第一篇：領(lǐng)導(dǎo)魅力理論（小編推薦）

領(lǐng)導(dǎo)魅力理論“誰”影響了中層執(zhí)行力

領(lǐng)導(dǎo)魅力理論在商場角逐的大環(huán)境中結(jié)果必然是優(yōu)勝劣汰,企業(yè)間的競爭也愈來愈激烈,使得企業(yè)在打拼市場的同時(shí),必須面對(duì)企業(yè)的發(fā)展問題。領(lǐng)導(dǎo)魅力理論在制定的戰(zhàn)略方向和正確決策之后,領(lǐng)導(dǎo)魅力理論是否有效,最重要是各階層的執(zhí)行能力,然面,當(dāng)前在很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)魅力理論,“執(zhí)行鏈”上往往存在這樣一種現(xiàn)象:高層批評(píng)中層執(zhí)行力差,中層埋怨員工執(zhí)行力差,員工對(duì)上層的信息并不了解,所以也常常抱怨中層執(zhí)行力差。作為中流砥柱的中層領(lǐng)導(dǎo)魅力,儼然成了各種矛盾的焦點(diǎn)。

中層執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力不佳總共歸納為三個(gè)大層面:

(一):中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力自身因素層面

問題:領(lǐng)導(dǎo)魅力理論中層干部領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)里擔(dān)當(dāng)承上啟下、承點(diǎn)啟面、承前啟后的重任,較之于高層決策者,他們需要承擔(dān)更多協(xié)調(diào)者的角色,較之于基層,他們需要承擔(dān)更多決策者的角色,所以中層管理者領(lǐng)導(dǎo)魅力理論在執(zhí)行力方面,就不能讓自己做為高層的“傳話筒”,基層的“草包經(jīng)理”。

作為領(lǐng)導(dǎo)魅力理論執(zhí)行者,在強(qiáng)制執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力命令時(shí),難免會(huì)引起一些人的不滿,有的中層主管不敢做這個(gè)“惡人”,不敢得罪人,因此對(duì)明顯不符合企業(yè)規(guī)定的行為睜一只眼,閉一只眼,結(jié)果造成下屬的驕橫放縱,難以管制。大多企業(yè)的中層都是從基層工作出色晉升到中層管理者領(lǐng)導(dǎo)魅力,他們對(duì)技術(shù)嫻熟、工作積極、業(yè)務(wù)突出、人際關(guān)系好,但他們有一個(gè)共同的不足,就是欠缺中層管理角色的認(rèn)知和領(lǐng)導(dǎo)魅力理論管理職能甚至基本管理方法的了解,不能及時(shí)的進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換,仍然將自己處在基層角色,不能很好的指導(dǎo)下屬工作,不能更有效地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量,造成自己很忙,而下屬卻不知道做什么,一臉的迷茫。這就好像司機(jī)和乘客的不同:當(dāng)你是乘客的時(shí)候,你可以打瞌睡,可以看外面的風(fēng)景。但是當(dāng)你是司機(jī)的時(shí)候,你的心境就會(huì)完全改變。你的眼睛只能看著前面,不能打瞌睡,也不能看外面的風(fēng)景。而這些中層雖然人是司機(jī)了,但是眼光和心境還是乘客,依然用以前的那一套工作。

對(duì)策:加強(qiáng)中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的自身綜合素質(zhì),使他們改變錯(cuò)誤觀念。中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力要從提高自身素質(zhì)入手,不斷提高自身能力,塑造個(gè)人人格魅力和威信,全心全意投入到工作中,發(fā)揮中層管理者承上啟下的作用。對(duì)于從業(yè)務(wù)骨干、業(yè)務(wù)能手、技術(shù)人才中提拔上來的中層管理者要對(duì)他們進(jìn)行必要的領(lǐng)導(dǎo)魅力理論培訓(xùn),讓他們對(duì)中層管理者角色、管理職能和基本管理方法有一定領(lǐng)導(dǎo)魅力理論的了解。并對(duì)他們的領(lǐng)導(dǎo)魅力理論工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià),對(duì)于那些缺乏管理能力的人應(yīng)該回到技術(shù)人員的位置上,這樣才能發(fā)揮他們的功效,對(duì)于企業(yè)來說,少了一名平庸的管理者多了一名優(yōu)秀的技術(shù)骨干周正業(yè)老師，領(lǐng)導(dǎo)力管理專家。團(tuán)隊(duì)建設(shè)專家南京師大文學(xué)學(xué)士、法學(xué)碩士。上海交大客座教授，歷任美資跨國公司高級(jí)經(jīng)理。歐洲最大培訓(xùn)公司合作講師。現(xiàn)任天下伐謀咨詢公司高級(jí)合伙人、營銷學(xué)院執(zhí)行院長。,而對(duì)員工來說也是發(fā)揮了自己的所長。中層管理者要用其自身的魅力和實(shí)力讓職工心甘情愿的服從和信賴,而不是其在領(lǐng)導(dǎo)職位上的權(quán)威。中層管理者要增強(qiáng)分析和判斷意識(shí),在行業(yè)復(fù)雜多變的改革中保持冷靜的頭腦,認(rèn)真分析形勢(shì),自覺并堅(jiān)定貫徹落實(shí)好上級(jí)的政策方針策略,做好本職工作,使自己的工作跟上時(shí)代發(fā)展的步伐。要服從大局,增強(qiáng)合作意識(shí)。中層管理者的本位工作也是企業(yè)目標(biāo)中的一個(gè)策略,要站在企業(yè)大局上,將本職工作有機(jī)地與企業(yè)其他發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合,發(fā)揮高層決策的整體效應(yīng)。

