第一篇：國際人力資源管理思考題及解答

第一章思考題

1.什么是國際人力資源管理？它的主要內容是什么 ？

定義：跨國企業中的管理者對其人力資源進行計劃、組織、領導和控制，以實現其戰略目標的活動過程。

主要內容：（1）具有代表性的國家或地區的人力資源管理模式（美國、日本、歐洲、中國等）

（2）跨國公司人力資源管理的各項活動或職能（工作分析和設計、人力資源規劃、招聘、甄選和錄用、培訓、績效管理、薪酬管理、職業生涯管理、勞動關系管理等）

2.國際人力資源管理產生的背景是什么？

國際人力資源管理興起的背景：因全球化而導致的跨國公司的產生

（1）全球化：主要指經濟全球化，其實質是生產要素在全球范圍內的自由流動和優化配置，其載體是跨國公司。

（2）跨國公司：常見的英文翻譯為：

Transnational Corporation

International Corporation

Multinational Corporation

Global Corporation

3.國際人力資源管理中有哪些比較文化模型？

(1)克拉克洪—斯托特伯克模型（Kluckhohn & Strodtbeck,1961）

它又稱價值觀取向文化模型，它有6個比較維度：人的本性、人的本性是否可以改變、人與自然的關系、時間觀念、行為方式、人際關系。根據對這些問題的不同回答，判斷其不同的文化價值觀。這些不同的價值觀又反射出不同的管理內涵（均見下頁）：

(2)霍夫斯蒂德的國家文化模型

荷蘭文化協作研究所所長霍夫斯蒂德提出了國家文化的5個比較維度：權力距離、不確定性規避、個人主義/集體主義、男性度/女性度、長期取向/短期取向。其具體內容如下（不同國家在這5個方面的得分，請見《國際人力資源管理》P.22－23）：

4.著名的跨文化管理模型有哪些？各有什么內容？

1.威廉·大內的“Z型組織”模式（《Z理論－美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》，1981）

他在分析了美國的A型組織和日本的J型組織的特點后（見教材P.34），提出了“Z型組織”模式。其要點如下：

（1）實行終身雇傭制，從而使員工在職業有保障的前提下，更加關心企業的利益；

（2）對員工實行相對緩慢的評級和例外晉升制度；

（3）培養能適應各種工作環境的通才；

（4）不應把獲利當作企業的最終目的，應把價值觀放在首位；

（5）采取集體研究和個人負責相結合的決策方式；

（6）樹立員工的平等觀念。

2.強有力企業文化五要素模型（哈佛大學教育研究院的泰倫斯·迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問愛倫·肯尼迪《企業文化－企業生存的習俗和禮儀》，1981）

他們把企業文化整個理論系統概述為五個要素：

（1）企業環境是指企業的性質、經營方向、外部環境、社會形象、與外界的聯系等方面。它往往決定企業的行為。

（2）價值觀指企業內成員對某個事件或某種行為好與壞、善與惡、對與錯、是否值得仿效的一致認識。它是企業文化的核心。

（3）英雄人物是指企業文化的核心人物或企業文化的人格化，其作用在于作為一種活的樣板給企業中其他員工提供可供仿效的榜樣，對企業文化的形成和強化起著極為重要的作用。

（4）文化儀式是指企業內的各種表彰、獎勵活動、聚會以及文娛活動等，它可以把企業發生的某些事情戲劇化和形象化，生動地宣傳和體現本企業的價值觀，使人們通過生動活潑的活動來領會企業文化的內涵，使企業文化“寓教于樂”中。

（5）文化網絡是指非正式的信息傳遞渠道，主要是傳播文化信息。它是由某種非正式的組織和

人群，以及某一特定場合所組成，它所傳遞出的信息往往能反映出員工的愿望和心態。他們把企業文化分為四種類型：強人文化；拚命干、盡情玩文化；攻堅文化；過程文化。

3.革新性文化的八種品質（托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼《成功之路——美國最佳管理企業的經驗》，一譯《追求卓越》，1982）

他們提出了革新性文化的8種品質：

（1）貴在行動。一是強調“組織的流動性”，即走動管理；二是“企業實驗精神”，即愿意去試，把事情試出來。

（2）接近顧客。即對服務執著、對質量執著、開拓合適的市場和傾聽用戶的意見。

（3）鼓勵革新、容忍失敗。要求有良好的信息溝通制度。

（4）以人促產。即把普通員工看作是提高質量和生產率的源泉。

（5）深入現場，以價值觀為動力。管理者要躬親實踐他想要培植的價值觀。

（6）不離本行。把自身的專長技術作為貫徹所有產品的共同軸線，不依靠并購其他企業來搞多種經營。

（7）精兵簡政。即結構簡單，班子精悍。

（8）辯證地處理矛盾（張弛互濟）。即既嚴格控制，又堅持讓普通員工享有自主權和發揮創業精神、革新精神。

5.如何做一名勝任的跨文化管理者？

第二章復習思考題

1.美國企業人力資源管理模式的主要特征是什么？

（1）注重勞動力資源的市場配置。美國勞動力市場非常發達，競爭也極為激烈，企業和個人都具有充分自由的選擇機會，此所謂“自由就業政策”。

（2）強調以詳細職位分析為基礎的制度化管理。據統計，美國共有2.2萬個職位，每個職位通過職務分析都形成了職位說明書和崗位規范。這種高度專業化分工的結果為人力資源管理各項制度的制定提供了科學的依據。

（3）重視員工培訓，員工晉升快速。美國企業每年用于培訓的費用約占雇員平均工資的5%（我國國企這一比例還不到1%）。企業重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。

（4）以物質激勵為基礎的工資福利制度。雇主認為，雇員工作的動機主要就是為了獲取物質報酬。而且其薪酬是剛性的，員工收入的95%甚至99%以上都是按小時計算的固定工資。二戰后，這一狀況有所改變，但高層經理和普通員工的薪酬差距很大。

（5）人力資源管理戰略成為企業戰略管理的重要組成部分。通過人力資源管理提高企業績效，實現企業目標，發揮其戰略作用。

（6）人力資源管理人員的專業化。從業人員不但要具備相關教育水平、從業經驗，還要獲得人力資源管理資格證書，不僅要懂得專業知識，還要懂得企業經營，應該成為企業戰略經營伙伴。

（7）對抗性的勞資關系。管理者認為管理是自己的事情，而員工則認為自己的勞動成果被剝奪了，有一種受“剝削”的感覺，勞資關系是對抗性的。

2.日本企業人力資源管理模式的主要特征是什么？

1.終身雇傭制（a lifetime commitment）。即一個人從進入企業到其退休為止，始終效力于此企業而又不被其解雇的一種制度。最早起源于美國學者(J.Abegulen)的《日本的管理》（1956）。后來，經濟合作開發組織（OECD）調查團于1970年底來日考察，把這種制度與年功序列制、企業內工會并稱為日本雇傭制度的“三大支柱”。對其的誤解有三：

（1）它只是一種約定俗成的習慣性做法，一種相對穩定的長期雇傭的心理契約，許多國家或企業都存在。

（2）它主要適用于大型企業特別是大型企業的核心員工，而并非所有企業的所有員工。

（3）它并非由于東方文化傳統而形成的，而主要是由于經濟背景或商業利益的驅動所造成的。經濟高速發展而勞動力又短缺，必須形成一種穩定的用工制度。

2.年功序列制。它是一種以職工資歷為基礎計算工資報酬、福利待遇和晉升機會的制度。日本的工資由崗位工資和各種補助構成，崗位工資平均只占工資總額的1/4左右。根據這種制度，一方面，職工的崗位工資、福利待遇只能按照資歷逐年提升，除非有特殊貢獻，難有越級的可能；另一方面，獎勵與補助的多少則與職工的工作成績、工作態度和工作能力、工作適應性等直接掛鉤。二者相結合比較好地避免了平均主義和論資排輩的弊端，有利于調動職工的積極性。它以終身雇傭制為基礎，反過來又對其起鞏固作用。

3.企業內工會。就是以企業為單位的工會，是相對于正式企業組織之外的員工非組織形式,所以它與行業工會不同，也有別于西方的企業工會。它依靠感情紐帶使職工與企業結成緊密的共同體。日本企業工會成員只限于科長以下的員工，幾乎所有的科長以上的管理者以前都曾經是工會會員。日本的企業內工會與企業是“命運共同體”，它支持并積極參與改善企業經營管理的各項活動。

3.歐洲企業人力資源管理的特點有哪些？

歐洲人力資源管理比較復雜（有英國系、日爾曼系、近東系、北歐系、拉丁系等），因為每一個歐洲國家都有自己的歷史文化、語言、法律、工會、教育，因此都有自己的人力資源管理方式、培訓體系以及自己的管理文化（Brewster et al.,1992）。

1.歐洲團隊管理。團隊工作是為了適應組織結構和運作方式的改變、提高局部工作效率，讓在工作中緊密協作并相互負責的一小群人擁有共同的工作目的、績效目標以及工作方法，且以此自我約束的工作方式。（美、日、歐在團隊管理中的差異見《教材》Ｐ.139）

2.員工參與管理。某些歐洲國家還通過法律規定，在該國經營的所有企業必須對員工公開有關信息，甚至包括董事會的決策情況，以達到與員工有效溝通的目的。

4.韓國企業人力資源管理的主要特征有哪些？

1.企業家族化程度高。儒家學說在4世紀傳入韓國，企業管理受儒家思想的影響較深。因此，家庭和家族的觀念滲入到管理制度中。

2.重視非物質激勵和企業文化激勵。完善現行的半終生雇傭制，促進雇主與雇員之間的真正共有關系；增強企業成員的歸屬意識；強化員工的責任感、忠誠感和共識感。

3.法治與情治相結合。一方面建立科學、嚴密的管理制度，依“法”行事，其評判標準應為責、權、利的對應統一，其核心是西方企業制度；另一方面通過感情、價值觀的認同來溝通、協調、統一員工的意志，以達到為企業作貢獻的合力效應。其評判標準為優良的企業文化的形成，其核心部分是積極合理的儒家思想。

