第一篇：人力資源管理提升診斷短板及整改措1

人力資源管理提升診斷短板及整改措施

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1、職工培訓(xùn)管理力度不夠，深入?yún)^(qū)隊檢查督導(dǎo)較少，沒有發(fā)揮好職能部門的監(jiān)管作用。

診斷分析：對區(qū)隊日常培訓(xùn)管理溝通較少，沒有深入研究培訓(xùn)管理技能的有效管理方法，造成對培訓(xùn)工作的效果不佳。整改措施：建立健全分公司職工安全培訓(xùn)制度及安全培訓(xùn)考核制度，強(qiáng)化職工安全技術(shù)培訓(xùn)，認(rèn)真落實職工安全教育。建立新工人入職培訓(xùn)制度，加深新工人對分公司及時了解，提升新培職工的素質(zhì)。對待平時的工作要積極主動，認(rèn)真負(fù)責(zé)，嚴(yán)格按照工作程序和流程，無條件服從上級領(lǐng)導(dǎo)，與相關(guān)部門相互協(xié)作，努力提升職工培訓(xùn)工作管理質(zhì)量。

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2、工作中還存在執(zhí)行不到位的問題，雖然已經(jīng)具備了較為完備的工作計劃和具體工作項目，但是在很多情況下不能按計劃與方案完成領(lǐng)導(dǎo)要求的工作任務(wù)。

診斷分析：工作責(zé)任心不強(qiáng)，執(zhí)行力度不深入，落實問題不到位。

整改措施：努力提高工作認(rèn)識，轉(zhuǎn)變思想觀念，改進(jìn)工作作風(fēng)，工作上要嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致，要追求高質(zhì)量、高效率、高標(biāo)準(zhǔn)。要加強(qiáng)與職工溝通，了解各方面實際情況，要努力學(xué)習(xí)現(xiàn)代人力資源管理的理論，創(chuàng)作性的開展各方面工作，要強(qiáng)化一切為基層、為職工服務(wù)的理念。

第二篇：人力資源管理診斷調(diào)查

人力資源管理診斷調(diào)查

團(tuán)隊成員之間意見分歧無法溝通，團(tuán)隊之間各自為戰(zhàn)缺少配合，員工對企業(yè)文化不認(rèn)同，無法形成統(tǒng)一價值觀念，固有觀念和思維難以適應(yīng)企業(yè)變革需要，工作環(huán)境設(shè)計、崗位設(shè)計、薪酬設(shè)計和激勵措施設(shè)計不合理，管理人員管理水平不理想??這些因素都有可能導(dǎo)致員工工作績效低下，對企業(yè)滿意度低，對企業(yè)忠誠度低，離職率和缺勤率高等情況出現(xiàn)。

科學(xué)地企業(yè)人力資源管理診斷調(diào)查可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身在人力資源管理方面存在的缺陷和不足，有助于企業(yè)提高管理水平，達(dá)到提高員工滿意度、忠誠度、工作績效，降低離職率、缺勤率，增強(qiáng)員工團(tuán)隊精神、團(tuán)隊意識、對企業(yè)文化認(rèn)同的目標(biāo)。

中調(diào)網(wǎng)對國外的人力資源管理診斷測評進(jìn)行了系統(tǒng)研究，充分吸收了國外人力資源診斷測評理論和診斷測評的精華，根據(jù)我國人力資源管理的實際情況，提出了“以員工滿意度為核心的人力資源管理心理學(xué)模型”，編制了《企業(yè)人力資源管理診斷》系列問卷。中調(diào)網(wǎng)的心理學(xué)模型和測驗問卷在國內(nèi)著名大中型企業(yè)中得到有效應(yīng)用，被證明具有相當(dāng)?shù)目茖W(xué)性。

人力資源管理診斷的心理學(xué)模型

“沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客。”

美國明尼蘇達(dá)大學(xué)勞資關(guān)系中心著名的人力資源管理心理學(xué)家維斯教授（Weiss）、達(dá)維斯教授（Dawis）、英格蘭德教授（England）和羅夫奎斯特教授（Lofquist）等人經(jīng)過對美國500個大中型企業(yè)的人力資源管理進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，有效地人力資源管理應(yīng)該以增強(qiáng)員工的滿意度為核心，并且對影響員工滿意度的因素進(jìn)行了系統(tǒng)研究。中調(diào)網(wǎng)在他們研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國企業(yè)人力資源管理的實際，對維斯教授等人的思想進(jìn)行了充實和擴(kuò)展，提出“以滿意度為核心的人力資源管理模型”（見下圖）。中調(diào)網(wǎng)研究發(fā)現(xiàn)影響員工滿意度的因素有：工作環(huán)境、工作類型/工作量、工作混淆/沖突、人際關(guān)系（同事/上級）、薪酬制度、職業(yè)發(fā)展/公司前景、價值觀。中調(diào)網(wǎng)還發(fā)現(xiàn)如果能夠增強(qiáng)員工對工作和組織的滿意度，員工會表現(xiàn)出高組織認(rèn)同、高組織忠誠度、高工作績效、高團(tuán)隊凝聚力、低離職率、低缺勤率、低管理成本。

