第一篇：國際人力資源管理(課后習(xí)題及答案)

1.企業(yè)國際化是指企業(yè)積極參與國際分工，由國內(nèi)企業(yè)發(fā)展成為

(A).大型集團(B).國外企業(yè)(C).跨國公司(D).人事管理

2.以泰勒為代表的側(cè)重于對勞動力的生產(chǎn)技能和管理方法方面的培訓(xùn)與素質(zhì)的提高。

(A).人本管理理論(B).科學(xué)管理理論(C).行為科學(xué)(D).人事管理

3.傳統(tǒng)勞動人事管理著重于“管理”

(A).人力資本(B).勞動效率(C).資源(D).職位分析

4.彼得·德魯克認(rèn)為，種資源。

(A).知識工作者(B).經(jīng)理人(C).高層管理者(D).創(chuàng)業(yè)者

5.梅奧在總結(jié)和概括霍桑實驗的基礎(chǔ)上，提出了“” 的人性假設(shè)。

(A).經(jīng)濟人(B).人本化(C).經(jīng)理人(D).社會人

6.金錢性經(jīng)濟刺激對促進工人勞動生產(chǎn)率的提高起

(A).第一位(B).主導(dǎo)性(C).輔助性(D).第二位

7.美國人力資源管理是以詳細(xì)的(A).勞動分工(B).等級體系(C).職位分析(D).崗位設(shè)計

8.在歐洲，人力資源管理模式強調(diào)突然解雇。

(A).政府(B).工會(C).管理者(D).員工

9.在日本的人力資源管理制度中，年功序列制以又對這一制度起到鞏固作用。

(A).企業(yè)工會制度(B).計件工資制(C).核心員工制(D).終身雇傭制

10.中國企業(yè)中存在以家長制為特征的管理模式和的理性化管理模式。

(A).以人為本(B).科學(xué)管理(C).職位分析(D).能力導(dǎo)向

1、跨文化管理學(xué)家霍夫斯蒂德（G.Hofstede）把文化比喻成洋蔥，最核心的一層是英雄人物。（B）P1302、在人力資源管理中，人們運用文化及其影響的方法主要有“權(quán)變理論”和“差異論”兩種。（A）P1313、美籍日裔學(xué)者威廉?大內(nèi)提出必須企業(yè)建立一種“Z型文化”，從而建立“Z型組織”。（A）P1344、中外合資企業(yè)實施人才本土化策略的實質(zhì)是降低成本。（B）P181

5.國際人力資源供給的主要來源包括母國公民、東道國公民兩種。（B）P2226、跨國公司人員配備的民族中心法是指公司所有的關(guān)鍵崗位都由母國人員擔(dān)任。（A）P2257、跨國公司在所在國的人員本土化程度會逐漸提高。（A）P2298、在挑選跨國公司人員時，首先考慮的標(biāo)準(zhǔn)包括是否具有冒險精神、樂觀的態(tài)度、扎實的基礎(chǔ)教育，是否能適應(yīng)不同文化和自然環(huán)境。（B）

9、情境模擬技術(shù)被認(rèn)為是跨國公司在選聘人員時最廣泛使用且最有效的方法。（B）P23610、測驗是跨國公司人員選聘過程中常用的一種評價方式和手段。（A）P236

1.美國人力資源培訓(xùn)與開發(fā)，從發(fā)生、運轉(zhuǎn)到發(fā)展，完全由勞動力來決定。P257

(A).培訓(xùn)機構(gòu)(B).市場需求(C).聯(lián)邦政府(D).自主需求

2.日本企業(yè)在人力資源管理方面具有強調(diào)團隊合作與長期雇傭的特點，特別重視對員工的。P257

(A).專業(yè)能力培訓(xùn)(B).通用性技能培訓(xùn)(C).在職培訓(xùn)(D).繼續(xù)教育

3.職業(yè)培訓(xùn)，是世界公認(rèn)的企業(yè)在職培訓(xùn)的成功模式。P257

(A).科層制(B).多元化(C).內(nèi)部分級(D).雙元制

4.越來越多的企業(yè)意識到國際人力資源培訓(xùn)的目標(biāo)，是要為員工提供一種。P261

A).職業(yè)安全B).工作安全(C).工作技能(D).職業(yè)規(guī)劃

5.與一般企業(yè)不同的是，國際人力資源管理中績效考核的目標(biāo)包括業(yè)績和P281

(A).戰(zhàn)略計劃(B).國際化戰(zhàn)略(C).戰(zhàn)略方向(D).跨文化管理

6.美國企業(yè)的人力資源績效考核是以為基礎(chǔ)而展開的。P282

(A).職位分析(B).能力主義(C).員工行為分析(D).員工特征分析

7.實施關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法的主要目的是兩個：一是績效改進，二是P285