(二)高層因素層面

問題:重權(quán)、抓權(quán)、不放權(quán)這種“高層集權(quán)的管理模式”在公司發(fā)展初期是非常有效的,不但提高了效率而且使公司始終沿著正確的方向發(fā)展。隨著公司的不斷擴(kuò)張,管理部門的增加,也就是公司進(jìn)入快速成長期后這種管理模式就會(huì)制約公司的發(fā)展。高層管理者對(duì)于別人的決策,總覺得不太放心,于是事無巨細(xì),都要自己參與、自己決策,中層管理人員只能成為被動(dòng)的顧問角色,做起事來縛手束腳,不能發(fā)揮他們自身的作用。

對(duì)策:進(jìn)行有效授權(quán)。要根據(jù)中層管理者的管理能力進(jìn)行授權(quán)。對(duì)于不太成熟的中層管理者,應(yīng)該對(duì)他們多加監(jiān)督與指導(dǎo);而對(duì)于較成熟的中層管理者,他們有豐富的專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn),而且有較強(qiáng)的工作意愿,高層管理者可以給他們更多的主動(dòng)權(quán),充分發(fā)揮他們的積極性和主動(dòng)性。在授權(quán)之后,領(lǐng)導(dǎo)人或主管必須對(duì)授權(quán)工作進(jìn)行監(jiān)督,定期召開會(huì)議討論工作進(jìn)度,實(shí)行目標(biāo)管理;定期溝通工作表現(xiàn),實(shí)行績效管理;并且最好運(yùn)用具體的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行考核,用達(dá)標(biāo)率等數(shù)據(jù)來刺激被授權(quán)者,激勵(lì)他改善工作,更好地發(fā)揮執(zhí)行力。

(三)企業(yè)層面的問題

問題一:目標(biāo)不明確。目標(biāo)是執(zhí)行的前提,沒有目標(biāo),執(zhí)行就無從下手,更不用談執(zhí)行力了。每個(gè)企業(yè)都有自己的遠(yuǎn)、中、近期規(guī)劃,但真正落到執(zhí)行層,執(zhí)行者對(duì)計(jì)劃的茫然卻是普遍的現(xiàn)象。在企業(yè)中、基層,甚至是企業(yè)高層,也都存在著對(duì)企業(yè)目標(biāo)不求甚解的狀況。這種目標(biāo)的不明確或不理解導(dǎo)致了執(zhí)行的低效。

對(duì)策:改進(jìn)制定目標(biāo)的方法。執(zhí)行力需要一個(gè)明確目標(biāo)。只有當(dāng)目標(biāo)明確后,執(zhí)行力才有了前進(jìn)的方向;目標(biāo)明確后,不同的職能部門、不同的員工在工作中才能形成一股合力,從而更好地發(fā)揮出企業(yè)團(tuán)隊(duì)的力量,表現(xiàn)出知識(shí)與技能的聚合作用,從而更好地促進(jìn)目標(biāo)的完成。目標(biāo)的不明確或不理解很大程度上就是因?yàn)闆]有解決好企業(yè)目標(biāo)的層次。企業(yè)的目標(biāo)是全企業(yè)員工共同來實(shí)現(xiàn)的,不是一兩個(gè)高層開幾個(gè)會(huì)就可以解決的,企業(yè)的目標(biāo)要體現(xiàn)參與性。因此,企業(yè)在擬定發(fā)展規(guī)劃時(shí),應(yīng)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)與人員編制,將企業(yè)目標(biāo)按層次分解到每個(gè)員工的工作目標(biāo)。用具體的工作任務(wù)來幫助員工明確目標(biāo)和理解目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)把企業(yè)共同目標(biāo)分解為企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和員工目標(biāo),體現(xiàn)了目標(biāo)的層級(jí)關(guān)系,使目標(biāo)有系統(tǒng),有層次,讓執(zhí)行更具有“可操作性”。目標(biāo)細(xì)分,把這些目標(biāo)具體化,具有可操作性,使個(gè)人與部門的執(zhí)行方向和執(zhí)行情況一目了然。這樣既有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),也有利于制定考核標(biāo)準(zhǔn)。

問題二:制度本身不合理。有些制度本身的不合理,缺少針對(duì)性和可行性,或過于繁瑣不便于執(zhí)行。經(jīng)常有企業(yè)試圖用各種考核機(jī)制達(dá)到改善企業(yè)執(zhí)行力的目的,但往往是事與愿違。所以企業(yè)在制訂相關(guān)制度和規(guī)定時(shí)一定要本著合理的原則,提供給員工提供方便而不是約束,是為了規(guī)范其行為而不是一種負(fù)擔(dān)。制定制度時(shí)一定要實(shí)用,有針對(duì)性。

