第一篇：[經驗] 寶潔CEO演講稿：基于價值觀的領導力

演講稿：基于價值觀的領導力

麥睿博 寶潔公司

首席執行官

（時任首席運營官）

在2008年和2009年分別面向寶潔公司新員工和幾所大學的學生所發表的講話

今天我要談一談價值觀問題，這個話題對我非常重要，我想對大家也是很重要的。我的前提是有目標的人生更好，在為人處事時遵循一套原則、價值觀或道德準則更好。假設你臨終前躺在一家醫院，當親友問你是否已完成生命中的目標，你的答案會是什么？你有答案嗎？大家是否考慮過這個問題？

有一點可以肯定的是，作為一名專業人士，你的時間表將排得滿滿的，你也將面臨一個選擇：要么由你來掌控自己的時間表，要么讓時間表來控制你。你需要靜下心來和你愛的人一道設立目標，然后確保你的時間表遵循這個目標。這將比漫無目的的在忙忙碌碌而永遠不能確定路在何方的人生要好得多。這是第一個前提。

第二個前提是，每個人與自己所屬的組織互動、與生活互動是重要的。去理解我們是如何社會化的，因為社會化使得我們更為獨特，然后去理解社會化是怎樣促成信念體系的。在我28年的寶潔職業生涯中，公司發生了巨大的變化。我初入寶潔時，美國之外的業務僅占公司業務總量的25%。而今天，寶潔近60%的營業額來自美國之外。1980年，我們的年銷售額略高于100億美元，而今天，我們的年銷售額達到800億美元。1980年我們有61,000名員工，而現在我們有138,000人。

很顯然，一切都在改變。如果你們今天記不住任何其他東西，我希望你們能記住：一切都將改變。

你們將投身一個新世界，在這個世界上企業要想成功就必須提高生產力。寶潔的銷售額增長了7倍，員工規模也增長了一倍以上。這背后有許多原因：全球化、收購其他公司、全球規模和新技術等。在瞬息萬變的世界中，讓成功者脫穎而出的是學習能力。

大家上大學的時候會學習各種知識，但學到的最重要的本領是如何學習。我可以肯定的是，未來將不同于現在。未來變革的速度實際上在不斷加快。你們將步入一個充滿競爭的、快節奏的扁平化世界。

我建議大家形成自己的價值觀體系，它是你們在瞬息萬變的世界中的立足點。柯林斯（Jim Collins）在他的著作《基業長青》（Built to Last）和《從優秀到卓越》（Good to Great）中寫道，偉大的公司改變一切，唯有企業價值觀不變。你們必須愿意改變其他一切東西，因為，你們若不改變，就無法實現個人成長，也無法推動企業成長。

1980年我剛加入寶潔時，當時的感覺是只要在和自己有著同樣文化背景的團體中成為一名高效領導就足夠好了。而今天，在經濟全球化浪潮中，你還必須能夠成為文化背景和自己不同的團隊的高效領導，因此你必須學習。

每當我談及價值觀時，我首先會介紹寶潔公司的企業使命和價值觀。

我們的使命是提高全球消費者的生活質量。這也是多數員工加入寶潔的原因，也是激發我們每日辛勤工作的原因。這一使命讓寶潔員工為自己的工作感到振奮。

我幾乎走訪過寶潔開展業務的所有國家，因此我能夠告訴大家：許多人不像我們這么幸運。我們努力嘗試推出能夠幫助人們提高生活水平的產品和服務，我們對此非常非常認真。

我們也有健全的價值觀，它們由寶潔一代又一代的員工傳承到今天。

首先是領導力和主人翁精神。我們期望每一位員工都是一名領導者，像公司的主人那樣工作。事實上，寶潔公司10%以上的股份是員工持有的。對于寶潔這么龐大的企業來說，這真是一個了不起的成績。因為員工持股能夠激勵大家以這樣一種態度完成自己的本職工作：他們所花的每一分錢和做出的每一個決策都關系到自己的利益。

我們也信奉誠信：我們不說謊、不欺騙、不盜竊，我們也不容忍有這些行為的人。這是我們非常重要的價值觀之一。

我們對爭取勝利充滿激情。我們每天工作的目標是贏得消費者、打敗競爭對手。

最后，但同樣十分重要的是，我們崇尚信任。事實上，寶潔的企業文化注重員工的內部培養，員工之間的相互信任使得公司更為高效。

這些都是寶潔公司的價值觀，同時也是我個人的價值觀。

寶潔的可持續發展工作與企業價值觀息息相關。寶潔公司成立于1837年，2007年慶祝了自己170周年華誕。我們希望續寫170年的輝煌篇章。

我們認識到，要確保公司的持續發展，我們必須不斷取得卓越的業績，還必須關愛我們的環境、公眾以及我們業務所及的社區——不僅僅是現在，而且是長遠的未來。

因此我們制定了大幅改善公司全球業務網絡的策略。此外，我們還在開發更有利于環境的新產品，它們的銷售額達到數十億美元。

在我看來，最優秀的公司和領導者都有明確的使命和一貫恪守的原則或價值觀。人們愿意跟隨那些坦誠分享自己的價值觀的領導。

接下來我將分享我的十大信念以及我是如何形成這些信念的，希望你們更進一步探索自己的價值觀體系，與你愛的人一起探討，為人生制定目標并將之寫下來，然后每隔6個月或12個月進行一次回顧。

第一信念：過有目標的生活比漫無目的沒有方向的人生更有意義，更加令人滿意。我的人生使命是提高人們的生活水平。這在多個層面得以體現。我在寶潔努力工作，通過公司旗下眾多品牌來改善全世界65億人的生活。我每天努力對所遇到的每一個人產生積極影響。這種人生使命引領我在年輕時參加童子軍（Boy Scout），之后考入西點軍校（West Point）并成為一名美國軍官，最后加入了寶潔公司。

人們喜歡為那些目標清晰一致的領導者工作。領導者的任務是理解并幫助員工實現目標和夢想。從這種意義上講，領導者的任務成為一種使命、一種職業而不是一份簡單的工作。第二信念：所有人都希望成功，而成功是具備感染力的。人們希望成為成功團隊的一員。領導者必須創建這樣的團隊。在寶潔我們將此稱為高績效團隊。我們作為領導者如何創建高績效環境?

我想大家回憶一下今天早上的事。當鬧鐘響起時，你鉆出被窩。你們中有多少人說，“今天要上學去了，我將盡力去失敗？”請舉手！別不好意思啊，有人想失敗，對吧？多少人會去努力考不及格？你們都認為這很荒謬是嗎？我希望你們牢記在心：沒有人希望失敗，沒有人想不及格。

但作為領導者，這如何體現在我們對待同事的方式上？

在商業環境中，人們從來都沒有足夠的時間。很不幸的是，我們有時候僅僅是抓住別人的錯誤，然后來糾正這些錯誤，而不是去努力發現人們的成功，然后將這些成功推升為更大的成功。

在軍隊里的時候，我帶了第一支隊伍，是大約有20位士兵組成的一個排，他們大多沒有高中畢業。我面臨的考驗是教他們如何成功，然后利用他們的成功來鼓舞他們的自信心，以讓他們爭取更大成績、獲得更大成功。

由于成功是具有感染性的，一個成功通常會引發另一個成功，一個成功的人往往會影響

另一個人走向成功。我們作為領導者的任務就是開啟這個成功的良性循環。

第三信念：領導者最重要的工作之一是人盡其才。

我們需要聘用適合公司的人才，并將他們安排到合適的崗位上。最近我與波音公司的首席執行官詹姆斯·麥克納尼（Jim McNerney）交談了一次。他以前是寶潔的員工。詹姆斯說，在他擔任的每一個領導職位上，讓適當的領導者擔任合適的工作讓他花費了太多時間。那怎樣才能知道合適的領導者已經安排到適當的工作崗位上了呢？大家想一想讀書時最喜歡的功課，再想想你得分最高的功課。是不是同一門功課呢？人們喜歡做自己擅長的事。如果某人整天都不開心，他們應該不在合適的崗位上。可以問他們或者觀察他們是否喜歡自己現在的工作。如果你運營一家擁有138,000名員工的公司，你肯定希望員工在各自的工作崗位上能夠充分發揮自身的優勢。

