第一篇：第十二章 領導理論與領導行為

《醫院管理學概論》第十章

第十章領導理論與領導行為

一、教學目的1、掌握菲德勒的權變領導模型、途徑——目標領導理論、動態情境領導理論。

2、熟悉領導者與管理者的區別、領導特質與領導行為。

3、了解領導者——成員交換理論。

二、講授學時2學時

三、講授的內容綱要及重點、難點

（一）內容綱要

1、領導的定義

2、領導者與管理者的區別

3、領導特質與領導行為

4、菲德勒的權變領導模型

5、途徑——目標領導理論

6、動態情境領導理論

7、領導者——成員交換理論

（二）教學重點

1、領導特質與領導行為

2、菲德勒的權變領導模型

3、途徑——目標領導理論

4、動態情境領導理論

（三）教學難點

1、菲德勒的權變領導模型

2、途徑——目標領導理論

3、動態情境領導理論

四、教學設計

第一節領導概述

一、領導的定義

至少應當包括以下四個方面的基本含義：

（一）領導一定要與群體和組織中的其他成員發生聯系。

（二）權力在領導和組織其他成員中不平等的分配。

（三）領導者能夠對組織成員產生各種影響。

（四）領導的目的是影響被領導者為實現組織的目標作出努力，而不是更多的體現個人權威。

二、領導與管理

領導者與管理者的區別是什么?

（一）范圍： 從一般的意義上說，管理的范圍要大一些，而領導的范圍相對要小一些。

（二）作用：管理則是為組織活動選擇方法、建立秩序、維持運轉等活動，領導在組織中的作用表現在為組織活動指出方向、設置目標，創造態勢、開拓局面等方面。

（三）從層次上來說，領導具有戰略性、較強的綜合性，貫穿在管理的各個階段。從整個管理過程來看，如果我們把管理過程劃分為計劃、執行和控制三個主要的階段，領導活動處1楊同衛編寫

在不同階段之中，集中起來就表現為獨立的職能，即為了實現組織目標，使計劃得以實施，使建立起來的組織能夠有效運轉，組織和配備人員，并對各個過程結果進行監督檢查。

（四）功能：管理的主要功能是解決組織運行的效率，而領導的主要功能是解決組織活動的效果。效率涉及活動的方式，而效果涉及的是活動的結果。

（五）管理者是被任命的，他們擁有合法的權力進行獎勵和懲罰，其影響力來自于他們所在的職位所賦予的正式權力。相反，領導者則可以是任命的，也可以是從一個群體中自行產生的，領導者可以不運用正式權力來影響他人。

第二節領導特質與領導行為

一、領導特質理論

二、領導行為理論

（一）俄亥俄大學的領導四象限理論

（二）密執安大學的研究

密執安大學的研究也將領導行為劃分為二個維度，稱之為員工導向和生產導向。

（三）領導方格論

第三節權變理論

一、菲德勒的權變領導模型

菲德勒曾用了十幾年時間對1000多個團體做了調查，研究領導方式問題。

他的研究指出：當個體的領導風格得分與三項情境權變匹配評估分數相匹配時，便可以得到最佳的領導效果。

二、途徑——目標領導理論

“途徑─目標”理論認為，有以下四種領導方式可供同一領導者在不同環境下選擇使用。具體來說有：

（1）支持型領導方式。這種領導方式對下級友善、關心，從各方面給予支持。

（2）參與型領導方式。領導者在做決策時征求并采納下級的建議。

（3）指導型領導方式。給予下級以相當具體的指導，并使這種指導合乎下級所要求的那樣明確。

（4）以成就為目標的領導方式。領導者給下級提出挑戰性的目標，并相信他們能達到目標。

三、動態情境領導理論（領導方式生命周期理論）

又叫生命周期理論，是由Hersey與Blanchard兩人提出來的。與其他權變理論不同的是，該理論注意到時間或下級所處的職業生涯發展階段對領導風格的影響，并引進了“下屬成熟度”的概念。