人力資源管理診斷工具

人力資源管理診斷系列問卷包括五個部分問卷，這些問卷都是從國外引進(jìn)的，由美國、英國等著名心理學(xué)家研制，經(jīng)過長期實踐檢驗的，科學(xué)性極高的測量工具。引進(jìn)此項問卷以后，中調(diào)網(wǎng)對這些測量工具適用性檢驗，考察這些測量工具是否適合中國企業(yè)。他根據(jù)測驗結(jié)果對這些測評結(jié)果進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。該工具已經(jīng)成功地運(yùn)用到了多家大中型企業(yè)管理診斷中。

人力資源管理現(xiàn)狀和原因分析

企業(yè)人力資源管理診斷通過對全體員工和管理人員進(jìn)行問卷調(diào)查，可以得到整個企業(yè)人力資源管理方面的結(jié)果信息：

企業(yè)主導(dǎo)價值觀：價值觀是企業(yè)文化的核心，了解企業(yè)價值觀就可以了解企業(yè)文化，在此基礎(chǔ)上上，可以招聘與企業(yè)價值觀一致的人進(jìn)入企業(yè)，這可以減少離職率。

員工忠誠度及其原因：了解不同部門和不同層次員工和管理者對企業(yè)的忠誠程度，并且可以分析影響忠誠度的原因，為提高員工忠誠度提出分析性建議。

員工壓力狀況及其原因：了不同部門和層次員工或管理者所面臨的壓力狀況，以及造成員工壓力大的原因，提出改進(jìn)措施，增進(jìn)員工健康水平，提高滿意度。

員工工作滿意度及其原因：了解員工對工作的滿意程度，以及影響滿意程度的因素，據(jù)此可以重新設(shè)計工作崗位職責(zé)，減少角色混淆、角色沖突，對不適應(yīng)當(dāng)前崗位的員工進(jìn)行調(diào)換工作崗位

員工的人際關(guān)系滿意度及其原因：了解員工對團(tuán)隊內(nèi)部人際關(guān)系的滿意程度，分析不滿意的原因，然后通過團(tuán)隊培訓(xùn)方式進(jìn)行改善，減少員工之間的內(nèi)耗，增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力和士氣。

薪酬制度滿意度：通過了解薪酬制度滿意度，可以為調(diào)整薪酬制度提供參考

職業(yè)前景滿意度及其原因：了解員工和管理者對自己發(fā)展前景的滿意程度，可以為企業(yè)培訓(xùn)提供參考。對公司的認(rèn)同：了解員工和管理者對公司的認(rèn)同情況，可以為企業(yè)文化培訓(xùn)提供依據(jù)。

人力資源管理改進(jìn)建議

應(yīng)用《企業(yè)人力資源管理診斷問卷》可以幫助人力資源管理部門獲得企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀方面的客觀數(shù)據(jù)，為企業(yè)的人力資源管理決策提供科學(xué)依據(jù)。

根據(jù)《管理診斷問卷》的施測結(jié)果，我們將向人力資源部門提供有關(guān)人力資源管理方面的建議，企業(yè)可以根據(jù)這些建議內(nèi)容調(diào)整和改進(jìn)人力資源管理。具體內(nèi)容將包括：

工作職位設(shè)計：建議部分工作崗位重新設(shè)計，以減少角色混淆和角色沖突，理順管理關(guān)系

員工招聘：建議員工招聘過程中，增加部分招聘條件，甄選到更加適合企業(yè)的員工，降低招聘成本，提

高招聘質(zhì)量。

員工安置：根據(jù)調(diào)查結(jié)果，對部分在職員工提出調(diào)整工作崗位建議

員工激勵：提出提高員工績效和工作積極性的激勵方案和建議措施

薪酬設(shè)計：提出調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的建議，以提高員工工作積極性和增強(qiáng)工作滿意度。

勞資關(guān)系：提出改善工作環(huán)境、人際關(guān)系等方面建議，增強(qiáng)員工的滿意度和忠誠度。

管理診斷測評的終極價值

實施企業(yè)人力資源管理診斷可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在人力資源管理方面存在的缺陷和不足，如果企業(yè)能夠根據(jù)《管理診斷問卷》中所揭示問題采取相應(yīng)措施，企業(yè)人力資源管理就可以達(dá)到下列目標(biāo)：

提高員工工作績效

提高員工對企業(yè)忠誠度

提高員工對企業(yè)和工作的滿意度

提高企業(yè)管理水平

降低員工離職率

減少勞資糾紛

降低管理成本

人力資源管理診斷，主要包括人力資源方針和人力資源管理組織診斷；確保勞動力的診斷；人力資源考核診斷；能力開發(fā)和教育培訓(xùn)診斷；保護(hù)勞動力診斷；工資管理診斷和人際關(guān)系診斷等。其診斷要點(diǎn)如下：

