第一篇：宅急送模式研究_Jerry

Summary：

關于共用訂單系統

優勢為規模效應增加，資源利用率高，專業性強，必勝客擁有成熟經驗和模式移植到KFC，各部門溝通更加有效，也更在后期容易做大做強。

關于自建和外包的優劣：

自建優勢體現在內部資源可以共享，團隊更加專業，人力管理更加有效靈活，后期成本可以降低，發展性好。劣勢是初期投入和運營成本高。

外包優勢體現在初期投入低，運營成本低，各人能更專注于自己的業務。劣勢是人員不專業，管理不靈活，互相信息交流也不暢。

1.肯德基和必勝客共用一個訂單渠道

? 規模效應增加

o 必勝宅急送早在2001年就在上海建立了呼叫中心。2007年在北京的呼

叫中心開業，2009年西安呼叫中心開業

o 百勝呼叫中心京、滬兩地座席已有500多人

o 百勝西安呼叫中心達300座席，員工規模近700多人，主要服務于肯德

基和必勝客在全國快速發展的宅急送業務

? 專業

o 擁有成熟經驗內部無需磨合o 各部門溝通更加有效

? 復制性，擴展性強

o 標準化運營流程和客戶訂單處理系統可進一步復制及擴張

2.自建和外包的優勢劣勢

肯德基/必勝客——自建呼叫中心及團隊，外送團隊

? 肯德基與同屬百盛集團旗下的必勝客分享集團內部自建的呼叫中心系統，外賣

送餐員也是肯德基自己的員工

優勢：

? 呼叫中心內部資源共享

? 呼叫中心擁有專業的訂餐服務流程、訂餐過程追蹤與消費者反饋體系

? 外送團隊擁有一整套排班系統，可根據餐廳、呼叫中心的高低峰時段編排班

表，提高效率

? 呼叫中心和送餐團隊專業化程度高

劣勢：

? 自建呼叫中心及配送團隊的初期投入成本大

麥當勞——外包呼叫中心，外送團隊

? 將呼叫中心外包給電訊盈科，將外賣送餐員服務外包給碩亞、安宇兩家公司來

管理

優勢：

? 初期成本投入小

? 運營成本也小，呼叫中心，外送團隊與雇傭自己員工相比，人力成本大大減少 ? 更加專注于做好餐廳內的品質服務和清潔

劣勢：

? 呼叫中心、外送團隊：人力資源管理存在隱患

? 呼叫中心、外送團隊，專業化程度低，互相信息、磨合不夠

資料：

麥當勞：麥當勞在中國市場的“麥樂送”外賣業務，將呼叫中心外包給電訊盈科，將外賣送餐員服務外包給碩亞、安宇兩家公司來管理

你所接觸到的所有麥樂送送餐員都不是麥當勞自己的員工，他們的東家是碩亞和安予這兩家公司。碩亞是一家小公司，甚至原先要求碩亞提供的麥樂送制服，因為碩亞不知制作標準，至今仍然由麥當勞提供。麥當勞以“幫助公司成長”為由，并不費勁地和碩亞簽下了人力派遣接收合約。與自己雇用員工相比，麥當勞和這些小公司的合約為自己省下了一大筆人力成本。

可這也為麥當勞的人力資源配置留下了一些隱患。7月30日下午17時32分，碩亞員工劉建國（化名）仍然在疲憊地工作。他每天的工作時間是12小時?其間中午可以休息一小時。“雨天我們的工作量會更大，因為訂餐人多。”

現在麥當勞所有人員致力于做好餐廳內的品質服務和清潔.KFC

肯德基與同屬百盛集團旗下的必勝客分享集團內部自建的呼叫中心系統，外賣送餐員也是肯德基自己的員工

員工管理 來自安徽宣城的肯德基外送員王琦（化名）似乎更愿意和顧客多聊一會。肯德基宅急送承諾的外送時間為30-40分鐘。王琦他們通過招聘進入肯德基，和肯德基其他一線員工一樣需要先經過一些基礎崗位培訓。由于本身就是肯德基內部員工，他從裝備到坐騎?捷安特電動車或者自行車?都由肯德基提供。在不忙的時候，因為受過基礎訓練，他還會去廚房幫忙裝薯條。

呼叫中心

在這方面，采用連鎖化經營的大中型餐飲企業，可以將標準化運營方面的經驗復制到顧客在終端的外賣訂單處理過程中來，例如肯德基與同屬百盛集團旗下的必勝客分享集團內部自建的呼叫中心系統，外賣送餐員也是肯德基自己的員工。