所謂“下屬成熟度”是指個體完成某一具體任務的能力和意愿的程度。領導之所以要重視下屬則是基于這樣一個事實：無論領導者做什么，其效果都取決于下屬接納或拒絕的程度。

四、領導者——成員交換理論

五、思考題與參考書

（一）思考題

1955年 4月 18日至 28日，在萬隆召開的亞非會議上，會議主席、印度尼西亞總理阿里·沙斯特羅阿米佐約的講話強調會議的責任是為促進世界和平與合作作出堅實的貢獻。各國代表的發言大多數都譴責殖民主義、種族主義，但由于受美國的挑撥，伊拉克代表團團長賈馬里

卻誣蔑共產主義是“新殖民主義”，菲律賓代表團團長羅慕洛也聲稱亞非人民當前的任務不是反對殖民主義、爭取獨立，而是反對共產主義。這兩人的發言使得會議氣氛異常緊張。在這緊張的時刻，中國代表周恩來總理上臺發言的第一句話就出乎人們的意料，他說：“中國代表團是來求團結而不是來吵架的，我們是來求同而不是立異的。”周恩來的親切、寬容的話語贏得了暴雨般的掌聲，巧妙地引導亞非會議走上正路。他接著說：“在我們中間有無求同的基礎呢？有的，那就是亞非絕大多數國家和人民自近代以來都曾經受過，而且現在仍然受著殖民主義所造成的災難和痛苦，這是我們大家都應當承認的。從解除殖民主義痛苦和災難中尋找共同的基礎，我們很容易相互了解和尊重，相互同情和支持，而不是相互疑慮和恐懼、相互排斥和對立?！比缓?，周恩來以平靜的語調精辟地論述了中美關系和臺灣問題、所謂顛覆活動問題、宗教信仰問題，以確鑿的事實回答了少數人的誤解和指責，有力地說服了各國代表。

請你就此材料分析領導的主要職能以及領導者應有的素質。

（二）參考書

孫非：組織行為學。東北財經大學出版社，2003年版。

第二篇：領導行為理論

領導行為理論：尋求有效的領導行為模式

1、勒溫等研究者領導作風分為：專制型、民主型、放任型等三種類型，力圖科學地識別出最有效的領導作風。

專制型靠權力和強制性命令。特點是獨斷專行，親自設計工作計劃，靠行政命令和紀律，很少參加群眾社會活動。成員之間攻擊顯著，服從領導，表現自我多，推卸責任，無人監督就熱情低，無責任感。（X型假設+機械式組織）

民主型權力定位于群體，以理服人，以身作則。集體決策，分配工作看能力興趣，工作自由度大，非正式權力和權威，參與團體活動。成員間友好，團隊精神，團結解決困難，領導在不在一樣，滿足感高。是工作效率最高的作風，積極主動，創造性強。

放任型：權力定位于成員，工作無計劃無檢查無制度，效率最低，只有社交效果，不能完成目標。

專制型重視任務，不關心員工，心理距離大；民主型注重團隊成員需要，應高民主平等氣氛，心理距離??；放任型團隊績效低，人際關系冷漠。就績效而言，放任型低于專制型和民主型，并且民主型領導的群體的工作質量與工作滿意更大。

2、領導行為四分圖理論

兩個基本的領導行為維度，分別稱為關系組織和關心人，同創立結構和關懷體諒。

關心人只是領導者重點強調建立互信的氣氛，尊重下級的意見與員工的感情，關心他們的利益和需求，鼓勵部下發表意見等。關心組織是指領導者重視組織設計，明確職責和關系，確立組織、群體與個人的工作目標，建立明確的組織形態、信息溝通渠道及工作程序方法。兩個相互獨立的維度即領導行為可分為四種類型。（１）低關心人而高組織的領導；（２）高關心人低組織的領導；（３）低組織低關心人的領導；（４）高組織高關心人的領導。一般來說，高組織高關心人的領導較好。當然，哪種最好或最差，要根據具體情況而定。