(A).薪酬制定(B).價值評價(C).戰(zhàn)略制定(D).崗位設(shè)計

8.企業(yè)員工的薪酬包括外在報酬與內(nèi)在報酬兩個方面，隨著工作的彈性化和豐富化，員工更加關(guān)注。P296

(A).直接薪酬(B).間接薪酬(C).內(nèi)在報酬(D).外在報酬

9.赫茲伯格把組織激勵的因素分為保健因素和激勵因素，企業(yè)的規(guī)章制度、人際關(guān)系屬于。P297

(A).保健因素(B).激勵因素(C).外在激勵(D).內(nèi)在激勵

10.美國企業(yè)員工職業(yè)生涯管理的一個重要特征，是專業(yè)化和理制度。P313

(A).組織化(B).制度化(C).系統(tǒng)化(D).市場化

第二篇：人力資源管理第二章課后答案

第二章

1． 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略有什么關(guān)系？

（1）人力資源戰(zhàn)略必須服從企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略的是長遠(yuǎn)的規(guī)劃，所以人力資源戰(zhàn)略必須長遠(yuǎn)規(guī)劃。

（2）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有很多類型，所以人力資源戰(zhàn)略必須根據(jù)不同的企業(yè)戰(zhàn)略類型來相應(yīng)的指定，而不能與企業(yè)戰(zhàn)略背道而馳。

（3）正確的恰當(dāng)?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略制定，可以在人力資源的這個層面上，使企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。

（4）從某種意義上講，人力資源戰(zhàn)略相對于企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是一個超前的戰(zhàn)略，它是企業(yè)戰(zhàn)略的先行戰(zhàn)略，是急先鋒；從另一個意義上講，它又是一個滯后的戰(zhàn)略，它要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進展情況，不斷的調(diào)整。打個比方說是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系是好像是一場長期戰(zhàn)爭中的元帥和前鋒將軍的關(guān)系。

2． 企業(yè)常用的人力規(guī)劃方法和技術(shù)有哪些？如何運用？

（1）人力資源需求的預(yù)測：主觀判斷法、定量分析預(yù)測法。

（2）人力資源供給的預(yù)測：人員替代法、馬爾可夫分析法。

（3）如何運用見課本的詳細(xì)解答。

3． 企業(yè)在進行人力資源規(guī)劃時應(yīng)考慮哪些內(nèi)部和外部的因素？

（1）內(nèi)部因素：企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展階段、企業(yè)現(xiàn)有的人力資源情況、企業(yè)的可利用或整合的經(jīng)濟資源的情況、企業(yè)的社會關(guān)系（包括客戶關(guān)系、公共關(guān)系）、企業(yè)的管理制度和經(jīng)營理念、企業(yè)的文化氛圍、企業(yè)目前一些瓶頸問題。

（2）外部因素：總體經(jīng)濟情況、勞動力市場狀況、某一個特定職業(yè)的市場狀況、政府的政策、社會文化習(xí)俗潮流的變化、其他企業(yè)的人力規(guī)劃情況、行業(yè)內(nèi)的人力規(guī)劃情況。

第三篇：人力資源管理第十章課后答案

第十章人力資源管理發(fā)展新趨勢

1、EAP的運作模式有哪幾種？

（1）內(nèi)部模式（In-house Model），即企業(yè)自行設(shè)立員工協(xié)助計劃專職部門，聘用具有社會工作能力的心理、咨詢和輔導(dǎo)等專業(yè)人員來負(fù)責(zé)。

（2）外部模式（Out off-house Model），又稱為契約模式，由企業(yè)付費委托具有心理、咨詢和輔導(dǎo)等專業(yè)能力的機構(gòu)或顧問來提供所需的服務(wù)。

