第一篇：人力資源管理專項提升活動自查報告

××工業公司人力資源管理提升活動自查報告

為深入貫徹落實集團公司《關于印發〈××集團公司人力資源管理專項提升活動實施方案〉的通知》和××公司《××有限責任公司人力資源管理專項提升活動實施方案》文件精神，切實提高××工業公司（以下簡稱××公司）人力資源管理水平，實現人力資源科學開發和有效管理。××公司人力資源部在公司領導的正確指導下，以公司目前科研生產經營和公司未來發展目標為基礎，行之有效地開展了管理提升活動。

按照××公司管理提升活動的統一部署，該項工作現階段的主要內容是：全面梳理、查擺問題。

我××公司通過對企業人力資源管理諸環節的管理制度建設和實施、管理效果的運行的實際狀況進行分析，查明了人力資源管理工作目前存在的問題：

一、人才隊伍建設

存在問題：人才隊伍總量不足，高層次創新型人才匱乏，經營管理人才、專業技術人才、技能人才隊伍結構不合理。由于公司地處城郊，在地理位置上不占據優勢；另一方面雖然公司近年經濟形勢開始好轉，但薪資福利在K市地區屬僅屬中等水平，薪資福利和地理位置對人才吸引力不強。

整改目標：繼續大力實施“人才強企”戰略，調整和優化三支人才隊伍數量和結構，對管理人員進行定崗定編工作；根據集團公司“百千萬”人才工程和高層次人才培訓計劃，建立多元化人才培養機制，加強干部隊伍建設，不斷優化人才成長環境，拓展人才成長通道；盤活選人用人渠道；加大員工教育培訓力度，通過內部培養、提拔骨干人才、外部聘用公司緊缺人才，招聘和引進高層次人才等多種方式來充實人才隊伍，以保證××公司發展戰略目標的實施。

職工身心健康水平不斷得到提高。

五、離退休管理工作

存在問題：在離退休管理工作中，如何利用制度進行規范化管理，這方面還存在著不足，另外如何做好離退休人員管理服務，還需進一步提高。

整改目標：根據國家、地方相關文件精神，結合××公司實際情況，制定離退休管理工作相關制度。另一方面，主動與地方政府部門溝通，爭取相關支持，加強對下屬單位離退休工作指導。

六、管理水平有待提高

人力資源管理缺乏創新意識，效率與能力提升幅度應加大。這就要求不斷加強學習，努力提升自己的專業素質和綜合能力，及時汲取先進的管理理念。總結經驗、發現不足，提高解決問題的時效。堅持與時俱進，不斷開拓創新，積極探索符合企業實際的管理提升新途徑與新方法，通過管理創新全面提升××公司人力資源管理水平。

××工業公司人力資源部

二〇一二年十二月十二日

第二篇：關于人力資源管理專項提升活動實施的幾點思考(論文)

關于人力資源管理專項提升活動

實施工作的幾點思考

摘要：本文對人力資源管理提升專項工作的背景請況、目的意義作了簡要介紹，并以實現短期快速提升、形成長效機制為目的，分別從目標確定、保障措施、具體實施建議幾個方面提出了自己的一些具體思考。

關鍵詞： 人力資源管理 提升 實施 思考

一、活動背景

國務院國資委決定從2012年3月起,在中央企業全面開展為期兩年的管理提升活動,人力資源管理專項提升活動作為十三個管理分項的重要一項,是企業做強做優的基本保障,是積極應對生產經營形勢的客觀要求,是中央企業管理提升活動的核心環節。集團公司高度重視此項活動，于2012年8月召開集團公司人力資源管理工作專題會，會上對集團公司人力資源管理專項提升活動實施方案進行了宣貫，并對相關重點工作進行了介紹、研討、總結。

管理提升方案是對管理提升的整體規劃,目標和任務是宏觀的,要從本單位角度切實做好此項工作,要通過短短一到兩年的時間真正的提升本單位的人力資源管理水平,使之具備一定競爭力,更需要將方案“落地”,結合單位實際情況和未來的發展需要制定更為明確和詳細的 實施計劃,制定科學合理的活動目標,使實施可行且能產生實效;需要具備系統的保障措施,使提升融入管理,管理不斷提升;更需要防止過分求全而難以取得突破,要找到制約人力資源管理理提升的關鍵要點,重點進行完善提升和變革,實現以點帶面、量帶動質、良性循環的提升目的。以下談到的幾點是對此項工作實施過程要點的一些具體思考。