第三篇：現代領導理論與方法

中共貴州省委黨校

貴州行政學院

科 目 名 稱

現代領導理論與方法

年

級：

2012級

專

業：

法

學

教學點：

安

順

姓

名：

張 厚 勇

學

號：

201242008

論領導科學決策

【摘 要】管理就是決策，決策是管理的核心。決策是一個提出問題、分析問題、解決問題的完整的動態過程，遵循科學的決策程序，才能作出正確的決策。當今時代，社會發展迅速，信息瞬息萬變，社會關系錯綜復雜，管理者、領導者決策的科學性越來越重要。領導決策的正確與否直接關系到一個部門、一個地區甚至一個國家的前途和命運。

【關鍵詞】領導科學 科學決策 提高途徑

一、科學決策的內涵

所謂科學決策是指決策者憑借科學思維，利用科學手段和科學技術所進行的決策。科學決策是指決策者為了實現某種特定的目標，運用科學的理論和方法，系統地分析主客觀條件做出正確決策的過程。科學決策的根本是實事求是，決策的依據要實在，決策的方案要實際，決策的結果要實惠?？茖W決策具有程序性、創造性、擇優性、指導性?？茖W的決策過程是決策領導、專家與實際工作者互動的過程。在這個過程中，參與決策的主體相互配合，形成了一個決策過程。

二、科學決策的基本特征

科學決策有自己的內涵，同樣也有自己的外延。這些外延就是其基本特征：

1、科學決策是一種系統決策。科學決策從組織體系上講由三個主要系統組成，即決策主體系統、決策智囊支持系統、決策信息輔助系統。決策主體系統包括主要決策者和其他決策人員。決策智囊支持系統包括決策研究部門、決策咨詢委員會和決策咨詢專家團。決策信息輔助系統包括決策信息搜集、整理、分析部門。

2、科學決策是一種團隊性的群體決策?？茖W的決策分為確立目標、獲取信息、設計方案、評價比較、方案選擇和方案實施以及方案反饋等階段。這每一個階段都離不開利益相關者的參與。因此，科學決策的過程實際上就是一個團隊和利益相關者參與決策的過程。

3、科學決策是一種程序化決策。程序化制度是保障決策科學的有效方法。科學決策在某種意義上講，就是程序化決策。在程序的每道關口都有人或從技術上或從經濟上或從其他方面進行分析把關，到最后決策，實際上是幾種方案中的選優了。這種決策方式在某種程度上避免了傳統決策方式一個人說了算可能帶來的弊端，使決策建立在科學、事實的基礎之上；其次，程序化決策有一套比較科學的決策方法，這套方法對每一個決策者都具有較強的約束力。

4、科學決策是一種數質統一的復合決策。所謂數質統一是指定性分析與定量分析相統一。過去的個人決策以?拍腦袋?為主要特征，沒有也不可能采用定量分析的辦法。這種單純的定性分析無法準確地描述決策對象的演變情況，只能定性地給出一個大體的估計和走向，因此其決策難以準確和科學。科學的決策是把定性分析和定量分析有機結合在一起的決策。

三、科學決策的主要原則

科學決策的作出要遵循一定的原則，這些原則是科學決策的內在要求，它包括以下原則：

1、民主化原則。科學決策就是民主決策，這是我們黨歷來都十分強調的一點。早在1986年7月當時擔任國務院副總理的萬里同志在《決策民主化和科學化是政治體制改革的一個重要課題》中就指出：在一個現代化的社會里，科學和民主是不可分的。沒有民主，談不到真正發展科學。沒有科學，也無從建立真正的民主。同樣，決策的科學化和民主化也不可分。所謂決策科學化，首先就要民主化。沒有民主化，不能廣開思路，廣開言路，就談不上尊重知識、尊重人才，尊重人民的創造才能，尊重實踐經驗，就沒有科學化。反過來說，所謂決策民主化，必須有科學的含義，有科學的程序和方法。否則只是形式的民主，而不是真正的民主。

2、目標性原則?？茖W決策首先要求有正確的清晰而具體的決策目標。決策目標也就是決策所需要解決的問題。決策目標不僅要求清晰而具體，而且必須是有充分依據的，能夠說明什么是需要迫切解決的問題，為什么此時此刻要對它進行決策。正確目標的確定是科學決策的前提。