（3）聯(lián)合模式(Consortium Model)，即由數(shù)家企業(yè)共同委托外部具有社會工作經(jīng)驗，心理、咨詢和輔導(dǎo)等專業(yè)能力的專業(yè)服務(wù)人員或機構(gòu)，提供員工協(xié)助計劃的專業(yè)服務(wù)。

（4）會員制模式（Affiliate Model），即通過員工加入專業(yè)的服務(wù)機構(gòu)，成為其會員，由專業(yè)機構(gòu)向會員提供協(xié)助以及個性化的服務(wù)。

2、工作分享的典型形式有哪些？

（1）工作崗位分享

（2）時間購買計劃

（3）縮短法定工作時間

（4）提前退休與過渡性退休

（5）延長休假時間

3、e-HR成功的關(guān)鍵因素有哪些？

（1）高層管理者的理解與支持

（2）讓業(yè)務(wù)驅(qū)動e-HR項目的實施

（3）有效控制變更管理

4、人力資源成本的計量模型有哪些？

（1）歷史成本計量模型

（2）重置成本計量模型

（3）標(biāo)準(zhǔn)成本模型

（4）機會成本模型

第四篇：人力資源管理習(xí)題

1、人力資源：指在一個國家或地區(qū)中，處于勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和，也指一定時期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對價值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總稱。常用來指人力資源管理，是企業(yè)管理中主要部門職能之一，著重于幫助現(xiàn)代企業(yè)解決企業(yè)人力資本運用的問題，是“勞動力管理”和“人事管理”的現(xiàn)代化概念和稱謂，突破了以往“工資計算和發(fā)放”和“雇員檔案管理”的狹小內(nèi)涵，其基本原則是：在正確的時間把正確的人安排在正確的崗位上。

2、校教育、家庭教育、職業(yè)培訓(xùn)、衛(wèi)生保健，勞動力遷移和勞動力就業(yè)信息收集與擴散等途徑而獲得的，能提高投資接受體的技能、學(xué)識、健康、道德水平和組織管理水平的總和。人力資本是由后天通過耗費一定量的稀缺資源形成的，這種投資是為增加未來收益而進行的。人們在從事生產(chǎn)的過程中，以各種方式對自身進行投資，用于提高人的智力、體力與道德素質(zhì)等，以期形成更高的生產(chǎn)能力，從這一點看，人力資本的形成與物質(zhì)資本并無區(qū)別，因而將人力視作一種資本，即人力資本。

3、：薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。薪酬，由薪和酬組成。在現(xiàn)實的企業(yè)管理環(huán)境中，往往將兩者融合在一起運用。薪，指薪水，又稱薪金、薪資，所有可以用現(xiàn)金、物質(zhì)來衡量的個人回報都可以稱之為薪，也就是薪是可以數(shù)據(jù)化的，發(fā)給員工的工資、保險、實物福利、獎金、提成等等都是薪。酬，報酬、報答、酬謝，是一種著眼于精神層面的酬勞，合理運用可使員工產(chǎn)生歸屬感。

4、及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。績效考核是一項系統(tǒng)工程。績效管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，將企業(yè)將要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，通過對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好地實現(xiàn)企業(yè)的各項目標(biāo)的程序和方法。績效管理是一個有計劃、有準(zhǔn)備、有指導(dǎo)、有溝通的循環(huán)過程，既重視結(jié)果，亦重視行為，而績效考核則是績效管理過程中的一種手段。

5、雙因素理論，又稱“激勵保健理論”，是激勵理論的代表之一，由赫茨伯格格提出，商業(yè)管理教育均將雙因素理論及如何激勵員工作為一項重要內(nèi)容包含在內(nèi)。雙因素理論認(rèn)為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。

其理論根據(jù)是：第一，不是所有的需要得到滿足就能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足才能調(diào)動人們的積極性；第二，不具備保健因素時將引起強烈的不滿，但具備時并不一定會調(diào)動強烈的積極性；第三，激勵因素是以工作為核心的，主要是在職工進行工作時發(fā)生的。

保健因素是指造成員工不滿的因素。保健因素不能得到滿足，則易使員工產(chǎn)生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以后，無論再如何進行改善的努力往往也很難使員工感到滿意，因此也就難以再由此激發(fā)員工的工作積極性，所以就保健因素來說：“不滿意”的對立面應(yīng)該是“沒有不滿意”。