第四信念：品格是一個領導者最重要的特征。

這一信念源自我在軍隊的生活，也源自我在寶潔的職業生涯。我將品格界定為將組織的需要置于自身需要之上。在軍隊中，作為一名軍官，我會確保所有士兵都在我之前進餐。這并不是因為我們的食品短缺。讓士兵們知道他們的健康比我自己的更重要是具有象征意義的。

人們喜歡跟隨有性格的領導者。柯林斯將此稱為“第五級領導”，他們的雄心是為組織存在而不是為了自己。

品格的一個重要方面是負起責任。我第一天出現在西點軍校時，我很快了解到自己是軍校中最低級別的學員，是一名新生，類似于地球上等級最低的生命體。在這第一天你對任何問題有4種回答方式：“是，長官。”“不是，長官。”“長官，我不明白。”和“沒有任何借口，長官。”

現在想象一下，當我穿上按壓整齊的褲子和擦亮的鞋子去列陣。我的朋友約翰在我旁邊，列陣時跨進了一個小泥潭，將泥水濺到了我的鞋子和褲子上。一位學長跑過來對我說，“麥睿博，你不能弄干凈自己的褲子嗎？你不能擦亮你的鞋嗎？”

我尋思了一下可選答案，“是，長官”（這真算不上什么回答。）“不是，長官”（自尊心將成為問題）。在前幾周里，我會說，“長官，我不明白。”兩三周后，我被送到醫院進行聽力測試。他們認為我的聽力有點問題，其實只是因為我學東西比較慢而已。

最后我明白了，正確的答案是“沒有任何借口，長官。”沒有借口就是肩負責任。作為一名領導者，如果一切進展順利，應該嘉獎組織的成員。若出現了問題，那就負起責任吧。“沒有任何借口。以后絕不會再發生這個問題。”

貫徹這個理念時你必須小心翼翼。我和妻子對我們的孩子進行了責任心訓練，我們閱讀了大量的家長讀物。有一天我們發現女兒的房間一團糟。我們制定了一項計劃，準備就這件事來教訓女兒。她從她朋友的家里回來后直接進了自己樓上的房間，我們也跟上了樓，我們之前做足了功課并以為一切盡在掌握。當我們走進她的房間準備開始說道時，女兒看著我們說，“爸爸，我知道，我之前不應該去外面玩的，我的房間很亂。我道歉。沒有借口。以后不會再發生這個問題。”我想給她上一課的意愿頓時煙消云散。因此，在灌輸這種理念時，你得明白你的對象是誰。

在西點軍校我還學會了選擇困難但正確的道路，而非容易但錯誤的道路。

這源于西點軍校的學生祈禱文（Cadet Prayer）。你是否注意到容易的事情往往是錯誤的？我對寶潔員工的建議是，如果一件事情讓人感覺太容易，那就警惕起來，拿出懷疑態度。寶潔之所以能夠立業170年是因為我們走了正確的道路，即便有時是很困難的。在出現任何潛在安全問題跡象時，我們要堅決將熱賣的產品下架；在行賄司空見慣的地方，我們要堅決拒絕行賄官員，等等。訓練自己做正確的事情。如果你能做好，你將擁有美好的人生。第五信念：一支多元化的團隊比成員背景單一化的團隊更具創新力。

多元化在寶潔不可或缺，因為寶潔服務于各類消費者并需要不斷推動創新。創新是寶潔公司五大核心優勢之一。創新源于聯系和合作。科學歷史學家詹姆斯伯克（James Burke）的紀錄片顯示，創新往往源自于似乎沒有交集的兩個想法的匯集。伯克是《Connections》科學歷史系列片的編劇和制作人。成員背景多元化的團隊能夠更好地匯集這些想法，因為他們會帶來更多可聯系的不同節點。

領導者的角色是為這種聯系和合作的發生創造環境。最高效的多元化團隊的領導者遵循“白金法則”：推已及人，將心比心。領導者應該相當了解與其共事的團隊成員，這樣才能知道他們希望受到怎樣的對待。

第六信念：相對于員工的才干，無效的體系和文化是取得成績面臨的更大障礙。如果你是一個組織的領導者，當出現問題時，在埋怨員工之前，仔細分析一下你是否領導有方。你制定了正確的策略嗎？你建立了正確的體系嗎？你營造了正確的文化嗎？我是在愛德華·戴明（Edwards Deming）的一些培訓課程中獲得這一信念的。戴明是全面質量管理（Total Quality Management）之父。在一次訓練課上，戴明拿出一桶珠子。一些珠子是紅色的，一些是藍色的。他給我們一個塑料拍子，在塑料拍上分布了圓形小孔。他讓我們將塑料拍放進珠子中震蕩，目標是讓拍子上卡住的紅藍珠子數量一致。

我將拍子放在桶里不停地攪動，戴明會大聲對我說，“麥睿博，紅珠子太少！”我再把拍子方進去搗鼓，試圖卡住更多紅珠子。我拿出拍子，發現藍珠子更多了。

他教了我兩件事。首先，不管你在一個體系里做什么，得出的結果是一般性的。另外，有時我們給員工的體系是不好的。后來我發現紅珠子和藍珠子的直徑是不一樣的。不管我怎么努力，拍子的設計只會讓更多的藍珠子被卡住。

這是對領導者在組織中指揮人員的一個極佳比喻：我們做領導的給員工一個體系，我們給他們策略，我們試圖引領他們，我們期望他們拿出更好的成績，但組織的設計往往促使他們拿出當前的成績。因此，如果業績不佳，那么重新設計你的組織吧。

如果業績良好，就繼續推進。

第七信念：組織中的一些成員不會一直與你同行。

找到這些人的一條線索是看看誰經常不開心。領導者的工作之一是確定那些不能繼續隨行的人，幫助他們認識到問題所在，并幫助他們找到其他更有前景的職業。

第八信念：組織必須自我更新

對于任何組織和任何有機體來說，必須能夠自我增長。增長從定義上講就要求改變。改變要求更新。在瞬息萬變的當今世界，如果一家組織要不斷增長和改進，今天可接受的業績標準明天可能就無法接受。因此，領導者必須為組織中的成員提供培訓和發展的機會，促進他們的成長。

自我更新對于注重內部培養的寶潔公司來說尤為重要。在1955年首次出爐的“財富50強企業”中，目前只有包括寶潔公司在內的9家企業仍榜上有名。是什么導致企業停止增長呢？是因為沒有建設需要的能力。領導者必須判定市場上哪些變化會導致你的業務被淘汰，并為未來發展建設正確的能力。

第九信念：招聘是重中之重。我們在招募未來的領導者和未來的朋友。這也是我今天為什么來到你們學校，為什么前往世界各地的學校的原因。領導者需要積極地招募人才以確保我們不斷提高水準，同時衡量組織的更新水平。

寶潔公司是一家注重內部培養的企業。當我退休時，你們之中的一員可能擔任我目前的職位，作為寶潔公司的股東，我將來的生計就要靠你了。因此，我要確保我們選擇的是絕對最好的人才，是我們公司未來的領導者。

第十信念：對領導者的真正考驗是在其不能親自坐陣的情況下或離開后的組織績效。

你是否已將組織能力提升至相當的水平，以至當你不在的時候，組織能夠繼續運轉、增長和成功？或者，你構筑了一個時刻不能離開你的組織？

盡管這有點不可思議，但作為領導者，你要打造的組織應該有足夠能力，確保不管領導者是否在場，其業績不會受到顯著影響。只有這樣，你才能讓一個組織保持長盛不衰。謝謝大家！

第二篇：寶潔CEO演講稿

寶潔CEO演講稿：基于價值觀的領導力

演講稿：基于價值觀的領導力

麥睿博

寶潔公司

首席執行官

（時任首席運營官）

在2008年和2009年分別面向寶潔公司新員工和幾所大學的學生所發表的講話

今天我要談一談價值觀問題，這個話題對我非常重要，我想對大家也是很重要的。我的前提是有目標的人生更好，在為人處事時遵循一套原則、價值觀或道德準則更好。假設你臨終前躺在一家醫院，當親友問你是否已完成生命中的目標，你的答案會是什么？你有答案嗎？大家是否考慮過這個問題？