肯德基和必勝宅急送同屬百勝餐飲集團，而必勝宅急送早在2001年就在上海建立了呼叫中心。2007年在北京的呼叫中心開業，如今第三家呼叫中心也基本籌備就緒。對于肯德基來說，這只是一次內部資源共享。擁有自己的餐飲專業呼叫中心一直令肯德基自豪不已。“如果是在外面找一家中心，那必然存在磨合問題，而且他們一定還會兼顧做其他事情。而我們現在自己的呼叫中心京、滬兩地座席已有500多人。我們是一家人，這樣會更好溝通。”李傳章對這一點非常確定。“雖然投入大，但是非常必要。”

[1]《餐飲業如何打造外賣模式》

[3] 小雨的研究

第二篇：宅急送獲獎感言

宅急送山東分公司喜獲山東省十佳快遞企業殊榮

宅急送公司成立1994年，憑借17年的普件運輸經驗，不僅積累了豐富的運營管理經驗，了解客戶多樣化需求，同時還可以根據客戶不同需求，量身定制個性化物流解決方案。專業的項目管理團隊，包括從市場到運營、客服、結算等各環節的專項人員，確保貨物的安全準時到達。

宅急送在全國有3000多個經營網點，網絡覆蓋全國2000多個城市和地區；分別在華北、華東、華南、華中、東北、西北、西南設有7個物流基地，40個運轉中心，75000平米的配送中心,同時擁有42個航空口岸，360條航線，近1500個航班，620條物流班車線。依托成熟的快運平臺，宅急送每年進出港貨物逾億件，真正做到了物暢其流，貨通天下。

宅急送濟南分公司始終堅持“珍重承諾，送物傳情”的服務理念，堅持“安全、準確、親切，視服務為生命”的經營訓誡，堅持“以員工發展為根本，以客戶價值為導向，以運營質量為核心”的經營宗旨，積極參與快遞協會組織的各項活動，遵守行業規程，在快遞協會的規范指導下，扎扎實實搞服務，認認真真謀發展：

一，主動承擔社會責任，與客戶共擔風雨：近年來，宅急送內部進行多次重大調整，強行對“產品”結構進行轉型，公司產生巨大動蕩。其后，世界性金融危機波及各行各業，對宅急送而言更是雪上加霜，宅急送濟南分公司與其他公司一樣面臨巨大困難和壓力。面對嚴峻的經營形勢，公司審時度勢，提出了“跨雪山、過草地、共擔風雨”的口號，發揚我們民族精神，主動承擔社會責任，與客戶攜手共渡難關。面對燃油價格上漲等運輸成本增加業內紛紛上調貨運價格的情況，宅急送公開給承諾不漲價，對一些老客戶和受危機影響嚴重的客戶給予優惠和支持，真情感動了客戶，贏得了客戶的信賴。

二，積極參與行業活動，有力促進服務質量提升：宅急送濟南分公司積極參與協會組織的各項活動，參加體育比賽，活躍文化生活；執行郵政管理局各項規定，支持全運會工作，保障全運會期間快件的及時傳遞，遵守安全規定，保證郵路安全，為地方大項工作做出自己應有的貢獻；從去年開始，積極參與快遞服務達標工作，按照省郵政管理局和快遞協會的要求，成立了快遞達標推進小組，組織全體干部員工學習快遞服務標準，下到各地按“標準”要求檢查和督促本公司網絡改進工作，規范服務，取得了很好的效果，使公司運營質量和服務水平進步明顯，絕對準點率從年初的80%提升到年底的90%。客戶滿意度有了明顯提高，宅急送濟南分公司應協會要求，5次做為企業代表參加了快遞服務標準達標評審組的工作；宅急送山東整個網絡全部高質量達標。