激勵因素是指能造成員工感到滿意的因素。激勵因素的改善而使員工感到滿意的結(jié)果，能夠極大地激發(fā)員工工作的熱情，提高勞動生產(chǎn)效率；但激勵因素即使管理層不給予其滿意滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意，所以就激勵因素來說：“滿意”的對立面應(yīng)該是“沒有滿意”。

第五篇：人力資源管理課后案例分析 答案

1.日本C公司的人力資源管理師如何提高企業(yè)的競爭力?答：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)是依靠有組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動實現(xiàn)的，而生產(chǎn)經(jīng)營活動又是通過具體的工作完成的，因此，人力資源管理人員首先要做的工作就是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)進行工作設(shè)計。日本C就是通過對工作重新設(shè)計而提高了企業(yè)的競爭力，工作設(shè)計方法主要有四種：工作專業(yè)化、工作輪換、工作擴大化、現(xiàn)代工作設(shè)計。(1)工作專業(yè)化通過對時間和動作的研究，把工作分解為許多很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的操作內(nèi)容及操作程序，并對員工進行培訓(xùn)和激勵，使其保持較高的工作效率，日本C公司通過把專業(yè)化和單一化緊密的結(jié)合在一起，從而可以最大限度的提高員工的工作效率。(2)工作輪換制是指定期的將員工從一種工作崗位轉(zhuǎn)換到另一種工作崗位，同時保證工作流程不受損失。日本C公司在不降低生產(chǎn)效率的前提下，車間盡量讓工人道不同的生產(chǎn)單元工作。除了技術(shù)難度大的加工中心以外，所有生產(chǎn)單元每天的人員配置都是不固定的，低技能工人輪換周期相對較長，而高技能的工人輪換周期相對較短，這樣可以使員工具有更強的適應(yīng)能力，對工作的挑戰(zhàn)性以及在一個新職務(wù)上產(chǎn)生的新鮮感能夠激勵員工作出更大的努力，能夠提高工作績效。(3)工作擴大化是指通過增加職務(wù)的內(nèi)容，使員工的工作的變化增多，要求的知識技能增多，從而提高員工的工作興趣，日本C公司通過增加每個員工應(yīng)掌握的技術(shù)種類，擴大操作工作的數(shù)目，降低了員工對原有工作的單調(diào)感和厭倦情緒，提高了員工對工作的滿意程度，讓工人產(chǎn)生擁有“心理所有權(quán)”提高了產(chǎn)品質(zhì)量，降低了勞務(wù)成本，改善了整個工作效率，生產(chǎn)管理也變動更加靈活。(4)現(xiàn)代工作設(shè)計包括工作豐富化和工作特征再設(shè)計。工作豐富化主要通過增加職務(wù)責(zé)任、工作自主權(quán)以及自我控制，滿足員工心里的多層次需求，從而達(dá)到激勵的目的。日本C公司下放部分決策權(quán)讓員工產(chǎn)生擁有“心理所有權(quán)”從而達(dá)到了提高應(yīng)變技能的目的，提高了生產(chǎn)的效率和質(zhì)量。(5)日本C公司人力資源管理通過工作設(shè)計達(dá)到提高競爭力的目的。

案例二 Cisoo 系統(tǒng)進入互聯(lián)網(wǎng)（第五章）

1.從Cisoo公司實踐看，使用互聯(lián)網(wǎng)來進行招聘對于吸引應(yīng)聘者有什么好處？答：第一，覆蓋面廣，Cisoo公司利用互聯(lián)網(wǎng)吸引了很多的應(yīng)聘者。第二 及時性，Cisoo的工作列表每星期更新一次，包含了許多的有用信息，縮短了招聘進程，增加了應(yīng)聘人數(shù)。第三，針對性，Cisco向特定層次的人員發(fā)布信息，提高了招聘效率和效益，吸引了盡量多的的應(yīng)聘者，第四，靈活性強，即使更替相關(guān)信息，招聘進行現(xiàn)狀和工作要求變化。