有一點可以肯定的是，作為一名專業人士，你的時間表將排得滿滿的，你也將面臨一個選擇：要么由你來掌控自己的時間表，要么讓時間表來控制你。你需要靜下心來和你愛的人一道設立目標，然后確保你的時間表遵循這個目標。這將比漫無目的的在忙忙碌碌而永遠不能確定路在何方的人生要好得多。這是第一個前提。

第二個前提是，每個人與自己所屬的組織互動、與生活互動是重要的。去理解我們是如何社會化的，因為社會化使得我們更為獨特，然后去理解社會化是怎樣促成信念體系的。在我28年的寶潔職業生涯中，公司發生了巨大的變化。我初入寶潔時，美國之外的業務僅占公司業務總量的25%。而今天，寶潔近60%的營業額來自美國之外。1980年，我們的年銷售額略高于100億美元，而今天，我們的年銷售額達到800億美元。1980年我們有61,000名員工，而現在我們有138,000人。

很顯然，一切都在改變。如果你們今天記不住任何其他東西，我希望你們能記住：一切都將改變。

你們將投身一個新世界，在這個世界上企業要想成功就必須提高生產力。寶潔的銷售額增長了7倍，員工規模也增長了一倍以上。這背后有許多原因：全球化、收購其他公司、全球規模和新技術等。在瞬息萬變的世界中，讓成功者脫穎而出的是學習能力。

大家上大學的時候會學習各種知識，但學到的最重要的本領是如何學習。我可以肯定的是，未來將不同于現在。未來變革的速度實際上在不斷加快。你們將步入一個充滿競爭的、快節奏的扁平化世界。

我建議大家形成自己的價值觀體系，它是你們在瞬息萬變的世界中的立足點。柯林斯（Jim Collins）在他的著作《基業長青》（Built to Last）和《從優秀到卓越》（Good to Great）中寫道，偉大的公司改變一切，唯有企業價值觀不變。你們必須愿意改變其他一切東西，因為，你們若不改變，就無法實現個人成長，也無法推動企業成長。

1980年我剛加入寶潔時，當時的感覺是只要在和自己有著同樣文化背景的團體中成為一名高效領導就足夠好了。而今天，在經濟全球化浪潮中，你還必須能夠成為文化背景和自己不同的團隊的高效領導，因此你必須學習。

每當我談及價值觀時，我首先會介紹寶潔公司的企業使命和價值觀。

我們的使命是提高全球消費者的生活質量。這也是多數員工加入寶潔的原因，也是激發我們每日辛勤工作的原因。這一使命讓寶潔員工為自己的工作感到振奮。

我幾乎走訪過寶潔開展業務的所有國家，因此我能夠告訴大家：許多人不像我們這么幸運。我們努力嘗試推出能夠幫助人們提高生活水平的產品和服務，我們對此非常非常認真。我們也有健全的價值觀，它們由寶潔一代又一代的員工傳承到今天。

首先是領導力和主人翁精神。我們期望每一位員工都是一名領導者，像公司的主人那樣工作。事實上，寶潔公司10%以上的股份是員工持有的。對于寶潔這么龐大的企業來說，這真是一個了不起的成績。因為員工持股能夠激勵大家以這樣一種態度完成自己的本職工作：他們所花的每一分錢和做出的每一個決策都關系到自己的利益。

我們也信奉誠信：我們不說謊、不欺騙、不盜竊，我們也不容忍有這些行為的人。這是我們非常重要的價值觀之一。

我們對爭取勝利充滿激情。我們每天工作的目標是贏得消費者、打敗競爭對手。

最后，但同樣十分重要的是，我們崇尚信任。事實上，寶潔的企業文化注重員工的內部培養，員工之間的相互信任使得公司更為高效。

這些都是寶潔公司的價值觀，同時也是我個人的價值觀。

寶潔的可持續發展工作與企業價值觀息息相關。寶潔公司成立于1837年，2007年慶祝了自己170周年華誕。我們希望續寫170年的輝煌篇章。

我們認識到，要確保公司的持續發展，我們必須不斷取得卓越的業績，還必須關愛我們的環境、公眾以及我們業務所及的社區——不僅僅是現在，而且是長遠的未來。

因此我們制定了大幅改善公司全球業務網絡的策略。此外，我們還在開發更有利于環境的新產品，它們的銷售額達到數十億美元。

在我看來，最優秀的公司和領導者都有明確的使命和一貫恪守的原則或價值觀。人們愿意跟隨那些坦誠分享自己的價值觀的領導。

接下來我將分享我的十大信念以及我是如何形成這些信念的，希望你們更進一步探索自己的價值觀體系，與你愛的人一起探討，為人生制定目標并將之寫下來，然后每隔6個月或12個月進行一次回顧。

第一信念：過有目標的生活比漫無目的沒有方向的人生更有意義，更加令人滿意。

我的人生使命是提高人們的生活水平。這在多個層面得以體現。我在寶潔努力工作，通過公司旗下眾多品牌來改善全世界65億人的生活。我每天努力對所遇到的每一個人產生積極影響。這種人生使命引領我在年輕時參加童子軍（Boy Scout），之后考入西點軍校（West Point）并成為一名美國軍官，最后加入了寶潔公司。

人們喜歡為那些目標清晰一致的領導者工作。領導者的任務是理解并幫助員工實現目標和夢想。從這種意義上講，領導者的任務成為一種使命、一種職業而不是一份簡單的工作。第二信念：所有人都希望成功，而成功是具備感染力的。人們希望成為成功團隊的一員。領導者必須創建這樣的團隊。在寶潔我們將此稱為高績效團隊。

我們作為領導者如何創建高績效環境?

我想大家回憶一下今天早上的事。當鬧鐘響起時，你鉆出被窩。你們中有多少人說，“今天要上學去了，我將盡力去失敗？”請舉手！別不好意思啊，有人想失敗，對吧？多少人會去努力考不及格？你們都認為這很荒謬是嗎？我希望你們牢記在心：沒有人希望失敗，沒有人想不及格。

但作為領導者，這如何體現在我們對待同事的方式上？

在商業環境中，人們從來都沒有足夠的時間。很不幸的是，我們有時候僅僅是抓住別人的錯誤，然后來糾正這些錯誤，而不是去努力發現人們的成功，然后將這些成功推升為更大的成功。

在軍隊里的時候，我帶了第一支隊伍，是大約有20位士兵組成的一個排，他們大多沒有高中畢業。我面臨的考驗是教他們如何成功，然后利用他們的成功來鼓舞他們的自信心，以讓他們爭取更大成績、獲得更大成功。

由于成功是具有感染性的，一個成功通常會引發另一個成功，一個成功的人往往會影響另一個人走向成功。我們作為領導者的任務就是開啟這個成功的良性循環。

第三信念：領導者最重要的工作之一是人盡其才。

我們需要聘用適合公司的人才，并將他們安排到合適的崗位上。最近我與波音公司的首席執行官詹姆斯·麥克納尼（Jim McNerney）交談了一次。他以前是寶潔的員工。詹姆斯說，在他擔任的每一個領導職位上，讓適當的領導者擔任合適的工作讓他花費了太多時間。那怎樣才能知道合適的領導者已經安排到適當的工作崗位上了呢？大家想一想讀書時最喜歡的功課，再想想你得分最高的功課。是不是同一門功課呢？人們喜歡做自己擅長的事。如果某人整天都不開心，他們應該不在合適的崗位上。可以問他們或者觀察他們是否喜歡自己現在的工作。如果你運營一家擁有138,000名員工的公司，你肯定希望員工在各自的工作崗位上能夠充分發揮自身的優勢。