一、人力資源方針和人力資源管理組織診斷

在生產(chǎn)力的組織管理中，人是居于主導(dǎo)地位的。因此，重視人的作用，加強(qiáng)人事管理，大力開發(fā)人才是企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率和增加收益的重要途徑。人力資源方針和人力資源管理組織診斷的要點(diǎn)是：

（1）對問題的認(rèn)識是否敏感、正確、靈活？必須從了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生事情的能力和了解企業(yè)外部產(chǎn)生事情的能力這兩方面來考慮。所謂了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生事情的能力是指經(jīng)營者是否正確地掌握職員的要求和意見及部門之間的糾紛等，是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機(jī)械性能等實際條件給職員帶來的影響。所謂了解企業(yè)外部發(fā)生事情的能力，是指對銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動市場的變化等這些直接的環(huán)境變化是否敏感，對法律的變化、產(chǎn)業(yè)界的動向、技術(shù)動向這些間接的環(huán)境變化是否敏感。

（2）對哪些方面的信息關(guān)心？其范圍有多大？必須分為企業(yè)目前所關(guān)心的領(lǐng)域和企業(yè)將來要關(guān)心的領(lǐng)域并進(jìn)行調(diào)查。另外，有必要將企業(yè)目前關(guān)心的領(lǐng)域分為長期關(guān)心領(lǐng)域和短期關(guān)心領(lǐng)域兩類。

（3）企業(yè)掌握的現(xiàn)實情況和客觀實際情況之間有無差異？如有差異，應(yīng)予指出。

（4）是否謀求加快事務(wù)處理的速度？

（5）是否適當(dāng)?shù)厥褂昧藱C(jī)器、儀器來處理事務(wù)工作？

（6）單據(jù)、轉(zhuǎn)賬、報表種類是否齊全？

（7）文件整理工作是否順利？

（8）是否經(jīng)常研究事務(wù)工作手續(xù)？

（9）更正錯誤工作情況是否多？

（10）是否作了適當(dāng)?shù)臋z查？

（11）有無消除違法行為的安排？

（12）是否為減少需要熟練的工作量而推行了標(biāo)準(zhǔn)化？

（13）是否對工作的繁簡作了調(diào)整？

（14）必要的資料、機(jī)器、儀器是否齊全？

（15）環(huán)境是否良好？

（16）有無提案制度？如有，應(yīng)調(diào)查是職員自己對問題有所意識而提出建議，還是針對企業(yè)提出的問題提建議。

（17）對于采納的建議是否發(fā)給獎金？如有，應(yīng)調(diào)查獎金數(shù)目是否有助于促進(jìn)其積極性。

（18）一年提出多少項建議？被采納多少項？此外，還應(yīng)計算出采用的建議所占的比例。

（19）是否向建議者說明了不采納其建議的理由。

（20）有無職員入股制度？如有，應(yīng)調(diào)查職員持有股票總數(shù)相當(dāng)于總資本的百分比。

（21）對職員取得股份是否有限制。

二、人力資源考核診斷

人力資源考核是企業(yè)對從業(yè)人員進(jìn)行考查的重要手段，是進(jìn)行人員安排、晉升、獎懲、能力開發(fā)的科學(xué)管理依據(jù)。考核的目的，主要是為了教育和培訓(xùn)，促進(jìn)從業(yè)人員素質(zhì)的提高。人力資源考核診斷是企業(yè)人力資源勞動管理診斷的主要內(nèi)容之一。其診斷要點(diǎn)是：

（1）人力資源記錄是否完整；

（2）是否有成文的人力資源考核規(guī)程；

（3）人力資源考核的方法是否適當(dāng)；

（4）對評定人員是否進(jìn)行了教育；

（5）人力資源考核的間隔時間是否適當(dāng)。

三、能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷

能力開發(fā)和教育訓(xùn)練是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略任務(wù)，企業(yè)人員能力不足是我國中小企業(yè)普遍存在的問題。為了不斷提高企業(yè)的素質(zhì)和增強(qiáng)競爭能力，企業(yè)經(jīng)營者越來越重視對企業(yè)人員的能力開發(fā)和教育培訓(xùn)工作，能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷成為企業(yè)人力資源勞動管理診斷的重要課題。其診斷要點(diǎn)是：

（1）能力開發(fā)是否在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的；

（2）有無教育訓(xùn)練計劃，實施情況如何；

（3）教育訓(xùn)練是否與能力開發(fā)和工作調(diào)動有機(jī)結(jié)合；

（4）教育訓(xùn)練與人員晉升是否做到有機(jī)結(jié)合；

（5）教育訓(xùn)練的方法、設(shè)施和時期是否合適；

（6）培育部屬態(tài)度診斷說明。說明如下：

①應(yīng)本著堅定的態(tài)度培育部屬。光是有態(tài)度還是不夠明確，因此希望管理者對培育方面的重要觀念要有明確的認(rèn)識。態(tài)度若含糊，或有上司指示才行動的態(tài)度，只會使培育虛有其表、空洞化。

