守培訓規范，課前簽到，由專人負責 的一個參考因素。

業余時間參加培訓，不以加班論。4.5.3 培訓評估

對授課的評估，包括對外部培訓機構的課程內容、講師、效果等的評估，及對內 部講師的課程內容、準備情況、講授技巧等的評估。

對學員的評估，主要通過課后考核的方式檢查學員的接受程度和效果。4.5.4 培訓記錄及總結報告

建立相關外部培訓資源的詳細信息紀錄，以便尋找更優惠的高質量課程。其他

本制度由人事部門制定、修改并解釋。6 附件 2 3 4

第四篇：聯想新員工培訓分析

聯想新員工培訓分析

（一）培訓方案

聯想對新員工的指導從其進入公司的第一天開始。上班第一天，有新員工的“首天培訓”，主要是熟悉工作環境和要求；緊接著是所在公司的新員工入職培訓、集團的“入模子”培訓及后續的輪崗培訓，之后，新員工就可以返回各自的部門和崗位。前兩個培訓各需—周，輪崗通常需1—2周，經過這三個規范過程，新員工的培訓內存就告一段落。

這當中的重點是集團統一的“入模子”培訓。培訓班為全脫產封閉式，共5天，其中一天是軍訓。課程包括聯想簡介、發展歷史、奮斗目標、經營理念、行為規范和團隊訓練等，以及一系列團隊活動，包括卡拉OK比賽、拔河比賽、籃球比賽等。培訓班將一天分成幾個時間段，每一段時間都作了統一安排。培訓班的管理制度是依照公司對員工的要求來做，有嚴密的紀律，每天早晨出操點名，白天學院上課時，還要組織檢查內務。從早晨起床到晚上熄燈都要對每個小組進行考察、打分。如上課遲到就要罰站，并對所在小組扣分，還會在最后的培訓鑒定上標明。

培訓班中，團隊的協作作為—項重要內容貫穿始終。新學員剛剛進入培訓班就被分為若干個小組，每組不超過20人，每個小組選拔3—4位骨干。之后的每一天，每一項活動都將按組進行打分，學習效果和最后成績與這些分數有直接關系。學習過程始終重視學員的參與，從互動式教學到各種團隊活功，講求人人參與，協調配合，積極競賽。根據活動內容不同，各組組長會將組內人員進行不同組合和分工，每個人都有機會承擔某一項活動的主力，一方面發揮新員工所長和能動性，另—方面注意挖掘每個人的潛能，有機會鍛煉自己的弱項。因此，不論這個新員工是怎樣的一個人，都有機會展示、發現并提升自己。

在拓展訓練中，設有盲人行動、建寺廟和過硫酸河游戲、背摔等，這些訓練主要為了提高學員的心理承受能力。如背摔，學員要站在一個高高的臺子上閉著眼睛臉朝上似自由落體地摔向下面圍起圈子的人們。為提高新員工的表達與膽量，培訓班設有一個即興主題演講內容，每個新員工在拿到演講題目后有兩分鐘的準備時間，然后他要站到一個很高的臺子上進行兩分鐘的演講，不管你是情急下的語無倫次，還是緊張的心跳、腿軟甚至不知所措，你都必須堅持下來，完成演講。類似這樣的訓練在子公司各自的培訓課程完成之后，還要在集團統一的培訓班上再度進行過關訓練。幾次下來，新員工能了解所必須具備的各種能力和自信心、他們會在今后的崗位上得到進一步的鍛煉和提高。

聯想入職培訓的另一個特點是新員工指導人。公司在每一位新員工到崗之前都要指定一對一的指導人。指導人負責帶新人并考察新員工在試用期間的表現能力等，其作用一是代行了人力資源部的考察職責，二是通過幫帶行使部門職責。指導人已經在聯想形成—種制度，對指導人的選擇，公司也有一系列規范，包括要求和資格認定及指導工作評價等。在新員工報到前一周，各部門就要將名單報人力資源部，進行資格審查。作為指導人，首先必須是公司的干部，在聯想工作半年以上(聯想對干部的要求就包括帶新人這項內容)；并規定一名干部不能同時帶2名以上的新員工。在新員工較多的情況下，可讓部門內資深或骨干員工負責。這些員工必須在聯想工作一年以上，有能力和經驗，并知道指導人的各項要求和規范，包括何時進行指揮何時進行面談，怎樣溝通情感，如何考察工作進展情況，怎樣幫助制定、分解、監控和落實工作計劃等。在沒有相應指導人的情況廠，該部門將暫緩進人計劃，待有合格的指導人后方可進入。

