第一篇：CEO價值觀與領導行為的匹配

【原創】CEO價值觀與領導行為的匹配

http://news.17hr.com 2011年05月03日 11:27 17HR人力資源網（簡稱：中人網，www.ChinaHRD.ne

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中人網訊 2011年4月9日-10日，由中國人力資源開發網、中國管理研究國際學會主辦的“中國人力資源100人2011春季論壇”在北京舉行。徐淑英老師作為本次特邀嘉賓，為大家帶來了她的學...人人網

中人網訊 2011年4月9日-10日，由中國人力資源開發網、中國管理研究國際學會主辦的“中國人力資源100人2011春季論壇”在北京舉行。徐淑英老師作為本次特邀嘉賓，為大家帶來了她的學術演講，以下為“總裁內在價值觀和外在領導行為的匹配”演講內容。

一般來說，我們能夠觀察到的是一個總裁的外表行為，如他所講的話，所做的決策，與人交流的方式等；而這個總裁自己本身內在的價值觀，我們有的時候知道，有的時候不一定知道，所以，價值觀與行為的匹配問題不是一個簡單的問題。要了解匹配的問題，就要知道價值觀與行為不匹配的時候，會對下屬起到什么樣的影響。要研究這個問題，首先就要知道什么叫領導行為；其次，我們今天要關注特殊的領導行為，還要了解什么樣的價值觀對領導是特別有影響的；第三就是產生了什么樣的影響，對下屬又有什么樣的影響。

西方較有影響的四個領導行為理論

在西方，領導行為的研究差不多有一百年的歷史了。作為領導主要關注兩方面，一個是管事；一個是管人。有些領導比較注重管事，有些領導比較注重管人，最好的領導兩方面都要管，這就叫任務導向與關系導向（9/9）理論。另外一個就是叫關注績效和維持團隊（PM）理論，PM理論跟9/9理論差不多，區別在于一個是關注生產；一個是關注團隊。近三十年來有一個熱門的新理論出來，我們學術研究的最熱門，叫變革型領導。這種領導方式對下屬特別有激勵，對團隊也特別有激勵，對團隊的績效有很大的影響。最后還有一個理論是授權式的領導，你授權給下面，下面才會有事情做，才會有創新，有更多的動力。

變革型領導的四種關鍵行為

這四個理論主要關注的還是領導行為。到底領導內在是什么樣的一個人，這些理論一般是不關注的，唯一例外的就是變革型領導理論。變革的領導本身就是要假設，一個領導是有某些價值觀的，我們通常只關注語言跟行動。

這是我們在研究里面要測量的行為，就是變革行為，因為是總裁，變革型領導對于總裁是特別重要的。它有四個關鍵的行為，第一個用愿景激勵員工，他能夠把這個愿景講得很清楚，讓大家了解接受這個愿景。第二個有感召力，通過讓下屬更注意人生目標來對下屬進行感召、激勵。就是說，你可以把人生目標定得更高、更大。第三個是激發員工的潛力，就是對下屬說，你可以做的成績比現在高很多，你一定要達到最高的情境，你有這個能力去做得到的，這是一個激勵的方法。第四個就是通過個別個性的關懷下屬，關懷他自己的成長，關懷他自己對工作上的看法，這樣也是一種關懷的表現。變革型領導有這四個特征，含義就是說我們現在要感召下屬，把他自己個人的利益跟企業長期的利益發展結合在一起。這樣的話，企業成功就是下屬他們的成功，所以，下屬今天不能做到想做的事情，沒關系，放心地放手，只要幫企業做到成功，接受我們企業這個愿景，以后大家可以分享到這個利益。所以，他就通過這些行動和語言來激勵下屬放棄自我利益，追求企業利益，這就表示說，領導本人必須也有這些無私的價值觀。

到底變革型領導是不是都有這個無私的價值觀，這是值得追問的一個問題。他這個行為很多人可以學，行為是可以學習，我們可以教的，但是價值觀本身我們是不能教的，價值觀是自己存在的。所以我們假設不是變革型的領導都有無私的價值觀。

變革型領導的價值觀

現在我講講什么叫做價值觀。價值觀也有很多理論，基本上大家都公認這個價值觀的理論是比較通用的，但是它也是有四大類。第一，保守維持。就是這個人比較重視傳統，保護社會、人文和環境，這個是第一類，他特別喜歡環保，特別喜歡中國好的傳統，我們一定不要放棄，這是一種價值觀。第二類就是開放形態，是重視改變，重視新的經驗，新的思想，新的東西，他喜歡說這個事情一定要變，不能保持不變，這個是相對的。第三個就是自我提升。什么意思呢？最重要的就是關注自己個人的成就、成功。這個細節的價值觀很小，比如他喜歡追求快樂，追求他自己的形象、權力、成功、金錢、富有，這些對他是重要的，這些是他的價值觀。第四個追求的就是自我超越。他的價值觀就是喜歡幫助人家成功，幫助人家找到幸福。細節的價值觀就是平等、助人，很容易就原諒人家，忠誠，有責任感，和平，公正這方面的。這四個價值觀大家都清楚了嗎？對一個領導來說，自我超越和自我提升價值觀跟領導對待下屬是直接有關系的。

下面我們就看看這跟剛才的變革型領導之間有沒有匹配的問題。我們先看情況一，變革型的領導是高水平的，在他的行為中非常能夠做出這四種行為，這個領導他有自己超越的價值觀，他真的是愛他人，真的為大家服務的話，這個對他內在是真正重要的話，我們就叫真實的變革型領導，就匹配了，他內在的價值觀跟他外在的行為是一致的。

另外一個，假如這個領導在外在是高水平的變革型的行為，但是他內在的價值觀其實是追求自己個人的幸福，個人的事業成功、富有各方面的，如果這樣子，雖然他的行為表現為一個企業服務，為社會服務，但是他內在其實是這樣子的一個想法，我們就說理論上是虛偽的變革型的行為，是這兩種。