3、從賢不從眾的原則。?賢?的含義是提出決策觀點、出色創意和突破性決策方案的人往往是來自于基層的對機會最敏感的人；在政府決策中掌握好度是十分重要的，做決策既要按程序辦但又不能死板地唯程序論，既要講科學但又不能完全依賴基于信息不完全的所謂科學分析，既要聽眾人的意見，但又不能盲目從眾。

4、責權利相結合的原則。在決策的過程中，無論是對于部門或個人，都應當把其具有的權力、所負的責任以及所享有的權利規定清楚，做到決策分工清晰、權利與責任對稱、責任與利益相符。這是提高決策效率、避免決策失誤最有效的方式之一。在我們的工作中，決策失誤的事情頻頻發生，重要原因之一就是決策人的責任不明確，對決策造成的損失幾乎無人負責。項目決策如此，國有企業的投資決策也是如此。一些國有企業虧損十分嚴重，在造成虧損的眾多原因中，決策失誤是重要殺手。有的部門盲目決策，投資幾個億、幾十個億，項目一開工就虧損。要想避免類似事情的再度發生，必須確定政府的決策職權、決策責任、決策利益以及對其決策的制約機制。

5、最大—最小原則。所謂最大是指決策的社會效益與經濟效益最大。最小是指兩個方面：一方面，實現決策目標所付出的成本最小，這種成本包括人力成本、物質成本、資金成本等。另一方面，決策目標實施后所產生的消極影響最小。任何決策都有自己的副作用，如果決策副作用太大，決策就會變得得不償失。

四、科學決策基本程序

當今社會生產力和生產關系都發生了重大變化，社會關系和社會結構也發生了深刻變革，面對規模龐大、結構復雜、功能綜合、因素繁多等新興的影響經濟和社會活動的因素。決策者要牢記?不謀全局者不足以謀一域，不謀萬世者不足以謀一時?的哲理，樹立全局意識，以寬廣的眼界，胸懷全局，做到審時度勢，與時俱進，以宏觀的戰略思維分析全局，做到順勢而動，因勢利導，以?牽一發而動全身?的辯證思維謀劃全局，高瞻遠矚、統籌兼顧，做到堅持徹底唯物主義進行科學決策。

領導決策是一個過程，一般來說，決策為了達到最佳目標或實現最佳目的而采取的一系列相應的對策措施，包括提出問題與確定目標、擬訂備選方案、評價各選方案、檢查督促實施方案與信息反饋等一系列活動。其中問題的提出是決策的前提，備選方案的評價與選擇是決策的必要步驟，確定最佳方案是決策的核心。古代、中世紀到近代的決策多數是憑借經驗而作出的決策，因而稱之為?經驗決策?。隨著社會的進步和科技迅猛發展，變化因素越來越多，社會分工越來越細，軍事、科技、生產、經濟等均處于急劇發展變化之中，決策主要憑借領導者的個人素質，如閱歷是否豐富、知識是否淵博、智慧是否過人等等。把執行最佳方案納入黨政領導目標管理責任制，做到?人員調動，任務不變?，?新老交移，責任銜接?，才能保證?制定最佳方案不下馬，執行最佳方案不動搖?。

五、當前我縣行政決策中存在的問題及原因探析

（一）目前在我縣行政領導決策中表現出一定的隨意性、盲目性和主觀性，除了?不作為、慢作為、亂作為?導致的決策失誤和不可避免的正常決策失誤外，我們最多的決策失誤大致有以下幾點：

（1）政府職責不夠明朗，部分存在濫用權力。

（2）有時好大喜功，搞政績工程、樣板工程，勞民傷財。

（3）隨意性太大，使政策的執行缺乏連續性。

（4）有的領導素質不高，處理問題缺乏前瞻性。

（5）有時決策權力過于集中，正確的決策信息不能準確迅速地傳遞給決策人。

（二）影響領導干部科學決策，導致決策失誤的原因是多方面的，本人認為主要表現在以下五個方面：

（1）?唯上?引起失誤。決策一般可以分為高層、中層和基層。相對較低層面的決策通常要以較高層面的決策為前提和依據，以確保較高層面的決策得到落實。但是，建立在單純?上級?觀念基礎上產生的形式主義往往導致脫離實際的照搬照抄和盲目執行，不僅使本級的決策缺乏創造性，而且使本級決策既脫離上級的精神實質，又脫離本地區、本部門、本單位的實際，造成決策不具有科學性，產生決策失誤。