培訓班下來，新員工就進入兩周的輪崗培訓，以更全面地了解和感受聯想，為今后的協同作戰打好基礎。輪崗的崗位由新員工的指導人選定，通常是與本崗位相關、有業務聯系的崗位。過去輪崗—般為兩周，考慮輪崗的負荷和培訓效率，現在一般是統一安排輪流走一些關鍵部門，如研發、生產、技術服務、專賣店等，對各部門的工作流程有一個初步的了解，認識這些人，這都是以后工作的資源。如因確實需要，個別新員工也可以申請延長在某一部門的崗份學習。

在培訓工作的管理上，聯想將培訓本身看作新產品的上市來管理，把培訓分成“立項、開發、推廣和評估”四個階段來管理。使渠道培訓開始走向規范化、專業化。“立項”階段是指在大聯想學院的課程體系下，依據培訓目標，調查、分析代理的迫切需要，確定開設哪門課程；“開發”階段是指教材開發小組在《課程策劃書》的指導下，根據“課程目標”的要求，按“推進計劃” 在代理訪談、資料分析、研討的基礎上，先編寫出課程大綱，確定課程的提綱、重點內容、教學時間和教學方式。再進行教材開發、初審、修改、審核定稿、印刷；“推廣”階段是指大聯想學院制定出培訓實施案和費用預算，明確各培訓站點的負責人及講師，邀請代理參加培訓，準備培訓會務，簽到開班，講師完成授課；“評估”階段是指對學員進行課程知識的考核，對講師的授課能力、培訓效果和培訓會務進行調查，總結課程項目的經驗與不足，表彰優秀，進行培訓宣傳、展示培訓過程。

完成上述步驟，培訓就算完成了。培訓中心和人事部還要對每—個新員工的培訓及試用做一個整體的考核。試用期為三個月，一個新人在此過程中，一開始會有人力資源部做一個初步的評價；三個月下來，有其指導人貼身的評價；培訓中心的評價和周圍員工的評價。一個新員工可能會在此過程中被發現原來沒觀察到的能力，調整到新的崗位。在離開聯想電腦公司的人中，絕大多數都是在試用期離開聯想的，這其中又有一半的人是被淘汰掉的。

（二）評價

培訓形式：重企業文化

聯想注重對員工“忠誠度”的培訓。在聯想，不論是管理培訓，還是技能培訓，始終貫穿其中的是企業文化的培訓。公司認為企業成功的關鍵因素是企業文化在公司的每個角落的貫穿和執行，無論大學畢業生，還是有經驗的員工，包括高級經理加入公司之后，都要進行為期一周的“入模子”培訓，就是將聯想的企業精神“拷貝”到員工的潛意識中去，將員工的思想行為方式納入到聯想的企業文化理念和行為規范中來。“聯想集團入模子培訓系列”包括歷史篇、文化篇、常識篇三部分，分別介紹聯想歷史、聯想精神和聯想禮儀，讓新員工澄清個人價值觀，學會在變革中進行自我管理和調整。

聯想的組織文化是整個企業共享和認同的核心價值體系，聯想公司的核心價值觀是服務客戶，精準求實，誠信共享，創業創新。以企業文化作為戰略性培訓的核心內容，有效增強員工認同感和使命承諾感，這已經成為聯想公司留住人才和發展人才的有效手段。

培訓環境：企業文化與目標有機結合

為促進企業培訓，聯想專門成立了管理學院。聯想公司在公司內部大力推行“業績導向的企業文化”，強調“對目標負責”，一旦公司把某項任務交給你，你有責任推進這項任務，并實現最終目標；在這個過程中，領導是資源，遇到困難時可以請求領導的支持，大家最終對目標負責；倡導“人人都是發動機”。