二、確定目標

（一）規范標準

要明確人力資源管理提升的目標，首先需要“一把尺子”，用它清晰地度量出自己的情況，才能找到差距，進而制定目標。因此，首先規范一套科學的戰略型人力資源管理衡量標準是必要的。可以從以下六個方面對單位的人力資源管理提出具體衡量標準：

1、基礎工作是否完善。各類規章制度是否健全并運行良好？定崗定員定額的標準化程度如何？薪酬體系能否能夠滿足企業發展的基本要求？人力資源信息管理的水平怎樣？人事檔案是否完整準確？......以上這些這些問號都是對人力資源基礎性工作提出的疑問，是一個企業人力資源管理的金字塔的地基，沒有基礎，其它無從談起。

2、組織系統的完善程度。企業人力資源管理的子系統是否建立？系統的配套性和協調性如何？通過何種方法和途徑保障系統運行的有效性，即從人力資源戰略的制定到實施、監督、反饋和控制的機制是否確立？各個環節的運行是否順暢？以上這些相當于人的血管，沒 有血管對氧氣和營養的運輸，人無法運轉，人力資源的管理體系亦如是。

3、領導觀念的更新程度。企業高層決策者是否樹立全新的戰略性人力資源管理理念，并實質地將人力資源管理部門提升到決策層，決定了這個單位人力資源管理的層次和水平，區分了人事管理和人力資源管理乃至戰略性人力資源管理的界限。

4、綜合管理的創新程度。從企業文化、管理理念到組織結構、制度規范、管理模式和管理方法等諸多方面，是否有所更新、有所變化、有所發展。這些就像造血細胞，體現如造血般的發展能力和變革能力。

5、人才與成果的質與量。人才隊伍的數量、學歷層次、業務能力，項目團隊的業績水平以及各類成果獎項、專家榮譽、專利論文等，直接反映了這個單位人力資源工作的現實情況，正如看到一棵果樹的果實可以看出這棵樹的健康情況一樣，通過人才與成果的質量也可以反映出管理的層次水平。

6、管理活動的精確度。如人力資源規劃的正確性和可行性，重大人力資源管理決策的效率和效果，基礎性管理工作的精細化程度，管理評估的數量化、標準化程度等。即準確的評價衡量人力資源管理的程度和情況、結果其實也是人力資源管理的一部分，正如導航儀的作用，為人力資源管理指明精確的方向，用細節和深度可以在人、財、物、時間的綜合平衡中優化定位，從而實現人才績效和企業效益最大化。

（二）內外兼修

在單位內部充分聽取大家對于人力資源管理的意見和建議，以及對人力資源管理各個環節的評價分析，可以依據調查人員類別的不同、級別的不同準備相應的調查問卷，由淺入深、自上而下的全面了解干部職工對于人力資源管理工作的心聲。在外部，應當尋找與本單位類似的可參考可借鑒的在人力資源管理方面已經取得一定成績的企業進行專項調研，認真學習對方的寶貴經驗和工作做法、工作手段，逐項比對并從中看到本單位的優劣實際，可利用數據、圖表的形式逐一定量、定性體現。再將以上內部調查和外部調研的結果比較、分析，總結出真正制約單位人力資源管理提升的關鍵指標項。

（三）結合實際

單位的工作重點是軍品型號任務，那么人力資源管理的定位重點就是型號人才隊伍，如果單位的主要業務是民品，那么應當重視民品人才隊伍并需要建立與之對應的市場化的人力資源管理體系。單位需要穩健發展，則人力資源管理也要穩定；單位需要快速發展，則人力資源也需要與之配套，激勵創新、市場及經營發展。由上可見，單位的業務情況、發展定位、發展戰略決定了人力資源管理提升的重點方向，需要結合單位實際，制定與單位現狀和發展配套的管理提升目標。

（四）看清階段

在之前的第(二)部分中,已經可以通過內外部的調研調查、分析、總結，了解了本單位人力資源管理的優劣勢，但是此時的認識仍是較定性的，雖然可以感受到差距或問題，卻不能較清晰的看清差距的尺度和管理水平層次，有必要對本單位的人力資源管理情況進行分模塊的階段定位。例如，績效考核方法是初級的、定性的且不分部門及因素的，如簡單排序、交替排序；還是定量、不分部門及因素的配對比較法或是范例對比法；還是定量的、不分部門但分因素的量表考核法或行為錨定法；或是定量、分部門切分因素的直接指標法或綜合性績效量化技術。又例如薪酬體系是什么類型？寬帶還是窄帶？水平分布如何？薪酬晉升通道與機制如何？薪酬調整機制如何？通過這些點尋找到本單位各個人力資源管理模塊所處的階段層次，為制定下一階段管理提升的目標做好具體準備。