②本著使命感，認(rèn)真地、專心地、積極地培育部屬。向上司或部屬表明培育部屬時除了要表明態(tài)度外，即使遇到障礙也不會影響決心，而應(yīng)自我鞭策。此外，應(yīng)讓部屬了解管理者熱心而且認(rèn)真的態(tài)度，這樣比較容易推行教育。

③有信心啟發(fā)部屬的意愿。應(yīng)多費(fèi)心于策動部屬。此外還可以借以檢查部屬所不懂的教導(dǎo)內(nèi)容，或?qū)W不會、不執(zhí)行，態(tài)度或行為仍沒有改變的原因，而找出有關(guān)意愿的主要原因。最重要的是讓部屬參與探索必要點(diǎn)、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。④認(rèn)真積極地培育部屬，就不會造成空洞化。之所以會導(dǎo)致空洞化，是因為態(tài)度不夠積極。不可只是敷衍，應(yīng)學(xué)習(xí)并設(shè)法如何提高成果。因此為了避免空洞化的現(xiàn)象產(chǎn)生，持之以恒是非常重要的。培育訓(xùn)練如果有空才去做，或只是短暫性的話，是得不到什么成果的。所以應(yīng)該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。

⑤培育部屬也可使管理者成長。管理者本身若是不能自我啟發(fā)、不能成長的話，自然也就無法教育部屬了。

四、工資診斷

工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎金診斷等。其診斷要點(diǎn)分析如下：

（一）工資總額診斷

它是指對工資、津貼、資金、各種福利費(fèi)等伴隨勞動力的使用支付的全部費(fèi)用的管理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付能力，判斷工資總額規(guī)定得是否適當(dāng)。工資總額診斷，就是根據(jù)企業(yè)財務(wù)報表，對工資總額的管理狀況進(jìn)行診斷，其診斷要點(diǎn)是：

（1）工資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定的，還是根據(jù)本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的？

（2）決定工資總額時是否與工會協(xié)商，是否考慮了廣大員工的意見？

（3）是否考慮了工資費(fèi)用的支付能力？

（二）工資體系診斷

工資體系是構(gòu)成工資總額的各種工資支付項目的總括。其診斷要點(diǎn)是：

（1）現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的經(jīng)營方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效率、管理水平和技術(shù)水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是否有利于調(diào)動從業(yè)人員的積極性；

（2）企業(yè)經(jīng)營者對工資問題的認(rèn)識如何，有無改善工資管理的愿望；

（3）現(xiàn)行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見。

（三）基本工資診斷

進(jìn)行基本工資診斷的要點(diǎn)是：

（1）基本工資有哪些要素構(gòu)成，它在工資總額中占的比重如何；

（2）工作業(yè)績在基本工資中是如何體現(xiàn)的；

（3）受診企業(yè)有哪些津貼，與基本工資的關(guān)系如何；

（4）基本工資的構(gòu)成方法與企業(yè)性質(zhì)是否相符合；

（5）晉升、提薪的基準(zhǔn)是否明確；

（6）各種工資成分的比率是否恰當(dāng)。

（四）獎金診斷

發(fā)放獎金具有對有功者獎勵和生活補(bǔ)助的特點(diǎn)。發(fā)放獎金的目的是多種多樣的，有的是對有功者的獎勵，有的是變相的生活補(bǔ)助、有的是利潤分配，有的是對全年工資總額的調(diào)節(jié)。與發(fā)放獎金的目的相對應(yīng)，發(fā)獎的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強(qiáng)調(diào)考核，有的突出工作成績，有的重視年功，有的重視全面考查。獎金診斷的要點(diǎn)是：

（1）受診企業(yè)的獎金與企業(yè)經(jīng)營方針、人事方針的關(guān)系如何；

（2）發(fā)放獎金的目的和發(fā)放獎金的方法與企業(yè)性質(zhì)和特點(diǎn)是否相符；

（3）獎金的固定部分與隨企業(yè)盈利狀況浮動部分的構(gòu)成比率是否適當(dāng)；

（4）獎金總額的決定方法和獎金的分配是否妥當(dāng)。

企業(yè)的素質(zhì)，能直接影響其管理行為，影響企業(yè)的發(fā)展成敗問題。素質(zhì)的因素中，天生的很少。說“某某天生”就是經(jīng)商的料實在是一種誤解。也許某某人性格中確有利于經(jīng)商的特質(zhì)，但要想在商戰(zhàn)中成功，必然存在一個積累和學(xué)習(xí)的過程，而這個過程中需要企業(yè)不斷的自我反省，不斷的自我完善，以提高自身的經(jīng)商素質(zhì)和領(lǐng)悟力。