第三個情況是有些領導他的變革型的行為不是很高，工作也做得很好，但是他就沒有用這四種行為激勵下屬，假如他以激勵下屬的行為來刺激下屬，他也是一個很扎實的領導，真的是為人民服務的，這就叫做成熟的領導。

第四種他沒有變革型的行為，但是他的行為也是以自我成就做重點的話，一般這是新的領導，新手的領導，他們還沒有成熟到做領導不能只為自己想，還要為大眾想，為團隊和企業想這樣子，這個領導的能力很高，技術能力很高，他可以做到初步的一個領導，這個我們叫新手領導。

這四種放在一起的話，一個就是高水平的，它有兩種價值觀，真實的變革型領導，和虛偽的變革型領導，另一個是低水平的，成熟的跟新手的變革型領導。我們想了解的就是，特別是高水平的變革型行為的領導，他們真實不真實的話，對下屬，特別是他們中層經理下屬有什么樣的影響。OK這樣子的話，因為有這四種領導力，我們要證明它們對企業有不一樣的影響，是有距離的。所以，我們不單單要測量價值觀，測量行為，看他們的匹配，也要看他對下屬有沒有影響。

價值觀的測量

研究的方法就是42家大型企業，一半是國有企業，差不多四分之一私人的，四分之一是外資，包含了很多行業的，分布在幾個城市，這里面每個企業我們去探訪，高管填一個問卷，到企業跟總裁面談，讓他們做一些東西。高管跟中管填問卷，一年半之后再叫中層經理填問卷，三年之后再有一個電話調查。所以，這是一個花費四年研究時間的數據資料。到了第五年，我們才把文章寫完，剛剛發表出來。

研究中最大的挑戰就是測量價值觀了。有很多原因可能使我們觀察不到價值觀。現在我就念一念這些原因。第一是因為領導知道他們要表現適當的領導行為，做領導的都知道，有些行為是很重要的，有些行為是不能做的。他們的行為跟他們的內在想法不一定一致，他們也不會表現出他們的想法，特別是他們的價值觀，有的人知道怎么隱瞞自己的價值觀。特別是自我超越價值觀，他們不會一天到晚說我為別人著想，但是我們會從他們的行動上看到。還有自我提升價值觀的總裁他們也會知道從學習、上課模仿，知道去講那些自我超越價值觀的話。所以，從各個原因，我們不一定能夠真正地知道一個總裁的價值觀是怎么樣的，但是，如果是這樣的，我們這個研究就沒有辦法做下去了，在這個研究當中，我們用了三種方法測驗價值觀，我們問他自己，我們再跟他討論，再有中層經理跟我們寫他的價值觀。從三種方法來看，我們覺得這個價值觀的測量是準確的。

第一種測量是總裁自己。我們訪問他的時候，給他46張卡片，46張卡片里面每一張卡片上面有一個價值觀，我們就讓他排序。第一個對他是最不重要的，可能跟他自己本人價值觀相反的；第二個就比較重要一點，到第九個是最重要的。那這里我們有很多個價值觀，請你抽一張。

卞志新：國家安全；這個是富裕；第三個是有責任感；第四是成功；下面是獨立、平等。

徐淑英：謝謝你，這樣就拿了46個卡片分，從一到九，國玉給我們做過一次。所以，從這里面根據他自己的想法，什么是對我最重要的，然后就排序，我們就打個分數，1-9，比如說第九最重要有兩個卡片，最不重要也是兩個價值，中間有十個價值，這樣就成匹配了。為什么這樣做？因為這樣的價值都算是很好的價值，富有也很好，沒有壞，所以很有趣，像有的人認為所有的都是重要的。那這樣，我們就分不出來，但是你做決策的時候，只有一樣東西是影響你的，有時候它們會有沖突的一些價值。所以，只能夠說我到底是重要錢，還是重要這個人。現在省錢，還是投錢，所以一定要強制的分配出來；再看到對他什么東西是真正重要的，什么價值是比較其次的。這是第一個自己做的問卷。

第二個方法就是我們去拜訪總裁，問他兩個問題，我們問他，你們領導的任務是什么？角色是什么？第二個就是你人生的目標是什么？經過問他，他開放性地回答，講故事，我們就把他的這些講話分析出來，用這些46種價值觀分析，看他多少次提到跟這些價值觀有關的字眼、句子，我們就把它分析出來。

第三個方法是三年之后請他的第二層的下屬中層經理，給他一些詞語，打亂掉的，有八個是測量超越自我的價值，有八個是測量自我提升的價值。我們就問他，把這個傳真傳給他，跟他約好電話，問他哪些是描寫你的總裁的，你保證這個總裁是以前我們訪問過的總裁，這樣，他就在里面打圈子，看看哪個是描寫他的總裁的。這樣子的話，我們就可以看到這個下屬對他總裁的描寫，總裁描寫的價值觀跟總裁自己的描述是不是一致的。

我們看一下結果，第一個結果，總裁報告自己的價值觀，這個可以說是一個好消息，42個總裁里面，我們有兩個分數，一個是自我超越分數；一個是自我提升的分數。自我超越分數平均是6.65，自我提升平均是5.00.但是有75%的人自我超越的分數比自我提升高，他比較重視自我超越的價值，25%自我提升的分數比自我超越的分數高，就是說他描寫自己價值比較重視這些自我提升的價值。這個其實不是很讓人吃驚，因為這些總裁經過多年的磨練，他一定表示出真的為大眾工作才會提升，那他也可能是自認為自我提升的，這就是為什么驗證的原因。第二個，研究者的分析結果。第一個，我們先看自我提升價值偏高的總裁，根據他們自己說的分數，分成兩組。這一組他的分數比較高了，我們看他說些什么話，這個是幾個例子跟大家分享。領導的目的、功能他說應該提供最好的產品服務；你們看這里面好像沒有壞的結果。發展員工最好的才能。對他的人生目標要追求成功幸福，光宗耀祖，這些沒有什么不好，這些都是自我超越。但是他的注意力都是自己，他的折射目標是自己個人的成功跟幸福；然后，他的目的，領導的目的就是對員工或者對產品，對顧客的一種照顧。