（五）有所側重

綜合內外部調研分析情況、單位的實際以及子模塊所處的階段情況，應該列出關鍵的管理提升要點，在一年的專項管理提升活動中有重點的突破這些關鍵項，本著循序漸進而非冒進的原則制定關于這些關鍵項的目標，以保證管理提升目標的正確性、可操作性和適用性。

三、保障措施

（一）領導重視、組織機構、團隊與經費到位是保證

人力資源管理的提升不是為了簡單應對上級檢查，而是真正可以 為企業戰略發展服務的。優秀的國內外知名企業無不擁有一流的人力資源管理體系，并通過這個體系中績效管理、人才招聘、薪酬福利等模塊的組合聯動解決一個企業最重要的資源—人才的各類問題，實現組織、團隊、個人的共贏。人力資源管理提升雖然是專項工作,但絕不是僅僅是人力資源部一個部門的工作，需要單位領導的高度理解、重視和支持，需要辦公室、科研部門、計劃部門、財務部門、研發部門等各個職能部門的全力配合。人力資源管理提升通過提效、節流等手段可以大大降低之后的管理支出，但在管理提升操作階段是需要經費的支持的，巧婦難為無米之炊，對標、信息化、人才引進、人才培養無不需要經費支撐，然而短期的代價將換來長效的收益。

開展此項工作，應該成立對應的工作小組和領導小組，明確職責分工，使各級事務利于溝通組織開展，特別需要配備具有管理創新思想和能力的管理人才進入到工作組中，使管理提升工作的阻力更小，易于推動，產生實效。

（二）長效機制是提升活動成功與否的關鍵

人力資源管理專項提升活動的需要在活動內提升管理水平，更需要通過活動形成管理不斷改進提升的良性循環機制，企業文化、價值觀的形成和規范制度流程的系統性、可行性是關鍵，這需要我們在開展工作時能夠做到從整個管理體系出發，在管理模塊中落實。開展管理提升工作的系統性和可執行性以及干部職工的管理理念的轉變，直接決定了活動的質量。

（三）有力的指導、監督、檢查、獎懲激勵管理的提升

要對此次活動做好考核評價工作，上級單位要定期對下級單位組織指導和監督檢查工作，及時引導提升的重點方向，及時的發現存在的問題并督促改進，客觀定量的評價管理成果，并將評價結果與單位考核、獎懲掛鉤，形成激勵管理提升的導向。

（四）管理的創新變革是管理提升產生飛躍的催化劑

要實現管理提升的飛躍，僅有基礎性工作和常規動作是不夠的，需要在活動中積極思考和借鑒先進經驗和管理技術。例如平衡計分卡、關鍵績效考核指標、領導力提升、崗位分紅權、寬帶薪酬、信息化在人力資源中的深入應用等。這些創新、先進的管理將成為管理提升活動的亮點和特點，并為企業管理提升帶來質的飛躍，亦會為集團公司其它兄弟單位帶來良好的先驗，起到試點示范作用。

（五）信息化是管理提升的重要手段

隨著企業ERP系統的不斷發展進步，管理信息系統已不再是簡單的統計工具，而成為企業戰略決策、戰略發展的重要依托。優秀的管理信息系統不但可以大大提升工作效率，降低管理成本，固化流程，還可以迅速地為決策提供科學依據。人力資源管理信息系統的實用性、操作性、互動性越強，管理提升的效果越會明顯。

四、幾個重點實施建議

（一）打造不斷提升的領導梯隊。

根據“四好”領導班子的建設要求，結合后備干部推薦培養工作，通過調查、分析，構建領導力素質模型，分階段、分層次的開展領導力培養工作，緊密圍繞中心工作提升領導班子和領導人員的“前瞻力”、“感召力”、“影響力”、“決斷力”、“控制力”，不斷提升領導班子的戰略管理能力，提升各個管理層級的戰略執行能力。

（二）打造科學、合理、公平的職位評價體系、工資評級體系和績效評價體系。

根據企業內各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術和程序對各個職位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異，并作為薪酬級別設計的基礎；其次，按照合理的規范完成員工本職工作后自身能力提升情況的考量和評估，將評價結論直接對應到薪酬體系，建立調節和調動員工積極性的經濟杠桿。將企業戰略層層分解至基層，提取出崗位的關鍵績效指標，并進行科學定量的評價，將績效評價與薪酬的薪級調整掛鉤，與培訓和崗位輪換掛鉤，促進企業業績和個人績效技能的雙重提升。