第四信念：品格是一個領導者最重要的特征。

這一信念源自我在軍隊的生活，也源自我在寶潔的職業生涯。我將品格界定為將組織的需要置于自身需要之上。在軍隊中，作為一名軍官，我會確保所有士兵都在我之前進餐。這并不是因為我們的食品短缺。讓士兵們知道他們的健康比我自己的更重要是具有象征意義的。人們喜歡跟隨有性格的領導者。柯林斯將此稱為“第五級領導”，他們的雄心是為組織存在而不是為了自己。

品格的一個重要方面是負起責任。我第一天出現在西點軍校時，我很快了解到自己是軍校中最低級別的學員，是一名新生，類似于地球上等級最低的生命體。在這第一天你對任何問題有4種回答方式：“是，長官。”“不是，長官。”“長官，我不明白。”和“沒有任何借口，長官。”

現在想象一下，當我穿上按壓整齊的褲子和擦亮的鞋子去列陣。我的朋友約翰在我旁邊，列陣時跨進了一個小泥潭，將泥水濺到了我的鞋子和褲子上。一位學長跑過來對我說，“麥睿博，你不能弄干凈自己的褲子嗎？你不能擦亮你的鞋嗎？”

我尋思了一下可選答案，“是，長官”（這真算不上什么回答。）“不是，長官”（自尊心將成為問題）。在前幾周里，我會說，“長官，我不明白。”兩三周后，我被送到醫院進行聽力測試。他們認為我的聽力有點問題，其實只是因為我學東西比較慢而已。

最后我明白了，正確的答案是“沒有任何借口，長官。”沒有借口就是肩負責任。作為一名領導者，如果一切進展順利，應該嘉獎組織的成員。若出現了問題，那就負起責任吧。“沒有任何借口。以后絕不會再發生這個問題。”

貫徹這個理念時你必須小心翼翼。我和妻子對我們的孩子進行了責任心訓練，我們閱讀了大量的家長讀物。有一天我們發現女兒的房間一團糟。我們制定了一項計劃，準備就這件事來教訓女兒。她從她朋友的家里回來后直接進了自己樓上的房間，我們也跟上了樓，我們之前做足了功課并以為一切盡在掌握。當我們走進她的房間準備開始說道時，女兒看著我們說，“爸爸，我知道，我之前不應該去外面玩的，我的房間很亂。我道歉。沒有借口。以后不會再發生這個問題。”我想給她上一課的意愿頓時煙消云散。因此，在灌輸這種理念時，你得明白你的對象是誰。

在西點軍校我還學會了選擇困難但正確的道路，而非容易但錯誤的道路。

這源于西點軍校的學生祈禱文（Cadet Prayer）。你是否注意到容易的事情往往是錯誤的？我對寶潔員工的建議是，如果一件事情讓人感覺太容易，那就警惕起來，拿出懷疑態度。寶潔之所以能夠立業170年是因為我們走了正確的道路，即便有時是很困難的。在出現任何潛在安全問題跡象時，我們要堅決將熱賣的產品下架；在行賄司空見慣的地方，我們要堅決拒絕行賄官員，等等。訓練自己做正確的事情。如果你能做好，你將擁有美好的人生。第五信念：一支多元化的團隊比成員背景單一化的團隊更具創新力。

多元化在寶潔不可或缺，因為寶潔服務于各類消費者并需要不斷推動創新。創新是寶潔公司五大核心優勢之一。

創新源于聯系和合作。科學歷史學家詹姆斯伯克（James Burke）的紀錄片顯示，創新往往源自于似乎沒有交集的兩個想法的匯集。伯克是《Connections》科學歷史系列片的編劇和制作人。成員背景多元化的團隊能夠更好地匯集這些想法，因為他們會帶來更多可聯系的不同節點。

領導者的角色是為這種聯系和合作的發生創造環境。最高效的多元化團隊的領導者遵循“白金法則”：推已及人，將心比心。領導者應該相當了解與其共事的團隊成員，這樣才能知道

他們希望受到怎樣的對待。

第六信念：相對于員工的才干，無效的體系和文化是取得成績面臨的更大障礙。如果你是一個組織的領導者，當出現問題時，在埋怨員工之前，仔細分析一下你是否領導有方。你制定了正確的策略嗎？你建立了正確的體系嗎？你營造了正確的文化嗎？

我是在愛德華·戴明（Edwards Deming）的一些培訓課程中獲得這一信念的。戴明是全面質量管理（Total Quality Management）之父。在一次訓練課上，戴明拿出一桶珠子。一些珠子是紅色的，一些是藍色的。他給我們一個塑料拍子，在塑料拍上分布了圓形小孔。他讓我們將塑料拍放進珠子中震蕩，目標是讓拍子上卡住的紅藍珠子數量一致。

我將拍子放在桶里不停地攪動，戴明會大聲對我說，“麥睿博，紅珠子太少！”我再把拍子方進去搗鼓，試圖卡住更多紅珠子。我拿出拍子，發現藍珠子更多了。

他教了我兩件事。首先，不管你在一個體系里做什么，得出的結果是一般性的。另外，有時我們給員工的體系是不好的。后來我發現紅珠子和藍珠子的直徑是不一樣的。不管我怎么努力，拍子的設計只會讓更多的藍珠子被卡住。

這是對領導者在組織中指揮人員的一個極佳比喻：我們做領導的給員工一個體系，我們給他們策略，我們試圖引領他們，我們期望他們拿出更好的成績，但組織的設計往往促使他們拿出當前的成績。因此，如果業績不佳，那么重新設計你的組織吧。

如果業績良好，就繼續推進。

第七信念：組織中的一些成員不會一直與你同行。

找到這些人的一條線索是看看誰經常不開心。領導者的工作之一是確定那些不能繼續隨行的人，幫助他們認識到問題所在，并幫助他們找到其他更有前景的職業。

第八信念：組織必須自我更新

對于任何組織和任何有機體來說，必須能夠自我增長。增長從定義上講就要求改變。改變要求更新。在瞬息萬變的當今世界，如果一家組織要不斷增長和改進，今天可接受的業績標準明天可能就無法接受。因此，領導者必須為組織中的成員提供培訓和發展的機會，促進他們的成長。

自我更新對于注重內部培養的寶潔公司來說尤為重要。在1955年首次出爐的“財富50強企業”中，目前只有包括寶潔公司在內的9家企業仍榜上有名。是什么導致企業停止增長呢？是因為沒有建設需要的能力。領導者必須判定市場上哪些變化會導致你的業務被淘汰，并為未來發展建設正確的能力。

第九信念：招聘是重中之重。我們在招募未來的領導者和未來的朋友。這也是我今天為什么來到你們學校，為什么前往世界各地的學校的原因。領導者需要積極地招募人才以確保我們不斷提高水準，同時衡量組織的更新水平。

寶潔公司是一家注重內部培養的企業。當我退休時，你們之中的一員可能擔任我目前的職位，作為寶潔公司的股東，我將來的生計就要靠你了。因此，我要確保我們選擇的是絕對最好的人才，是我們公司未來的領導者。

第十信念：對領導者的真正考驗是在其不能親自坐陣的情況下或離開后的組織績效。

你是否已將組織能力提升至相當的水平，以至當你不在的時候，組織能夠繼續運轉、增長和成功？或者，你構筑了一個時刻不能離開你的組織？

盡管這有點不可思議，但作為領導者，你要打造的組織應該有足夠能力，確保不管領導者是否在場，其業績不會受到顯著影響。只有這樣，你才能讓一個組織保持長盛不衰。謝謝大家！

第三篇：CEO領導力

細節決定CEO領導力

首先，什么是CEO？CEO和董事長、總裁有什么區別？我大家多這些問題都是似是而非，沒有一個準確的定義。也是我國加入WTO以后，引來了許多外來詞，大家在用，也不知道用的對還是不對？如一個公司的董事長兼總裁兼CEO，它們三個是不是同一個職位？事實上，西方的President在大部分時候與中國的總經理是一回事情。總經理可以翻譯成“President”，也可以翻譯成“General