對(duì)策:制訂合理的制度。制定合理有效的制度的關(guān)鍵在于盡可能的使之簡單、清晰、全面。當(dāng)制定公司的規(guī)章制度時(shí),你首先得把各個(gè)部門的要求和建議文檔化。這也許是一個(gè)很簡單的事情,但是,你必須知道公司所有員工的期望,這是最基本的;你必須文檔化所有的工作規(guī)程、部門之間的聯(lián)系,等等,這些任務(wù)完成,就可以正式地制定公司的制度,制度一旦建立起來,必須力求于完整全面。如果在員工做出不合理的行為后再作出規(guī)定,那是不公平的,而且也是

很沒有效率的管理方式,制度應(yīng)該包含所有團(tuán)隊(duì)、部門、公司的所有人。在制度的實(shí)施過程中很容易走向極端,但是你應(yīng)該清楚如果不實(shí)施這些制度時(shí)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)和危害。只有掌握所有員工的詳細(xì)信息,才能有效地保護(hù)每一個(gè)人的利益,提高自己的管理水平。

問題三:考核機(jī)制不完善。工作的監(jiān)督如果得不到嚴(yán)肅的對(duì)待,清晰而簡潔的目標(biāo)并沒有太大意義。很多事情就是因?yàn)闆]有及時(shí)監(jiān)督與控制而錯(cuò)過了解決問題的有效時(shí)機(jī),小問題變,一是沒人監(jiān)督,二是監(jiān)督的方法不對(duì)。前者是只要做了,做的好與壞沒人管。或者是有些事沒有明確規(guī)定該哪些部門去做,職責(zé)不明確,所以無法考核。常見的如企業(yè)中的管理真空或者管理重疊問題,導(dǎo)致有事情的時(shí)候沒人負(fù)責(zé)。后者是監(jiān)督或

對(duì)策:制定和完善企業(yè)的監(jiān)督考核制度。監(jiān)督是執(zhí)行力的靈魂,所有善于執(zhí)行的人都會(huì)去監(jiān)督組織所制定的計(jì)劃落實(shí)情況。監(jiān)督能夠確保一個(gè)組織按照規(guī)劃的時(shí)間進(jìn)度表去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。不斷地監(jiān)督和跟進(jìn),就能夠有效地暴露出規(guī)劃和實(shí)際行動(dòng)之間的差距和問題,并迫使管理者采取相應(yīng)的行動(dòng)來協(xié)調(diào)和糾正整個(gè)工作的進(jìn)展,依中層管理人員的崗位和工作性質(zhì)進(jìn)行分類管理,建立有針對(duì)性且量化的中層人員考核標(biāo)準(zhǔn),確保考評(píng)工作切合實(shí)際,促使中層管理者轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)。考核結(jié)果的等級(jí)間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限,針對(duì)不同的考核結(jié)果在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別,使考核能激發(fā)員工的上進(jìn)心。同時(shí),為了減少考核中主觀因素,在組織中建立數(shù)字文化,使考核雙方都能做到口徑統(tǒng)一,減少分歧。企業(yè)還可以不定期的檢查,并形成記錄,作為考核的依據(jù)。不定期的考核與檢查能避免執(zhí)行人員為應(yīng)付定期考核和檢查而采取的投機(jī)行為,能確保執(zhí)行的穩(wěn)定性,防止執(zhí)行的“虎頭蛇尾”。企業(yè)也可引入“淘汰機(jī)制”。凡兩次考核連續(xù)最差的主管重新從基層做起,凡兩次考核連續(xù)最差的經(jīng)理重新從主管做起,以此類推。這樣才能提高公司的中層管理人員的危機(jī)感。

問題四:激勵(lì)方式不到位。激勵(lì)制度不到位,給員工的感覺是企業(yè)只注重結(jié)果而不重視精神和思想。通常投機(jī)取巧的人善于做表面工作,而踏實(shí)做事的人反而不擅長這些,結(jié)果—考核,踏實(shí)的人反而不合格,而投機(jī)取巧的人卻合格了,獎(jiǎng)勵(lì)就這樣被竊取,這在一定程度上打擊了認(rèn)真工作的員工的積極性。由于考核的偏差,出現(xiàn)該獎(jiǎng)勵(lì)的沒獎(jiǎng)勵(lì),該受懲罰的沒受到懲罰,或者平庸的人受到了獎(jiǎng)勵(lì)。其結(jié)果是在組織中建立起錯(cuò)誤的工作導(dǎo)向,中層管理者不是向業(yè)績努力,而是向好的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方向靠攏,不但使人對(duì)獎(jiǎng)罰失去應(yīng)有的尊重和信任,也導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行力的低下。再次,組織雖然強(qiáng)調(diào)重視優(yōu)秀的中層管理者,但對(duì)優(yōu)秀的中層管理者獎(jiǎng)勵(lì)不夠,使優(yōu)秀的中層管理者流失或消沉。

對(duì)策:建立有效的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)是提高執(zhí)行力最有效的方法之一,如果把大家的積極性都調(diào)動(dòng)起來了,就沒有什么決策不能執(zhí)行下去的。從現(xiàn)有的薪酬體系看,中層管理者的固定薪酬占總薪酬太高,組織的經(jīng)營業(yè)績與中層管理者的收益弱相關(guān),中層管理者的自動(dòng)自發(fā)不易自發(fā)形成。同時(shí),這種弱相關(guān)還會(huì)因信息不對(duì)稱而產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn),難以充分發(fā)揮中層管理者的潛能。為了實(shí)現(xiàn)中層管理者的自動(dòng)自發(fā),企業(yè)應(yīng)該提高中層的浮動(dòng)薪資的比率,建立多種激勵(lì)方式。