（三）薪酬體系寬帶化。

寬帶薪酬將傳統薪酬結構中多個薪酬等級或狹窄的薪酬區間進 行重新整合壓縮，變為少數幾個寬的薪酬區間。寬帶薪酬可以使員工的技能、績效和薪酬掛鉤，確保員工的有效激勵，并逐漸形成績效和技能提升的主體導向；可以促進員工不斷提高自身素質和職業技能，推動員工關注績效的提升；可以賦予部門領導和直線管理者對下屬更多的權利和責任，有利于更好的體現員工的能力和績效。實施薪酬體系寬帶化，對于民用產業的管理機制與市場接軌具有重要意義。

（四）逐步形成市場化的企業文化和價值觀，形成管理提升的理念。

做好溝通、宣貫、培訓工作，要推動企業的管理提升與變革，企業必須與領導層和員工進行及時、全面的溝通和多輪的培訓、宣貫，讓領導班子能夠更加理解和支持，讓部門領導和直線管理者充分感受到活動的責任和義務，讓企業全體員工都能夠清楚地明白管理提升活動的用意，使員工能夠通過提升活動看到自己發展，保證員工在追求自身職業發展的同時能夠與企業的目標保持一致。

（五）“十百千”工程的思考

三類人才“十百千”工程的目的是使人才成長的通道更多元化，并形成人才的梯隊。作為一種培養激勵手段，其評選導向應該與企業的發展是相關的，這樣才能使評選逐步形成人才推動企業發展的導向，而不能是脫離發展的孤立的評選。具體操作中，有必要對各層次進行進一步的分級，并將分級適度與經濟效益、員工績效、管理成果、成果轉化具體指標掛鉤。此外，人選分級應該與薪酬待遇、評獎評優 或是職稱形成聯動關系，與個人的利益掛鉤了，才能使大家進一步重視評選工作，形成激勵作用。但是不能不承認，做到這一步的前提是單位本身具備完善的績效考核管理體系。

另外，應該對不同類別人才在技術、管理、技能通道的轉換做出具體說明和要求，即要提供多元化的通道，又要防止隨意的職業轉變對企業、個人發展帶來的不利影響。

（六）將相關工作信息化。

信息系統是管理提升的重要平臺，利用信息化手段將績效考核、職稱評聘、干部管理等主要模塊固化到人力資源信息系統中，進一步提升人力資源管理工作的標準性、規范性、公開性和效率，為管理提升活動加上“助推器”。

五、結束語

結合集團公司提出了“推進二次創業、謀求跨域發展”的戰略部署，深切感受到了人力資源管理提升活動對于單位在變革發展中的重要性。值此契機，我們將以飽滿的熱情和積極的態度，認真詳細的策劃工作，全力推動專項提升工作，并使之與單位新發展、新定位更好地結合,力爭書寫出具有創新特色的管理創新、管理提升成果，為推動企業發展書寫新的篇章。

參考文獻：

1.中央企業管理提升活動領導小組：《企業人力資源管理輔導手 冊》，北京教育出版社，2012年。

2.中國就業培訓技術指導中心：《企業人力資源管理師（一級）》，中國勞動社會保障出版社，2010年。

3.吳晶：《營造市場化民品企業綜合環境

實現寬帶薪酬模式軟著陸》，2012年。

第三篇：人力資源管理戰略如何提升企業競爭力范文

人力資源管理戰略如何提升企業競爭力

【摘要】：

在全球金融危機的大環境下，探討和認識我國國有企業人力資源管理這一課題，對發展壯大國有經濟，對發揮社會主義制度的優越性，繼續增強我國的經濟實力、國防實力、民族凝聚力，具有關鍵作用。本文首先對我國現階段人力資源管理體制存在的主要問題進行了論述，分析產生問題的原因，說明戰略性人力資源管理對企業發展的戰略意義，指出提高我國企業人力資源戰略管理的科學性，提升企業競爭力的途徑。

【關鍵詞】：人力資源管理、戰略提升、企業競爭力

【正文】：

近些年來，中國的人力資源管理發展很快。以前我們一直是向歐美等一些發達國家學習，最近也開始關注一些亞洲國家，例如臨國日本、韓國企業人力資源方面的情況。這些關注意義重大，使得我們能夠清晰地認識到企業獲取競爭優勢的決定因素是人（即現代企業競爭的核心是人才競爭），而人力資源管理是現代企業管理的重中之重。