Manager”，但后者在西方企業中不是一個常見的職位。但中國企業經常同時設立總裁和總經理，如果把總裁翻譯成President，總經理就應該翻譯成CEO。

President和CEO在西方企業里經常合二為一（尤其是在中小企業當中），即我們所說的“總裁兼首席執行官”，你稱呼他President或CEO都無所謂；你也可以在禮儀場合稱呼他為President（強調身份和地位），在工作場合稱呼他為CEO（強調執行權和責任）。

為什么有些人能夠帶領團隊打硬仗，卻不容易留住核心員工？面對巨大的決策壓力和市場挑戰，哪一類管理者更容易帶領團隊走向成功？在一個跨國企業中，什么樣的人才更勝任跨文化管理的工作，帶領企業完成國際化的發展道路？我們先看一個小故事——

一個人到花鳥市場去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標有：這只鸚鵡會兩種語言，售價300元。另一只鸚鵡前則標著：這只鸚鵡會四種語言，售價600元。到底該買哪一只呢？這兩只鸚鵡都是毛色光鮮，模樣可愛。他想啊想啊，一時拿不定主意。

這時，他忽然發現，不遠處還有一只鸚鵡，忙走過去。他看到這是一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，精神不振，但奇怪的是，這只鸚鵡的價格標簽上竟寫著1200元。

于是，他趕緊將老板叫來問：“這只鸚鵡難道會說八種語言？”

店主說不是。

這人就有些不解了：“它又老又丑又沒有能力，為什么會值那么多呢？”店主回答道：“因為它能指揮另外兩只鸚鵡高效干活，是‘老板’。”鸚鵡老板在語言方面并不如另外兩只鸚鵡，但它卻可以指揮它們高效工作，這就夠了。管理者并不需要樣樣都行，但一定要具備綜合領導能力。

事實確是如此，湘軍在鎮壓太平天國起義初期所打的幾次敗仗，都是他本人親自指揮的。可見曾國藩本人的臨陣指揮能力并不高，他對此也很有自知之明，所以后來凡是重大的戰役，他都會盡量避免親自指揮。就連1863年到1864年湘

軍在攻打太平天國的首都南京時，他都沒有親臨前線。但沒有站在戰爭的最前沿并沒有影響到曾國藩的威信。湘軍將帥，自胡林翼以下，即使與他地位差不多的，都對他畢恭畢敬，或始終尊他為主帥，或把他當做是自己的老師。如才華橫溢、心高氣傲、成就卓著的李鴻章就一輩子都對曾國藩非常敬崇：“過去我跟過幾位大帥，糊糊涂涂，不得要領；現在跟著曾帥，如同有了指南針。”中國諸葛智囊顧問諸葛道熹：毛澤東也是如此，很多將領最愛跟隨毛主席，為什么？杰出的領袖有超常的領導能力——就是北斗星、指南針啊。

有多少人試圖定義領導力,就有多少關于領導力的解釋。被廣泛認可的一種說法是:領導力是領導者與追隨者之間的關系,是影響他人的能力。換言之,領導力是一種軟權利。

作為一名稱職的CEO,我認為至少應具備行為示范力、市場洞察力、人才鑒別力、決策判斷力與凝聚團隊力等五個方面的素質。其中,凝聚團隊力是一個CEO領導素質綜合的反映,也是構建和諧領導關系的關鍵。

所以,從凝聚團隊的角度探討CEO領導力時,我們就無法回避一個老話題——CEO領導方式和思維模式。因為,領導力的各核心要素,最終要通過具體的領導方式得以實現,尤其在不同的情境下,如何選擇適當的領導方式是至關重要的。凝聚團隊的能力是核心

任何一個CEO,都不可能在所有方面非常專業。而且專業與否,并不是成為CEO最關鍵的問題,因為只要能夠用好手下的員工就行。在這一點上,人們常拿劉邦、劉備作為CEO的榜樣,確實很有道理。

事實上,CEO在某些方面太過專業,并不見得就是好事。因為所有人都是自信的,一旦到了CEO這個層面,就容易由于自信而犯自負的毛病,結果就會弄得下屬很難發揮,或者形成一種依賴感,抑或讓下屬心理不平衡。

因此,在打造團隊能力與凝聚力上,這種領導方式顯然是弊大于利的。CEO要善于適當地收起自己的專業優勢,這是一個細節問題。像羅丹的雕塑,手雕得太傳神時,羅丹就會把那只手砍掉,目的是讓力量均衡發展。

正確的領導方式尤為關鍵

CEO需要認識到:你的領導方式將對你自己和企業的管理產生重要的影響。下屬最討厭的就是那種欺上霸下——對股東和外界的勢力獻媚,對內卻極為霸道的CEO。若是始終強硬,對所有的人都是如此,下屬還會認為是性格使然,久而久之或許能夠理解。若是“兩張臉”行事,那必然會招致下屬的厭惡。因為CEO的性質跟下屬是一樣的,也只是打工仔。

對于中層管理者而言,心胸狹窄、決策專斷的CEO,是他們最難以接受的。能夠進入企業中高層的管理者,必然具備一定的能力和素質,甚至在某方面達到專

家型助手的水平。如果CEO不是只把握最后的決策權,而對整個過程過于專斷,不把民主當回事,那么,要做到與中層管理團隊同心同德,根本是不可能的。

所以,為凝聚整個團隊的力量,CEO必然要講究民主,以調動各成員的潛力、工作積極性和熱情。但是,切記不能讓民主過了頭,以至于凡事講民主而導致企業決策效率低下,或者“打著民主的幌子鬧獨立”,使團隊成為大大小小、利益割據的諸侯,最終導致收拾殘局的成本異常巨大。從這個角度來看,民主的同時必須講究一點集權,尤其要把握最后決策的權力。

如何肯定CEO個性對企業的幫助與貢獻?管理團隊究竟需要用什么樣的領導方式及制度來融合?這兩方面總是存在一定矛盾的。《鷹的重生》讓我們了解到,個性溫和的李東生在這方面必定有其失誤之處。至少,這個涉及企業能否健康發展的關鍵問題,在TCL一直就沒有得到較好的解決。

TCL開始多元化與國際化后,這個發展節拍是不是科學合理?有沒有考慮到是否具備承受各種風險的能力?面臨目前的窘況,李東生必定為常人所無法想象的巨大壓力所折磨,而 《鷹的重生》 只能算給自己舒口氣罷了。所以,這其中必然存在關于企業決策度的把握問題,至少,李東升沒有把握好TCL發展的最終決策權,沒有及時給TCL“降溫”。

細節行為決定成敗

中國人習慣從細節來看人,尤其是基層的員工。由于與CEO的直接接觸極少,所以基層員工會從看到和聽到的一些言行細節中,感知和判斷一個CEO。因此,一些容易被忽略的細節,同樣決定著CEO在構建和諧領導關系上的成敗,這并非是危言聳聽。

首先,不要輕易承諾。為了招攬優秀的人才,企業必定會滿足員工所提出的一些要求,甚至于對未來向員工做出一定的承諾。但CEO需要注意的是:不能輕易地向員工承諾,因為一旦這種承諾無法兌現,員工便會對你的人格產生懷疑,領導力就會逐漸失去效力,凝聚團隊與構建和諧領導關系的愿望,也就化成了泡影。其次,不要人為等級化。CEO的思想與言行舉止對所有的員工,都應該具有一致性和平等性。不要嘴上講著人性化,又人為地將員工劃分了等級,搞得各個等級層面所享受的政策和制度不一致。這樣的行為不單使CEO的形象與領導力大打折扣,還會給基層的員工造成極大的心理不平衡,嚴重打消他們工作的積極性。東莞某外資鋼鐵企業,在其辦公樓前為員工備置了10把雨傘。粗一看,覺得很人性化,可仔細一瞧,有6把雨傘貼著“經理級使用”。除此之外,這家企業還施行管理層不打卡的制度。管理層的解釋是:企業對他們的自覺自律性提出了更高的要求,而且他們也從未遲到過。

但普通員工們并不這么以為,他們認為:大家都是企業的員工,無非做的事情不一樣而已,為什么我們就要打卡?難道普通員工就被認定為沒思想、覺悟低,就不需要自覺自律嗎?