問題五:企業(yè)執(zhí)行力文化缺乏。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)還不夠深刻,對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的系統(tǒng)性規(guī)劃不足。在企業(yè)文化建設(shè)中,存在為文化而文化的現(xiàn)象,組織文化缺乏自身的特色。更多的時(shí)候是面子文化和熟人文化在企業(yè)中占主導(dǎo)地位。中層管理者作為組織中的中

間地帶,既是下屬又是上司,協(xié)調(diào)平衡各方面關(guān)系的難度很大,“面子文化”導(dǎo)致其不愿或不敢面對(duì)現(xiàn)實(shí),不敢實(shí)事求是,本來是簡單的工作問題,由于“面子”的存在,中層管理者不能夠坦率指出上司、同級(jí)同事、下屬的缺點(diǎn)或不足,使對(duì)方不能夠抓住問題的重點(diǎn)、要點(diǎn),同時(shí)“面子”這種自我保護(hù)的心態(tài)會(huì)使接受方感到不可接受,反彈大,這種自我保護(hù)的心態(tài)極大延緩了問題的解決,導(dǎo)致目標(biāo)任務(wù)執(zhí)行的低效率,最終導(dǎo)致執(zhí)行力的弱化。這種溝通方式,在帶來表面和諧的同時(shí),不利于中層管理者對(duì)工作表現(xiàn)、工作問題的清楚表達(dá),不利于接受方的真正明白,不利于共識(shí)的達(dá)成。

第二篇：魅力領(lǐng)導(dǎo)修煉（定稿）

魅力領(lǐng)導(dǎo)的四項(xiàng)修煉

《伊索寓言》中有這樣一則故事：一只羊站在高高的屋頂上，看見一只狼從屋旁走過，于是罵道：“你這只笨狼，你這只傻狼……”。狼向上看了看，對(duì)羊說道：“你之所以罵我，只不過因?yàn)槟阏镜奈恢帽任腋吡T了”。

領(lǐng)導(dǎo)是比一般人站得高，但是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是狼所認(rèn)為的那樣；更不是那只只會(huì)罵人的羊。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的定義有多種討論，我們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的行為過程，是一種影響一個(gè)群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)不是權(quán)力和地位，而是一種關(guān)系，是一種對(duì)團(tuán)隊(duì)持續(xù)發(fā)揮感召、凝聚和激勵(lì)的影響力。

應(yīng)該說，“振臂一揮，應(yīng)者云集”是所有作為領(lǐng)導(dǎo)者的最高境界，那么，在日常的領(lǐng)導(dǎo)行為過程中，我們應(yīng)該如何提升自己的感召力、凝聚力和領(lǐng)導(dǎo)魅力呢？

一、高瞻遠(yuǎn)矚的眼光

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，首先要有眼光，要有境界，要有追求。要能夠獨(dú)上高樓，登高遠(yuǎn)望，“春江水暖鴨先知”，要能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)有利于利潤增長的有意義、有價(jià)值的變革及其征兆，見微知著，同時(shí)能夠提出實(shí)現(xiàn)這一變革的設(shè)想、戰(zhàn)略和切實(shí)可行的計(jì)劃，也就是要有戰(zhàn)略思維能力與戰(zhàn)略實(shí)施能力。

洞察機(jī)會(huì)與確立目標(biāo)的能力對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)極其重要。成功的領(lǐng)導(dǎo)者能夠廣泛聽取、吸收各種信息和意見，審時(shí)度勢(shì)，從時(shí)間、戰(zhàn)略與全局上考慮和分析問題，抓住時(shí)機(jī)，確立目標(biāo)。同時(shí)，力圖將目標(biāo)明確化、愿景化，使下屬真正理解并建立信心，持久投入，成為組織的信仰和價(jià)值觀。

所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者要注意訓(xùn)練自己思維的前瞻性。開闊視野，放遠(yuǎn)眼光，提高自己對(duì)未來趨向的把握能力，辨別企業(yè)方向的能力，洞察事務(wù)本質(zhì)的能力，以及在變化無窮的環(huán)境中做出戰(zhàn)略選擇的決策能力。遠(yuǎn)見卓識(shí)并不是先知先覺，而是在公司面臨危機(jī)之時(shí)鎮(zhèn)定地、扎實(shí)地指明公司的發(fā)展方向，確定公司的未來戰(zhàn)略目標(biāo)。

1992年，盛田昭夫因中風(fēng)而退出了索尼的經(jīng)營決策與管理事務(wù)。而導(dǎo)致這種悲涼無奈收?qǐng)龅模瑩?jù)說因?yàn)樗艚o索尼的是一筆被業(yè)界和媒體認(rèn)為是荒唐透頂?shù)牟①彙?989年9月25日，索尼宣布斥資48億美元，對(duì)哥倫比亞電影公司以及關(guān)聯(lián)公司進(jìn)行并購。哥倫比亞的股價(jià)為每股12美元，而索尼的出價(jià)卻是每股27美元，很多人包括很有影響力的經(jīng)濟(jì)學(xué)家與管理學(xué)家都認(rèn)為盛田昭夫肯定是瘋了，并斷定盛田昭夫的一意孤行，必將把索尼帶向萬劫不復(fù)的深淵。確實(shí)，以后的現(xiàn)實(shí)也驗(yàn)證了專家們的預(yù)言，到1994年9月30日，哥倫比亞累計(jì)虧損31億元，創(chuàng)下了日本公司公布的虧損之最，索尼公司危在旦夕。