5.中國企業人力資源管理的模式有哪些？其特點是什么？

第三章 復習思考題

1.跨國公司人力資源的來源主要有哪些？各有什么優缺點？

一、母公司外派人員。優點：外派人員更了解母公司的戰略意圖。缺點：沒有那么多人才；成本很高；盲目移植管理方法；與東道國法律相沖突。

二、東道國人員。優點：克服語言障礙，減少培訓成本，解決文化適應問題；節省管理成本，解決就業問題，與東道國建立良好關系；避免煩瑣手續。缺點：習慣本國工作方法，難以適應總公司的要求。

三、第三國人員。精通外語，了解其他國家文化。缺點：花費大筆費用和大量時間；可能受當地法律歧視政策的限制。

2.跨國公司人員配備的方法有哪些？脫口而出什么優缺點？

一、民族中心法。即關鍵崗位由母國人員擔任。缺點：限制了東道國人員的晉升機會，引起士氣下降和高流失率；適應環境需要一段時間，在此期間，可能會作出錯誤或不當的決策；待遇差距較大時，母國和東道國員工可能感到不公平；其權力和生活水平的提高可能會影響他們對當地下屬的需要和期望的感知程度。

二、多中心法。即招聘所在國人員管理其當地子公司，而母國人員在母國總部任職。優點：消

除語言障礙，解決外派人員及其家庭的適應問題，避免文化培訓開支；避免一些敏感的政治風險；聘用費用不高；保持子公司管理的連續性。缺點：總部可能難以控制子公司（因為語言障礙、國家忠誠的沖突、文化差異等）；所在國與母國公司經理人員的職業生涯受到阻礙，因為他們都無法獲得管理的國際經驗。

三、地區中心法。即實行地區中心政策，按地理區域劃分，人員在地區間流動，在多國基礎上的功能合理化組合。優點：促進地區子公司調動到地區總部的高層管理人員與任命到地區總部的母國人員之間的互動；它是由純粹民族中心法或多中心法轉到全球中心法的一條途徑。缺點：在地區內可能形成“聯邦主義”，而不是以國家為基礎，從而限制了組織的全球立場；即使該方法的確在國家層面上能夠提高職業生涯前景，但它僅僅把障礙移到地區層面上。

四、全球中心法。在整個組織中選擇最佳人員來擔任關鍵職位而不考慮其國別。優點：跨國公司能組建一支國際高層管理人員隊伍，并克服多中心法“聯邦式”的缺點。缺點：所在國政府很想使本國居民被聘用，即使沒有足夠的擁有技能的人可錄用，政府也將使用移民限制以促使本國人員被聘用；陪同的配偶獲取工作許可的困難性；由于培訓和重新安置成本的增加，全球中心法的政策實施起來很昂貴。

3.簡述跨國公司高級管理人員招聘的程序。

（1）前期的宣傳活動。其校園招聘演示會規模很大，學生可到咨詢現場詢問各種自己所想要了解的問題，再到演示廳了解公司的發展及其運作情況。

（2）篩選簡歷。簡歷要準確反映出自己的關鍵信息，包括申請應聘職位、個人基本信息、語言掌握程度、工作學習經歷、成就和獎勵等。有工作經歷的應突出工作經歷和業績，應屆畢業生應突出學習經歷和社會實踐活動經歷。好的簡歷應符合三個要求：關鍵信息表達明確、條理清晰、言簡意賅。

（3）筆試。第一部分是數學，主要是一些計算與換算題，時間很少，題量很大，做不完，主要考察其對數字的敏感性和應變能力。第二部分是邏輯題，題量適中，有許多圖形邏輯題，比如給出幾個相關圖形，然后問考生下一個圖形應該是什么樣的。第三部分是語文，考一些成語、對聯、文學常識等。

（4）面試。它分為兩輪。第一輪面試主要看考生的性格是否適合公司文化。面試官大多圍繞簡歷展開一些關于性格上的話題，有的是刁難性的，比如，“如果強生沒有你所想的那么好，你會怎樣？”或“如果你的上司非常刁蠻，你會怎么辦？”等。第二輪面試由市場部總監、人力資源部總監和一個品牌經理共同考核，它分為2個部分，主要是考察個人能力的面試，即讓應聘者推銷一張白紙，現場準備30秒，推銷時間為一分鐘。接著是分小組的集體討論，主要是考察團隊合作及獨立思考的能力，把應聘者每6人分成一個小組，在30分鐘內共同討論一個案例，并得出最終結論。（如給一個小組一道海上救難的題，題目給了他們20多種用具，讓他們在海上遇難的情況下給它們進行一個重要性的遞減排序。每個人思考5分鐘，小組討論20分鐘，最后5分鐘派一個代表進行總結。其中有3名應試者可以進入下一輪面試。這輪面試淘汰率高，基本上是6︰1）

（5）實踐能力測試。讓每個考生單獨做一個有關投資咨詢的策劃方案，它不在于考察其專業知識，而是在考察其應變能力。案例分析的好壞，只能決定應聘者50%的成功，另外50%要看應聘者面對困難時的應變能力和心理素質了。

4.簡述一般人力資源招聘的具體做法。

5.影響駐外人員甄選的因素有哪些？

1.專業能力：即完成派遣工作崗位所應具備的專業技能。

2.跨文化的適應能力：文化移情能力（以當地人的思維方式思考）、適應性、外交能力、語言能力、樂觀的生活態度、情緒的穩定性和是否成熟等。

3.家庭因素：即配偶是否支持以及配偶是否適應的問題。

4.國家/文化因素：地理環境的優越與惡劣、政局的穩定與否、不愿派女性員工到中東或東南亞（因為這些地區甚至不允許女性工作）等地區工作。

5.跨國企業因素：如在甄選前可能要考慮駐外員工和當地員工的比例。

6.語言：是否掌握第語言、溝通能力如何等。

第四章 復習思考

1.培訓需求分析主要包括哪些內容？

一、組織分析：培訓是在什么背景下發生的。即通過組織分析來決定在公司的經營戰略、可用的培訓資源以及員工的上級管理者和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要。

二、人員分析：確定哪些人需要接受培訓，其內容包括：1.判斷業績不良是因為知識、技能或者能力不足而引起的，還是因為工作動力不夠或者是工作設計本身有問題而引起的；2.確認誰需要得到培訓；3.確定雇員是否已經做好接受培訓的準備。

三、任務分析：首先明確雇員需要完成哪些方面的重要任務，然后確定應當在培訓過程中強調哪些方面的知識、技能以及行為。（見教材P.289圖）

2.簡述跨國公司培訓對象及其培訓內容。

一、非技術工和半技術工：針對新雇員的引導性培訓（包括安全、上崗和文化培訓等），它常常是基礎性的。員工通常從東道國選配。在一些發展中國家，子公司可能還要實施掃盲培訓計劃。

二、從事各專業的一般技術工人：通常占培訓預算中的很大一塊，但人數并非最多。通常是由設在特定地點的培訓班進行。還有一種學徒制（15－18歲的年輕人，正常情況下也要持續3－4年）。

三、高級技術工人：包括從事質量控制、工作研究和程序編制、維修、電子和新技術應用的工人。培訓課程大部分是內部的，因為它們與跨國公司的特定技術和方法相關。受訓人員的選擇標準主要是英語能力和發展潛能。受訓人員必須承諾培訓結束后重返本國或到另一個雙方議定的地區工作。

四、經理人員：包括如經營管理、產業關系、電子數據處理、人事和稅務、會計和銷售、通信聯絡技巧等專業知識的培訓，往往是把子公司的經理人員派到母公司去接受培訓。

3.簡述模塊培訓模式的做法、特點和結構。

一、模塊培訓模式（也稱模塊組合培訓法或技能培訓模式）

1.基本做法：對一項職業進行詳細的分類，按其不同性質劃分為若干模塊，再對每個模塊按不同的操作功能分割成一些最小的學習單元，每個學習單元均列出操作技能要達到的目標、培訓使用的設備材料、培訓的考核標準、技能實施的步驟及相關知識的要求。

2.顯著特點：（1）依照實際工作中產生的實用工作模塊來設置課程。每個模塊都是各學科原理在實際中的應用，都是實務方式、所需技巧、工作樣例的綜合；（2）它是“教師講解、師傅示范、學員自習、研究案例、實習訓練”的方法，這幾個環節相互交叉并循環往復。

3.基本結構：（1）課程的綜合結構：多學科的綜合，知識、技能和能力的綜合；（2）課程的組合結構：模塊課程相互結合成為整個課程，模塊根據實際需要可增可減；（3）課程的開放結構：模塊內容可以滾動修訂，引入最新科技成果；（4）教學的循環結構：即五個環節循環交叉進行；

（5）教師的專業結構：采用專業教師的策略。

二、行為學習模式

1.定義：一種強調方式的多樣性、鼓勵學員最大限度地參加的培訓方式，通常采取小組活動的方法，這種方式最適合成人教育，并已在學習中得到應用。練習的基本方式是小組收集資料，進行分析，最后匯報結果。

2.本質特征：受訓者參與教育全過程的每個步驟，并承擔起學習的基本責任。

3.特點：因情況而異；注重經驗；雙管齊下；著重于解決問題；系統性強；突出個人。

4.跨國公司培訓方法主要有哪些？

一、新員工上崗引導(Employee orientation)：即給新員工提供有關企業的基本背景情況，包括公司的歷史、現狀、工作崗位職責、操作程序等，它是企業新員工社會化的一個組成部分。它有助于減少新員工上崗初期的緊張不安和可能受到的現實沖擊。