（2）專斷引起失誤。應當說，領導干部的科學決策是一項十分復雜的系統工程，必須依靠充分發揚民主，依靠科學技術和決策者的知識、閱歷、經驗、直覺以及專家、群眾的意見，才能做出科學決策。如果領導干部認為領導決策就是領導者自己拿主意、作決斷，不重視發揚民主、不調查研究、不科學論證，單憑個人主觀意愿和想象，武斷‘拍板’，那就必然會由于領導干部的個人素質和掌握情況的局限性而導致決策失誤。

（3）情緒引起失誤。情緒是情感的表現，具有很強的主觀隨意性。熱烈而健康的情緒與躁動和偏激的情緒對決策效果是截然不同的。領導干部憑著情緒決策，?跟著感覺走?，決策失誤就在所難免。

（4）經驗引起失誤。經驗決策是一種傳統的決策方式，具有直觀感知性、認識表面性、分析情況的非定量性的特點。在生產不發達、科學比較落后、事物發展變化緩慢的條件下，靠經驗決策還具有一定的合理性。但是，在進入社會化大生產和經濟全球化、信息化的時代之后，如果還繼續沿用?眉頭一皺，計上心來?，或者照搬書本經驗的老框框、老辦法，決策十有八九要失誤。

（5）低能引起失誤。領導干部決策，必然受其運用知識的能力、理性思維的能力以及決斷能力、直覺能力的影響。如果不能綜合地運用現代科學知識，或者不能將科學知識轉化為理性思維能力，或者抓不住機遇而優柔寡斷，或者不能運用既以多向性思考為特征，又注重事物整體性的直覺能力，即領導干部能力低下，也會引起決策失誤。

六、提高行政決策的有效途徑

1、領導干部要不斷加強學習，提高自身綜合素質。正確決策是領導者的基本職責和各種素質的集中體現，也是衡量一個領導集體和一名領導干部能力與水平高低的主要標志。領導者是決策活動的主體，其能力素質直接影響決策，決定決策的效果和成敗。特別是現代社會信息瞬息萬變，社會形勢日新月異，新知識、新經驗、新理論、新觀念層出不窮。這就要求我們一定要積極樹立?學以立德、學以明志、學以增才、學以致用?的理念，立足于學好基本理論、掌握時政方針、通曉現代科技知識、法律知識、市場經濟知識、國際知識、專業知識，著眼于增強理想信念、宗旨觀念、黨紀政紀觀念、群眾觀念，培育黨員意識、責任意識、法律意識、科技意識、科學發展意識、人才意識和改革創新意識，不斷提高適應新形勢和崗位需要的各種能力。

2、深入基層，調查研究是科學決策的基礎。實踐證明，調查研究是正確決策的前提，領導者的謀事之基，成事這道。沒有調查就沒有發言權，也就沒有決策權。只有通過多層次、多方位、多渠道的深入調查研究，才能增強對事物的感情認識，掌握第一手材料，尤其是能夠及時準確掌握上級政策、指示的貫徹落實情況，重大任務的進展情況和出現的傾向性問題。在此基礎上，我們要處理好調查與研究的關系，堅持用聯系、發展的觀點對來源于群眾中的情況和問題進行全面綜合地概括、分析與總結，才能通過由此及彼、由表及里、由淺入深、去粗取精、去偽存真的分析研究，從中找出帶有規律性的東西，取得制定工作方針政策和工作方法的可靠依據，才能使決策更加科學化。