從上面的事例中可以看出,很多矛盾的產生,正是始于這種看似平常的細節。而這種“貴族化”風氣,在很多企業都存在。TCL之所以陷入困境,從這個角度來看,就是“諸侯文化”惹的禍。

第三,加強人文關懷。有不少文章評說華為的強權文化不好,但我們要看到,即使如此強硬甚至有點獨裁的任正非,在推行軍事管理的同時,也推行一整套完善的激勵員工的措施。這就在很大程度上,避免了一些沖突的發生。柳傳志從內到外都比較溫和,處處強調民主的重要性,自己從不扮演惡人的角色,所以,相對就會更容易得到員工的理解和擁護。

CEO領導力的形成是需要一定的時間和過程積累的,在對員工的人文關懷上,CEO不僅需要重視,更要堅持并做出不斷的改善。否則,你的領導力就難以得到員工的普遍認可,就不可能得到員工的長期擁護。

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第四篇：演講稿 基于價值觀的領導力

演講稿

基于價值觀的領導力

麥睿博

寶潔公司

首席執行官

（時任首席運營官）

在2008年和2009年分別面向寶潔公司新員工和幾所大學的學生所發表的講話 寶潔 2009 基于價值觀的令導力今天我要談一談價值觀問題，這個話題對我非常重要，我想對大家也是很重要的。

我的前提是有目標的人生更好，在為人處事時遵循一套原則、價值觀或道德準則更好。

假設你臨終前躺在一家醫院，當親友問你是否已完成生命中的目標，你的答案會是什么？你有答案嗎？大家是否考慮過這個問題？

有一點可以肯定的是，作為一名專業人士，你的時間表將排得滿滿的，你也將面臨一個選擇：要么由你來掌控自己的時間表，要么讓時間表來控制你。你需要靜下心來和你愛的人一道設立目標，然后確保你的時間表遵循這個目標。這將比漫無目的的在忙忙碌碌而永遠不能確定路在何方的人生要好得多。這是第一個前提。

第二個前提是，每個人與自己所屬的組織互動、與生活互動是重要的。去理解我們是如何社會化的，因為社會化使得我們更為獨特，然后去理解社會化是怎樣促成信念體系的。

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在我28年的寶潔職業生涯中，公司發生了巨大的變化。我初入寶潔時，美國之外的業務僅占公司業務總量的25%。而今天，寶潔近60%的營業額來自美國之外。1980年，我們的年銷售額略高于100億美元，而今天，我們的年銷售額達到800億美元。1980年我們有61,000名員工，而現在我們有138,000人。

很顯然，一切都在改變。如果你們今天記不住任何其他東西，我希望你們能記住：一切都將改變。

你們將投身一個新世界，在這個世界上企業要想成功就必須提高生產力。寶潔的銷售額增長了7倍，員工規模也增長了一倍以上。這背后有許多原因：全球化、收購其他公司、全球規模和新技術等。在瞬息萬變的世界中，讓成功者脫穎而出的是學習能力。

大家上大學的時候會學習各種知識，但學到的最重要的本領是如何學習。我可以肯定的是，未來將不同于現在。未來變革的速度實際上在不斷加快。你們將步入一個充滿競爭的、快節奏的扁平化世界。

我建議大家形成自己的價值觀體系，它是你們在瞬息萬變的世界中的立足點。柯林斯（Jim Collins）在他的著作《基業長青》（Built to Last）和《從優秀到卓越》（Good to Great）中寫道，偉大的公司改變一切，唯有企業價值觀不變。你們必須愿意改變其他一切東西，因為，你們若不改變，就無法實現個人成長，也無法推動企業成長。

1980年我剛加入寶潔時，當時的感覺是只要在和自己有著同樣文化背景的團體中成為一名高效領導就足夠好了。而今天，在經濟全球化浪潮中，你還必須能夠成為文

化背景和自己不同的團隊的高效領導，因此你必須學習。

每當我談及價值觀時，我首先會介紹寶潔公司的企業使命和價值觀。

我們的使命是提高全球消費者的生活質量。這也是多數員工加入寶潔的原因，也是激發我們每日辛勤工作的原因。這一使命讓寶潔員工為自己的工作感到振奮。我幾乎走訪過寶潔開展業務的所有國家，因此我能夠告訴大家：許多人不像我們這么幸運。我們努力嘗試推出能夠幫助人們提高生活水平的產品和服務，我們對此非常非常認真。

我們也有健全的價值觀，它們由寶潔一代又一代的員工傳承到今天。

首先是領導力和主人翁精神。我們期望每一位員工都是一名領導者，像公司的主人那樣工作。事實上，寶潔公司10%以上的股份是員工持有的。對于寶潔這么龐大的企業來說，這真是一個了不起的成績。因為員工持股能夠激勵大家以這樣一種態度完成自己的本職工作：他們所花的每一分錢和做出的每一個決策都關系到自己的利益。我們也信奉誠信：我們不說謊、不欺騙、不盜竊，我們也不容忍有這些行為的人。這是我們非常重要的價值觀之一。

我們對爭取勝利充滿激情。我們每天工作的目標是贏得消費者、打敗競爭對手。最后，但同樣十分重要的是，我們崇尚信任。事實上，寶潔的企業文化注重員工的內部培養，員工之間的相互信任使得公司更為高效。

這些都是寶潔公司的價值觀，同時也是我個人的價值觀。

寶潔的可持續發展工作與企業價值觀息息相關。寶潔公司成立于1837年，2007年慶祝了自己170周年華誕。我們希望續寫170年的輝煌篇章。

我們認識到，要確保公司的持續發展，我們必須不斷取得卓越的業績，還必須關愛我們的環境、公眾以及我們業務所及的社區——不僅僅是現在，而且是長遠的未來。因此我們制定了大幅改善公司全球業務網絡的策略。此外，我們還在開發更有利于環境的新產品，它們的銷售額達到數十億美元。

在我看來，最優秀的公司和領導者都有明確的使命和一貫恪守的原則或價值觀。人們愿意跟隨那些坦誠分享自己的價值觀的領導。

接下來我將分享我的十大信念以及我是如何形成這些信念的，希望你們更進一步探寶潔 2009 基于價值觀的令導力，第 4 頁，共 7 頁 索自己的價值觀體系，與你愛的人一起探討，為人生制定目標并將之寫下來，然后每隔6個月或12個月進行一次回顧。

第一信念：過有目標的生活比漫無目的沒有方向的人生更有意義，更加令人滿意。我的人生使命是提高人們的生活水平。這在多個層面得以體現。我在寶潔努力工作，通過公司旗下眾多品牌來改善全世界65億人的生活。我每天努力對所遇到的每一個人產生積極影響。這種人生使命引領我在年輕時參加童子軍（Boy Scout），之后考入西點軍校（West Point）并成為一名美國軍官，最后加入了寶潔公司。

人們喜歡為那些目標清晰一致的領導者工作。領導者的任務是理解并幫助員工實現目標和夢想。從這種意義上講，領導者的任務成為一種使命、一種職業而不是一份簡單的工作。

第二信念：所有人都希望成功，而成功是具備感染力的。人們希望成為成功團隊的一員。領導者必須創建這樣的團隊。在寶潔我們將此稱為高績效團隊。

我們作為領導者如何創建高績效環境?