二、在職學習(OJT)：指新員工或沒有經驗的員工通過觀察并效仿同事及管理人員執行工作時的行為而進行的學習。比較重要的技術包括工作輪換、替補訓練、初級董事會以及行動學習等。

1.工作輪換(Job rotation)：通過工作輪換，受訓者去各個部門學習以擴大他們對整個企業各環節工作的了解。它有助于豐富經驗，并最終找到自己所喜愛的工作。

2.替補訓練(Substitute training)：指每一名管理人員都被指定為替補訓練者，除原有責任外，他們都要熟悉本部門的上級職責，一旦上級離任或其他需要，替補訓練者即可按預先準備，接替其工作，而上級有責任對替補者日常工作進行輔導。它有利于管理的連續性，并且訓練周密，管理人員在預定階梯的工作環境和職位上工作，為其指明了一條明確的晉升路線。

3.初級董事會(Junior board)：指通過請中級管理受訓者組成一個初級董事會，并讓他們對整個公司的政策提出建議，為他們提供分析公司問題經驗的一種方法，給他們以分析高層次問題以及決策的經驗。它為有發展前途的中層管理者提供了一個分析整個公司問題和經驗的機會。

4.行動學習(Action learning)：指讓受訓者將全部時間用于分析和解決其他部門而非本部門問題的一種培訓技術。這些受訓者定期開會，4－5人一組，在會上就各自的研究結果及進展情況進行討論和辯論。它在一定程度上能開發管理人員分析和解決問題以及制定計劃的技能。

三、離職培訓

1.案例研究法（Case study method）。參加者離職一段時間在大專院校或專門的培訓機構內進行。

2.商業競賽（Business games）。幾組管理人員通過用計算機就模擬真實的公司經營做出決策來相互競爭的一種開發方法。

3.角色扮演（Role plays）。讓受訓者扮演分配給他們的角色，并給受訓者提供有關的背景信息。

4.行為模仿（Behavior modeling）。首先向受訓者展示良好的管理技術（用影片），然后，要求他們在模仿環境中扮演角色，之后由他們的主管給他們提供反饋和表揚。它包括：向受訓者展示做某件事的正確方式；讓每個人練習用這種正確方式做這件事；提供有關他們實際表現的反饋。其基本程序可以概括為：建立模型；角色扮演；社會強化；培訓轉化。

四、企業內部開發中心（In-house development centers）

建立企業基地，讓有發展前途的管理人員去做實際練習以進一步開發管理技能的方法。這些中心通常將課堂教學（例如講座和研修）與評價中心、公文筐、角色扮演等其他技術相結合來幫助開發管理人員。

5.駐外人員出發前的培訓項目有哪些？

一、文化意識培訓（自然環境和文化介紹、文化吸收、敏感性訓練等）

二、初步訪問（即派往所在國作初步訪問，幫助其判斷自己對駐外任職的適合性和興趣，介紹所在國的企業環境；如果文化接近，則可不提供初步訪問）

三、語言培訓（主要是加強口語和聽力的訓練，可以請大學老師或所在國語言專家對其進行培訓。）

四、實際日常事務的處理

五、與工作相關的因素

6.跨國公司培訓中應注意的問題是什么？

一、要意識到跨文化培訓的重要性。

二、要認識到不僅駐外人員需要跨文化培訓，而且組織內的其他成員也需要培養其文化敏感性。

三、要認識到跨文化培訓不是一時一地的一次性的培訓，而是一個過程。

四、要認識到培訓的目的不僅在于改變員工的技術、態度、知識，開發員工的潛能，使其能力達到公司的需求，并且需要為員工提供職業安全，提升其就業能力。

五、要認為到培訓的方式與過去不同。

六、錄用、培訓、選拔、管理實現一體化，統一由人力資源管理開發部門負責。

第二篇：國際人力資源管理比較1

西安電子科技大學網絡教育

期末考試模擬試題一

課程名稱：__國際人力資源管理比較考試形式：閉 卷

學習中心：_________考試時間：90分鐘

姓名：_____________學號：

一 名詞解釋（每題5分，合計20分）

1.跨國公司人力資源管理2.主婦型管理

3.跨國公司人員配備的民族中心法4.多人比較法

二 簡答（每題10分，合計50分）

1.簡述傳統勞動人事管理與人力資源管理的區別。

2.中國人力資源管理所面臨的難點有哪些？

3.簡述美國人力資源培訓與開發的特點。

4.評述國際人力資源供給中從第三國選聘人員的方法。

5.簡述外資企業人力資源管理策略中系統科學的全程績效管理步驟。

三 案例分析（合計30分）

據下述資料，分析企業國際化策略與人力資源管理之間的關系，以及什么樣的人際管理策略才有助于企業實現國際化？

TCL集團邁向國際化

2003年TCL集團高層作出重大決策：實施“龍虎計劃”的發展戰略，明確了企業的發展愿景——創建世界級的中國電子企業，戰略目標確定以世界500強企業為其追趕標桿。而要實現這個宏偉藍圖，必須轉變經營思路，不斷變革創新，加快發展步伐，把企業做強、做大。

目前，隨著我們成功入關，對中國企業來說，全方位地實施國際化戰略就成為我們的唯一選擇。如果TCL今天不這樣做，未來就面臨著生存陷入困境或被淘汰出局的可能，因為我們現在面臨的形勢是國內市場競爭國際化、國際市場競爭國內化的境地，跨國企業和大財團早已虎視眈眈和蠢

第 1 頁（共 6 頁）

蠢欲動，把角逐的主戰場轉向電子行業。而今世界500強中約有80%的跨國公司涌入我國，并且“兵臨城下”，大有重兵壓境之態勢，這些大公司憑籍自己的品牌優勢、資金實力和雄厚技術，在我國市場大展拳腳，來勢之迅猛，一發不可收拾，的確令國人震驚！我國企業受到前所未有的打壓和挑戰，并被推到國際化經營與競爭的第一線。面對殘酷的現實，我們如何突破困難，在全球經濟一體化、多元化的競爭格局中求生存、謀發展？怎樣做到對國內市場守得住，對國際市場躋得進？這是擺在我國企業界面前一個不容回避的嚴峻問題。但是，TCL集團的掌門人——李東生果斷地提出了企業今后的發展方向是——邁向國際化，參與世界經濟大循環，在全球化競爭的大氣候中打造世界級的中國品牌，并義不容辭地扛起振興民族工業的大旗，不失時機地推出國際化戰略，以實現融資國際化、技術國際化、經營國際化、人才國際化為戰略目標。經過幾年的積極摸索和大膽實踐，TCL集團已邁出了可喜的一步，這也是我們企業在未來的競爭中求得生存與發展空間的長久之計。

為了全面適應形勢的發展，滿足競爭的需要，在全球經濟一體化的大氣候中打造世界級的中國企業，TCL集團提出推進國際化戰略，以走國際化道路為企業追求的終極目標。那么如何圍繞實施國際化戰略，創建世界級企業這個主旋律展開各項工作則是我們當今迫切需要解決的重點和焦點問題。我們認為要實現國際化戰略，創建世界級企業，進入世界500強，就必須對國際市場及世界一流電子企業進行全面、持久和有效的追蹤研究，時時刻刻掌握國際市場及標桿企業的發展動向和態勢，迅速擬訂科學對策，果斷制定行動計劃和實施方案。TCL集團戰略發展規劃遠景目標已經制定，然而戰略目標的全面達成與我們運用人力資源策略是息息相關，密不可分的，因為人力資源開發與管理則是TCL集團推進企業國際化戰略的關鍵環節和重要途徑。如果沒有意識到這一點，并在團隊中達成共識，就會使我們的國際化戰略進程受阻、減緩，甚至貽誤戰機。

西安電子科技大學網絡教育

期末考試模擬試題一參考答案

課程名稱：__國際人力資源管理比較考試形式：閉 卷

學習中心：_________考試時間：90分鐘

姓名：_____________學號：

一 名詞解釋（每題5分，合計20分）

1.跨國公司人力資源管理主要研究跨國公司人力資源管理職能活動，著眼于跨國公司層面的人力資源管理及由此產生的職能活動特征。

2.日本式管理，其實就是主婦型管理。其特征是：管理精細（對內）、經營周到（對外，市場與客戶），不斷改善追求完美（技術，產品），短見（戰略）。

3.人員配備的民族中心法是指跨國企業所有的關鍵崗位都由母國人員擔任。這種政策對國際化早期階段的公司來說很普遍

4.多人比較法是將一個員工的工作績效與一個或多個其他人作比較。這是一種相對的而不是絕對的衡量方法。

二 簡答（每題10分，合計50分）

1.人力資源管理與勞動人事管理的區別主要表現在以下幾個方面：從管理目標看，傳統勞動人事管理主要是“管人”，而人力資源管理則不僅要“管人”，更主要的是要發現人、培養人、開發人；從管理功能看，傳統勞動人事管理主要是執行職能，一般是局限于微觀的勞動人事行政業務，而

人力資源管理則要求從事許多決策型管理工作，參與企業戰略管理；從管理范圍看，傳統勞動人事管理比較狹窄，比如簡單的招聘、考勤考核、薪資管理、檔案管理、辦理升降跳動等等。人力資源管理除了這些業務以外，更重要的是制定人力資源戰略和策略，進行人力資源規劃管理，從事人力資源開發，調適內部員工關系，參與塑造企業文化等等。總之一句話，傳統勞動人事管理著重于“管理”二字，而人力資源管理則著重于“資源”二字。

2.（1）傳統文化與價值理念的影響根深蒂固；（2）缺乏管理機制設計的制度環境；（3）管理基礎薄弱，傳統惰性大，阻礙新的管理思想和制度的引進；（4）勞動力市場建設不完善，社會保證水平偏低，企業進人和出人成本太高。