第二種就是自我超越偏高的這些總裁，我們也分析了他們說的話，他們會說一些不一樣的話，你們有猜到他們說一些什么話嗎？

解凍：社會。

徐淑英：完全對了，對社會、企業、員工負責。上一批的總裁社會這兩個字說的很少，不是說沒有，很少。然后平衡員工的成功。你看，上面發展最好的才能他沒有說是為誰，是吧？可能是為企業，是不是？不一定為企業，那么就是說平衡企業的成功跟員工的成功。然后人生目標呢？他們追求什么東西？正直、社會公平，還有照顧他人、回報社會，這也是他們講得比較多的。上一批總裁不是說沒有講到這些話，也有講到，但是次數比較少一點。

身為研究者，我們從他們講的話里面，我看出來總裁對自己價值觀的描寫跟我們分析出來的是比較一致的。下面看看中層經理對他們的觀察，還是八個自我提升、自我超越的詞，讓他們圈幾個，我們就分開，第一個是自我超越價值偏高的總裁，你看到，中層經理比較多得用這些詞來描述自我超越比較高的總裁，這些詞描寫其他的總裁就比較少一點了。可以看出來，他們還是可以看得出來總裁的價值觀是什么樣的。

下面就是自我提高價值觀，中層經理對他們的描寫，你可以看得出來，用的自我超越的字就比較少了，比較多的用描寫這些自我提升的總裁的價值觀。這樣，我們就可以得出結論，每一個總裁都可能擁有兩種價值觀，這兩種都有的；沒有一個是純粹的自我超越或者是純粹的自我提升。但是每一個總裁都有一個主要的價值觀，要么就是自我超越，要么就是自我提升的。

第二，其他人能夠觀察到一個領導和任何一個人的內在價值觀，特別是在提供充足時間的基礎上，一個人一個領導不可能永遠愚弄別人，真相早晚都是要被發現的。所以，價值觀外人是可以看得出來的，他看到的價值觀跟他領導的行為一比之下，他們就會有反應了。現在，我們看看在這種更多匹配當中，中層經理對他們有什么反應。

要做這個反應的話，就要測量領導行為。要測量領導的行為和對中層經理的影響，我們關注的是中層經理對企業的忠誠度，我們知道，中層經理對這個企業是很好的寶貴資源，很多的中層經理自己的前途和企業的工作各方面都會影響他的，不單單是他自己的上司，還有總裁各方面的行為對他都有影響的。我們現在就看看總裁這方面的匹配，中層經理是比高管再隔了一層，這個影響力不是很直接的，假如有影響，我們就可以看出總裁對中層經理的影響是非常大的。

第二篇：價值觀匹配

價值觀匹配：始于招聘

發布：2012/11/9 9:33:00作者：來源：《中外管理》查看：1423次

關鍵字：招聘 企業價值觀

“為什么給員工加薪，他/她依然還是會走人？”這種不對稱的離職，讓許多企業為之困惑。這個困惑背后折射的問題大多是，“我不喜歡這個企業”，或者“這個公司對我沒有吸引力”。

問題出在哪里？

“因為價值觀出現了偏差或者不匹配。很不幸，如果企業的價值觀出了問題，或者價值觀含糊不清，那么企業就很難吸引優秀的人才。”中華英才網資深人力資源顧問劉興陽對《中外管理》說。

價值觀的力量

就像婚姻中兩個人的志同道合一樣，企業與員工在價值觀上也需要匹配。劉興陽認為，這是一個員工對企業文化的適應性考驗。員工適應你的企業文化，認同你的價值觀，大家在一起合作才會趨于默契。“如果一個人對這個公司的價值觀比較認同，他往往會愿意為這份事業而犧牲小我的需求。”

這就是價值觀的力量。歐美企業在管理中發現，如果有很明確的價值觀，可以讓企業的效率大大提高，而內耗減少。因為依托企業價值觀而形成的員工行為模式，可以在很短的時間內，讓員工迅速做出判斷，哪些事情可以做，哪些事情不可以做。許多優秀企業的價值觀表明：當員工與企業的價值觀一致時，制度的約束機制就會轉化為員工的自覺行為，員工的行為體現就會成為企業形象的標簽。

聽起來虛無縹緲的價值觀，然而它在員工內心釋放的正能量卻是實在的行動。

舉一個老生常談的案例：

沃爾瑪老板坐飛機都是經濟艙，住酒店也都是常規酒店，公司的復印紙更是雙面使用。他會一分錢、一分錢地去節儉。這種近乎苛刻的節儉，上行下效，從

老板到員工均無一例外。這樣的企業看起來很“摳”，但這些正是源于它的價值觀：為顧客節省每一分錢。在相同利潤率的前提下，這會使沃爾瑪給顧客更多的優惠。

顯而易見，公司上下對于價值觀的共同認可，推動沃爾瑪形成自己鮮明的風格，基業長青。讓人才“認識”公司

那么，怎樣才能找到價值觀一致的人才？如何實現企業與員工的價值觀匹配？

招聘自然是源頭。招對了人，才能留得住人，否則只會造成人力的浪費。事實證明，人才招聘的成本遠遠大于人才培養。尤其在中國的人口紅利逐漸弱化的當口，“人才難求”將會成為企業的一種負累。所以，與“找對人，做對事”的管理定律類似，“招對人，留住人”無疑也是符合邏輯的一個人才定律。現在，這個定律正在為許多企業重視，并作為HR招聘時必要的判定準則。

所謂對的人，其實就是價值觀與企業匹配的人。價值觀的匹配，被視為招聘工作的經典法則。如果HR在招聘的時候能夠通過各種考察手段，篩選出與企業的價值觀完美匹配的人才，這無疑將會提高人力資源的使用效率，員工的離職率通常也會隨之降低。