我想大家回憶一下今天早上的事。當鬧鐘響起時，你鉆出被窩。你們中有多少人說，“今天要上學去了，我將盡力去失敗？”請舉手！別不好意思啊，有人想失敗，對吧？多少人會去努力考不及格？你們都認為這很荒謬是嗎？我希望你們牢記在心：沒有人希望失敗，沒有人想不及格。

但作為領導者，這如何體現在我們對待同事的方式上？

在商業環境中，人們從來都沒有足夠的時間。很不幸的是，我們有時候僅僅是抓住別人的錯誤，然后來糾正這些錯誤，而不是去努力發現人們的成功，然后將這些成功推升為更大的成功。

在軍隊里的時候，我帶了第一支隊伍，是大約有20位士兵組成的一個排，他們大多沒有高中畢業。我面臨的考驗是教他們如何成功，然后利用他們的成功來鼓舞他們的自信心，以讓他們爭取更大成績、獲得更大成功。

由于成功是具有感染性的，一個成功通常會引發另一個成功，一個成功的人往往會影響另一個人走向成功。我們作為領導者的任務就是開啟這個成功的良性循環。第三信念：領導者最重要的工作之一是人盡其才。

我們需要聘用適合公司的人才，并將他們安排到合適的崗位上。最近我與波音公司的首席執行官詹姆斯·麥克納尼（Jim McNerney）交談了一次。他以前是寶潔的員工。詹姆斯說，在他擔任的每一個領導職位上，讓適當的領導者擔任合適的工作讓他花費了太多時間。那怎樣才能知道合適的領導者已經安排到適當的工作崗位上了呢？大家想一想讀書時最喜歡的功課，再想想你得分最高的功課。是不是同一門功課呢？人們喜歡做自己擅長的事。如果某人整天都不開心，他們應該不在合適的崗位上。可以問他們或者觀察他們是否喜歡自己現在的工作。如果你運營一家擁有138,000名員工的公司，你肯定希望員工在各自的工作崗位上能夠充分發揮自身的優勢。

第四信念：品格是一個領導者最重要的特征。

這一信念源自我在軍隊的生活，也源自我在寶潔的職業生涯。我將品格界定為將組織的需要置于自身需要之上。在軍隊中，作為一名軍官，我會確保所有士兵都在我之前進餐。這并不是因為我們的食品短缺。讓士兵們知道他們的健康比我自己的更重要是具有象征意義的。

人們喜歡跟隨有性格的領導者。柯林斯將此稱為“第五級領導”，他們的雄心是為組織存在而不是為了自己。

品格的一個重要方面是負起責任。我第一天出現在西點軍校時，我很快了解到自己是軍校中最低級別的學員，是一名新生，類似于地球上等級最低的生命體。在這第一天你對任何問題有4種回答方式：“是，長官。”“不是，長官。”“長官，我不明白。”和“沒有任何借口，長官。”

現在想象一下，當我穿上按壓整齊的褲子和擦亮的鞋子去列陣。我的朋友約翰在我旁邊，列陣時跨進了一個小泥潭，將泥水濺到了我的鞋子和褲子上。一位學長跑過來對我說，“麥睿博，你不能弄干凈自己的褲子嗎？你不能擦亮你的鞋嗎？”

我尋思了一下可選答案，“是，長官”（這真算不上什么回答。）“不是，長官”（自尊心將成為問題）。在前幾周里，我會說，“長官，我不明白。”兩三周后，我被送到醫院進行聽力測試。他們認為我的聽力有點問題，其實只是因為我學東西比較慢而已。

最后我明白了，正確的答案是“沒有任何借口，長官。”沒有借口就是肩負責任。作為一名領導者，如果一切進展順利，應該嘉獎組織的成員。若出現了問題，那就負起責任吧。“沒有任何借口。以后絕不會再發生這個問題。”

貫徹這個理念時你必須小心翼翼。我和妻子對我們的孩子進行了責任心訓練，我們閱讀了大量的家長讀物。有一天我們發現女兒的房間一團糟。我們制定了一項計劃，準備就這件事來教訓女兒。她從她朋友的家里回來后直接進了自己樓上的房間，我們也跟上了樓，我們之前做足了功課并以為一切盡在掌握。當我們走進她的房間準

備開始說道時，女兒看著我們說，“爸爸，我知道，我之前不應該去外面玩的，我的房間很亂。我道歉。沒有借口。以后不會再發生這個問題。”我想給她上一課的意愿頓時煙消云散。因此，在灌輸這種理念時，你得明白你的對象是誰。

在西點軍校我還學會了選擇困難但正確的道路，而非容易但錯誤的道路。這源于西點軍校的學生祈禱文（Cadet Prayer）。你是否注意到容易的事情往往是錯誤的？我對寶潔員工的建議是，如果一件事情讓人感覺太容易，那就警惕起來，拿出懷疑態度。

寶潔之所以能夠立業170年是因為我們走了正確的道路，即便有時是很困難的。在出現任何潛在安全問題跡象時，我們要堅決將熱賣的產品下架；在行賄司空見慣的地方，我們要堅決拒絕行賄官員，等等。訓練自己做正確的事情。如果你能做好，你將擁有美好的人生。

第五信念：一支多元化的團隊比成員背景單一化的團隊更具創新力。

多元化在寶潔不可或缺，因為寶潔服務于各類消費者并需要不斷推動創新。創新是寶潔公司五大核心優勢之一。

創新源于聯系和合作。科學歷史學家詹姆斯伯克（James Burke）的紀錄片顯示，創新往往源自于似乎沒有交集的兩個想法的匯集。伯克是《Connections》科學歷史系列片的編劇和制作人。成員背景多元化的團隊能夠更好地匯集這些想法，因為他們會帶來更多可聯系的不同節點。

領導者的角色是為這種聯系和合作的發生創造環境。最高效的多元化團隊的領導者遵循“白金法則”：推已及人，將心比心。領導者應該相當了解與其共事的團隊成員，這樣才能知道他們希望受到怎樣的對待。

第六信念：相對于員工的才干，無效的體系和文化是取得成績面臨的更大障礙。如果你是一個組織的領導者，當出現問題時，在埋怨員工之前，仔細分析一下你是否領導有方。你制定了正確的策略嗎？你建立了正確的體系嗎？你營造了正確的文化嗎？

我是在愛德華·戴明（Edwards Deming）的一些培訓課程中獲得這一信念的。戴明是全面質量管理（Total Quality Management）之父。在一次訓練課上，戴明拿出一桶珠子。一些珠子是紅色的，一些是藍色的。他給我們一個塑料拍子，在塑料拍上分布了圓形小孔。他讓我們將塑料拍放進珠子中震蕩，目標是讓拍子上卡住的紅藍珠子數量一致。

我將拍子放在桶里不停地攪動，戴明會大聲對我說，“麥睿博，紅珠子太少！”我再把拍子方進去搗鼓，試圖卡住更多紅珠子。我拿出拍子，發現藍珠子更多了。他教了我兩件事。首先，不管你在一個體系里做什么，得出的結果是一般性的。另外，有時我們給員工的體系是不好的。后來我發現紅珠子和藍珠子的直徑是不一樣的。不管我怎么努力，拍子的設計只會讓更多的藍珠子被卡住。

這是對領導者在組織中指揮人員的一個極佳比喻：我們做領導的給員工一個體系，我們給他們策略，我們試圖引領他們，我們期望他們拿出更好的成績，但組織的設計往往促使他們拿出當前的成績。因此，如果業績不佳，那么重新設計你的組織吧。如果業績良好，就繼續推進。

第七信念：組織中的一些成員不會一直與你同行。

找到這些人的一條線索是看看誰經常不開心。領導者的工作之一是確定那些不能繼續隨行的人，幫助他們認識到問題所在，并幫助他們找到其他更有前景的職業。第八信念：組織必須自我更新

對于任何組織和任何有機體來說，必須能夠自我增長。增長從定義上講就要求改變。

改變要求更新。在瞬息萬變的當今世界，如果一家組織要不斷增長和改進，今天可接受的業績標準明天可能就無法接受。因此，領導者必須為組織中的成員提供培訓和發展的機會，促進他們的成長。

自我更新對于注重內部培養的寶潔公司來說尤為重要。在1955年首次出爐的“財富50強企業”中，目前只有包括寶潔公司在內的9家企業仍榜上有名。是什么導致企業停止增長呢？是因為沒有建設需要的能力。領導者必須判定市場上哪些變化會導致你的業務被淘汰，并為未來發展建設正確的能力。

第九信念：招聘是重中之重。我們在招募未來的領導者和未來的朋友。這也是我今天為什么來到你們學校，為什么前往世界各地的學校的原因。領導者需要積極地招募人才以確保我們不斷提高水準，同時衡量組織的更新水平。