3.簡述美國人力資源培訓與開發的特點。首先，美國人力資源培訓與開發，從發生、運轉到發展，完全由勞動力市場需求來決定。人力資源培訓內容的確定以及培訓方式的選擇，均取決于企業需要何種類型、何種程度的勞動力，并隨著市場需求的變化而相應調整。因此，美國企業人力資源培訓教育與生產力發展緊密聯系，直接為其服務，并以能否增強市場競爭能力和適應市場需求為檢驗企業人力資源培訓教育工作是否成功的唯一標準。其次，美國企業人力資源的培訓與開發的內容、形式、資金渠道等多樣化，沒有統一的模式和標準，完全由各州因地制宜，由各社區學院、專科學校和企業等培訓主體自行決定，因材施教，形成靈活多樣、分權管理和運行的機制。

4.自二戰以來，許多跨國企業設法從第三國選擇合適的人才。因為他們精通外語，了解其他國家的文化，從一個國家到另一個國家不受多少影響。但是這種選聘方法要花費大筆費用和大量時間，且很可能受當地法律歧視政策的限制。

5.外資企業的成功績效管理程序的第一個步驟是，公司向員工傳達公司的使命和遠景目標（公司往何處發展），戰略（如何實現目標），以及價值觀（原則和信條）。第二個步驟是將公司目標分解到員工身上，員工也必須將自己的個人目標與所傳達的公司目標相聯結。第三個步驟是通過

反饋和指導來培養能力，即“知道如何去做”。績效管理程序的最后一步驟是績效評估。

三 案例分析（合計30分）

每個企業都有進入國際化的良好愿望，希望融入世界經濟大循環，參與國際經濟技術間的分工、合作和競爭，并想占有一席之地。尤其是中國的電子企業這個愿望更為強烈和迫切，如海爾集團、華為公司和聯想等企業都采取了一定的舉動和策略，在國際化方面進行了有益的嘗試，有些企業收到初步的成效，有些企業則遇到困難，走了不少彎路。那么究竟是什么原因？又如何邁出這關鍵性的一步？到底要具備哪些條件和功能才能在國際化的市場競爭中出奇制勝？其出擊的利器是什么？

縱觀世界上成功的企業，我們可以從中找到一個共同答案：那就是成功的企業都有正確的人力資源觀念，認識到人才資本和知識經濟的價值（即人才資本增值優先于資金資本），并懂得妥善、合理和有效地運用人力資源，方能避免公司的老化衰退，進而保持旺盛的生命力和強大的戰斗力。它已成為現代企業日后不斷突破、創新，進軍國際市場的最有效資源。TCL集團進軍國際化，必須重視人力資源策略，主要分為四個方面：

1、重視團隊建設。注重培養核心人才和骨干隊伍的強烈責任心、歷史使命感，形成一種敬業誠信，團隊創新的企業精神，積極倡導大家養成與企業同舟共濟的價值觀，增強企業的凝聚力、向心力，強化TCL集團的經營理念，給員工營造一個溫馨、和諧的工作生活環境，這與公司未來的發展息息相關。

2、加強人才的戰略性開發培訓。依據“龍虎計劃”的戰略要求，以加速與國際市場接軌為目標，加大人力資源開發的力度，進行前瞻性、實戰性和針對性的培訓開發，大力造就一批適應國際化經營與競爭的各類人才。培訓開發的方向和重點應是全力著眼于TCL集團未來的發展與需要為前提。

3、進行人力資源戰略規劃。對全集團現有人力資源做個盤點，并就人力資源與“龍虎計劃”戰略的匹配進行評估，以邁向國際化為起點，推進全球化為終點，進行整體性、全方位、多角度的人力資源規劃，抓好“引

智”和“育才”兩大工程的建設，全面促進TCL集團人力資源開發超前一步，集中體現在總量上的開發、素質上的提高和配置上的合理三個環節，極大限度地發揮人才整體效能，實現人才的配置優化，依靠人才的整體優勢加速企業的國際化進程。

4、建立完善、科學和高效的人力資源管理平臺。建立健全一套符合國際化要求，具有競爭激勵、公正規范和科學高效的人力資源管理平臺。

第三篇：2013年最新人力資源管理書本思考題小抄

第一章 人力資源管理導論 思考題

1、什么是人力資源？人力資源有什么特點？

所謂人力資源，廣義上指一定區域內的人口總量；狹義上指勞動力資源，即在一定時間、一定區域內有勞動能力的適齡勞動人口及實際參加社會勞動的非適齡勞動人口的總和。

人力資源具有的特點包括：

1、生物性和社會性雙重屬性；

2、智力性；

3、能動性；

4、再生性；

5、時效性；

6、共享性；

7、可控性；

8、變化性與不穩定性；

9、獨立性；

10、進行管理。

人本管理理論的核心思想或內容具體來說有五個方面：

1、人的管理第一；

2、以激勵為主要方式；

3、建立和諧的人際關系。

4、積極開發人力資源。

5、培育和發揮團隊精神

4、我國企業應選擇什么樣的人力資源管理模式？ 一般來說，任何組織的人力資源管理皆有三個層面，即以事務工作為主的“操作層面”、以組織目標實現為主的“戰略層面主要從戰略分析的角度來進行回答。戰略分析也稱戰略診斷，指對組織人力資源管理的現狀、優勢和不足進行結構化的全面分析，在綜合考慮組織戰略、使命、外部環境、內部資源的基礎上，提煉影響組織人力資源戰略選擇的關鍵問題。

例如，外部環境勞動法的頒布，對組織人力資源管理戰略中招聘策略有何影響？競爭對手的技術人才優勢對本組織人才培養策略有何影響？本題可針對具體

3、制定人力資源規劃為什么要進行人力資源供給與需求的平衡？

從根本上說，規劃過程主要是對可獲得的供給和需求的預測值加以比較以確定未來某一時間的凈需求。凈需求既可以是某類人員的短缺，也可以是他們的剩余。一旦確定了短缺或剩余的人員數量，規劃人員就可以提出人力資源使用與開發的預選方案，以確保供給適應于需求。因此，人力資源規劃主要是預測人力資源的需求量和供給量。但預測既是核心，又是基礎；有預測后還需要平衡，因為內耗性；

11、主導性

2、現代人力資源管理與傳統人事管理有什么區別？（1）傳統人事管理的特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體性、系統性，強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。而現代人力資源管理以“人”為核心，強調一種動態的、心理與意識的調節和開發，管理的根本出發點是“人”，其管理歸結于人與事的系統優化，促使組織取得最佳的社會效益和經濟效益。

（2）傳統人事管理把人視為一種成本，將人當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現代人力資源管理把人當作一種“資源”，注重產出和開發。

（3）傳統人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關系不大，但現代人力資源管理與些截然不同。實施人力資源管理職能的各組織中的人事部門成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。

（4）人力資源開發功能能夠為組織創造更大的經濟效益。（5）人力資源管理對員工實現人本化的管理。現代人力資源管理認為員工是“社會人”，這不同于傳統人事管理視員工為“經濟人”。

3、人本管理理論的核心思想是什么？

所謂人本管理，是從人性出發來分析、考察人類社會任何有組織的活動，就會發展人類社會中有一種較為普遍的管理方式，這種管理方式以人性為中心，按人性的基本狀況

第二章 人力資源管理與組織戰略 思考題

1、如何理解組織戰略與人力資源管理的關系

人力資源管理與組織戰略的形成之間具有相互依賴的互動關系。在現實中，制定組織戰略的過程實際上也是一個與制定職能戰略互動的過程。從這個角度看，人力資源管理是組織戰略形成中不可或缺的部門。組織在制定組織整體戰略的過程中考慮人力資源問題，可以幫助組織實現競爭優勢。可見，組織戰略的形成不僅影響人力資源管理，也受到人力資源戰略的影響，組織必須從競爭戰略和人力資源戰略的互動角度來考慮組織的經濟條件、行業環境、勞動力市場，以及其他影響組織戰略形成的相關因素。

2、哪些因素促使人力資源管理從事角度向戰略角色轉變？ 結合人力資源管理的發展趨勢（31頁）以及人力資源管理與組織戰略（38、39頁）的相互關系進行分析（略）

3、如何制定人力資源管理戰略？

人力資源管理戰略是指組織在人力資源管理方面設定的，以愿景為基點，為尋求和維持可持續人才競爭優勢而作出的有關組織全局的籌劃和謀略。

人力資源管理戰略的制定流程主要包括戰略分析、戰略選擇和戰略衡量三大環節。（略）

4、在制定組織人力資源管理戰略時，管理人員應怎樣正確分析組織的內外環境及競爭對手？

第三章 人力資源規劃 思考題

1、人力資源規劃在人力資源管理總體框架中的作用是什

么？

第一，保障組織發展所需的人力資源。

第二，促進技術和其他工作流程變革，提高競爭優勢。第三，提高人員配置和使用效率，實現人盡其才、才盡其用，避免盲目引進人員與人才流失的惡性循環。

第四，優化員工隊伍結構，使員工數量、質量、年齡、知識結構等趨于合理。

第五，有利于搞好培訓、職業生涯設計等工作，促進人力資源開發。

第六，有利于管理者進行科學、有效的管理決策； 第七，幫助適應并貫徹實施國家的有關法律和政策，如勞動法、勞動合同法、職業教育法和勞動保障監察條例等。

2、人力資源規劃的編制程序和方法是什么？

人力資源規劃的編制程序有：（1）預測未來的人力資源供給；（2）預測未來的人力資源需求；（3）供給與需求的平衡；（4）制定能滿足人力資源需求的政策和措施；（5）評估規劃的有效性并進行調整、控制和更新。

人力資源規劃的編制方法分為：（1）人力資源規劃的編制方法，包括德爾斐法和回歸分析法；（2）人力資源供給預測方法，包括外部人力資源供給的預測方法和內部人力資源供給的預測方法。（3）編制人力資源規劃，主要內容有