3、善于決斷，敢于負責是科學決策對領導的要求。

現代決策要求領導者要有高度的責任感和事業心，要有敢于擔風險，敢負責任的決策素質。領導者要正確處理?有為?和?有位?的辯證關系，不斷強化政治意識、大局意識、發展意識、責任意識，不斷提高自己的理論水平、政治水平和駕馭工作的能力，注意理清工作思路，找準工作切入點，對自己負責工作的重點、難點、熱點了如指掌，能夠在發現問題、認識問題和解決問題方面，準確吃透情況，拿出正確的解決方案，且要有勇氣和魄力，敢于決策和負責，做到?必行，行必果?，主動地創造性地開展工作。

4、發揚民主，集思廣益是科學決策的關鍵。民主決策的最重要標志便是建立在決策過程中能夠使各種不同意見和利益得到最充分和客觀表達的體制，整個決策過程暢通、規范、透明和趨向完善，并浸透著一種寬松、自由和暢所欲言的民主氛圍。決策的決斷者、決策方案的選擇者、決策的評價者、決策的最終受益者在這里是高度統一的。因此，充分發揚民主，集思廣益，可以最大限度地提升決策質量，它也在最大程度上彌補決策者的信息不足、知識不足和能力不足，糾正他們價值的、理性的、觀念的偏見，并且最大限度地調動了群眾的積極性，提升了群眾的主動性和創造性，從而決策的實施獲得最有力的支持和保障。

5、認真遵循科學決策的程序和方法。從決策議題的提出，到調查研究，開會討論形成多種決策備選方案以及聘請專家咨詢、論證和進行可行性分析以選出最佳方案，再到決策領導層的通過，各個環節都必須有嚴格的規范，以防止決策行為的混亂和決策權的濫用，也使領導的決策有章可循，為決策的科學化提供制度保障。

6、依法決策是正確決策的有力保障。在新形勢下加強領導干部學法用法工作，實行依法決策，是貫徹落實科學發展觀的具體舉措，是構建社會主義和諧社會的內在要求，是實施依法治國基本方略的重要保證，是提高領導干部法律素質和依法執政能力的重要途徑。

七、提高領導科學決策水平的建議

決策者的素質、能力、水平如何，直接影響著決策活動的成敗。決策者要拓寬視野，學會洞察全局工作，熟悉全局情況，了解全局需要，善于從全局上考慮問題、發現問題。這就要求領導者本身要有較高的科學素養。在現有人力、物力、財力、時力和社會環境許可的條件下，進行科學分析、綜合概括和準確判斷|決策是領導者的基本職責，也是領導工作的核心。本人建議決策者做到以下五點：

一是決策者要努力學習和掌握人類決策的優秀成果，用之于科學的決策，保證決策的正確性和完整性。領導者面對高度復雜的人類實踐活動和巨大的工程項目，任何一個決策者都無法獨立完成如收集、分析、整理、歸納、綜合、判斷并作出最后科學決策的任務，必須有密切合作的、組織有序的各類工作人員包括各類專家構成的集團發揮其整體作用。

二是決策者要深刻領會江澤民同志提出的?集體領導、民主集中、個別醞釀、會議決定?的?十六字?方針，?十六字?方針揭示了民主集中制運用于領導科學決策工作的特點和規律。因此要懂得必要的程序，是實施科學決策的可靠保證?？茖W決策一定要嚴格按?十六字?方針辦事，在條件成熟時當斷則斷、?一錘定音?。在現實工作中，有的領導干部把握大局的能力差，優柔寡斷，導致民主變成了扯皮，會議討論變成了無休止的爭論。決策者是決策活動的主體、是決策最基本的要素。在事關方向必須具備辯證的科學思想方法，事關大局的重大問題上，要具有敢于決斷的見地、勇氣和魄力。

三是決策者要認真總結人類歷史上特別是中國革命和社會主義現代化建設實踐中的豐富領導經驗，把其上升到理論的高度，使之決策科學化。決策者要自覺克服主觀主義、教條主義、盲目性、片面性和絕對化，要正確認識和處理主觀與客觀、認識與實踐、領導與群眾、個人與集體的關系，打破舊框框、突破老經驗，開辟新思路，緊密結合本地區、本行業、本部門的實際情況，全面衡量目標經過實施所取得的經濟、社會、生態效益。