寶潔公司是一家注重內部培養的企業。當我退休時，你們之中的一員可能擔任我目前的職位，作為寶潔公司的股東，我將來的生計就要靠你了。因此，我要確保我們選擇的是絕對最好的人才，是我們公司未來的領導者。

第十信念：對領導者的真正考驗是在其不能親自坐陣的情況下或離開后的組織績效。你是否已將組織能力提升至相當的水平，以至當你不在的時候，組織能夠繼續運轉、增長和成功？或者，你構筑了一個時刻不能離開你的組織？

盡管這有點不可思議，但作為領導者，你要打造的組織應該有足夠能力，確保不管領導者是否在場，其業績不會受到顯著影響。只有這樣，你才能讓一個組織保持長盛不衰。

謝謝大家！

第五篇：寶潔經驗分享marketing（最終版）

我應聘的是寶潔的marketing，昨天拿到的offer，這里要感謝好多好多的人，luoyuer/xi aowenzi/jjck freshair99夫婦（特別感謝后者的預言，特別祝賀前者兄弟也是未來的同事）/mimirice /diudiu/lysm…….當然肯定包括tittot^_^

一、網申：

寶潔這次的網上申請一共是兩部分，第一部分是6頁左右的一般性問題，填好了之后會發來 另外一張表，上面有65題，可參閱于附件中。

對于其中的一些詞匯，尊敬的 Goldwind先生有一些解釋,一并附在下面：

Risk-averse（不愿意冒險、避免風險）-錯

Thrill-seeking（敢于冒險）-對

detail-oriented（注重細節）-對

Acknowledge limits（不很信守承諾）-錯

Changes circumstances（改變環境）-對

Adapts to circumstances（適應環境）-錯

其中想商榷的一條是 Acknowledge limits，個人認為應該是承認差距（與本題中堅持相對）

我是把65道打印下來然后逐條分析然后再填的，現在想起來網申真的很重要，而且的確殘 酷。不過聽寶潔的招聘人員說他們會逐一看申請的，相信在整個過程中表現得非常人性化 的寶潔一定是這么作的，所以只要你是適合寶潔的，應該不用擔心的，只要按照自己的特 點認真去做，一定可以有所作為的。

二、筆試：

PST解難 Toeic和回答三個問題

PST是數理邏輯，中文，相信南大的同學們都不會覺得很難。一部分是中文的GRE閱讀，一

部分是圖表運算。我是通過準備公務員考試的數學運算來練習的，就是用1/3的時間去完成 公務員的數學和圖標部分的題目，盡量用心算估算，不使用計算器。

Toeic相當于將托福放到商業環境中來。是100道聽力加上100道閱讀，題量不小，而且上午

考完解難下午就考Toeic，比較考體力的。因為我不是英文很強的人，所以我去買了三套外 研社的托業模擬題全真模擬，然后去恩波書店看其他書中自己薄弱那塊的題目。反正我覺 得如果按照傳聞分數線是劃到750的話，還是有那么一點難度的。事實上我知道一些經歷豐 富的牛人，好像有不少的一部分是卡在英文這一關上的。

回答三個問題是關于領導力、合作能力、解難能力、創新能力的，其實不一定要有什么輝 煌的經歷了，可以小中見大，但是真實、準確、豐富是很重要的。

1.Give an example of a time when you were leading and influencing the directi

on of a project or task.2.Describe a situation when you faced a difficult problem and how you solved

it.3.Give an example of a time when you were able to come up with new ideas that

were key to the success of some activity or project.三、一面：

面試之前要求我們將簡歷提交到金鷹，我是專門為這次面試做了新的簡歷，從封面到自我 介紹，完全“寶潔化”。我想在應聘中，應該熟悉寶潔的PVP ――purpose/value/ princ iples，這樣的話可以使問題的回答更到點。就是用實例去闡釋你是適合寶潔的。

面試的問題是著名的八個問題，一般性的會用中文，再用英文回答2個左右的問題。問題附 在下面的。一面的時候我的面試官是幫寶適的品牌經理也是來南大宣講的Ionic Zheng以及 另一個很pp的面試官（關于她是來自HR部門的還是品牌經理還在討論中）,我問面試官的問

題一個是關于市場近視和創造性模仿、另一個是balance life and work的問題（這個問題 是針對女面試官的著名問題）

四、二面：

安排的酒店確實很舒服，同行的lysm/jjck 都是大牛牛，學到很多東西。抱歉晚上由于種 種原因沒讓jjck睡好：）

二面在以太廣場，三位面試官，兩個品牌經理一個市場總監。我再次準備了新的簡歷，更 加細致化，著眼點是為什么選擇“寶潔的市場部”，以及為什么符合“寶潔市場部”的要 求。在自我介紹的時候，我用了一個“POLITE”將寶潔value中的passion for winning/o wnership/leadership/integrity/trust連在一起，配以事例簡單說明。

綜合大家的經驗來看，問的問題有那么一點點“超綱”，比如說有risk taking的問題了，以及一些常見的問題比如為什么選擇寶潔，你的缺點是什么。而且問得更細致了，很多時 候會問到，如果你再做一次……會怎么去做？

如果有一些經歷的同學，貌似都會問到在那些體現你領導力(比如學生會主席，社團負責人)的位置上做過的事情，也許是看重在其位謀其政的能力吧。

五、一些感受：

我想在求職過程中比較深刻的感受是：

1.激情：

我想在整個應聘中，最大的感受就是激情，我想我是深深的被寶潔的企業文化打動了。我 的求職已經不僅僅是一個尋找好工作的過程，而是去實現一個夢想，一個在我喜愛企業成 長的夢想。

我想分享一下我的英文CV和最后給面試官的thank you letter中提到的一些感想，這些感 想是近一年的時間中形成的，也就是說，早早開始于求職。

2.行動：

財富雜志中英文版,Harvard Business Review,pg.com/pg.cm.cn,清華北大復旦百合bbs，google，《追求卓越》《基業常青》《總裁演講錄》《跨國公司行銷中國》以及寶潔宣講

冊……我復印收集了一大文件袋的資料，我覺得在這些資料上，被寶潔文化深深打動了，特別對于是marketing的了解，讓我自豪且堅定的選擇了這個部門。

不會忘記為了說明我二面中問的關于行銷終端和寶潔自身產品競爭的問題，我跑到家樂福 去尋找標有家樂福自身品牌卻和寶潔產品競爭的商品；不會忘記那個時候傻傻的站在cres t和colgate兩個品牌都新近推出的潔白牙齒的液和貼面前比較產品而忘了自己來干什么的 時刻；不會忘記看到一個和crest包裝幾乎相同，名稱相近卻便宜一半的牙膏時，急著買下 來然后帶到廣州的“諂媚”心態；不會忘記為了找到誰有可能是我最后一輪的面試官，去 各種資料中查找寶潔市場部的Directors，然后在面試的時候真正碰到資料中查到的面試官 而針對她個人的經歷（尊敬的Laura確實是寶潔女性的一個傳奇^_^）以及所作的品牌進行 回答和提問的經歷。

3.幫助：

我想，在寶潔的面試中，我認識了好多好多值得深交的優秀朋友們，xiaowenzi/jjck fre shair 99夫婦/lysm，我想我和jjck現在能拿到offer，是互相幫助互相支持的結果。

無論是一開始努力回答每個在網申上遇到困難同學的問題，或是面試下來給將要面試的朋 友們細致的談我的每一點收獲和不足，還是焦急等待下一次通知時任何新消息的披露，抑 或在我們競爭中互相分享資源的珍貴友誼，我想都是值得一輩子回憶的。

從最開始到最后結束，寶潔貫穿了我求職的全部。很希望能有機會分享這些感受，相信只 要努力，每個同學都能找到自己理想的工作的。祝大家好運：）

人生有夢筑夢踏實，我一直用這句話激勵自己

“當你覺得自己無能為力的時候，請相信世界上至少還有一個人站在你身邊。”最后的最 后，當然要感謝她的幫助，雖然選擇寶潔似乎就意味著分離意味著不在身邊，但是我想，無論怎樣，總有一天會在一起的，我堅信：）

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