人員結構分析、素質調查。（具體方法略）

人力資源供給與需求的平衡，是結果，目的。在確定了組織對人力資源的凈需求后，人力資源管理人員需要制定有

關資源的管理決策和措施，來解決組織面臨的短缺和剩余問題。（略）

4、人力資源規劃工作為什么必須注重隊伍結構中人員梯隊的建設問題？

組織人力資源規劃和人力資源開發的重點應放在組織內部人員的培養上，樹立“人人都是人才，人人都可以成才”的人才觀，提高組織人力資源的總體素質，持續、高效

第三章 人力資源會計課后思考題答案

1、什么是人力資源會計？人力資源成本包括哪些內容？ 人力資源會計是指把人的成本和價值作為組織的資源而進行的計量和報告。

人力資源成本是一個組織為了實現自己的組織目標，創造最佳經濟效益和社會效益，而獲得、開發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。根據人力資源及其管理本身的特點，人力資源成本可以分為：獲得成本、開發成本、使用成本、保障成本和離職成本。

2、一個企業進行人力資源成本核算有什么意義？ 人力資源是組織的核心資源，在組織中人力資源的使用也具有一定的成本。通常人力資源成本核算能夠，可能對人力資源及其權益作出相應的反映，較好地做好企業的成本

收益分析，可以更好地合理地配置人力資源，提升組織競爭力。（略）

同時，本題也可結合人力資源成本核算程序來解釋，如利于掌握現有人力資源原始材料，利于加強人力資源成本的控制等。

3、怎樣進行人力資源成本核算和人力資源投資收益會計核算？

人力資源成本核算的程序：

1、掌握現有人力資源原始資料；

2、招聘的渠道有哪些？這些渠道各有什么優缺點？招聘渠道包括內部渠道和外部渠道。其中內部渠道包的把握，做到人－職匹配，確保人員達到最佳工作績效。

2、工作分析的方法有哪些？其特點如何？ 括公開招聘、晉升、平級調動、崗位輪換、重新雇用或召回以前員工等。外部渠道包括廣告、就業服務機構、人才

如何實施，請參照課本155至158頁相關方法的介紹。

6、就業指導的作用和內容是什么？

就業指導的作用在于：

1、使員工盡快了解組織的情況；

2、使新員工更快地認同組織文化；

3、使新員工掌握工作中需

工作分析方法包括：

1、問卷調查法

2、觀察分析法

3、紀實分析法與工作日志法

4、主管人員分析法

5、訪談法

6、工作實踐法

7、典型事例法和關鍵事件法。

招聘會、校園招聘、員工推薦、獵頭組織、網絡招聘等。

優缺點請參見課本137至141頁。

3、招聘、甄選的流程是什么？

要遵循的規則、流程等。

具體特點略，詳見本章第三小節（115頁至121頁）招聘的流程：

就業指導內容包括組織介紹、組織發展歷程、組織文化與

2、對現有人力資源分類匯總；

3、制定人力資源標準成本；

4、編制人力資源成本報表

人力資源投資收益會計核算的程序：

1、人力資源投資收益分析；

2、人力資源投資決策分析（略）

4、進行投資收益分析與投資決策分析的程序是怎樣的？ 人力資源投資收益分析的程序：

1、準確估算投資方案的現金流出量；

2、確定資本成本的一般水平；

3、確定投資方案的收入現值；

4、通過收入現值和所需投資支出比較，評價投資收益。

人力資源投資決策分析的一般程序包括以下幾個步驟：①確定投資目標；②收集有關人力資源投資決策的資料；③提出人力資源投資的備選方案；④通過定量分析對備選方案進行初步評價；

⑤對備選方案進行定性分析；⑥確定最優方案。

第五章工作分析思考題

1、什么是工作分析？工作分析的重要作用是什么？ 工作分析，是組織中的一項重要管理活動，具體包括收集、分析和整理與工作有關的各種信息，為組織管理和變革以及人力資源管理提供支持和依據。

工作分析，能使工作目標、職權范圍和工作流程與規范的變化適應組織變革與發展的要求。

3、工作分析的流程是什么？

工作分析的流程包括四個階段，即工作分析的準備階段、工作分析的實施階段、工作分析的結果形成階段和工作分析的應用與反饋階段。

4、定員的方法有哪些？

定員的方法主要包括五種方法：勞動效率定員法；設備定員法；崗位定員法；比例定員法和按組織機構、職責范圍和業務分析定員法。

5、工作分析的結果在實際中有何應用？

工作分析所輸出的結果是工作說明書。例如組織在進行人員招聘過程中，可使用工作分析的工作說明書進行對照，在人才市場上進行招聘。此外，工作分析結果還可用于組織內部薪酬考核、機構重組、人事調整等。（具體略）

第六章員工招聘管理思考題

1、什么是招聘？什么是甄選？

員工招聘就是通過各種信息途徑尋找和確定工作候選人，來滿足組織的人力資源需求的過程，具體包括招募、甄選和聘用三個環節。

甄選是指采取科學的人員測評方法，選擇合適的人來填補空缺的過程。

（1）確定需求。包括需求申請、需求分析和職位說明書。（2）制定招聘計劃。包括時間、崗位、人數、任職資格、預算。

（3）招聘。包括確定招聘策略、發布信息、確定候選人。（4）甄選。包括初步篩選、筆試、面試和其他測試。

（5）錄用。包括作出決策、發出通知、試用、正式錄用和簽約。

（6）評估。包括招聘的成本、人員、過程、結果和撰寫招聘工作總結。

甄選工作也要有科學的流程，具體包括：

（1）簡歷篩選；（2）初步面試；（3）筆試測評；（4）復查面試；（5）背景調查；（6）體檢

4、面試法的類型有哪些？心理測驗法是怎樣進行的？ 面試的基本類型有：

1、結構化面試、半結構化面試與非結構化面試；

2、單獨面試與集體面試；

3、壓力性面試與非壓力性面試；

4、一次性面試與分階段面試；

5、常規面試、情景面試與綜合性面試

心理測驗的實施步驟包括：（1）確定測驗的目的和對象，選取合適的方法作為測驗手段；（2）收集有關的資料；（3）培訓工作人員；（4）實施測驗；（5）結果分析

5、什么是評價中心技術？如何實施評價中心技術？ 評價中心技術是指應用現代心理學、管理學、計算機科學

等相關學科的研究成果，通過心理測驗、能力、個性和情景測試對人員進行測量，并根據工作崗位要求及組織特性進行評價，從而實現對人的個性、動機和能力等較為準確理念、各項制度等。

第七章員工培訓管理思考題

1、培訓的基本內容有哪些？

培訓的基本內容有三個方面：知識培訓、業務技能培訓、價值觀培訓。

2、培訓的種類有哪些？職前培訓主要包括哪些內容？ 員工培訓的種類有：職前培訓、在崗培訓、脫產培訓。

職前培訓的內容主要包括兩部分：一部分是組織文化教育，另一部分是基礎業務知識教育。

3、如何進行培訓需求分析？

培訓需求分析可以在三個層次上進行：組織分析、工作分析、員工分析。

可使用的分析方法包括觀察法、問卷調查法、訪談法、績效分析法、閱讀技術手冊法、訪問專家法和經驗預測法。

4、培訓計劃包括哪些內容？

培訓計劃內容主要包括：培訓目標；培訓對象；培訓內容；培訓時間；培訓方式；培訓實施主體；教學計劃、經費預算；培訓地點和設施。

5、培訓課程設計的要素是什么？

課程設計包括十大要素：目標；內容；教材；模式；策略；評價；組織；時間；空間；人員。

6、怎樣運用案例分析法進行培訓？

案例分析法，就是把實際中的真實情景加以典型化處理，編寫成供學習者思考和決斷的案例，由其進行分析并

提出解決對策的一種培訓方法。在運用案例法是要注意案例編寫具有很高的要求。

7、試論述員工培訓在人力資源管理中的作用和地位。培訓在組織中具有提高員工效率、增強組織人力資源核心能力和競爭力、提高員工忠誠度和歸屬感，同時培訓也是組織的一項福利和投資。（具體略）