但首先HR自己要弄清楚，企業需要什么樣的人才，而人才的價值訴求又是什么。不同的組織有不同的價值觀。實現企業與員工的價值觀匹配，首當其沖的是必須讓員工“認識”公司。

HR招聘人才時，可以采取“自動分離”的法則。劉興陽說：“要明確地將企業的價值觀通過各種招聘渠道、媒體資源，乃至員工及候選人才的口口相傳，那些志同道合的人就會聚攏而來；而價值觀不匹配的人，則會繞道而行，這樣可以起到自動分離的作用。”這個極其簡約的法則，不僅要求HR具備識人的眼光，更要有清晰的判斷力。

創新型企業往往強調創新，創新就是其核心的價值觀。這類企業喜歡的就是有創新精神、不拘一格，甚至越怪越好的員工——因為想法越不同于常人，越能夠爆發出創新的火花。作為職場新生力軍的“90后”，在創新方面的稟賦會使他們成為創新型企業的最愛。

而喜歡挑戰新事物的“90后”去強調規范化的企業工作，也許就很難融入這類企業的循規蹈矩與嚴格管理之中。比如：金融服務行業，其服務往往就要求標準化、規范化，要求有較好的服務意識、親和力、抗壓能力。

對于制度性較強的企業，要求員工能夠按部就班，嚴格按照流程做事，就如同流水線上的一顆螺絲釘，只要發揮好崗位的職能即可，無需更多的創新。那些遵規守紀、按部就班的人往往更適合這類企業。

企業價值觀的差異化，決定了不同的人才需求所向。無論是服務至上的價值觀，還是按部就班的價值觀，企業在篩選人才時，都要讓他們認識到企業的這些價值觀及理念，進而吸引那些志同道合者。

把好招聘關

除了讓人才認識公司，企業人力資源部門還需要把好招聘關，避免人才與企業的價值觀錯位。“招聘不是單向的交流，也非拍腦袋式的決定，而是雙方敞開思想去溝通。這其中HR發現新人的想法尤為關鍵。”劉興陽總結道。

企業在招聘人才時，可以將價值觀匹配納入到選擇人才的標準范疇。考查員工的價值觀取向，企業通常會重點選擇4-6個因素來作為基本指標。比如：員工的主動性怎么樣，思路是不是夠創新，是不是有團隊協作精神，或者是不是具有良好的溝通能力和親和力，等等。

企業價值觀的主導訴求是什么，招聘工作就要側重去考察什么。比如：如果一家企業倡導的是一種加班文化，或是一種奉獻文化，那么HR就要考察應聘者對加班、奉獻的認識。如果考察到對方“愿意犧牲自己的時間而工作”，那么就是適合企業要求的。

“在面試過程中，HR一定要深入了解員工的價值取向，權衡其能否與企業的價值觀一致。”劉興陽說，“企業往往會設定不同的考核標準，其中很多關鍵的考核點，都是從企業價值觀分離出來的。”

把好面試這一關，通常情景面試的方法可以獲得相對理想的結果。比如：組織一個6-10人的討論小組，大家共同討論一個話題，在此過程中，候選者的很多素質(如親和力、團隊合作、創新意識、主動性等)都會有相對直觀的展現。

在招聘環節結束后，職業化的培訓則是讓員工融入企業的前奏。成熟的企業無不將入職培訓作為規范新員工的重要一課，而員工“認識”公司的最佳方式也在于此。盡管短期的入職培訓不足以讓員工快速適應企業文化，但是讓其學習“我該做什么，不該做什么”的行為模式，將會成為員工日后成長中的一個職業標簽。

第三篇：價值觀與行為模式分析

淺析員工價值觀、企業文化、企業凝聚力三者關系分析

近年來，中國的企業正處于重要的轉型時期，現代企業越來越需要優質的人力資源來源，人力資源已成為衡量企業核心競爭力的標準之一，人才戰略也無疑是整個企業發展戰略的核心，在競爭日益激烈的環境下，毋庸置疑未來掌握了人才優勢的企業在激烈的全球化市場競爭中將占據優勢地位。而員工的價值觀直接影響員工在企業中的表現、影響著企業凝聚力，從而對企業的發展產生至關重要的影響。目前人力資源的重要來源—80后、90后，個體價值觀較之前有其鮮明的特點，所以本論文主要分析年輕員工的價值觀與企業凝聚力之間的關系，以及如何使兩者之間能夠相互融合來提升企業競爭力優勢。

【關鍵詞】：員工價值觀企業文化企業凝聚力

1、對員工價值觀的理解和分析

1.1員工的個體價值觀

個體價值觀是指一個人對周圍的客觀事物（包括人、事、物）的意義、重要性的總評價和總看法，對諸多事物的看法和評價在人們心目中的輕重主次的排列次序，就構成個體的價值觀體系。價值觀和價值觀體系是決定人的行為的心理基礎。價值觀短時期內是相對穩定的，對事物的好壞的基本評價和看法在條件不變的情況下幾乎不會改變。但是隨著時間的推移、社會環境的變遷、社會經驗的積累等，個體價值觀也可能會隨之變化。

1.2員工的工作價值觀

工作價值觀是指個體對工作和與工作相關的各個組織側面所持有的價值偏好，是人對工作行為、工作方式、工作成果等進行價值判斷時所依據的穩定心理系統，它能更好地解釋與預期員工在工作環境下的獨特個性與行為表現。了解所有團隊成員的工作價值觀，將每個人的工作價值觀排序，找出價值規則，然后設定滿足每個員工工作價值觀的方式及管理模式。另外，對于員工較多的企業，可以采取金字塔式的管理模式，一層層地實現工作價值觀的滿足及管理。