企業(yè)人力診斷過程，是一個“痛苦的重生”過程，要求企業(yè)客觀地評價，心平氣和地自我接受，嚴(yán)格要求自己，敢作敢為。可以肯定地說，付之實施自我診斷，其行為本身就表現(xiàn)了企業(yè)的一種境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸寬廣有果敢精神。

企業(yè)人力診斷方案的重點(diǎn)是自我評估，約定評估項目，認(rèn)真評定。不要害怕承認(rèn)自己在某些能力上的弱點(diǎn)，你的弱點(diǎn)正是需要改善的地方。

五、人際關(guān)系診斷

人際關(guān)系診斷包括對受診企業(yè)的提案制度、情報交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。其診斷要點(diǎn)是：

（一）是否有明確的工作目標(biāo)

（1）企業(yè)的全體成員是否都了解其工作目標(biāo)；

（2）是否定期地進(jìn)行從業(yè)人員意見調(diào)查；

（3）從業(yè)人員完成工作目標(biāo)的熱情如何；

（4）從業(yè)人員在制定目標(biāo)時是否充分發(fā)表了自己的意見；

（5）工作目標(biāo)確定后，能否根據(jù)情況的變化及時進(jìn)行調(diào)整；

（6）對完成工作目標(biāo)的情況是否給予了公正的評價。

（二）情報交流的狀況如何

（1）受診企業(yè)采用何種手段進(jìn)行情報交流，其效果是否明顯；

（2）妨礙情報交流的原因有哪些；

（3）各職能部門之間的工作是否協(xié)調(diào)，有無扯皮和拖拉現(xiàn)象；

（4）上下級之間、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情況；

（5）現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)能否適應(yīng)情報交流的要求。

（三）人力資源咨詢制度的執(zhí)行情況如何

（1）人事咨詢由誰擔(dān)當(dāng)，是上級部門還是專門顧問，或者人力資源部門；

（2）從業(yè)人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難；

（3）有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。

六、計劃功能診斷

一個公司除了要編制長遠(yuǎn)計劃，還要經(jīng)常不斷地對計劃功能用診斷，使之能成功地適應(yīng)變化情況，因此計劃功能診斷是非常必要的。其診斷如下：

（1）一個公司怎樣有條不紊地計劃才既能適應(yīng)“正常情況下的經(jīng)營”，又同時能應(yīng)付意外事件的發(fā)生。

（2）在組織力量編制長期計劃時，一般的公司都有一個長期計劃工作中心參謀部。但一般人認(rèn)為，計劃工作是經(jīng)營主管人員的任務(wù)，他們每個人都必須對他們的計劃及其執(zhí)行負(fù)責(zé)。請問這兩種做法在實際工作中能否一致起來？

（3）良好的計劃工作就是要能成功地適應(yīng)變化了的情況。鑒于在計劃工作中有許多易變的和不肯定的因素，請問你如何著手去解決這個問題？

（4）請問你如何運(yùn)用計劃工作的主要原理來闡明計劃工作中所使用的方法？

第三篇：人力資源管理診斷報告

目錄

摘要……………………………………………….....2關(guān)鍵字………………………………………………........2

一、調(diào)研概況…………………………………….....2二、問題發(fā)現(xiàn)………………………………………........3三、問題解析……………………………..........3四、問題解決………………………………………….....3參考文獻(xiàn).....................4輝鵬電子商務(wù)有限公司薪酬管理診斷報告

【摘要】“不患寡，而患不均”,中國人長期以來形成的這種觀念根深蒂固。企業(yè)在薪酬分配過程中能否體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性，會影響到員工的工作積極性和創(chuàng)造性，甚者會造成優(yōu)秀員工的大量流失，從而很大程度上決定了企業(yè)經(jīng)營績效的好壞。亞當(dāng)斯的公平理論也給我們很好的啟示，當(dāng)員工將自己的收入的比值同其他人進(jìn)行比較時，感覺到不公平的話，將可能會消極怠工、甚者破壞工作工具或是憤然離開公司。因此，企業(yè)的薪酬體系要解決好內(nèi)部的公平性問題，才能很好激勵人并留住優(yōu)秀人員。但是，我們在企業(yè)實際工作中，薪酬內(nèi)部不公平的現(xiàn)象屢見不鮮。