人力資源管理不應該是炒概念，而是應該從實際出發，發現問題、分析問題、解決問題。人力資源管理戰略的定義就是為企業能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。企業競爭力的提高與企業的人力資源管理有著重要關系，人是企業最重要的資源，是資本，是戰略的貢獻者，因此，“以人為本”就成了人力資源管理戰略的核心理念。

一、我國現階段人力資源管理體制存在的主要問題

對比國際，在我國現階段人力資源管理存在以下幾大問題：

（一）選人基礎工作薄弱，造成因人設崗，直接影響企業組織架構

（二）用人缺乏科學性，造成人才流失，直接影響企業發展戰略

（三）育人不到位，造成人才技術瓶頸，直接影響企業業務流程

1．人力資本投資不足。

2．沒有建立完善的員工培訓體系。

3．留人方式單一。

我國企業人力資源管理上存在的上述問題，是人力資源管理理念落后，機制不順暢，制度不健全的表現。

首先，人力資源管理的理念落后，人力資源管理水平不高。

其次，缺乏有效的激勵機制，忽視了員工素質的培訓和潛能的開發。

再次，人力資源管理缺乏科學的規劃，企業管理者和被管理者關系模糊。針對以上問題產生的原因進行深入分析后，我認為一般情況下產生以上問題的主要原因是：首先，全公司缺乏對人力資源管理的系統思考，沒有與戰略相結合，尤其是公司中高層管理者缺乏人力資源管理知識，也沒有完全承擔起自己的職責，造成整個公司的人力資源工作缺乏系統的規劃；其次，公司相關人員沒有掌握系統的先進的人力資源管理理念、方法、工具，工作分析不健全，直接影響了人力資源工作的開展，同時公司沒有從系統的高度來認識績效管理和薪酬管理的作用，導致公司相關資源的投入不足；再次，公司在考慮完善人力資源管理的同時，沒有考慮從企業戰略、組織結構、業務流程、信息技術、績效考評等方面系統提升人力資源管理的實施方法，沒有建立任職資格管理體系，造成員工職業發展通道缺失等等。當然，針對具體不同的企業，可能產生的問題和原因都是不一樣的，還需要用科學發展觀的精神根據具體的企業具體的問題具體分析產生原因，以制定更有針對性的對策。

二、戰略性人力資源管理對企業發展具有重要的戰略意義

人力資源管理是企業運作與發展的保障，是企業競爭優勢的基礎，是企業文化的具體依托和展開，是企業中最具多樣化的要素。企業需要各種類型的人，通過管理的整合而使之成為有效的資源。當技術、資本、環境、政策的差異越來越不明顯，人成為實現組織競爭優勢的關鍵時，人力資源的重要性越來越明顯，而且人力資源的構成及動作模式，競爭對手更難模仿。現代的企業文化也成為經營的一種手段，本身也帶來市場價值。企業可對人力資源進行最多樣化的選擇和組合，以完成和適應不同的任務、環境，這在市場瞬息萬變的環境中，尤其具有重要的意義。而不能適應環境的企業，不能保持適度靈活性、可塑性的企業，是很容易被市場淘汰的。

推行戰略性人力資源管理，要將企業的注意力集中于：改變結構（包括組織結構和人員結構）和文化、組織效率和業績、特殊能力的開發（包括企業戰略能力、營銷能力、財務能力）以及管理變革。推行戰略性人力資源管理的目的是：通過確保企業獲取具有良好技能和良好激勵的員工，使企業獲得持續的競爭優勢，從而形成企業的戰略能力，依靠員工實現戰略目標和依靠核心人力資源去建立競爭優勢。

戰略性人力資源管理對企業的主要作用與要求是：

1、對達成企業的戰略和目標提供支持，確保所有的人力資源活動都產生附加值。

2、加強企業文化管理，釋放并開發員工的內在能力。

3、開發流程使員工的貢獻達到最大。

4、在企業范圍內，使每一個生產、技術和管理人員的持續學習和發展成為其工作生活的重要內容。

三、提高企業人力資源管理水平的一般原則

（一）建立合法規范、健康發展的人力資源管理制度

（二）建立持續激勵的人力資源管理制度

建立持續激勵的人力資源管理制度，包括以下四個方面的內容：

1．用業績激勵人。

2．用待遇留住人。

3．用文化凝聚人。

4．用培訓發展人。

（三）建立開放創新的人力資源管理制度

當今的信息是開放的，市場是開放的，人才競爭也同樣是開放、透明的。如果說在產品經濟時代，“人無我有，人有我優，人優我轉”的產品觀念、質量意識成為諸多企業致勝的關鍵，成為市場競爭力的主流。今天，在信息開放和人才競爭時代，誰擁有開放、創新的人力資源管理觀念和管理制度，誰就擁有一流的人力資源，同時擁有企業的核心競爭力。