三，狠抓了干部員工教育培訓，有效提升了綜合素質和服務能力：09年第二季度后，分公司發展進入平穩階段，公司管理層清醒地認識到，公司要發展，人是關鍵的因素，干部員工素質提高了，能力增強了，公司發展才有活力，才有后勁。因此公司積極開展 “創建學習型組織、爭做知識型員工”活動。三次組織分公司部門經理、支公司總經理、營業所（廳）經理集中培訓，外請培訓專家進行理念、思想改造和拓展訓練；開展每季讀一本書的活動，定期組織交流、討論、共享讀書成果、取長補短，共同提高。同時組織員工開展“每周一課”培訓，每周二早上，利用40分鐘時間進行培訓，主要學習業務知識、營銷知識、商務禮儀等內容，在員工中倡導學習工作化，工作學習化的理念，不斷營造內強素質、敢為人先的學習氛圍，激勵員工努力提高崗位技能，改善知識結構，掌握更多的新知識、新技能，不斷增強崗位競爭力，在公司形成了重視學習、崇尚知識、追求進步的學習風氣。公司更加重視全員職業道德教育和職業技能提高，堅持以“以市場為導向，以客戶滿意為中心”的服務理念，結合快遞業務員職業技能鑒定的推進，指導和規范員工的服務言行，做到高起點、高標準、高質量，將公司的服務承諾認真落實到每一位員工的具體工作中去。通過對干部員工的教育培訓，干部員工素質得以有效提升，干部思想觀念有了很大轉變，工作思路更加開闊，經營能力明顯提高；員工綜合素質得以提升，150多名員工通過了職業資格技能鑒定，服務水平有了很大提高，微笑服務、“拾金不昧”等行為得到了客戶的高度贊揚

四，通過完善運營平臺、提升運轉速度，實現了業績快速發展。公司為進一步提升操作質量，促進業績發展，加強了對運營平臺的改造完善和管理，采取了5項措施：一是提升現有平臺的準點率：保證班車到達時間的絕對準點率在95％以上，縣級網絡操作的絕對準點率達到75％；二是合理設計市內快件平臺：依據固化批次的原則，合理設計市內的快件班車流程，確保貨物的及時進出和同城業務的發展；三是擴展一日到城市，要求所有縣級市可以實現一日到門業務；四是在一日到門業務的基礎上推進2D12城市的數量:依據“收入增長、適當投入”的原則逐步擴展2D12業務的范圍；五是擴展全國性區域快速平臺：按照航班路由和區域距離，逐步增加全國性的一日到門城市，打破行政區域搭平臺，聯合周邊省份的大中城市，逐步開通區域性的快速平臺。通過以上措施的推進和實施，貨物的流轉速度明顯加快，總體運營質量有了較大提高，有力地促進了貨量提升，使營業收入不斷提高。

公司步入了良性發展軌道，上半年和下半年均被總公司評為先進分公司，成為宅急送省級分公司的標桿。

宅急送很榮幸被行業協會評為十佳快遞企業，很欣慰讓客戶看到我們拿到這個獎，我們會真誠的去愛護，維護這一榮譽。“山東省十佳快遞企業”這一獎項，對我們來講是一個很大的鼓勵，我們會繼續努力做一個優秀的快遞企業，為客戶服務，為快遞行業做出貢獻。

第三篇：宅急送合作協議書

宅急送合作協議書

時間：2010-8-1 地點：代縣四季春超市對面 合作人（股東）：郭少君、董水蓮、董振軍

為了更好的發展代縣宅急送快遞業務，增加各股東收入，經各股東商量特定如下協議：

一、股東投資、分紅按：郭少君40%，董水蓮30%，董振軍30%進行。

二、由郭少君擔任公司總經理負責公司日常事務、對貨物的收發派送及宣傳、客服等。由董水蓮擔任公司副總經理負責對代縣各行政機關及企事業單位、部隊、私人進行業務拓展及宣傳等。由董振軍分管公司電腦、財務等方面事務。

三、由于公司剛剛起步，公司收入、花費需賬目明細，公司成員要本著開源節流的態度進行做事。收入包括：外網派送費，代縣范圍內通過代縣宅急送公司發往外地的發貨費等費用。支出包括：發往太原或者忻州的貨運費，交宅急送公司的中轉費，油費，電話費、飯費等。