【關(guān)鍵字】薪酬管理 績效管理 崗位管理 內(nèi)部公平內(nèi)部不公平

調(diào)研概況

調(diào)研時間：2013年5月1日——2013年5月15日

調(diào)研對象：輝鵬電子商務(wù)有限公司

調(diào)研內(nèi)容：企業(yè)目前薪酬管理現(xiàn)狀和問題

調(diào)研方法：案例分析法

項目背景

兩年前，某國有企業(yè)與剛進(jìn)入國內(nèi)的某外資企業(yè)合資成立了融創(chuàng)電子商務(wù)有限公司。身處一個非常有潛力的行業(yè)，融創(chuàng)的發(fā)展突飛猛進(jìn)，去年年銷售額達(dá)30億元人民幣。然而在公司快速發(fā)展的過程中，內(nèi)部卻出現(xiàn)了一些矛盾，員工們無心工作，怨聲載道，而這一切的焦點(diǎn)都集中在薪酬上。“我在這里工作比在原來的國有企業(yè)累多了，為什么還是按原來的標(biāo)準(zhǔn)給我發(fā)工資？”“同是一個公司的職員，為什么他的工資標(biāo)準(zhǔn)比我高出這么多？”

“憑什么外企過來的人就能拿那么高的工資？”

融創(chuàng)公司的在職人員由三部分組成：國有企業(yè)派來的；外資企業(yè)派來的；融創(chuàng)向社會招聘的。這就使公司的薪酬存在著三種體系：國有企業(yè)派來的是將原來的工資標(biāo)準(zhǔn)平移過來，外資企業(yè)派來的員工拿著很高的外資企業(yè)補(bǔ)貼，合資公司招聘的員工按照合資公司的標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取薪酬。這三種薪酬體系造成了員工矛盾的激化。在融創(chuàng)新制定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)中，固定的基本工資和崗位工資占有很大的比重，而浮動的績效工資只占有很少的一部分，少到基本無法體現(xiàn)員工之間素質(zhì)、能力的差異。例如，一個普通業(yè)務(wù)員的月薪是2000元的話，那么他的固定部分是1800元，而浮動部分只有200元。這是典型的國有企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，目的是為了讓員工有一種穩(wěn)定感。但是，外資企業(yè)大多希望自己的員工有一種壓迫感，他們會把績效工資提得很高，讓員工之間素質(zhì)、能力的差異在薪酬上有所體現(xiàn)，促使員工在這種差異的激勵中不斷進(jìn)取。于是，不同文化下的薪酬標(biāo)準(zhǔn)的差異使員工之間的內(nèi)部公平受到?jīng)_擊。

崗位價值體現(xiàn)不公平也是矛盾的焦點(diǎn)。國有企業(yè)以公平為主，外資企業(yè)注重效率。融創(chuàng)公司內(nèi)部，現(xiàn)各部門崗位的基本工資和崗位工資都沒有拉開距離，大家基本上都是一樣的，這看起來公平，但是從外企過來的員工對此的抱怨聲一浪高過一浪。他們認(rèn)為公司內(nèi)各部門各崗位職責(zé)不一樣，承擔(dān)的責(zé)任、工作的難度都有很大的差異，這種差異體現(xiàn)在員工的能力、工作量上，這樣“一碗水端平”，的確有失公平。

? 發(fā)現(xiàn)問題：

1、人事組成結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性導(dǎo)致了薪酬體系的內(nèi)部不公平。

2、崗位價值體現(xiàn)的模糊性導(dǎo)致了薪酬體系的內(nèi)部不公平。

? 問題分析

從上述案例來看，該公司在成立時，顯然未將薪酬體系作為管理模式中的一個重要部分加以系統(tǒng)性地考慮，而采取了隨機(jī)應(yīng)對的方式，從而導(dǎo)致了員工的不滿。在問題顯現(xiàn)出來后，仍然未從公司整體角度去系統(tǒng)制定薪酬體系，只是沿用了老國企薪酬體系以圖解決問題，結(jié)果自然不能適應(yīng)市場競爭要求。? 解決問題：

兩種薪酬文化激烈交鋒，嚴(yán)重制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。對于這種薪酬整合，公司高層應(yīng)該建立一套怎樣的薪酬制度才能讓受過不同文化熏陶的員工都感受到公平，從而努力工作？

亞當(dāng)斯的激勵理論:當(dāng)人們覺得分配公平時，會更努力地投入工作。公平分為外部公平、內(nèi)部公平，內(nèi)部公平又分橫向公平、縱向公平和自我公平。過度的公平會影響效率，而相對的公平則有助于效率。企業(yè)在薪酬改革時必須考慮如何建立適應(yīng)本企業(yè)特點(diǎn)的薪酬體系，尤其要注意在企業(yè)目標(biāo)下的薪酬的公平性。

首先，應(yīng)該從理清崗位管理做起，進(jìn)行崗位分析，把每個崗位的工作職責(zé)、任務(wù)目標(biāo)、匯報關(guān)系、任職資格等要素理清楚，形成規(guī)范的崗位說明書。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行崗位評估，理清各崗位之間的相對價值，形成企業(yè)內(nèi)完整的職等架構(gòu)。拉開差距，首先要從拉開崗位的職級差距做起，不能所有崗位價值都一樣。