聯想公司將文化培訓與員工績效管理系統結合起來。倡導“人人都是發動機”，每個員工都會主動地推進工作，創造性地開展工作，完成公司既定目標的同時，促進員工茁壯成長。

培訓體系

聯想公司注重培訓體系的構建與系統實施，從培訓需求分析，培訓設計、培訓標準和模式選擇，到培訓實施與評價方案，建立了一套完整和有效運作的培訓體系。這套培訓體系聚焦于公司業務發展與員工知識技能、態度和績效變化，實現了高效率、經濟性、靈活性和裁減式，有效構建了聯想的學習型團隊與創新文化。

（三）建議

培訓形式上，重“行動”,不再局限于“老師講、學生記”的大學課堂教學模式了，而是更強調“成人式”的學習，更強調與學員的互動，這樣可以引起員工的思考和交流。基于能力的培訓，是真的要去做，去運用，而不只是懂。

培訓環境：管理與激勵并重,將培訓與高績效工作系統聯系起來，為員工提供技能評估和基于個人定制培訓計劃，為員工創造了優越的培訓設計和成長環境。公司經理一方面有效管理員工績效，激勵員工提高績效，提供績效反饋并安排培訓活動，另一方面，在鼓勵員工持續學習的基礎上，開發員工潛能，創建并維持公司信任和支持氛圍。

少一點人情味,中國社會自古講究禮尚往來、人情世故，在工作中多一點人情味似乎更適合中國國情。但是我的觀點是，培訓是一個課堂教學的概念，現在正在改進為提供系統程序，系統程序的方式是一個連續的學習和訓練的課程，很有邏輯性培訓是培訓，工作是工作，在市場經濟的浪潮中，不論你多么有人情味，最終都要接受市場的考驗。因為市場是無情的，只有有能力有嚴謹工作作風的員工才能給企業帶來最大收益，企業才能立足于競爭激烈的市場。

第五篇：聯想班主任培訓心得體會

8月25-28日四天時間，我們興寧技校很多班主任都參加了由翟瑋玉老師主講的“聯想—班主任團隊管理研修班”的培訓，通過此次培訓很多老師都感覺收獲挺大的，體會也很深刻，其中翟老師的講課方式非常生動活波，是很值得我們學習的，在小故事中道出大道理、小案例中隱藏大學問、小游戲中蘊涵班級管理的大智慧，教會我們如何更好的賞識學生和管理班級。參加了本次培訓之后，我也覺得在做學生思想工作的理論和技巧方面、班級管理方面的路是很長很遠的，正所謂路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。下面從幾個方面簡單談談本次培訓的個人心得體會。

第一，教師是以一種生命去影響另一種生命。

教師是以一種生命去影響另一種生命，這句話很平凡，但是道出了教師的重要性，也對教師這一職業提出了更高的要求，它要求教師必須是一個優秀的人，一個身心健康的人，一個積極陽光的人，只有這樣的人才能做成一個有價值的老師，才能教育好學生。也只有這樣的生命才足以影響出另一個優秀的生命。人生沒有回程票，學生也不是我們的產品，產品如果不合格，我們可以重做，但是，如果學生不合格了，那么等待他及他家人的將有可能是毀滅性的一生。所以廣大教師應該不斷加強個人修養，不斷修正自己的人生觀，世界觀、價值觀，用中華民族博大的傳統文化區涵養滋潤自己，從而去教育感染學生。

第二，問題就是機會。

每個人在工作中都要被各種各樣的問題所困擾，而面對問題，很多人的本能就是抱怨、逃避，但逃避就能夠解決問題么？肯定是不可能的，只有敢于面對才能解決問題。只要敢于面對，就將有助于你分析問題，并且找出自己的不足，揚長避短，學人所長，使問題更完美地解決，從而將問題變成機會。只有這樣，我們才能夠成長，才能從被動工作到主動工作，從平凡到優秀，從問題中找到工作的樂趣，不間斷地自我思考和重新定位，堅持不懈地去探索和追求，才能贏得更多的發展機會，保持職業生涯之樹常青。

第三，有時候，殘缺也是一種完美

第四，溝通三文治