四、現需配備一輛東風小康面包車，安裝門面廣告牌，進行電視廣告、墻體廣告、傳單廣告等廣告宣傳、名片制作等。具體投資事宜按各股東所占股份進行(面談)。

五、未盡事宜另行協商。

六、本協議一式三份，各股東各執一份，嚴格遵守。

各股東簽字：時間：

第四篇：宅急送總結

先建分公司再建總公司

宅急送1994年創立，可到2000年才有北京的宅急送公司總部。陳平說是“我們是先建分公司，分公司賺了錢后再建總公司”，發展初期主要考慮的是依靠子公司建立分公司迅速在全國布點，采用的是垂直化管理方式，大膽授權給分公司。分公司完全自負盈虧，只要它們能把從北京運來的貨再送到當地的全家萬戶就好，這樣，北京的陳平就等于在各地有了網絡。到了2000年，宅急送的網絡大局已經完成，各分公司已經長大，陳平就開始加強管理這些分公司，開始推行扁平化管理，逐步把管理權收歸公司總部，子公司縮編為大區，不再對其進行獨立核算、單獨考核，并對人員進行了調整，把這些創業元老都調到北京來，安排適當的職位和相應的報酬，把人員穩定下來，使企業順利度過了轉型期，這樣，不僅消了腫、瘦了身，而且消除了區域壁壘。

如果一開始不敢大膽授權，就沒人愿意去做。但是到了一定的發展階段，還沒有適當地收回管理權的話，就有可能使分公司的力量過于強大，可能導致脫離母公司。陳平這種“逆做網絡”的方法適合公司發展的實際需要，也讓宅急送成功地度過了由于資金短缺造成的企業成長初期的艱難。

當然，陳平敢如此大膽地搞“先分公司后總公司”，還跟他初期的“戰略思想”有關，這些派出去的分公司經理都是人品過硬的，而且家庭都在北京。著名管理學家華夏基石管理咨詢公司董事長彭劍鋒評價宅急送這種建設網絡的方法時，很是贊賞：“宅急送這種‘先有兒子，后有老子’的思路，在各地諸侯分立的時候再來統一諸侯，是驚險一跳。針對這種創業元老可能形成諸侯的情況，企業家一般都采取‘給足榮譽與薪酬，剝奪權力與空間’的辦法，既要對創業元老有所交待，不能卸磨殺驢，又不能讓創業元老成為企業發展的絆腳石。”培訓：建立人才講習所

宅急送建立人才講習所，與當年毛澤東創辦農民運動講習所一脈相承，旨在培養領導干部、宣講“革命理論”、喚醒沉睡意識。宅急送是在什么背景下創辦了講習所呢？在韋燈明的《快遞爭霸戰》一書中有這樣的記述：“2000年8月，宅急送總公司企劃部經理、北京公司副總經理等高層管理人員相繼離職，引發了個別中層干部和業務骨干出走的念頭，在公司內外掀起了不小的波瀾。一個具有良好的企業文化正在高速成長的企業，為什么會有這樣的事件發生呢？原來，1999年納斯達克概念股大行其道，公司高層被外方以作物流概念股赴納上市想法鼓動，產生了重新創業的沖動。不是公司福利待遇出了問題，高層管理者的車、房、年終分紅、保險等應有盡有；也不是公司壓抑人才、任人唯親，幾位離職干部職高權重。這次高層動蕩的誘因根本不在企業，而是個人對財富、未來、人生的認識與理解不同。

事件的產生，對企業的抗風險性是一次大考研，也給宅急送積累了寶貴的經驗財富。2000年10月，宅急送成立了全封閉、準軍事化的香山人才講習所，筑起了一道儲備人才的大壩，徹底改變了人才奇缺、青黃不接、專業水準低下的狀況。

在培訓方面，所有老總必須參加宅急送與北京工商大學商學院合作開設的研究生班，學習與國外接軌的現代化物流經營與管理課程。考核合格者會被提升至重要城市的分公司任職，對于取得突出成績的老總，宅急送為其配發專用本田轎車。

據《幸福》雜志統計，在全球500家大型企業中，有175家家族企業。

第五篇：宅急送快遞市場份額分析

宅急送快遞市場份額分析

2009-08-13

去年年底，連續虧損15個月的宅急送終于扭虧。將傾的大廈搖晃了幾下后，陳顯寶暫時找到了新平衡。不過，諸侯割據的市場中，宅急送還有多少機會？ 宅急送變臉了。

老客戶最先發現，宅急送包裝的綠色袋子不見了，貨品丟失的現象少了。宅急送的業務已經由四塊變成兩塊，只保留了普通快件和小件業務。變化的背后，宅急送三個月大幅度轉軌可謂冰火兩重天。

“爆發點是去年10月份，工資都發不出來，宅急送就要關門了。”就像一個即將終結的王朝，陳顯寶比喻。表面看起來是資金鏈斷裂公司要關門，實際上是失去了“民心”。股東利益受到巨大傷害，員工長期看不到希望紛紛離職，不正之風蔓延，大廈之傾倒缺少的只是契機而已。