1.3目前年輕員工的價值觀特點分析

中南大學徐華春所作的調查顯示，目前中國青年的個人價值趨勢對自我發展與價值實現更加重視，他們渴望成功，要追求一種獨立的、有個人特點的性格和生活、行為方式。從1988年人們將“有所作為”、“雄心壯志”排在前列，到現

在對“自我實現”的排序居最前。青年人也開始更加重視個人幸福如和諧的人際關系，家庭安寧。這呈現出從集體主義觀念到追求個人成功，再到兼顧人際與自己幸福感的變化。與改革開放之處的青年相比，他們不但要追求個人發展、實現自我價值、獲得事業成功，同時也希望獲得真摯的友情、親情、愛情及個人幸福感。

2企業文化內涵的理解

企業文化定義理解

企業文化是企業組織的基本信息和對企業內外環境的基本看法，是由企業的全體成員共同遵守和信仰的行為規范、價值體系，是指導人們從事工作的哲學觀念，是在一定的社會歷史條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有該企業特色的精神財富和物質形態。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。其中價值觀是企業文化的核心。企業文化是企業的價值觀。企業文化作為企業的上層建筑，是企業經營管理的靈魂，是孕育管理方式的土壤，同時，它又以觀念的形式，從非計劃、非理性的因素出發來調控員工行為，促使員工為實現組織目標自覺地組成團結互助的整體。從狹義講，企業文化是一種管理思想、價值觀念和企業精神，其目的是要預防企業在運行中面臨的問題，弱化甚至消除企業運行中遇到的各種障礙，也就是要最大可能地減少員工之間的摩擦，最大可能地降低管理的成本，最大可能地減少效率損失。

企業文化的功能

1、企業文化具有導向功能企業文化功能與意義導向包括價值導向與行為導向。企業價值觀與企業精神，能夠為企業提供具有長遠意義的、更大范圍的正確方向，為企業在市場競爭中基本競爭戰略和政策的制定提供依據。

2、企業文化的約束功能企業文化、企業精神為企業確立了正確的方向，對那些不利于企業長遠發展的不該做、不能做的行為，常常發揮一種“軟約束”的作用，為企業提供“免疫”功能。約束功能能夠提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，使員工明確工作意義和方法，提高員工的責任感和使命。

3、企業文化的凝聚功能企業文化是企業的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團結在一起，使他們目的明確、協調一致。企業員工隊伍凝聚力的基礎是企業的根本目標。企

業的根本目標選擇正確，就能夠把企業的利益和絕大多數員工的利益統一起來，是一個集體與個人雙贏的目標。在此基礎上企業就能夠形成強大的凝聚力。

4、企業文化的激勵功能企業文化的神奇作用，還在于它所固有的共同價值觀使企業的每個員工都能感受到自己在該企業中存在及其行為的價值，這種自我價值實現是人的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵從而使他們的精神境界得到進一步的升華。良好的企業精神對企業員工有著極大的鼓舞作用，他們會自然而然地產生強烈的榮譽感和自豪感，從而更加煥發努力精神，并以實際行動去維護企業的榮譽。

5、輻射功能企業文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在企業內部發揮作用，對本企業員工產生影響，而且也會通過各種渠道（宣傳、交往等）對社會產生影響。企業文化的傳播對樹立企業在公眾中的形象很有幫助，優秀的企業文化對社會文化的發展有很大的影響。

3企業凝聚力內涵的理解

企業凝聚力的定義理解

企業凝聚力是指企業全體員工團結的狀況，全體員工對于共同的企業目標或企業領導的認同程度，是企業基本思想在每個人心目中的體現。企業凝聚力包括以下幾個因素：職工對經營者的滿意程度、全體員積極性、主動性及創造性發揮程度、職工公平感及工作滿意度、企業內部和諧程度等。企業凝聚力屬于企業文化范疇，也是企業行為的基本標志。它的大小決定著企業員工的士氣，影響著員工工作的精神狀態。企業凝聚力高低，決定著員工是否能主動、積極、有效地進行創造性的工作，相互間是否能很好地配合提高工作效率，以及企業目標是否能夠得以實現。

企業凝聚力的作用

１、企業的凝聚力主要表現在對企業成員的誘導作用方面。誘導即通過對企業成員的誘發、勸導，激發每個企業成員的積極性，以保證企業目標與個體目標的一致性。誘導的結果就是通常所說的協同效應，也就是１＋１＞２的效應，通俗地說就是兩個單個的人團結起來創造的效益可以大于他們分別單獨創造的效益之和。

２、要使企業凝聚力與企業目標相一致，必須有一種作用力，使它得以規范

化，這種作用力就是通常所說的管理能力。一個好的領導能夠引導企業成員，使他們的合力方向朝向企業目標，也只有這樣才能提高企業的生產效率。因此，不能簡單地說企業凝聚力與生產效率正相關，只有在有一個好領導的前提下，它們才具有正相關性。

３、士氣就是對某一群體或組織感到滿意，樂意成為該群體的一員并協助實現群體目標的一種態度，也就是一種團隊精神。從這一點上說，企業士氣與企業的凝聚力是一致的。一個企業士氣旺盛，則企業凝聚力就強，就能較好地適應外界變化，處理好內部沖突；企業成員對企業及企業領導持肯定和支持的態度，企業的目標就得以實現。與協同效應一樣，企業士氣同樣離不開企業管理者的正確引導。