四是領導者決策的正確與否關系到黨和人民事業的成敗，國家前途和命運。更不能執行最佳方案時易地改變原定的最佳方案。最佳方案實施的過程中出現各種難以預料或不可抗拒的緊急問題，要及時果斷處理，盡量把損失降到最低程度。要建立違反最佳方案執行的追究制度，凡沒有按照規定程序執行最佳方案，自行作出更改的決定，都要追究當事人的責任。還要實行最佳方案決策失誤追究責任制，重大決策失誤，造成了損失，要追究最佳方案決策者的責任。

五是決策者要把靜態的典型研究與動態的系統分析結合起來，把定性分析與定量分析結合起來，以期最大限度地提高決策精度。決策者一定要有求才之道，識才之眼，愛才之心，用才之膽，容才之量，護才之能，育才之策。科學決策是一項前無古人的事業，其規模之大、范圍之廣、要求之高，隨著社會在發展，時代在前進，這對領導的科學決策提出了更高更新的要求。

參考文獻：

[1] [美]蓋爾宗著，范志宏譯，領導藝術，化沖突為機會，北京，商務印書館，2007，11

[2]劉峰，管理創新與領導藝術，北京，北京大學出版社，2006，1

[3] [美]魯濱遜著，周遵友等譯，韋爾奇領導藝術，北京，中信出版社，2004，5

[4]尤元文著，現代領導決策方法與藝術，北京，中共中央黨校出版社，2003，[5]高偉.卡耐基.論領導藝術［Ｍ］燕山出版社.2007（6）

[6]［美］本尼斯［美］納努斯.領導者［Ｍ］人民大學出版社.2008（1）[7]曹 軍，法家的法術管理：領導者的權與勢［Ｍ］中國廣播電視出版社.2007

第四篇：戰略領導理論范文

一、定義

戰略領導為一個組織的成功提供一種視角和方向發展。為了很好的處理市場變化，所有的企業高層決策執行者需要用一定的技能和工具支持戰略的制定與實施,管理方式的改變和不清晰不僅需要一個為組織指明方向的領導，更需要一個能夠擁有自己的獨特能力和整合團隊應對變化的領導。

二、實施過程 對需要重新設置的戰略方向、轉變組織形式公司在較大規模的思想準備是至關重要的，其領導人也在努力尋找讓員工將它們的學習和適應能力用在正確的方向上的戰略。成功需要對配置組織的資源,制定和執行戰略方面的獨特的思維方式。這種思考方式平衡聚焦的分析視角與制定戰略的人類思維。實踐中,思維方式加上管理時間的允許與整個企業在戰略對話,為建設能夠定義,全心投入,調整和迅速適應策略的成功機構奠定了基礎。領導人認識到需要擁有分析能力和與人類智能思維兩方面能力來有效地拉動組織向前邁進,但如何將這種洞察力轉化為行動卻因人而異。

領導對這兩種思維方式的偏重導致了這種明顯的差異，可以對以下問題的回答中可以看出差異：

1.戰略制定者的主要作用是什么？

2.在戰略制定的過程中領導者的工作是什么？

3.戰略制定應該創造怎樣的團隊？

4.何時戰略制定便可完成？

三、戰略領導力的影響因素

首先，戰略的內涵及其關系分析。

通常認為，戰略具有三個最基本的要素，即戰略是一種思想，一種計劃，一種行動。戰略的本質和起點是思想；法國著名戰略家博弗爾就說過：“戰略就是思想方法?！睉鹇缘哪繕撕徒K點是行動，否則思想就會成為空談；思想與行動之間的橋梁，就是計劃、方案。因此，從角色上說，戰略家包括戰略思想家、戰略謀劃家、戰略實施與指揮家。三種角色可以集于一身，也可以分別由不同的領導者擔任。戰略領導者的戰略思想創新、計劃制定、指揮實施能力都屬于戰略領導力研究的范疇。

其次，戰略研究的價值取向密切相關。

戰略研究的主要價值取向是全局性、前瞻性、主動性和可行性，其相對應的戰略領導力，就是整合力、預見力、創造力和執行力。因此，戰略領導人的行為價值取向和戰略領導力內涵具有一定的對應性。