隨著WTO和現代企業管理制度對市場的沖擊，無論傳統企業改造，還是現代企業創新，都要求企業運行機制的改革拉動配套的人力資源管理制度的變革。比如企業改制，通過股權變更與改造，員工由“主人翁”變成“打工仔”，或由“打工仔”變成股東。如何適應新形勢下新的企業發展需求和員工需求，如何進行股權設置，實施股權分配、內部持股已成為我們面臨的問題。

四、完善我國企業人力資源管理機制的途徑

（一）加強“以人為本”的管理原則

（二）堅持依“法”管理的原則

1．政府制訂相關的法律法規，對企業人才流動進行調控。

2．企業制定合理的規章制度，對企業商業秘密流失進行控制。

（三）采用多元化的薪酬體系

（四）加強知識型員工職業生涯的設計

（五）根據企業發展戰略實施人力資源規劃

（六）建立以競爭機制為主體的人才使用機制

（七）建立以績效考評為主的分配激勵機制

綜上所述，人力資源管理是提升企業競爭力的重要方面，我們要樹立人力資源是第一資源，人才是人力資源的核心力量的新理念。在21世紀，戰略性人力資源管理將成為人力資源管理的主流。企業只要不斷加強人力資源的培訓開發，提升人力資源的價值；構筑人力資源的堅實基礎，支撐人力資源的整體運作；創新人力資源管理的技術系統，支持人力資源管理的發展；營造寬松的人文環境，增強企業的凝聚力；完善人力資源管理的激勵約束機制，推動員工和企業不斷邁上新臺階，企業的核心競爭力就會不斷提高，企業就會在激烈的市場競爭中立于不敗之地，可持續發展。

第四篇：超實用人力資源管理提升活動實施方案

人力資源專業管理 提升活動實施方案

單位：人力資源科 日期：二零一四年二月

人力資源專業管理提升活動實施方案

人力資源是企業最寶貴的資源，為全面貫徹落實《集團公司關于開展管理提升活動的方案》的要求，將人力資源管理“找差距、抓整改、促提升”活動引向縱深，全面提升公司人力資源管理水平，為公司發展提供強有力的人力資源保障。根據文件要求制定我公司人力資源管理提升活動實施方案。

一、指導思想

圍繞我公司中長期人力資源戰略規劃戰略實施要求，注重內部經驗推廣與對標先進企業相結合，注重重點突破與全面提升相結合，強化管理與管理創新相結合，完成階段性目標與建立長效機制相結合，豐富管理實踐與完善管理體系相結合，以提升運營水平為主線，以管理體系建設為載體，以解決企業管理中存在的突出問題和薄弱環節為重點，在夯實人力資源管理基礎上大膽創新管理，實現重點突破，提升人力資源專業化服務水平，打造一流煤炭企業人才隊伍。

二、總體目標

通過人力資源管理提升活動，基礎管理工作得到進一步夯實，人力資源專業化服務水平有效提升，強化人才選用育留機制，為我公司人才發展戰略和人才工程建設落地提供重要支撐，為公司建設一流煤炭企業提供充足的人力資源保障。

三、組織機構

人力資源管理提升領導小組 組長：科長 副組長；副科長，科長助理 成員：人力資源科其他人員

領導小組下設辦公室，領導小組辦公室設在人力資源科。職責：負責貫徹落實領導小組的決策部署，進行人力資源管理提升活動的總體協調；組織管理提升相關專題會議，收集活動信息，編制簡報；對人力資源管理提升活動情況進行檢查、評價；針對活動反映的主要問題及時向領導小組匯報并提出建議；向上級部門提交人力資源管理提升相關計劃與總結報告。

四、管理提升活動總體安排

根據統一部署，人力資源管理提升活動時間為2014年2月至2014年11月，分三個階段五個環節。

（一）自我診斷階段 1.自我診斷時間安排

自我診斷是一個不斷發現問題、持續完善自我的過程。本階段分為2個環節，即當前自我診斷環節（時間從2014年2月至2014年5月）和持續自我診斷環節（時間從2014年5月至活動結束）。