2.采用這樣的招聘方式，有什么潛在的問題需要注意？答：（1）申請的人數(shù)眾多那以分辨2）不能準(zhǔn)確的分辨出簡歷信息是否真實，如學(xué)歷作假，省略了雇傭的時間或延長雇傭時間，夸大或謊稱擁有某些專業(yè)知識和經(jīng)驗3）應(yīng)聘者對公司期望過高，最后導(dǎo)致失望，影響工作

3.這樣一個系統(tǒng)對于不同行業(yè)、不同規(guī)模的公司是否都適用？答:不是，不同的行業(yè)有自己不同招聘條件和方式，即使互聯(lián)網(wǎng)便捷快速也不一定能夠采用，例如招聘簡單的勞動的應(yīng)聘者，他們是不會去互聯(lián)網(wǎng)找工作的，不同規(guī)模的公司采用換聯(lián)網(wǎng)成本是不一樣的，技術(shù)條件也不一樣的，考慮到招聘成本的因素也不是所有公司都適用的。理論上講：適用性很廣，但從現(xiàn)狀看，主要用于高知識應(yīng)聘群體，尤其在IT行業(yè)適用性更高，從發(fā)布渠道來看，只有知名企業(yè)在自己網(wǎng)站發(fā)布有效性較高，一般企業(yè)應(yīng)在專業(yè)人力資源服務(wù)網(wǎng)站和主流媒體同步發(fā)布。

案例三 鮑勃要辭職（第七章）1,評價該公司的職業(yè)計劃和發(fā)展規(guī)劃答：職業(yè)生涯計劃和發(fā)展的關(guān)鍵是職業(yè)發(fā)展路徑，常見的職業(yè)發(fā)展路徑有：傳統(tǒng)職業(yè)路徑，橫向技術(shù)路徑和雙重職業(yè)路徑。傳統(tǒng)職業(yè)路徑是雇員在組織內(nèi)，從一個工作到另一個工作縱向發(fā)展的一條路徑。他清晰的展示于雇員面前，讓雇員清楚了解自己必須向前發(fā)展的特定工作序列，但是這種路徑有可能因為企業(yè)合并縮減及重新設(shè)計，引起管理層的大量減少，產(chǎn)生多人行走獨木橋的情況，致使一些人在這條道路上受阻。該公司的職業(yè)計劃和發(fā)展規(guī)劃就是產(chǎn)生了這樣的問題。公司的晉升機制沒有對員工的職業(yè)生涯發(fā)展計劃積極參與、指導(dǎo)、鼓勵和互持，導(dǎo)致了鮑勃的個人發(fā)展和職業(yè)目標(biāo)不能實現(xiàn)，最終導(dǎo)致了鮑勃的出走，這對公司來說是一個很大的損失。

2,怎樣做才能阻止鮑勃辭職？答：首先，企業(yè)應(yīng)該編制一份適合企業(yè)發(fā)展的職業(yè)生涯發(fā)展計劃，是鮑勃的職業(yè)生涯發(fā)展個人因素和環(huán)境因素相匹配，使其個人的職業(yè)生涯走向正規(guī)，順利發(fā)展，其次，是實施網(wǎng)狀職業(yè)路徑的職業(yè)生涯發(fā)展計劃，這樣可以使雇員縱向晉升到較高職位，并且拓展和豐富了本層次的工作經(jīng)歷，這條路徑更現(xiàn)實的代表了雇員在組織中的發(fā)展機會，縱向的和橫向的選擇交錯，減少了職業(yè)路徑阻塞的可能性。案例四 100分俱樂部（第九章）你認(rèn)為僅僅依靠承認(rèn)就足以激勵雇員，還是始終把承諾與報酬緊密聯(lián)系起來？ 答：我認(rèn)為必須把承認(rèn)與報酬緊密聯(lián)系起來。員工來到公司工作不僅僅希望只是獲得一份可以養(yǎng)家的工資，而是希望自己的知識和技能能夠為社會、組織創(chuàng)造價值，在創(chuàng)造價值的過程中每個員工都希望自己的勞動能得到別人的承認(rèn)，他人的尊重，但是員工們也希望自己的勞動能夠得到適當(dāng)?shù)膱蟪辏@樣才能激勵起他們的工作熱情。組織薪酬體系的首要目標(biāo)是激勵員工產(chǎn)生符合組織需要的行為，但是不是所有的激勵都需要用金錢來衡量，要兩者的有機結(jié)合，相輔相成