四、戰略領導力戰略領導者的五項任務

一是理念創新與目標定位。

即正確地確立組織愿景和使命。要求領導者具有相應的形勢預測與判斷、客觀情況與資源配置分析、組織定位與發展理念創新等領導力；

二是戰略決策與指揮執行。

要求領導者具備相應的制定工作目標、設計戰略規劃、組織實施動員與具體指揮執行等領導力；

三是培養忠誠團隊。

四是塑造組織文化。

要求領導者具有創新或改造組織核心價值觀，建構組織架構、運行機制，制定行為規范，改善人際關系，營造組織文化氛圍等相關能力；五是加強自我管理。要求領導者具有較強的認識自我、改變自我和超越自我的能力，包括正確總結經驗，反思自己，不斷增強自己對于工作目標和環境的適應性，保持思想的創造活力，提升自己的創造力，不斷創造新業績等等。

第五篇：領導心理與行為管理案例

領導心理與行為管理案例

兩個廠長，兩種做法

返 回

某市擁有4000多名職工的第三棉紡廠王廠長辦事果斷，敢罰敢管。他剛剛接管這個廠時，勞動紀律渙散、生產秩序混亂，連年虧損。他上任伊始狠抓勞動紀律，重獎重罰，初見成效，上半年超額15％完成生產經營任務。下半年他膽子更大了，進一步使用獎懲權：對于作滿意的當場開獎，有時獎金高達500元；工人稍有失誤，即被扣除當月獎金，有時還扣工資。結果對他不滿的人越來越多。為了發泄不滿情緒，有的工人上班磨洋工，有個別工人還偷拿工廠的原材料和成品出去賣。王廠長十分惱火，一次處分了31名工人，但處分布告一夜之間被撕光。工人們說：“處罰工人的布告貼得比法院門前處罰犯人的布告還多！”結果300多名干部、工人向上級主管部門遞交了聯名請愿書，要求罷免王廠長。工廠年終時虧損由去年的250萬增加到420萬。在工人們的壓力下，上級主管部門免去了王廠長妁職務；調一個姓李的新廠長接替他。

李廠長進廠后首先到車間跟班勞動，征求車間干部和普通工人的意見。工人們說：“誰不希望把三棉搞上去啊，但廠長應信任我們，不要把我們當犯人一樣對待！”“這樣狠罰工人，比資本家還資本家！”干部們說：“職工收入低，困難很多，領導應關心他們的疾苦，把嚴格管理與感情激勵相結合。”李廠長召開廠長書記辦公會，隨后又召開職代會，宣布自己的施政方針——“嚴格管理加微笑管理。在三棉讓工人坐前排；讓三棉充滿愛?！彼f到做到。在嚴格執行規章制度的同時，每天早晨上班時他和其他廠領導在門口迎接全廠職工，下班后進行家庭訪問，了解各層職工的困難和要求。工廠規定；坐班車，干部自帶板凳，賽，黨員帶頭，群策群力，不僅大大提高了勞動生產率，而且私拿公物的現象大為減少，年終時不僅還清了欠款，而且盈利680萬元。職工收入大幅度提高，勞動積極性更加高漲。干群之間、職工之間形成了和諧、融洽、寬厚、團結的氣氛。12月6日停電，中班停產。下午2：15提前供電，工廠來不及通知，工人們自動來廠上班，有些不當班的工人也來了，不到半小時全廠5方多紗錠全部轉動起來。

工廠搞氣流紡紗生產線，缺100萬元資金，工人們自動集資，有的職；為此賣掉了高檔電器。結果第二年利稅突破千萬元大關，達到歷史最高水平。李廠長把這種工作方法概括為“以愛為核心的第一要素工作法”。

討論題：

1.請對照王廠長、李廠長的不同做法并分析 2.他們的管理理念和領導作風有何不同？

3.他們在激勵方面的指導思想、手段和重點有何不同？ 4.他們的領導方式分別有何得失？ 5.從上述案例你受到什么啟發？