2.自我診斷采用手段與方法

（1）開展現場調研，實現管理提升。與“找差距、抓整改、促提升”、“管理提升活動”等專項活動緊密結合，深入基層崗位，全面開展基層現場調研，將對標管理這思想融入到日常管理工作中。通過現場調研，對基層員工提出的問題給予現場咨詢、現場解答；查找發現問題，對標優秀企業做法與經驗，改進現有制度流程，實現管理提升。（2）選樹標桿，推廣學習經驗。在兄弟單位中對比查找人力資源各業務領域中好的做法與經驗，經完善后，在本單位中進行推廣學習，提升人力資源管理水平。

（二）專項提升、協同推進階段

時間從2014年5月至2014年9月。專項提升、全面整改環節。對照自我診斷階段中，針對現有人力資源框架體系、制度、流程等進行的排查，查找到的問題，在充分吸收借鑒對標中發現的好的做法和管理經驗，逐項抓好整改落實。

此階段將按照人力資源規劃、員工勞動關系管理、教育培訓、績效管理、薪酬福利等模塊，發動各層級員工，通過研討座談、征求意見等形式，組織干部員工，對現階段的人力資源管理制度進行分析和探討，對出現的問題廣泛征求各部門的意見，分析問題產生的原因和解決的辦法，查找人力資源框架體系的缺失，發掘每個模塊內部工作內容，對每項已發生、正在發生、可能發生的工作內容對應制度和流程；從“流程順暢、節點恰當、標準明確、責任清晰”四個方面，對人力資源管理的各個制度、流程進行人力資源管理提升。

（三）總結評價、持續改進階段

時間從2014年9月至2014年11月。本階段分為檢查評價、持續改進環節。

2014年11月10日前完成對整改落實情況的自查評價，形成并提報《人力資源管理提升活動自評報告》。11月10日后，領導小組辦公室組織對各業務工作組活動成果進行驗收評價，在效率評估過程中，主要評估管理體系流程運行是否順暢，節點銜接是否無縫，標準執行是否統一，責任履行是否嚴格。對于仍然存在的問題，繼續督促抓好整改。對于經實踐檢驗確有成效的做法及時進行歸納提煉，組織固化落實到相關制度、標準、流程，形成長效機制。

第五篇：人力資源管理

《摩登時代》觀后感

學號：10902010116 姓名:李小平

卓別林的《摩登時代》，雖然是一部輕松幽默的喜劇電影，但其內涵絕不是其表面所表達的那樣。這部電影的意旨在于從一個批判者的角度，揭露資本家瘋狂剝削工人以更大限度地獲取剩余價值以及這樣一種生產方式對人性的壓抑和摧殘。

一、影片背景

20世紀初期，也就是所謂的“摩登時代”是一個十份特殊的時期，兩次工業革命的相繼發生完成，工業社會徹底取代了農業社會，人類從農耕文明邁向工業文明，社會化大生產成為生產的主要方式。在這一系列的重大變化中，工作條件、勞動分工等方面也發生了重大變化。資本主義逐漸走向壟斷的時代，那個時代對于資本主義國家的低層階級而言是苦不堪言的，面對機器時代的來臨，他們只能感到無所適從。從管理科學的角度來看，《摩登時代》十分生動而真實地再現了當時社會生產中科學管理的濃重痕跡：工人有了極為細致的專業化分工，從事每個工種的工人都具備極其熟練的技能，工人在流水線上工作的動作、工作量等都被規范化標準化的規定安排，在管理者的嚴密監視下進行每天的生產工作。我們看到一群排排站的工人以制式化的動作工作著，這其實就是資本家將人視為機械的慘忍手法，人和機械對他們而言是同質的，不需要有任何差別的待遇，其中卓別林的那個角色，以工作中出錯、詼諧的舞蹈與動作、欲認真做事卻適得其反的狀況等等，來反諷機械化后人易失去人性的種種狀況，當然他是夸大了許多，但是那種會使人變成神經病的制式化在卓別林詼諧的手法呈現后，反而讓人油然而生一股憐憫之情，任何物種都不應該受到這樣的待遇，何況是人。

二、影片內容

（1）影片描寫的是人和機器的沖突。當時的美國工業因為轉用機器而大量解雇工人所造成的失業浪潮，而主角查理是這個時代的悲劇代表人物：他在不斷加快的傳送帶式的作業線上被弄得精神失常、被卷入巨大的機器齒輪中、被出了毛病的吃飯機器在他悲戚驚恐的臉上不住扇打??。這些影像無不反映了機器時代所帶來的恐懼與打擊。最后他失業了，于是加入了找工作的巨大洪流之中；甚至無意中領導了示威運動的群眾，然而最后仍是改變不了他可憐的命運。唯一不用為生活操心的最好地方是監獄，所以為了進監獄，他不惜主動替人頂罪。然而事與愿違，監獄進不去，不過卻因禍得福得到了受他幫助的那個女孩的愛。現實生活雖然困苦，但要懷抱希望的去生活。