第八章績效考核與績效管理思考題

1、績效管理有哪些功能和作用？

績效管理具有反饋功能、甄別功能和管理功能。充分發揮這些功能，可以改善員工績效，提供評價員工的事實依據，收集重要的管理信息，促進組織目標的實現。

2、有效的績效考核系統應該具備哪些標準？

一般認為，有效的績效考核系統應該具有明確性、敏感性、一致性、準確性、可接受性和實用性等標準。

3、確定績效考核指標的原則是什么？

原則包括：（1）績效考核指標與工作績效一致原則；（2）績效考核指標的可觀察原則；（3）績效考核指標的結構性原則；（4）績效考核指標的獨立性原則

4、績效考核有哪些方法？

績效考核方法包括：

1、比較排序法.有簡單排序法、交替配對排序法、配對比較法、強制分布法等。

2、行為法，包括關鍵事件法、行為對照表法、行為錨定等級評價法、行為觀察評價法、評價中心技術法等。

3、成果法。典型的成果法有目標管理法。

5、試比較關鍵事件法、行為對照表法、行為錨定等級評價法、行為觀察評價法、目標管理法的優缺點。

可以從明確性、敏感性、一致性、準確性、可接受性和實用性六個方面進行比較。具體詳見課本206頁至209頁（具體略）。

第九章薪酬管理思考題

1、薪酬管理的任務是什么？薪酬有哪些基本功能？ 答：薪酬管理有三個目標：吸引和留住人才、激勵員工、引導員工與組織保持相同的發展目標。

薪酬的功能有三個：

1、補償功能

2、激勵功能；

3、調節功能。

2、薪酬制度的設計原則有哪些？試比較主要工資制度的優

缺點。

答：薪酬設計的基本原則有：

按勞取酬原則。這條原則要求以勞動為尺度,按照勞動的數量和質量進行報酬的分配。這是正確處理組織與員工之間的關系,調動員工勞動積極性的首要原則。

同工同酬原則。這條原則要求對從事相同工作的員工支付同樣的報酬。這是處理不同崗位工作之間的工資關系的基本原則。

外部平衡原則。這條原則要求一個組織的工資水平應該與其他同類組織的工資水平大體保持平衡。這是處理和調整各類人員工資水平關系的一個原則。

合法保障原則。這條原則要求組織的工資制度必須符合國家的法律、法規和政策。這是保障員工合法權益的根本原則。

主要工資制度的優缺點詳見課本本章第三節228頁至241頁。

3、基本工資制度的主要設計程序是什么？

答：這個設計程序包括7大步驟：

1、組織付酬原則與政策的制定。主要工作:編寫關于企業文化以及薪酬政策的文件。

2、工作分析。主要工作:工作調查、編寫崗位工作說明書及資格說明書。

3、工作評價。主要工作:公平合理地決定組織內部不同工作之間的報酬差異,產生表明各項工作的勞動價值或重要性的順序、等級、分數或象征性的貨幣值。

4、工資結構設計。主要工作:把前三步的結果轉換成實際的工資值。

5、工資概況調查及數據收集。主要工作:調查本地區、本行業尤其是主要競爭對手的工資狀況,以及收集相關的數據。

6、工資分級與定薪。主要工作:根據上述各個步驟所確定的工資結構線,把眾多類型的工資歸并組合為若干個等級,形成一個工資等級系列。

7、工資制度的執行控制與調整。

4、工資分級的典型方法是什么？如何決定工資結構？ 答：工資分析的典型辦法，是把那些通過工作評估而獲得相近的勞動價值或重要性的工作，歸并到同一等級，形成一個工資等級系列。

工資結構的形式，取決于以下幾個因素：組織的管理價值觀、薪酬政策，以及人力資源戰略；勞動力市場的供需狀況；組織的付酬能力；政府法律與法規的制約。

5、影響員工福利制度的因素是什么？

答：一般來講，組織在設計福利水平和選擇福利組合時要同時考慮內部和外部兩方面的因素。從內部說，組織要從組織戰略、組織文化和員工需求出發來設計福利制度。從外部說，組織在設計福利制度時必須充分考慮勞動力市場的標準、政府法規和工會要求。

第十章 職業生涯管理思考題

1、什么是職業生涯管理

答：職業生涯管理是指組織和員工本人對職業生涯進行設計、規劃、執行、評估、反饋的一個綜合管理過程。職業生涯管理可以從個人和組織兩方面來認識這個含義。個人職業生涯管理，是個人對自己的職業生涯發展需要進行自我職業生涯的設計、規劃與管理。組織職業生涯管理，是組織為了自身戰略發展的需要，協助員工規劃其職業生涯的發展，并為員工職業生涯發展設計通路，提供必要的教育、培訓、輪崗、晉升等發展機會。

2、職業生涯管理的理論主要有哪些？請主要說明一種理論 答：職業生涯管理的理論包括職業生涯發展階段理論、職業生涯選擇理論。其中，職業生涯發展階段理論包括年齡階段理論（金斯伯格的職業意識發展過程理論、薩伯的終身職業生涯發展理論、格林豪斯的不同任務發展過程理論、薛恩的職業生涯發展理論）和職業錨理論。具體內容略。

3、職業生涯設計的主要方法有哪些？請詳細說明一種方法。

答：主要方法包括系統設計法、職業發展階段設計法、自行設計法、職業咨詢預測法生活計劃或生命計劃。

其中，系統設計法，是將職業生涯的開發與發展所涉及的各方面環節，作為人力資源背景下發揮系統功能的整體，并采用一種系統化的變革方法，保持和維護員工職業生涯開發執行工作的活動，從而使個人和組織都獲得長遠實效的方法。具體內容包括：確定需求、確立組織的遠景目標、制定行動計劃、保持和維護。

4、如何調查員工職業生涯滿意度并對其加以管理？

答：員工職業生涯滿意度管理的具體措施包括：

（一）做好職業生涯發展規劃；

（二）確定組織的發展目標；

（三）開展與職業生涯滿意度管理相結合的績效評估；

（四）進行職業生涯發展評估；

（五）進行職業適宜性調整；

（六）制定職業生涯發展措施

第四篇：國際人力資源管理課程論文

《人力資源管理》課程論文

論文題目： 外方管理酒店的人力資源管理問題分析

年級、專業：

學生姓名：

學號：

完成時間：

成績：

指導教師

外方管理酒店的人力資源管理問題分析

【摘 要】： 酒店業是中國最早對外開放的行業之一，自從20世紀80年代開始，就有外資進入中國酒店業，如今外方管理的中國酒店數量已經相當多了，而引進國外酒店管理集團的管理也是中國酒店業在自我成長過程中不可缺少的一步。外方管理酒店是指由外方獨資、中外合資或中方獨資并由外方參與管理的中國酒店。本文就外方管理酒店中的人力資源的優勢分析及其問題，進行深刻的討論，最后提出問題的對策，有利于中國人力資源的學習。

【關鍵詞】：外方管理酒店、人力資源

國外酒店管理集團由于起步早，管理科學、形成了先進的管理制度和經營方式，是一筆寶貴的財富。中國的酒店正在快速成長的過程中，需要先進的理念加以引導，再加上中國入境游市場的迅速發展，外方管理的酒店能夠更好的為外國游客提供服務，使外國游客產生親切感和安全感，因此，許多中國的中高星級酒店都選擇國外酒店管理集團進行管理，外方管理酒店在中國也取得了比較好的經營業績。

外方管理酒店作為中國旅游業改革開放的重要標志之一，經過近20年的發展，已經由嘗試性發展進入到運作成熟、快速擴張的新時期。這些酒店已由過去僅僅關注外國客人市場轉向國內和國際并重、由主要城市向二級城市邁進、由沿海地區向內陸擴展，并開始了對中國酒店業的全方位影響。外方管理酒店成功經營的原因除了在政策上有一定優惠之外，其充分利用人力資源以獲得競爭優勢的人力資源戰略也起著舉足輕重的作用。目前中國大陸由外方管理的主要幾大集團酒店，如香格里拉、假日、喜來登、萬豪、希爾頓等。

一、外方管理酒店的人力資源優勢分析

（一）在用人制度上較為靈活、科學

由于有地方政府的支持，外方管理酒店在國際范圍內的人才聘用基本上沒有限制，而且由于實行合同制，人員的聘用和解聘更加靈活。尤其受裙帶關系影響較小，人員安排更為科學。

（二）外方管理酒店普遍重視對員工的培訓

幾乎所有的外方管理酒店都設有獨立的培訓部門，有些還建立專門的培訓學校，或者聯系國內外有關院校對員工進行培訓，希望通過培訓來提高員工素質，從而提高酒店的競爭力。

（三）在員工待遇上，外方管理酒店略為優厚

首先是付給本地雇員的工資基本上高于或持平于行業平均水平，其次在對中方雇員的獎勵計劃上，較為容易依據自身經營業績作出決定。而很多中方管理酒店由于投資主體原因往往需經上級部門批準，企業難以獨立決策。

（四）成功推行了人才本土化戰略

隨著中方管理人才的成熟，許多外方管理酒店已經順利實現了人才本土化，成為外方管理酒店維持其競爭力的核心戰略。

二、外方管理的酒店在人力資源方面存在的問題

盡管由于實行了成熟的人力資源管理政策，使得大多數外力管理酒店在中國大陸市場上取得了較強的競爭力，但在外方管理酒店人力資源的實際管理當中，還存在著一些問題：

（一）由文化差異引起的薪酬模式實施困難

個人業績付薪獎勵體系是國外酒店業中較為普遍的做法，它是通過對員工績效的有效考核為基礎，實現將薪酬獎勵與考核結果掛鉤的制度，能夠最大限度地調動員工的工作積極性，發揮他們的潛能。但是，大部分中國員工卻對目前職務和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因為受中國傳統文化的影響，中國人認為人際關系和諧很重要，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關系，而個人業績付薪體制則可能破壞這一和諧，因此其實施受到了阻礙。

（二）由員工素質低引起的服務質量問題

盡管中國酒店從業人員的素質有了較大的提高，但與國內外客人日益個性化的需求相比，酒店員工的素質和技能還遠沒有達到要求。主要原因是員工學歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能，如外語；而且由于傳統觀念的影響，大多數員工對本職工作沒有認同感，認為是伺候人的行業，缺乏相應的職業道德和職業修養，由此導致服務態度、服務技能難以令人滿意。因此，酒店業員工素質有待提高。

（三）由員工跳槽引起的人才流失問題

由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率一直較高，但另一種現象的存在也令人擔憂，那就是流失主要集中在中高層員工中，尤其是大學生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高生，也不愿要大學生。這對本身員工素質不高的酒店業來說無疑是雪上加霜，惡性循環。

（四）中方管理人才的真正成熟還需要很長一段時間

雖然很多中方管理人才都具有比較豐富的實踐經驗，但由于總體上受教育水平不高，在決策能力．管理能力和總體戰略的把握上還有待于進一步提高。尤其是缺少那些有海外留學和工作經歷，對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且，一部分員工“服洋不服內”，也給中方管理人員開展工作帶來了一定的障礙。

（五）員工培訓往往達不到預期效果

多數員工沒有主動要求培訓的意識，只是根據酒店的安排參加，這樣難免使培訓流于形式，難以達到預期的效果、只有從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓內容以及培訓計劃的安排。符合員工對培訓時間、內容和形式上的需求。才能調動員工參加培訓的積極性，為酒店發展培養合格的人才。

（六）由文化差異引起的管理中的摩擦

外方管理酒店中中外方員工關系，從總體上來說比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題，不過好在外方管理人員在進行國際委派時大都會進行跨文化培訓，使得由于文化差異所產生的矛盾降到較低的水平。