滄海橫流方顯英雄本色。進(jìn)入21世紀(jì)之后，人們?cè)絹碓桨l(fā)現(xiàn)，盛田昭夫巨大“失誤”的虧損并購，竟然是他留給索尼最有價(jià)值的一筆遺產(chǎn)。當(dāng)很多人死報(bào)著損益表在斤斤計(jì)較眼前經(jīng)濟(jì)利益的時(shí)候，幾乎沒有多少人能夠理解盛田的良苦用心。他以企業(yè)家特有的眼光，洞見了21世紀(jì)索尼賴以存活的根基——視聽娛樂，并以靈敏的商業(yè)直覺，深刻地覺察到了好萊塢的知識(shí)產(chǎn)權(quán)對(duì)索尼發(fā)展的巨大戰(zhàn)略意義。

盛田昭夫以他的戰(zhàn)略家的超前眼光和企業(yè)家的過人膽略，為未來索尼構(gòu)建了以家庭視聽娛樂為中心的從內(nèi)容、渠道、網(wǎng)絡(luò)到終端的產(chǎn)業(yè)鏈條和商業(yè)體系，回答了50年之后索尼靠什么吃飯、憑什么競爭的問題。

二、果斷決策的魄力

所謂魄力就是領(lǐng)導(dǎo)者決策的膽略和果斷力，就是一針見血地切中問題的要害，相信自己，力排眾議，做出大膽和及時(shí)的決定。就是在不確定的復(fù)雜局面中，敢于冒險(xiǎn)并承擔(dān)巨大的壓力和責(zé)任，同時(shí)還包括承認(rèn)失敗和錯(cuò)誤的勇氣，“敢于直面淋漓的鮮血，敢于正視慘淡的人生。”

《聊齋志異》里有個(gè)故事，說一個(gè)叫葉天士的著名中醫(yī)，在為自己的母親治病時(shí)，因?yàn)橐晃端幣牟涣税澹溃@味藥如果加對(duì)了會(huì)治好母親的病；用錯(cuò)了母親的病會(huì)惡化，甚至有死亡的危險(xiǎn)。這時(shí)，他猶豫不決地轉(zhuǎn)而詢問另外一位中醫(yī)，那位中醫(yī)堅(jiān)決地認(rèn)為應(yīng)該加。當(dāng)別人問他為什么應(yīng)該加藥時(shí)，他毫不避諱地說：因?yàn)橹魏昧巳~天士的母親的病，我可以借此名揚(yáng)天下；即使萬一治不好，反正是別人的媽不是自己的媽。有一位企業(yè)家對(duì)這個(gè)故事深有感觸，他說：企業(yè)家是什么？企業(yè)家就是把企業(yè)當(dāng)作自己的媽還敢下藥治病，而且有能力把藥下對(duì)把母親的病治好的人。

由此可見，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的魄力、膽略和勇氣是何等的珍貴，又是何等的壯烈！

王均瑤16歲那年離開家鄉(xiāng)溫州，到長沙一帶經(jīng)營五金和印刷業(yè)務(wù)。1989年春節(jié)前夕，因?yàn)槊τ跇I(yè)務(wù)他忘記了提前購買回家的火車票，結(jié)果都到小年夜了仍然坐不上火車，沒有辦法他和其他幾個(gè)同樣被困在長沙的老鄉(xiāng)，只好以兩倍的價(jià)格包了一輛大巴回家。

坐著又慢又顛的大巴真是不好受，王均瑤隨口感嘆了一句：“這破車真慢！”這時(shí)，旁邊的一位老鄉(xiāng)挖苦說：“飛機(jī)快，你包飛機(jī)回家好了。”說者無心，聽者有意。王均瑤夢(mèng)想的種子在心中蠢蠢欲動(dòng)了。春節(jié)剛過，王均瑤真的跑起了承包飛機(jī)的業(yè)務(wù)，要知道，當(dāng)時(shí)不要說包飛機(jī)，就是坐飛機(jī)也不是誰都能做的，連買機(jī)票都需要單位的級(jí)別證明！一個(gè)小小的打工仔，憑什么包飛機(jī)？面對(duì)冷嘲熱諷，王均瑤絲毫沒有放棄，經(jīng)過長達(dá)八九個(gè)月的走訪、市場調(diào)查和跟有關(guān)部門溝通，在遭受無數(shù)次的拒絕和白眼之后，他終于蓋了100多個(gè)圖章，完成了包機(jī)的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。

1991年7月28日，隨著一架“安24”型民航客機(jī)從長沙起飛平穩(wěn)降落于溫州機(jī)場，王均瑤淌開了中國民航史私人包機(jī)的先河，承包了長沙——溫州的航線，并在當(dāng)年實(shí)現(xiàn)贏利20萬元，25歲的王均瑤也在完成個(gè)人創(chuàng)舉，打破民航歷史的同時(shí)，為自己贏得了“膽大包天”的個(gè)人品牌。之后，他繼而一鼓作氣包下全國400多個(gè)航班，成立了全國第一家私人包機(jī)公司——溫州天龍包機(jī)有限公司，在中國航空史上寫下了特別的一頁。美國《紐約時(shí)報(bào)》評(píng)價(jià)：“王均瑤超人的膽識(shí)、魄力和中國其他具有開拓和創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家，可以引發(fā)中國民營經(jīng)濟(jì)的騰飛。”從此，王均瑤相繼進(jìn)入奶制品業(yè)、百貨業(yè)等，經(jīng)過10年的發(fā)展，均瑤集團(tuán)總資產(chǎn)已達(dá)到35億元。可惜的是，2004年11月，38歲的王均瑤因患腸癌醫(yī)治無效而英年早逝。在扼腕痛惜的同時(shí)，王均瑤的膽量和魄力無疑給我們留下了寶貴的財(cái)富。