其次，理清薪酬管理。制定符合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的薪酬原則，即確定對哪些崗位給予高于市場水平的薪酬，以吸引和保留人才；對哪些崗位只付與一般水平的薪酬，以便將人工總成本控制在合理的水平內(nèi)。同時，對所在地區(qū)同行業(yè)、同職級的相同崗位進(jìn)行市場薪酬數(shù)據(jù)比照。這樣才能準(zhǔn)確地量化各崗位的價值，確定其具體的固定薪酬水平，形成一個科學(xué)的、“對內(nèi)公平、對外有競爭力”的固定薪酬體系。

再次，理清績效管理。其中第一位的工作就是制定好各部門、各崗位的績效指標(biāo)體系，將他們落實下去。其次是切實公平地將績效結(jié)果體現(xiàn)到反饋（包括獎金）中去。這樣才能形成科學(xué)的崗位浮動薪酬體系，才能真正激勵員工。對于直接承擔(dān)企業(yè)績效的業(yè)務(wù)部門和崗位，應(yīng)該有更強(qiáng)的業(yè)績激勵，引導(dǎo)他們不斷為企業(yè)做出更大的業(yè)績。績效獎金占整體薪酬的比例過小，起不到激勵作用，企業(yè)內(nèi)部仍然會回

到平均主義“大鍋飯”的老路上去。

我們對薪酬內(nèi)部不公平的原因進(jìn)行深入剖析，并找出根源所在，走出薪酬內(nèi)部不公平的困境的最佳實踐途徑就是對企業(yè)的薪酬體系進(jìn)行重新系統(tǒng)設(shè)計，打破基于老國企薪酬體系以圖解決問題的工資制度，構(gòu)建基于以崗位價值為基礎(chǔ)，綜合考慮員工績效表現(xiàn)和員工能力素質(zhì)的薪酬體系。需要強(qiáng)調(diào)的是，上述三者是一個整體，它們必須相互配合才能真正起作用。沒有科學(xué)的崗位管理、薪酬管理和績效管理就失去了基礎(chǔ)而不能發(fā)揮應(yīng)有的作用；沒有績效管理，僅靠崗位和薪酬管理也實現(xiàn)不了真正的激勵。因此，它們?nèi)呤遣豢苫蛉钡摹Ｓ辛诉@樣一個基本的、三方面配合的人力資源管理框架，將所有員工都納入其中進(jìn)行規(guī)范化管理，就能消除原有的薪酬體系混亂造成的矛盾，使員工能更好地為公司工作。而那種把管理簡單化，事事靠罰款、扣工資來代替管理的做法更是不可取的，它只能起到適得其反的效果。

從中得出結(jié)論：薪酬體系是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵驅(qū)動力量，一定要與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合系統(tǒng)考慮，建立合適本企業(yè)的薪酬管理體系，可以提高企業(yè)薪酬外部競爭性，確保企業(yè)內(nèi)部公平性，減低人員流失率，從而吸引、保留、激勵企業(yè)優(yōu)秀員工，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

【參考文獻(xiàn)】

[1]王凌峰.薪酬設(shè)計與管理策略[M].中國時代出版社，2005（1).[2]王志剛.現(xiàn)代企業(yè)薪酬福利設(shè)計及應(yīng)用[R]2004(10).[3]馮虹.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，1999

第四篇：公司人力資源管理提升自我診斷報告

公司人力資源管理提升自我診斷報告

人力資源管理是企業(yè)發(fā)展與成功的關(guān)鍵因素。為提升人力資源管理工作，我部門根據(jù)集團(tuán)公司、公司的工作目標(biāo)、部門工作職責(zé)及工作任務(wù)，在對現(xiàn)有人力資源管理工作自我診斷的基礎(chǔ)上，找出了存在的主要問題，并提出了整改目標(biāo)，具體報告如下：

一、人事管理工作

存在問題：為加強(qiáng)人事管理工作，公司出臺了各項管理制度，并制定了相應(yīng)操作流程，但在具體執(zhí)行過程中也存在一些問題：如缺乏系統(tǒng)、全面、并與公司戰(zhàn)略匹配的人力資源規(guī)劃；人才隊伍總量不足、素質(zhì)不高、員工隊伍年齡老化、知識結(jié)構(gòu)不合理與企業(yè)發(fā)展矛盾日益突出；員工業(yè)績考核評價體系不夠健全，績效考核及專業(yè)技術(shù)（技能）評聘工作開展不夠到位；人力資源信息管理工作離上級及領(lǐng)導(dǎo)的要求還有一定差距。

整改目標(biāo)：在認(rèn)真梳理現(xiàn)有人力資源狀況基礎(chǔ)上，逐步建立起與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的人力資源規(guī)劃和實施計劃；盤活選人用人渠道，通過內(nèi)部培養(yǎng)、提拔骨干人才，外部聘用公司緊缺人才，招收、引進(jìn)高學(xué)歷人才等多種方式來充實人才隊伍；每年招收一定數(shù)量大中專畢業(yè)生作為后備人才儲備；通過組織開展專業(yè)技術(shù)（技能）評定、聘任工作，加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)；建立和完善績效管理機(jī)制，組