三、外方管理酒店中人力資源存在問題的對策

科學的人力資源系統理論假定人是生來勤奮的，在正常的、對個人才能的發揮沒有限制的環境里，人都能主動、自主、自立、員工中蘊藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創新精神。在這一假設下，簡單的說，酒店留住員工并能最大限度的激發員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發展力的職業前景、愉快的工作氛圍、不斷學習和提高的機會。因此，針對以上幾點，酒店人力資源管理者應抓好以下幾方面：

（一）采用“性格特征聘用法”

員工選擇不當是導致員工跳槽、人員流失的首要原因，并直接導致酒店人力資源管理成本的上升。因此．酒店在選拔員工時，應首先對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂，友善的員工總是正確的選擇。里茲·卡爾頓酒店利用高預測方法確定崗位候選人，通過“性格特征聘用法”的精心選拔后，每一個崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺余力地使顧客滿意，并可以參與自己工作區域內的計劃制定。在過去的幾年中，里茲·卡爾頓酒店減少了近一半的人員流動。

（二）把核心能力植入人力資源體系，徹底改變傳統的薪酬設計理念 傳統的薪酬體系只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，薪酬要與能力和工作績效掛鉤，以激勵員工的工作動機。首先要明確酒店的商業戰略，例如假日酒店的商業戰略是“提高營業額，使運營成功，重新構建和統一機能，壯大酒店基礎，培養優秀的企業文化，進一步發掘戰略優勢”。然后對面試中發掘的個人能力進行認證，證實其有助于酒店商業戰略的成功。再把核心能力與人力資源體系相整合，只有能力完全被整合到所有體系中。包括招聘，培訓、績效考評、獎勵、領導力發展、繼承計劃和職業規劃，才能取得最大的成功。最后，以能力為基礎制定資薪體系，并將能力體系引入新員工的認識環境中，以明確酒店對他們的期望。假日酒店使用能力體系，成功的轉變了其海外子公司的企業文化，并使人力資源戰略與公司戰略和薪酬體系保持一致，五年以來利潤一直保持增長，客戶滿意度很高，而且員工流失率也很低。

（三）員工職業生涯規劃

酒店應該對每一位員工設計其職業發展規劃；尤其是對大學生等高素質人才的職業發展要有一套明確的規劃方案，使其能夠看到未來發展的方向和目標。在招聘時，應該選擇有潛質并熱愛酒店工作的大學生，按照其性格特點和興趣愛好，分配到某個部門，給予其一段時間的基層工作鍛煉，如果達到了特定的指標并通過評審，可以提升到一定的職位，這樣，通過不斷的磨練和培養，將能為酒店創造出優秀的管理人才。外方管理公司還可以提供一定的海外培訓經歷，這樣的職業生涯發展規劃一定會受到大學生的歡迎。例如美國假日集團在孟菲斯市設假日酒店大學，假日集團的經理們都得在這裏進行為期2至5周的學習。喜來登集團在全世界3個大洲設有5個培訓中心用以訓練中高級管理人員。這樣的培訓將有助于留住人才、激勵人才。

（四）交叉培訓

交叉培訓是一種員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止一個工作崗位需要的培訓方式，現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優勢，提高服務質量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時能夠及時彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。因為一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰，減少了長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節約了勞動資本，工資水平上漲。

（五）酒店企業文化建設

企業文化是企業的靈魂，良好的企業文化是企業生存和發展的源動力，是區別于競爭對手的最根本標志。它是以價值為核心，以知識為基礎；以事業為共同追求，以職業道德、相關法令、制度和政策馬導向的全體職工和企業領導的長期共識，良好的企業文化應具有以下特征：

1.兼容性

能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓，容忍員工個性上的缺陷和不足。

2.學習性

能以比競爭對手更快的速度進行學習，并創造新的經營管理與服務理念。

3.戰略性

要注重酒店服務的長期效應，增強員工危機感；管理者應作員工的朋友，主動了解員工的困難和要求，并盡力幫助解決。使員工在物質生活和精神生活兩方面都能感受到酒店的溫暖。為能力體系建立公平、公開、公正的評估系統，使員工能夠信服。對企業文化進行深度開發，充分體現酒店的個性和特色，就世界知名的成功酒店而言，喜來登

酒店聯號以“物有所值”贏得人心；希爾頓酒店聯號以“快”字服務著稱于世；香港文華大酒店以其“情”字服務、成為國際酒店業的佼佼者。

（六）員工參與

在知識經濟時代，員工對個人價值的實現和個人的成長更為重視。所以作為管理者一旦確信自己已把最合適的人選安排在合理的崗位之后，就應授予他一定的權力，為員工創造參與酒店管理的機會，滿足其精神上高層次的需求。當員工與其他人合作一起解決問題時，其社會需求得到了滿足；當員工認識到他們對酒店很重要時，其尊重需求得到了滿足；當員工為自己的貢獻而興奮不已時，其自我實現需求得到了滿足。酒店通過這種內部“員工參與”的激勵手段，不僅可以調動員工主動性和創造性，還可以給他們提供更多的成長機會，留住優秀人才。

國際假日集團的創始人凱蒙·威爾遜先生曾經說過：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客；沒有令員工滿意的工作環境，就沒有令顧客滿意的享受環境。酒店業的競爭歸根結底是人才的競爭，人力資源是酒店業持續發展的動力。對于正在成長中的中國酒店業，唯有兼收并蓄、揚長避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，才是我們今后發展的方向。

參考文獻

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第五篇：水泥廠思考題解答

一、工廠設計的任務、原則、各專業的關系

工廠設計的任務是按期提供質量優良的設計文件，使得工廠建設或技術改造得以順利地進行，并為投入生產創造有利條件。設計的全過程應包括前期準備、設計、施工建廠，參加試運轉和試生產。

八、工藝設計的基本原則

1.安全可靠、經濟合理、技術先進；2.合理地選擇工藝流程和設計指標；3.為生產挖潛和發展留有余地；4.合理考慮機械化、自動化裝備水平；5．注意環境保護，減少污染；

6、方便施工與安裝、設計工作原則:1貫徹國家的經濟和工業政策;2必須堅持基本建設程序;3設計工作要做到切合實際、技術先講、經濟合理、安全適用。

工廠設計中各專業關系:1各種專業人員共同完成的，包括工藝、總圖、電氣、動力、土建、衛生工程和技術經濟等專業。2工藝設計是主體專業，它的主要任務是確定工藝流程、進行工藝設備的選型和布置和向其它專業提供設計依據和要求。3 因此工藝設計專業人員還必需具有其它專業的其本知識，并與其它專業人員互相配合，共同研究，達成共識，才能產生出較好的設計方案。

二、所謂基本建設程序，一般指基本建設中各項工作進行的先后次序。可分為準備、設計和建廠三個階段

準備階段：首先由建設單位或工業企業編制項目建議書或企業技術改造規劃。批準后就可以進行可行性研究，編制可行性研究報告，同時進行廠址選擇，并在此基礎上編制出設計任務書，報經上級機關批準。本階段還要完成對選定的廠區和礦區進行工程地質、水文地質的勘查和地形的測量。要收集與設計有關的基礎資料并取得與設計有關的各種協議書和證明文件。

設計階段：在完成準備工作的基礎上，即可開展設計工作。設計人員必須到生產和建廠現場認真調查研究，做到精心設計、一絲不茍，按期提交設計說明書和圖紙，以滿足訂貨和施工的要求建廠階段：施工圖設計完成后才能施工，這時設計人員必須駐到現場，認真負責地介紹設計內容和意圖，協助籌建部門和施工部門協調處理與設計有關的問題，發現和修正設計方面存在的錯誤。施工結束后參加試運轉、試生產并認真總結設計中的經驗和教訓。

三、礦點的選擇和生產方法的選擇

按照長期建設規劃，資源地質單位要提前進行找礦或初步勘探，在此基礎上提出推薦礦點的意見，經主管部門組織研究，待項目建議書批準后，選定進一步勘探的礦點。主管部門提出勘探工業技術指標和儲量要求，以便資源地質單位據此進行詳細勘探，并提出詳細勘探報告，詳細勘探報告經過審查批準，礦山資源即被確定。

生產方法的選擇：目前結合我國水泥工業的具體情況，在大，中型場建設中生產方法的選擇應盡可能考慮選擇新型干法生產。除特殊情況外，一般不再擴建或新建濕法生產線。小型水泥廠則應采用成套的技術較為先進的機械化立窯，如有條件時也可采用小型懸浮預熱器窯及小型預分解窯。

四、廠址選擇的重要意義

廠址選擇是否合理直接影響到建廠速度、建設投資、產品成本、生產發展和經營管理等各個方面，所以廠址選擇是工業建設前期工作的重要環節，也是一項政策性和科學性很強的綜合性工作。

五、可行性研究的定義、依據、研究內容及評估

概念：指對新建項目的技術先進性和經濟合理性進行綜合分析論證，以期達到最佳經濟效果的一種研究工作方法。

依據：主要依據是經國家計劃委員會批準的項目建議書，經國家礦產儲量委員會批準的原料資源礦山勘探報告，初選的廠址報告以及落實的其他建廠條件和資金等。

研究內容：1.總論2.承辦單位或企業的基本情況和條件3.需求預測和產品規劃4.資源、原材料、燃料及公用設施情況5.廠址方案和建廠條件 6.技術方案7.環境保護 8.企業組織，勞動定員和人員培訓（估算數）9.項目實施進度的建議10.投資估算和資金籌措 11.產品成本估算12.社會及經濟效果評價

可行性研究報告的評估

大中型項目由國家計委或由國家計委委托有關部門審批。小型項目按隸屬關系分別融管部門或省、市、自治區計委審批。

六、設計階段的劃分、初步設計文件的組成、初步設計說明書的編制要求和編制內容順序、圖紙內容及區別

設計工作應該由淺入深，一般分三個階段進行，即初步設計、技術設計和施工圖設計。文件組成：1初步設計說明書；2圖紙；3概算；4設備表

編制要求：做到內容完整，依據可靠，論證確切，文字簡練，各章節深度一致，呼應協調。應重點敘述方案比較原則性問題，對于流程細節，計算過程和引證材料等不必過細羅列。凡在圖紙上、表格中以表示清楚的，不應再用文字重復敘述。

內容順序：1總論；2原料與燃料；3礦山4生產工藝；5總圖運輸；6電氣及生產自動化；7建筑及結構；8給水排水；9供熱，通風及空調；10節約與合理利用能源；11機械修理及汽車修理；12環境保護；13勞動安全、工業衛生；14技術經濟；15概算；16附錄：設計基礎文件選編圖紙內容 ：

1、工藝生產流程圖

2、全廠生產工藝平面布置圖及剖面圖施工圖與初步設計圖紙的不同之處是：

1、施工圖的平面、剖面圖較完整、詳細，尺寸標注詳盡，必要時還應附有局部放大圖。

2、施工圖有設備安裝圖和非標準件圖，而初步設計則沒有。?