三、激勵(lì)下屬的能力

關(guān)于激勵(lì)的話題其實(shí)并不陌生，“楚王好細(xì)腰，宮中多餓死”，講的就是楚靈王喜歡苗條腰細(xì)的宮女，眾宮女為了得到楚靈王的寵愛而紛紛節(jié)食，結(jié)果個(gè)個(gè)餓得面黃肌瘦，弱不禁風(fēng)，甚至為此葬送了性命。現(xiàn)實(shí)工作和生活中，你越獎(jiǎng)勵(lì)的行為，你得到的越多。你不會(huì)得到你所希望的、要求的或哀求的，你得到的是你所獎(jiǎng)勵(lì)的。人和動(dòng)物都會(huì)做對(duì)他（它）們最有利的事情，這是本能使然。你要求人們做出什么行為，與其僅僅停留在希望、要求上，不如對(duì)這種行為做出明明白白的激勵(lì)來得更有效。

領(lǐng)導(dǎo)的精髓，確實(shí)就是這樣一條最簡單明白卻往往被人遺忘的道理：你想要什么，就該獎(jiǎng)勵(lì)什么。中國古人早就發(fā)現(xiàn)：上有所好，下必甚之。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，不論是古代的君王、官吏，還是今天的總統(tǒng)、經(jīng)理，你獎(jiǎng)勵(lì)什么，懲罰什么，無疑就是向世人昭示你的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。你的下屬、員工，或者認(rèn)同你的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，努力做你希望他做的事，成為你所期望的那種人；或者不認(rèn)同你的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，遠(yuǎn)走高飛；或者就是奉承拍馬，以討得你的歡心。除此之外，恐怕沒有第四種可能了。

讀過《杰克·韋爾奇自傳》的人，肯定對(duì)韋爾奇的便條式激勵(lì)管理記憶猶新。1998年韋爾奇對(duì)杰夫·伊梅爾特（后來成為他的接班人）寫道：“……我非常賞識(shí)你一年來的工作……你準(zhǔn)確的表達(dá)能力以及學(xué)習(xí)和付出精神非常出眾。需要我扮演什么角色都可以——無論什么事，給我打電話就行”。2001年2月19日，杰克·韋爾奇又給杰夫·伊梅爾特寫了一張便條：“祝賀你——祝賀你在GE醫(yī)療領(lǐng)域的經(jīng)歷，祝賀你被選為世界上最好的公司的首席執(zhí)行官，祝賀你在新的崗位上的好的開端。我早就知道你是好樣的——但是你比我想象的還要好。我期望著為你吶喊加油，并且只要你覺得有必要，隨時(shí)都可以找我。”

在這本書的后面有韋爾奇從1998年至2000年寫給杰夫的便條。這些充滿人情味的便條對(duì)下級(jí)或者朋友的激勵(lì)讓人感動(dòng)，而這種尊重和付出也帶來了韋爾奇所料想不到的巨大收獲。

四、日常領(lǐng)導(dǎo)的智慧

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，在日常領(lǐng)導(dǎo)和管理行為中，講故事和幽默感是不可或缺的。

領(lǐng)導(dǎo)會(huì)講故事勝過一疊統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。為了提高領(lǐng)導(dǎo)人員講故事的能力和技巧，IBM管理開發(fā)部專門聘請(qǐng)好萊塢的劇作家擔(dān)任公司顧問，培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者如何運(yùn)用情節(jié)與角色來制造沖突，進(jìn)而編寫并演講一個(gè)個(gè)繪聲繪色的好故事。在惠普創(chuàng)建50周年的時(shí)候，公司聘請(qǐng)了有關(guān)專家在公司上下收集了100多個(gè)故事，其中“惠利特與門”流傳最廣。惠利特是惠普公司的創(chuàng)辦人之一，有一天他發(fā)現(xiàn)材料倉庫的門被鎖上了，于是惠利特讓人把鎖撬開，并在門上留下了一張便條，上面寫著“此門永遠(yuǎn)不再上鎖”。這個(gè)故事是在告訴所有惠普人：惠普相信每一個(gè)企業(yè)員工。

而中國的海爾也是一個(gè)很會(huì)講故事的企業(yè)。張瑞敏和海爾人砸冰箱的故事在國內(nèi)外廣泛流傳，可以說對(duì)海爾的產(chǎn)品質(zhì)量口碑起到了巨大的推波助瀾的作用，功不可沒。在海爾20周年慶典前后，海爾又推出了《海爾的話與畫》、《海爾的故事與哲理》等，進(jìn)一步促進(jìn)了海爾文化的傳播。