4員工價值觀、企業文化、企業凝聚力三者之間的關系分析

4.1員工價值觀與企業文化的關系分析

以企業的高層管理人員的價值觀為主，對本企業企業文化的框架和結構進行構建和引導。當群體或組織開始形成時，其主要人物或創立者的設想、信仰和價值觀為群體或組織提供了應當怎樣運作和行動的具體模式。這些設想、信仰和價值觀在實踐運作中，有些成功、有些不成功。群體或組織從它自己的經驗中，學習取舍創立者的設想、信仰和價值觀，如此共同的學習逐漸生成了共享的文化。企業中的其他員工對高層管理人員的價值觀進行理解、遵守，與自己的價值觀進行相互作用，形成了最終的企業文化。事實上，企業高層管理者在將其價值觀生成為企業文化進程中，企業中的員工會根據自己的價值觀去理解、詮釋并擴充企業高層管理者價值觀內涵，并化為現實的工作行為。此外，在企業文化生成過程中，組織主要人物、創立者和繼任者總是不斷努力培植他們自己的價值觀與設想。但日漸發現組織運行中員工有他們自己的價值、經驗在起著作用，有的甚至不可改變。于是產生共同的學習過程。生成的企業文化反應了整個組織員工的價值經驗，不只是企業高層管理者開始的價值觀設想。同時，每個群體或組織都是存在于多樣化環境中的一個開放系統，外部環境變化將作用于組織與員工的價值觀；并且內部員工價值觀之間產生相互碰撞、融合，這些因素相互作用最終生成企業文化。

企業文化塑造員工價值觀，就是使員工認同企業價值觀，在企業形成一種文化氛圍。對員工產生內在的規范性約束；同時把企業文化作為凝聚員工的基石，培養員工的向心力和認同感，并把員工的個人目標和企業目標結合起來，激發員工的內在積極性。（1）企業文化對高層管理員工價值觀的影響。企業高層管理員工作為企業文化的主要創立者。他首先應接受企業文化的價值觀念，樹立堅定的價值信念，身體力行，影響他人。在這個過程中高層管理員工認識到企業文化的功能，凝聚企業的員工，帶領他們前進，從而提高自身的素質與能力。企業文化對企業高層管理員工潛移默化的熏陶，使他們逐漸成熟，形成一個企業家應具備的個人素質、優秀品質、凝聚能力和決策水平。（2）企業文化對企業中其他員工價值觀的影響。企業文化對一般員工起一種控制系統的作用，它為他們提供了走向共同方向的意識，規范他們的思想和行為。引導大家在價值觀上接受公司的價值觀，達成一種共識，因此，企業文化對一般員工價值的影響是建設性的塑造。通過一般員工價值取向和組織歸屬感探測企業文化的實證研究表明：員工態度、價值取向和組織歸屬感等都體現了企業文化對一般員工價值的影響。

4.2企業文化與企業凝聚力之間的關系分析

企業文化是企業的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團結在一起，使他們目的明確、協調一致。企業員工隊伍凝聚力的基礎是企業的根本目標。從根本上來說，企業員工隊伍凝聚力的基礎是企業的事業目標。企業文化的凝聚力來自于企業根本目標的正確選擇，如果企業的事業目標既符合企業的利益，又符合絕大多數員工個人的利益，即是一個集體與個人雙贏的目標，那么說明這個企業凝聚力產生的利益基礎就具備了；否則，無論采取哪種策略，企業凝聚力的形成都只能是一種幻想。

企業文化與企業凝聚力相輔相成，不可分割。沒有企業文化也就無所謂企業凝聚力，而沒有凝聚力的企業文化就不是成功的企業文化。企業文化的發展促進了企業凝聚力的產生，而企業凝聚力成就了企業文化。企業文化決定了企業凝聚力的產生。由于企業文化堅持以人為本，尊重人的感情，從而在企業中造成了一種團結友愛、相互信任的和睦氣氛，強化了團體意識，使企業職工之間形成強大的凝聚力和向心力。企業凝聚力反作用于企業文化。強大的凝聚力有助于弘揚企業文化，使企業文化更完善、更具體，從而達到促進企業發展的目的。企業文化的發展沒有員工的傳承就會失去其魅力，只有在員工的凝聚力中才得以生存、成長。企業文化是企業真正的凝聚力之所在，是支撐企業存在與發展的靈魂。企業文化的凝聚力是一種思想上的凝聚力，也是最高級的凝聚力。

結論

從組織行為學角度來考察,人們行為的動機受到價值觀的支配和制約,價值觀對人的行為起著強烈的引導作用,有什么樣的價值觀,就會有什么樣的行為。且價值觀也可以反映出一個人的認知水平和需求狀況,它集中反映了人們的人生觀和世界觀。每個企業員工的價值觀就像是一盤散沙，需要企業的合理組織管理對它進行整合凝聚，久而久之就會產生帶有一定性格的企業文化，而企業文化的指向作用能更好的把新老員工的價值觀聚合在一起最終形成相當規模戰斗力的企業凝聚力。若想一個企業走得更長更遠，員工的個人價值、企業文化以及企業凝聚力三者之間缺一不可。

參考文獻

[1]史蒂芬·列維特 史蒂芬·都伯納。《魔鬼經濟學》。廣東經濟出版社.2006年3月

[2]周永亮。《中國企業前沿問題報告》。中國社會科學出版社.2001年

[5] 廖小平.改革開放以來我國價值觀變遷的研究.科學社會主義,2006第1期;63－68

第四篇：CEO的領導哲學

CEO的領導哲學

□威廉·奧賴爾

成功的人士自有相似。任何領域的成功人士都具備使其達到事業巔峰的相似品質，比如欲望、決心和魄力。成功的人士又各有不同。他們成功的途徑各異，從而擁有獨特的優勢。四位CEO的領導智慧和成功經歷，對您的事業和生活或有裨益。

卡莉·菲奧麗娜：哲學背景賦予寬廣視野。

“對我來說，改變總是比惰性更有吸引力。文科背景使我在世界觀及人生觀有更廣的視野，這是成功的必備要素之一。”

1989年，卡莉·菲奧麗娜在AT＆T公司面臨著是否接受內部調動的抉擇。朋友和同事都勸她不要接受。當時她剛35歲，公司準備將她從通信服務部調到網絡系統事業部。多數同事都認為，這個調動對于她的事業將是個敗筆。網絡系統部是朗訊科技公司的前身，一切以技術為中心，主要由工程師們掌控著。雖然菲奧麗娜畢業于斯坦福大學，但學的卻是哲學和中世紀歷史，而非工程學。