3、施工圖設計一般沒有說明書，只在圖紙上對施工和安裝中的注意事項作必要的說明。

4、如果施工圖對初步設計有比較大的修改和變動，應對變動部分、變動原因和新設計方案的確定等問題予以說明，并作出修正概算和修正設備表。

七、總平面圖設計的內容和步驟、風向玫瑰圖、廠區建筑系數和利用系數、豎向布置方式、干法總圖布置特點、廠內鐵路布置形式等

1、平面布置：決定全廠建筑物、構筑物在平面上的相對位置。

2、豎向布置：決定全廠建筑物、構筑物的設計標高。

3、土方工程：解決建廠區域內場地平整、土石方調撥、計算土石方工程量。

4、運輸設計：進行廠內外鐵路專用線、公路、道路、碼頭的設計。

5、管線匯總

6、建廠地區的雨水排除設計：主要由總圖專業完成。

步驟：

（一）初步設計

1、工廠總平面輪廓圖；

2、工廠總平面布置圖

（二）施工圖設計

1、工廠總平面資料圖；

2、工廠總平面布置施工圖

風向玫瑰圖是根據各地氣象臺站多年對風向頻率統計資料繪制的。通常呈多邊形。所示風向系由外吹向中心，向心線最短的風向，即表示最小頻率風向。

工廠的建筑系數是指建筑物、構筑物和堆場的面積總和占全廠面積的百分數，它可以反映廠內建筑的密度。

廠區的利用系數是指建筑物、構筑物、堆場、鐵路、道路、地下管線的總占地面積占全廠面積的百分數，它反映廠區面積有效利用的程度。

豎向布置的方式：平坡式系統、階梯式系統和混合式系統三種方式。

干法總圖布置特點：設置中央控制室，主機機組和喂料點都圍繞中心控制室集中布置。廠內鐵路布置形式：

1、盡頭式；

2、貫通式；

3、環狀式；

4、混合式

方便生產與維修；7．要考慮其它專業設計的要求，并為其設計提供可靠依據。

九、主機產量標定的原因、方法及原則

原因：主機產量由多種因素確定，需要經過標定，確定其產量，才能為后續生產等起指導作用。方法：參考設備說明書和經驗公式，同時應根據國內同類型主機的生產數據并參考國內外近似規格的主機產品進行標定。

原則：要保證正常生產，產品數，質量達到設計要求。

十、物料平衡計算的目的、基準及方法

目的：

1、得到各種原料，燃料，材料的需要量；

2、從原料進廠直至出廠各工序所需處理的物料量；

3、依據這些數據就可以進一步確定工廠的物料輸送量，工藝設備選型以及堆場，儲庫等設施的規模。

物料平衡的計算基準：窯的熟料產量

方法：當工廠規模以水泥年產量表示時，取熟料年產量為基準進行物料平衡計算的方法稱為年平衡法。當工廠規模以熟料日產量表示時，取熟料周產量為基準進行物料平衡計算的方法稱為周平衡法。

十一、主機平衡計算及儲庫計算的方法主機平衡計算方法：年平衡法和周平衡法。

十二、車間工藝流程選擇及工藝設備選型的方法

選擇工藝流程的基本方法：熟悉各種工藝流程，選擇時綜合考慮各種因素；進行多方案比較以達到最優化選擇

工藝設備選型的方法：

1、確定車間的工作制度；

2、選擇主機的型式和規格；

3、標定主機的生產能力；

4、計算主機的數量；

5、核算主機的年利用率。

十三、附屬設備的定義、選型原則

附屬設備：生產流程中與主機配套的設備，統稱附屬設備。

選型原則：要保證主機生產的連續均衡，不能因附屬設備選型的不當而影響主機的正常連續運轉。

十四、車間工藝布置的意義、任務、廠房布置及設備布置

意義：車間工藝布置關系到工廠建成后能否正常生產、工人操作是否方便、安全以及設備維護、檢修是否方便，并對環保、施工、安裝、擴建、建設投資和經濟效益等都有著極大的影響。任務：確定車間的廠房布置和設備布置。

廠房布置：廠房布置包括平面布置和立面布置，主要決定于生產流程、生產特點、廠區面積、廠區地形地質條件和設備布置。廠房布置通常采用集中式布置和分散式布置兩種形式。廠房的平面布置主要是確定廠房的面積和柱網布置（跨度和柱距）。

（1）廠房面積的組成：①設備本身和生產操作所需的面積；②設備安裝和檢修所需面積；③其他設施所需的面積，④生產管理及生活用室所需的面積；⑤輔助面積；⑥各種通道、樓梯所需的面積。設備布置就是要把車間內的各種設備按照工藝流程要求加以定位。設備布置主要取決于生產流程和設備安裝、操作、檢修的需要，同時也要考慮其它專業對布置的要求。

十五、生料粉磨、水泥粉磨、燒成窯尾的流程設備及工藝設計（內容及步驟）

生料粉磨系統的發展特點：

1、原料的烘干和粉末一體化，烘干兼粉磨的流程得到了廣泛的應用，并且由于結構和材質

方面的改進，輥式磨獲得了新的發展；

2、磨機與新型高效選粉機、輸送設備的匹配，組成了各種新型干法閉路粉磨流程，提高粉磨效率，降低電耗。

3、設備日趨大型化，以簡化設備和工藝流程，與窯的大型化相匹配；

4、新型節能粉磨設備——輥壓機不但應用在生料粉磨系統中，而且也應用在水泥粉磨系統中；

5、采用預烘干型式組成烘干粉磨聯合機組；

6、管磨機內部結構的改進；

7、利用懸浮預熱器窯和預分解窯320～350度的廢氣來烘干原料，發展了各種烘干磨。

8、采用電子定量喂料秤、X熒光分析儀、電子計算機自動調節系統，控制原料的配料，為入窯生料成分的均齊、穩定創造條件；

9、磨機系統操作自動化。

當前粉磨設備的發展，主要還在節能方面，力求降低粉磨電耗。同時，也在采取積極措施盡

量降低磨損件的磨耗。

選用粉磨流程和粉磨設備需要考慮的因素

1、入磨物料的性質（包括水分，粒度，易磨性和磨蝕性，也要注意石灰石質原料中燧石的影響）

2、粉磨產品的細度要求（所選的粉磨流程和設備應盡可能便于控制粉磨的細度）

3、生料粉磨系統的要求小時產量（由主機平衡計算確定，所選生料磨的生產能力，應能滿足這一要求）

4、粉磨電耗（所選的粉磨流程和設備應盡可能符合節省電耗的要求）

5、廢氣余熱利用的可能性（對于干法生料磨和煤磨來說，應考慮盡可能利用廢氣余熱來烘干原料或燃料，使生料粉磨與烘干作業同時進行，以節約烘干熱能，節省烘干設備，簡化生產流程）

6、操作的可靠性和自動控制以及設備的耐磨性能。

7、所選的生料粉磨設施應力求占地面積小、需要空間小和基建投資低。

沒有一種生料粉磨流程能在上述各方面都具有最好的指標，故應根據具體的條件進行技術經

濟綜合分析，選擇最合適的生料粉磨流程和設備。

水泥粉磨流程和設備發展情況：

1、選用高效、節能型磨機；

2、采用高效選粉機；

3、采用

新型襯板，改善磨機部件及研磨件材質

4、添加助磨劑，提高粉磨效率（助磨劑能夠消除水泥粉磨時物料的結塊和消除物料粘糊研磨體及襯板的弊端，改善粉磨作用，有效的提高粉磨效率）

5、降低水泥溫度，提高粉磨效率，改善水泥品質；

6、實現操作自動化（水泥粉磨已廣泛采用電子定量喂料秤、自動化儀表及電子計算機控制生產，實現操作自動化，以進一步穩定磨機生產，提高生產效率）

十六、原料燃料均化

為制備成為均齊的生料，從原料礦山開采直至生料入窯前的生料制備全過程中，可分為四段均化環節。

1．原料礦山按質量情況計劃開采和礦石搭配使用。2．原料在堆場或儲庫內的預均化。3．粉磨生料過程中的配料控制與調節。4．生料入窯前在均化庫內進行均化。

原料、燃料煤預均化是通過在預均化堆場內的堆料和取料過程中進行的。

原料經破碎后送入預均化堆場，進堆場前其成分波動較大。在堆場內原料用專門的堆料機械以薄層疊堆，一般堆料層數可達州200～40O層。堆完料后從預均化堆場取料時，用專門的取料機械從料堆以垂直堆料薄層方向依次切取薄料的方式取料，則所取得的原料成分的波動情況已經改善，從而達到均化的目的。