哲學(xué)家奧修說過，成為“活生生的”意味著具有幽默感，具有一種很深的愛的品質(zhì)，具有一種游戲的心情。幽默作為一種激勵(lì)藝術(shù)，在日常的交往中有著重要的作用。在富有幽默藝術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)、主管周圍，很容易聚集一批為他效力的員工，主管的幽默會(huì)化解許多尷尬，維護(hù)員工的自尊。

美國歷史上的許多重要人物，如林肯、羅斯福等，都是善于運(yùn)用幽默藝術(shù)的高手。有一次，林肯與他的老朋友白蘭德邊走邊交談，當(dāng)他們來到早已等候多時(shí)、準(zhǔn)備接受總統(tǒng)訓(xùn)話的士兵面前時(shí)，白蘭德還沒有意識(shí)到自已應(yīng)該離開，當(dāng)一位副官走上前來提醒他退后八步的時(shí)候，白蘭德才發(fā)現(xiàn)自己的失禮，立即漲紅了臉，但林肯立即微笑著說：“白蘭德先生，你要知道也許他們還分辨不清誰是總統(tǒng)呢！”就這么一句簡簡單單的話語，立刻打破了現(xiàn)場的尷尬氣氛。

運(yùn)用幽默進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者往往可以取得很好的效果。據(jù)美國針對(duì)1160名領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)查顯示：77％的人在員工會(huì)議上以講笑話來打破僵局；52％的人認(rèn)為幽默有助于其開展業(yè)務(wù)；50％的人認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該考慮聘請(qǐng)一名“幽默顧問”來幫助員工放松；39％的人提倡在員工中“開懷大笑”。一些著名的跨國公司，上至總裁下到一般部門經(jīng)理，已經(jīng)開始將幽默融入到日常的管理活動(dòng)當(dāng)中，并把它作為一種嶄新的培訓(xùn)手段。

你是一個(gè)充滿感召力和魅力的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？其實(shí)，當(dāng)你注意修煉自己領(lǐng)導(dǎo)行為的時(shí)候，你將因?yàn)槟愕念I(lǐng)導(dǎo)才能而使你的追隨者們兩肋插刀、赴湯蹈火；你將因你的領(lǐng)導(dǎo)魅力而精彩，企業(yè)將因你的魅力而成功！

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)幽默與魅力

領(lǐng)導(dǎo)幽默與魅力.txt2機(jī)會(huì)靠自己爭取，命運(yùn)需自己把握，生活是自己的五線譜，威懾呢們不親自演奏好它？領(lǐng)導(dǎo)幽默與魅力

作者：英國《金融時(shí)報(bào)》專欄作家盧克?約翰遜(Luke Johnson)2009-09-28

作為人生發(fā)跡的手段之一，幽默和魅力是一對(duì)效力驚人的組合。

我遇見過許多憑借風(fēng)趣機(jī)智和好人緣白手起家的企業(yè)家。他們謙和自斂，讓我們生不起氣來；我們與他們相處愉快——所以我們?yōu)槭裁床慌c他們做生意呢？當(dāng)然，這里面必須講求技巧。一味溜須拍馬，開一些干巴巴的玩笑，不會(huì)產(chǎn)生同樣的魔力。

英國人認(rèn)為，人生在世，就得苦中作樂。這似乎是我們心理學(xué)和文化的一條基本原則。在倫敦，說一個(gè)人缺乏幽默感，等于是說他一無是處。我出席的許多重要會(huì)議，都以一些善意的玩笑開場，以此打破沉默。這種慣例提醒我們，我們都是凡人，而不完全是商業(yè)機(jī)器。

外國人肯定認(rèn)為我們的輕浮舉止不可理喻。要讓我說，我們英國人是贊同賀瑞斯(Horace)的觀點(diǎn)：“遇到大事，比起一本正經(jīng)的態(tài)度，開開玩笑能夠更有效、也更開心地解決問題。”

幾年前，我的一位合伙人實(shí)行我所說的“歡笑管理”。他鼓舞和激勵(lì)士氣的方法，是營造充滿樂趣的工作氛圍，不同于許多工作場所常見的威逼和脅迫的氛圍。

然而，對(duì)于不擅逗笑取樂的人來說，21世紀(jì)的職場可能會(huì)是個(gè)雷區(qū)。我最近聽到警告，說一個(gè)來自東歐的專業(yè)犯罪團(tuán)伙會(huì)設(shè)下這樣的圈套：在一家機(jī)構(gòu)安插一名漂亮迷人的女員工，再讓一名男同伙也混進(jìn)去。兩人前后腳進(jìn)入這家公司，他們的關(guān)系不為人所知。不久后，他就向那位美女發(fā)送了一堆黃色網(wǎng)絡(luò)笑話。于是她投訴遭到騷擾，并威脅要以性別歧視為由，告到讓人頭大的就業(yè)法庭(employment tribunal)。而一旦她透露出已聘請(qǐng)了專業(yè)法律顧問和公關(guān)代理，受害企業(yè)就會(huì)趕緊花錢了事。

在這種動(dòng)輒法庭上見、政治上正確的時(shí)代，講低級(jí)笑話可能會(huì)相當(dāng)危險(xiǎn)。我最近出席了一個(gè)貿(mào)易會(huì)議舉辦的晚宴，席間一位頗有名氣的高管發(fā)表了演講。他講了許多低級(jí)趣味的笑話，有些還是取笑在座的顯要人物。演講后我們?cè)陂e聊時(shí)，我感覺到，他的那些話不會(huì)被很快忘記，這與婚禮上伴郎講話粗俗不合時(shí)宜一樣。