結果證明她是對的。菲奧麗娜在網絡系統部及朗訊公司先后擔任了幾個高級職務，并在1999年出任惠普公司的總裁兼首席執行官。她認為，自己步步高升的關鍵是關注手頭的工作。

菲奧麗娜說：“我的建議是百分之百地關注現在的工作，并且比別人做得更好。我曾經看到很多雄心勃勃的人失敗，原因就是他們關注的是下一個工作，而沒有把現在的工作做好。管理層把業績作為衡量一個員工潛質的指標，而不是把潛質作為考核業績的一個指標。”菲奧麗娜憑借其哲學教育背景來指導她的重大決策。當她受命領導朗訊公司的消費產品事業部時，菲奧麗娜認定這個部門與公司的B2B戰略不相符。理智告訴她，應該撤銷自己的這個職位，并將該部門的大部分業務出售。她就是這樣做了。

另外，菲奧麗娜是個非常誠懇的學生。她不時向人懇求：“請教教我這個。”這種學習是雙向的。對于科技人員來說，向菲奧麗娜解釋技術方面的知識有時也鍛煉了他們和客戶交流的技巧。這樣菲奧麗娜就成了客戶的替身。她說：“這種方式可以幫助我們學習如何進行市場推廣。”她對市場需求的關注是成功的產品開發十分重要的因素。菲奧麗娜在1999年曾說：“在這些交流中，他們傳授給我有關技術的知識，而我則告訴他們技術的實際用途和商業價值。”

喬馬·奧利拉：讓員工“喜新厭舊”。

“我想讓員工拋棄冥頑不化的理念。我們需要制定一定程度的混亂和危機感。互換職位也可以讓員工互相學習。”

諾基亞公司的首席執行官喬馬·奧利拉把四位事業部經理召集到坐落于赫爾辛基的公司總部的會議室里，向他們提出了一個令人吃驚的要求：互相調換職位。

這個指令令人不解，因為正是這些人帶領諾基亞在無線電話領域，成功地趕超了摩托羅拉。為什么要調整如此順利的組合呢？原因是這個芬蘭籍的公司領袖有一個證明成功的管理方式：每個人都不能躺在自己的安樂窩里。在他的領導下，諾基亞從一家默默無聞的公司成為行業的領頭羊。讓管理層領導互換職位只不過是這位總裁讓公司保持清醒頭腦和富于創意的又一方面罷了。

諾基亞能夠成為擁有5萬多名員工的大公司，奧利拉功不可沒。他花了很多精力來設計企業體系，以便每一位員工都愿意付出110％的努力。諾基亞的首席手機設計師弗蘭克·努沃稱贊說，這個體系使得諾基亞員工都有很強的團隊和革新精神。

奧利拉知道，市場部和設計部之間的交流對于創意過程很重要，為此他想方設法來激發員工的創新精神。諾基亞產品大獲成功的原因之一是奧利拉確保了公司各部門之間緊密相聯。比如，他讓公司的研發部和客戶直接接觸。正如他所預想的，一旦研發部直接聽到客戶的需求，情況大有改觀。一個分析師說：“他們真的花時間去發掘客戶需要的是什么。”奧利拉知道成長來自嘗試的勇氣，失誤可以給人珍貴的教訓，所以他堅持不開除任何員工。1995年公司股份下跌一半，奧利拉也拒絕聽從裁員的呼聲。他所做的是重組各部門，與經理們進行交流，琢磨在不同的領域誰有最新的觀點。很快地，奧利拉解決了暫時的問題，公司重上正軌。

威廉·波音：事實是惟一的權威。

“事實是通過準確的觀察而獲得。一切推理必須以事實為基礎。”

波音并不是制造商業飛機的第一人，但是他對事實和細節的重視很快使他達到事業的巔峰。如果事實說什么是可以做的，那么波音將毫不猶豫地加以執行，無論有多少個專家提出不同意見。

例如，在成立飛機制造公司大概10年后，波音斷定公司可為美國郵政局運送航空郵件而盈利。他是在詳細研究了每個可能的不利因素后做出這個決定的。為此波音投標了芝加哥到舊金山線路的郵遞服務，所報標價比競爭對手低1/3。報價如此之低，以致其他公司的專家都確信波音公司會因此而倒閉。甚至郵政局也懷疑波音能否成功，要求公司簽訂合同時繳納保證金。

但是競爭對手卻忽略了一個簡單而明顯的事實：飛機重量越輕，就越可以運送更多的郵件。因此波音制定了建造輕型飛機的新標準。事實證明這一舉措使波音公司獲利頗豐，因此他很快將輕型飛機改造用于客運。波音曾說：“從一開始我就堅信，科學的態度加上勤奮可以克服一切困難。”

波音也是個完美主義者。他經常視察工廠。如果工人工作不盡責，就要對后果負責。一次，一個工人使用一塊有刻痕的木塊，而且還對波音說，這點刻痕無傷大雅。波音當著這個工人的面就把這塊木塊折斷。同時，波音認為，這不能怪工人，因為事實是，他的理想要經過很長一段時間才能實現的。一位同事說：“如果他相信你正在朝前進的方向走，即使有暫時的失敗，他也會一直支持你。”

詹姆士·摩根：傾聽員工心聲。

“投資于你的員工、傳授給他們技能、支持他們，員工們將助你達到巔峰。”

詹姆士·摩根年方15歲的時候，已經在家族的罐頭廠管理35名工人，這一年他發現了他的這一個商業秘密。如果員工的薪酬豐厚，就會忠于企業。如果尊重員工，你也會得到尊重。如果員工在工作中學到新的技能，他們會用以促進業務發展。

詹姆士·摩根在應用材料這個世界上最大的半導體生產設備制造商擔任首席執行官時，這些簡單的管理理念貫穿于他的整個領導策略。這位現已退休的企業領袖認為：“我事業上主要的個人目標就是幫助組織中的員工發揮他們的潛質。”摩根掌管應用材料公司27年，公司市值從540萬美元升至142億美元。