“寫成書都是驚心動魄，跌宕起伏。”陳顯寶回憶其倉促上陣，“除了一萬多員工要吃飯，宅急送更是家族企業，兄弟們的錢全在里面，這種責任不能推卸。” 彌合斷裂的資金鏈、讓宅急送看到真金白銀，是陳顯寶首先要解決的問題。現金流依賴嚴重的快遞行業，可謂一分錢難倒英雄漢。此前，宅急送一直急速擴張。不斷建設網點、購買運輸車輛，短短一年間員工從2007年的1萬多人增至2萬人，一個公司幾乎擴充成三個公司，資金捉襟見肘。

除了董事會籌措并注入1億多元資金救急外，全面縮減、裁員減薪是陳顯寶為宅急送注射的一支強心針。

“過去宅急送把建設作為目標，現在要全面考核成本、收入和利潤。”重新制定戰略后，陳顯寶大刀闊斧地裁員，僅人力成本就從原來的每年5000多萬元減少至3000多萬元。

以小件員為例，宅急送將7000多名減至3000多名，工資也降低了一半。此前宅急送小件員工資非常高，甚至高于順豐等專注小件的快遞公司。小件業務一半以上的收入都耗費在員工收入和繁冗的各級提成上。

公司大面積大幅度降薪難免動搖軍心。除了不斷做思想工作穩定員工信心，陳顯寶先從自己下手。妻子原本負責宅急送倉庫經營管理相關的業務，陳顯寶讓她帶頭辭職回家了。

“一切都以扭虧為目標”，除了減少人力成本，陳顯寶甚至犧牲掉一些業務。宅急送曾開設許多物流專線班車，因為擴張得太急，業務量跟不上，不滿載嚴重。為了節省成本，陳顯寶逐步借用其它公司專線。第一批裁掉車輛30%，第二批裁掉50%，共計200多輛，每個月減少成本1000多萬元。

以前所有快件外都有綠色包裝袋，取消包裝袋后，每個月減少成本100萬。林林總總的浪費小細節被改良后，宅急送僅每月采購費用就節省500萬。

利潤就是這樣一點點擠出來的。人力成本節省2000萬元，運營成本節省1000萬元，班車節省1000萬元，加上采購等費用共計節省3700萬元。以前至少每月

1.2億元的開支少了三分之一。

陳顯寶擺脫了上任時的窘境：“宅急送現在不差錢，剛剛還了4000萬元貸款，現在我們的錢用不完。”此外，宅急送賬面上還留存著幾億的客戶代收款，7天的賬期讓周轉更輕松。陳顯寶正打算逐步降低公司負債率。

緩解了資金鏈，宅急送又開始整頓公司紀律。此前公司戰略不明確，人心惶惶，歪風邪氣嚴重。宅急送嚴厲打擊了幾個偷貨現象嚴重的下屬分公司，換了6位省區總經理，并把一些已經形成“團伙”的偷貨小組織送到公安局。客戶丟貨和管理投訴從過去的每月1000多起降到現在的100多起。

陳顯寶承認：“調整肯定傷筋動骨。”和資金鏈斷裂時相比，宅急送月銷售收入下降了10%，不過成本節省了35%。2009年3月以后，宅急送每月盈利都將近千萬元。

可惜的是，浴火重生的宅急送已經被各路諸侯大刀闊斧的擴張淹沒了。

并購擴張、跑馬圈地是快遞業這幾年司空見慣的事。四大巨頭一直相機而動，UPS以1億美元收購中外運位于國內20多個城市的快遞獨營資格，聯邦快遞以4億美元收購大田快遞國際國內的全部資源，TNT收購了中國最大的公路企業華宇集團。今年初，順豐速運公司在“上海部分民營快遞企業‘315’座談會”上透露計劃耗資1000萬美元，購買2架二手貨機，并將向民航總局申請成立航空貨運公司。

宅急送曾經“大躍進”的國際快遞業務已沒什么市場機會。美國聯邦快遞

（FedEx）、UPS、中外運敦豪（DHL）和荷蘭TNT四家外資巨頭一直盤踞中國80%的國際快遞業務。國內市場，圓通、申通等民營快遞公司已是電子商務客戶默認的快遞公司，來自淘寶的業務占其業務總量的40%-50%；順豐借助珠三角大本營IT產品的繁盛，做得有聲有色。