織開展績效考評工作及指導(dǎo)、督查工作；通過加強(qiáng)和完善考評機(jī)制，提高員工整體素質(zhì)，加強(qiáng)人力資源信息化管理及制度化建設(shè)工作。

二、勞動用工管理

存在問題：隨著新勞動合同法等相關(guān)政策的出臺，對勞動用工也提出了更高更嚴(yán)的要求。我部門在人才招用，勞動合同簽訂、終止、解除等方面建立了相關(guān)制度和操作流程，但在具體執(zhí)行過程中也存在一些問題：在具體辦理員工招收、錄用和辭退、解除勞動合同等手續(xù)時在個別環(huán)節(jié)處理上還不夠規(guī)范，存在潛在法律風(fēng)險；因員工年齡老化、人員流失、人才引進(jìn)少等原因，導(dǎo)致各部門用工時常短缺，使用勞務(wù)派遣工較為普遍，存在較大用工風(fēng)險，導(dǎo)致員工隊伍不穩(wěn)定；同時，在現(xiàn)有職工隊伍中存在考勤管理不夠規(guī)范、員工勞動紀(jì)律松懈，以及存在隱性下崗及長期病事假人員等問題。

整改目標(biāo)：做好勞動用工計劃管理和人員招用工作，嚴(yán)把新招人員入職關(guān)，避免相應(yīng)法律風(fēng)險，同時要配合各部門做好試用期滿勞動合同簽訂及大中專學(xué)習(xí)見習(xí)期滿定級考核鑒定工作，嚴(yán)把人員素質(zhì)關(guān)；規(guī)范辭退和解除勞動合同各個環(huán)節(jié)，避免潛在法律風(fēng)險；通過退休、離崗?fù)损B(yǎng)人員聘用、季節(jié)性用工、勞務(wù)外包等多種形式，來補(bǔ)充用工短缺問題；加強(qiáng)考勤制度執(zhí)行情況檢查，及時處理隱性待崗、長期病事

假人員及違法勞動紀(jì)律人員，提高工作效率和勞動生產(chǎn)率。

三、工資管理

存在問題：通過幾年來的運(yùn)作，在工資管理上也暴露出一些深層次的問題，如：在全公司范圍內(nèi)還缺乏系統(tǒng)規(guī)范的工資管理體系；員工特別是生產(chǎn)一線員工收入整體水平偏低；公司也缺乏正常工資調(diào)整機(jī)制；在收入分配上仍部分存在著“同工不同酬”、分配不夠公平、內(nèi)部激勵機(jī)制不合理等問題；在勞動工資基礎(chǔ)管理方面工作還不夠到位。

整改目標(biāo)：提出推進(jìn)收入分配制度改革的意見和建議，通過優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，采取靈活運(yùn)用多種分配方式，合理拉開收入差距；根據(jù)集團(tuán)公司整體要求，做好公司工資總額預(yù)算管理；對表現(xiàn)突出員工另行獎勵；逐步建立工資正常調(diào)整機(jī)制；規(guī)范績效工資管理，真正體現(xiàn)多勞多得的分配激勵機(jī)制；加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作的指導(dǎo)和服務(wù)，規(guī)范各類統(tǒng)計報表的報送工作。

四、培訓(xùn)管理

存在問題：制定了《員工培訓(xùn)制度》及培訓(xùn)操作流程，重點(diǎn)加強(qiáng)員工內(nèi)部培訓(xùn)。但在培訓(xùn)方面也存在以下問題：培訓(xùn)工作缺乏系統(tǒng)管理；員工對培訓(xùn)重視不夠；公司對員工教育與培訓(xùn)方面經(jīng)費(fèi)投入不足，給培訓(xùn)工作帶來困難；培訓(xùn)針對性不強(qiáng)；對培訓(xùn)效果缺乏跟蹤、評價和考核；員工培訓(xùn)資料歸檔不夠及時、全面等。

整改目標(biāo)：重新修訂培訓(xùn)制度和工作流程；將培訓(xùn)情況列入各部門績效考核指標(biāo)；加大培訓(xùn)效果跟蹤，提高培訓(xùn)有效性；加大新招員工崗前培訓(xùn)及特殊作業(yè)人員上崗培訓(xùn)；做好培訓(xùn)資料及相關(guān)數(shù)據(jù)的分析、歸檔工作。

二0一二年八月

第五篇：人力資源管理診斷核心問題匯總

人力資源管理體系診斷準(zhǔn)備內(nèi)部資料，注意保密

人力資源管理診斷核心問題匯總

10、員工滿意度分析

員工滿意度分析(1)

單位：%

員工滿意度分析(2)