研究分析師丹·哈奇森認為：“沒有幾個企業領導能夠讓一家不到1億美元的公司發展成為市值超過10億美元的公司。大多數公司在這個發展過程中要更換幾屆管理層。這需要很強的意志，需要不斷地轉變自己，方能使公司不斷飛躍。”

不僅如此，摩根的管理理念中還包括一些新穎的方式。比如，為了讓員工不至于成為“井底之蛙”并調動他們的思維，摩根要求員工花5％的工作時間來“想象未來”。他要求員工們考慮三件還沒付諸行動的事。

拿摩根自己的話來說，為了了解員工們的新思維，他在公司里“像海豚一樣不停地上下串動”。在作重大決策前，他都要深入公司各個層面，從各級員工獲取建議和反饋信息。

幾年前，當公司遇到了一個瓶頸時，摩根找到了相應的對策。設計部開發了產品，交給生產部和市場部之后就萬事大吉，結果產品在市場上根本賣不動。哈奇森透露了摩根的對策：“如果一個產品成功，摩根讓設計部也能分享成功。現在設計部在開發產品時，就要確保產品能夠適銷對路。問題就這樣迅速得到了解決。”

摩根還善于讓員工時刻保持清醒的頭腦。其中一個辦法就是招聘后備經理。這樣，哈奇森說：“每個人都知道必須盡力保住自己的職位。如果不能做出業績，總有人隨時替換他們。”（摘自《看世界》）

第五篇：對聯匹配與擬寫

對聯匹配與擬寫 一.熱身：

天對（）圓對（）雨對（）綠對（）山對（）晨對（）夏對（）清對（）薄對（）奇對（）只對（）是對（）盛對（）密對（）柳對（）賓對（）勤對（）云對（）雪對（）桃對（）春對（）朝對（）嚴寒對（）春暖對（）和風對（）朝霞對（）山青對（）鳥語對（）雨伯對（）古柏對（）暮鼓對（）北海對（）二.成語對對子：（注意對仗要工整，意思要相對）

粗茶淡飯（）流芳百世（）

井然有序（）指鹿為馬（）精雕細刻（）

雪中送炭（）

伶牙利齒（）瓜熟蒂落（）旗開得勝()三.牛刀小試：

1.上聯： 天上月圓，人間月半，月月月圓逢月半；

（中秋）

下聯： 今日年尾，明日年頭，（）。（春節）2.上聯：凍雨灑窗，東兩點，西三點；

下聯：分片切瓜，豎（）橫（）

3.上聯：_______________________________（雪 似 灰 炭 紅 黑 火）下聯:谷黃米白飯如霜

4.上聯:_______________________________（浪 頃 翠 風 舞 千麥）

下聯: :紅桃映日一川霞

5.他們來自四面八方，相貌語言各不相同；但是他們都講究忠誠信義，對待朋友都能肝膽相照：

上聯：_________________________，_________________________

下聯：心情肝膽，忠誠信義并無差。

6.閑看門中木 思耕（）鴻是江邊鳥 蠶（）

7.山石巖前古木枯 白水()（）（）明 踢破磊橋三塊石 剪開（）路兩重山 8.為園丁擬寫一則對聯

上聯：三尺講臺迎冬夏

下聯：_________________________ 9.春天時，湖水漲滿，湖天一色，船行湖中，如行天上；秋日里，山色斑斕，山景如畫，人游山中，如行畫中。

上聯是：春水船如天上坐

下聯為：_________________________ 10.填對聯：

雨_________ 水_________ 暴雨_________ 碧水_________ 下暴雨_________ 碧水環繞_________ 窗外下暴雨_________ 門前碧水環繞_________

窗外下暴雨，煙塵滾滾起_________

11.上聯：有事者，事竟成，破釜沉舟，百二秦關終屬楚

下聯：苦心人天不負，________________，三千越甲可吞吳

12..下面是某餐館門口貼著一副對聯。請你運用小學學過的《憫農》中的有關詩句，填在下面的橫線上，使之完整。

上聯___________________________，棄之可惜，下聯：杯中酒口口都香甜，量力而行。四 佳聯贊名人: 你能說出下列對聯各自贊頌的是哪—位歷史名人嗎？ 1.集群圣之大成，振玉聲金，道通中外

立萬世之師表，存神過化，德合乾坤

（）2.剛正不阿，留得正氣凌宵漢

幽而發憤，著成信史照塵囊

（）3.大明湖畔，趵突泉邊，故居在綠楊深處

漱玉集中，金石錄里，文采有后主遺風

（）4． 質而綺，真且醇，自古傳之千古

樽中酒，籬下詩，豈甘了此一生

5.盛唐詩酒無雙士

青蓮文苑第一家

（7.詩史數千言，秋天一鶴先生骨

草堂三五里，春水群鷗野老心

（）8.寫鬼寫妖高人一等；刺貪刺虐入木三分。（）

9.兩表酬三顧，一對足千秋；

志見出師表，好為梁父吟。

（10 一門父子三詞客；千古文章四大家。

（）11.兵甲富于胸中，一代功名高宋室

憂樂關乎天下，千秋俎豆重蘇臺

（）12.哀怨托離騷，生而獨開詩賦立；（）

孤忠報楚國，余**及漢湘人。

13.有志者事竟成，破釜沉舟，百二秦關終屬楚；（）

苦心人天不負，臥薪嘗膽，三千越甲可吞吳。（）14 四面湖山歸眼底； 萬家憂樂到心頭。（）15 大河百代眾浪齊奔淘盡英雄漢；

詞苑千載群芳競秀盛開一枝花。（）16.譯書尚未成功，驚聞殞星，中國何人領吶喊；

先生已經作古，痛憶舊雨，文壇從此感彷徨。（）

（）））