2008年，宅急送營業收入12億元，2009年大概與上一年持平。一位業內人士估算，以小件為主的順豐、圓通公司年銷售收入幾十億元，其市場份額至少是宅急送的三到五倍。

說“宅急送在這樣的行業爆發期不作為”或許有失公道，其危局就來自這一期間的快速擴張。

“小件才是行業發展的方向。”宅急送創始人、前總裁、陳顯寶的胞弟陳平此前曾不止一次在公開場合強調。他的判斷沒錯，順豐、圓通等民營快遞公司就是依

靠小件服務崛起。中國快遞協會副秘書長王寶華說：“小件業務是未來排名的決定因素。”

15年前，曾留學日本的陳平因享受到便捷的快遞服務萌生創業念頭，成了中國快遞“第一個吃螃蟹的人”。2004年陳平轉型宅急送，使其迅速成為大宗物流配送業龍頭。不過2007年，陳平大動作改革開拓小件市場，卻成了他的“滑鐵盧”。

失敗是因為他的改革太迫切。按照他的規劃，完成轉型的宅急送可迅速登陸資本市場。可惜時運不濟，華平資本的大額融資未獲商務部批準。高度依賴現金流的宅急送立即陷入虧損。

“專注原來的業務，宅急送照樣可以達到年銷售收入30億到50億元。”陳顯寶難以認同陳平的擴張，“作為哥哥，私下會溝通。但發生很尖銳矛盾，就不僅是溝通的問題。”

兄弟兩個性格迥異：陳平長在城市，陳顯寶長在湖北農村；陳平留學日本，陳顯寶一直在政府任職；陳平充滿激情談發展，陳顯寶偏理性求效益。

“誰都沒有錯，只是我難過。”2009年2月21日的博客讓人不禁聯想到陳平數次提及的艱難守業和改革受阻。2009年3月陳平離開宅急送再次創業“星辰急便”公司專注于小件項目。陳顯寶評價，“他就是這種性格，不成功便成仁。” 起死回生的宅急送盯準的也是小件。新郵政法取消了民營快遞在“其他具有信件性質的物品”上的限制，意味著書刊、雜志、復印材料等領域是民營快遞公司的新發力點。但是船大難調頭。順豐、圓通、EMS速遞的全國業務量中，150克以下小快件業務分別高達36%、45%、56%，在全日通、全成快遞這樣的同城快遞公司業務中，150克小快件比重更是高達85%以上。因專注小件，其運營流程、網點架構等比此前專注大宗物流的宅急送更適宜。

“信件才是蛋糕上的奶油”，陳顯寶難以抗拒小件快遞高利潤的誘惑。單件貨物越輕利潤越高，信件利潤60%，快運利潤占20%，物流利潤只占8%。

中國快遞市場競爭已趨近白熱化，像國際市場幾乎被四大快遞公司壟斷一樣，未來能安逸生存的只有市場的前五名，小件業務是制高點。民營快遞天天快集團總裁、中國快遞咨詢網首席顧問徐勇認為，宅急送要想三年內在快件領域進入市場前列，每年至少要投入5億元。相比之下，宅急送現在的投入太少。

“宅急送，你離聯邦快遞有多遠？”北京兆維大廈宅急送總部這張知名海報已和陳平一同被歷史封存。陳顯寶逐鹿小件的策略是突出服務的概念，希望宅急送能成為“中國的UPS”。

目前，宅急送重點發展長三角、珠三角、環渤海三大區域。“過去我們是全國撒胡椒面，現在是抓重點。”陳顯寶說，更廣泛的網點可能會考慮以加盟方式建設。這只是其布局小件網絡的必經之路。

市場競爭已經刺刀見紅。長三角快遞競爭已經很充分，價格便宜。兩年前上海同城快遞就降至5元，宅急送8元，可以說競爭優勢并不明顯。珠三角是順豐的大本營，宅急送未見得會和順豐硬碰硬。

2009年3月，順豐開通了京滬即日快遞，觸角深入宅急送的老根據地北京。其它民營快遞公司也在加速打通北方長三角、環渤海兩大經濟區。

中國快遞協會副秘書長邵鐘林評價：“宅急送此前的改革，是出現虧損，沒有辦法下的改革。”對宅急送來說，最緊迫的難題不是錦上添花，而是如何在激烈的市場中站住腳跟。