（2）影片當中讓我覺得最可怕的一個橋段，就是卓別林被迫使用“自動喂食機”，那一幕幕把人當作實驗品般的操弄，即使機械出問題或故障仍繼續執行，完全將人的尊嚴貶至最低，好像只要有錢雇用人就可以任意宰割似的可怕霸權。這樣可怕的議題在幽默詼諧的手法呈現下更顯諷刺與無奈，諷刺的是要述說的事件雖然嚴重且可怕，但卻可以用輕松的方式讓觀眾接受，顯示出那種強威式(資本家的蠻橫)的控制手法根本是多余的。另一個片段是卓別林掉入大型機具的齒輪中仍繼續工作著，而在制式化的工作下，其動作變成了一個不經大腦思索的直接反射動作，因此即便他滾入齒輪、遇到穿有兩顆鈕扣的婦人都直接反射性的執行他的工作，完整的呈現制式工業化下員工的思考必須完全屏除，只要向機械般工作就好。而對于雇主和雇主賜予的工作則要以尊敬的心來面對，絕不可怠忽職守，就像卓別林在逃避警察追緝時還不忘打卡，或是桌別林開始瘋癲后，其身旁的友人一方面要制止他，但在機器開始運轉時仍反射性的回到崗位上等等，太多例子是在描寫當時體制下的人們，一舉一動皆不需思考，只要像機器一樣就好。因為這是一個資本主義社會，是聽不見低階人民的聲音的，但路還是要走，只要活著就還有希望，恐怕是影片最后要給人的一點小小的激勵吧！

三、觀后反思

資本家需要獲取更多的利益，工人要求更多的報酬，勞資雙方都要求獲得更多的生產收益，于是，提高勞動生產率增加盈余便成為了極佳的選擇。由于這一時期社會化大生產取代了傳統的手工作坊，生產過程中的每一個環節的分解、專業分工的細化以及制訂相應的標準成為可能。因此，科學管理在這個時期成為生產管理領域的主要管理模式。科學管理集中進行定額研究以及人與勞動手段的匹配：強調工作制度化、標準化、科學化，以此作為提高勞動生產率的主要手段；同時對工人進行培訓，使其掌握最佳操作方法，實行生產的定額標準；與此同時，采取計件工資制作為對工人的激勵手段。伴隨標準化生產和流水生產線的出現，工人的專業化分工被無限度細化有了實現的可能；同時，為了適應流水線生產的方式，專業化分工的進一步細化也成為一種必須。此時，管理科學在生產上的應用達到了極致，工人被緊密地結合在機器周圍，高度熟練的進行單調乏味的簡單勞動。機器成為整個生產過程的核心，人僅僅作為機器的附屬而存在，在這樣的氛圍下，工人作為社會人的屬性被企業主或管理人員壓制到了最低限度，人的尊嚴和能動性被嚴重忽視，工人僅僅作為機器零件被使用。工人的工作積極性乃至身心都遭到了嚴重的挫傷。

總體來講，以泰勒的科學管理為主導管理方式，工人簡單勞動與機器緊密結合是當時典型的生產方式。這種生產方式作為社會化大生產早期的主要生產方式一方面緩解了勞資雙方的緊張矛盾，提高了勞動生產率，積累了豐厚的社會財富；另一方面，也存在著嚴重忽視工人人格，工人士氣低下的問題從而導致了新的勞資矛盾。

隨著中國社會經濟的發展，出生于計劃生育政策實行后的“新生代農民工”與他們的父輩相比，受教育程度高，崇尚自由，對生活有更高的追求和向往。而大部分代工企業卻是標準化流水線作業，員工像機器一樣按照一定的操作方法，在規定的時間內完成一定的工作量，采用軍事化或準軍事化管理模式，嚴格的層級制和紀律性，高壓力、高服從使得員工的工作行為嚴重缺乏“自由和個性”，與新生代員工的特性產生強烈的沖突，近年來屢屢發生的農民工群體性突發事件，就是這些矛盾和問題的突出反映。在勞資矛盾頻頻爆發、人工成本不斷上漲、避稅之門逐年收緊、產品利潤越削越薄，以及人民幣升值預期等等內外壓力之下，中國勞動密集型企業舉步維艱，亟待轉型。