曾有人說：“擁有才智、誠實(shí)和力量固然不錯(cuò)，但當(dāng)今你需要的是魅力。”這是一個(gè)名人的時(shí)代，即使在董事會(huì)也是如此。那些鼎鼎大名的人物一旦全力展現(xiàn)他們迷人的個(gè)性——或者是名聲、或者是微笑、或者是口才，又或者是專注的神情——沒人能夠抵御。

小孩子常常會(huì)說“看我的！”，對(duì)此我常常感到驚訝。他們想要得到贊賞。這一點(diǎn)在長大后基本上也不會(huì)改變，即使到了50歲。老板真心的稱贊比什么——甚至加薪——都更讓人覺得受用。

魅力和幽默感能夠后天培養(yǎng)嗎？努力練習(xí)肯定會(huì)有作用。羅納德?里根(Ronald Reagan)早年在演藝界干過，練得一身表演才能，后來才進(jìn)入政界，成就了一番事業(yè)。

我曾經(jīng)在一些笑星登臺(tái)前與他們坐在一起。最出色的笑星出場前幾乎都顯得若無其事，既沒有背臺(tái)詞，也沒有焦慮不安。他們表演的內(nèi)容基本上都是事先背下來的，但卻顯得像是即興發(fā)揮。

杰出的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠讓他的團(tuán)隊(duì)既開心又賣力工作：他們自己會(huì)勤于工作。世界級(jí)的首席執(zhí)行官大多魅力非凡——這實(shí)際上是吸引力和風(fēng)趣機(jī)智的迷人組合。另外，請(qǐng)相信我，他們花費(fèi)在這上面的心力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他們所承認(rèn)的。

譯者/岱嵩

第四篇：淺析領(lǐng)導(dǎo)魅力內(nèi)涵及其體現(xiàn)

淺析領(lǐng)導(dǎo)魅力內(nèi)涵及其體現(xiàn)

摘要：領(lǐng)導(dǎo)魅力，作為一種相對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力而言的非權(quán)力影響力，在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中起十分重要的作用，是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)得以成功的重要保障。古往今來，一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，靠的不僅僅是其職位權(quán)力，人們更注重的是他的魅力因素，領(lǐng)導(dǎo)魅力體現(xiàn)在很多方面，大致有高尚的道德素質(zhì)、豐富的科學(xué)文化知識(shí)、準(zhǔn)確的預(yù)見能力、果敢的魄力、對(duì)時(shí)機(jī)的準(zhǔn)確把握等。

當(dāng)今社會(huì)，隨著社會(huì)民主化進(jìn)程的加快，人們的民主意識(shí)不斷加強(qiáng)，在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中領(lǐng)導(dǎo)魅力所起的作用越來越凸顯。因此，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)魅力內(nèi)涵及其體現(xiàn)的全面理解對(duì)于卓有成效地開展領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)起著至關(guān)重要的作用。

一、領(lǐng)導(dǎo)魅力的內(nèi)涵

領(lǐng)導(dǎo)，是被領(lǐng)導(dǎo)者自覺自愿的追隨，是指在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，領(lǐng)導(dǎo)主體根據(jù)特定的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，采取示范、命令等途徑達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的過程。而魅力，在漢語中的解釋是“特別的吸引力、迷惑力。”美國著名女詩人普拉斯認(rèn)為：“魅力有一種能使人開顏、消怒，并且悅?cè)撕兔匀说纳衩仄焚|(zhì)。它不像水龍頭那樣隨開隨關(guān)，突然迸發(fā)。它像根絲巧妙地編織在性格里，它閃閃發(fā)光，光明燦爛，經(jīng)久不滅。”也就是普拉斯認(rèn)為魅力是一種持久永恒的影響力。

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)魅力，不同的人對(duì)其內(nèi)涵有不同的觀點(diǎn)。一種觀點(diǎn)認(rèn)為：“領(lǐng)導(dǎo)魅力指領(lǐng)導(dǎo)者所具備的非凡的品質(zhì)，在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中表現(xiàn)為對(duì)追隨者的吸引力、凝聚力和感召力，并因此而形成領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者之間的和諧關(guān)系。”一種觀點(diǎn)認(rèn)為：“領(lǐng)導(dǎo)魅力是由領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的道德情操、人格魅力、智慧才能等非權(quán)力因素所帶來的對(duì)公眾產(chǎn)生強(qiáng)烈影響而又帶有某些神秘色彩的感召力、吸引力和凝聚力。”德國社會(huì)學(xué)家馬克斯·韋伯認(rèn)為魅力型領(lǐng)導(dǎo)就是“基于對(duì)一個(gè)個(gè)人的超凡神圣、英雄主義或者模范性品質(zhì)的熱愛以及由他揭示或者頒布的規(guī)范性形態(tài)或者命令”的權(quán)威。由以上觀點(diǎn)可以看出，領(lǐng)導(dǎo)魅力主要是指領(lǐng)導(dǎo)者由于自身超凡的道德、人格品質(zhì)等產(chǎn)生的對(duì)追隨者持久的、強(qiáng)烈的凝聚力、感召力和吸引力。其具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（一）內(nèi)在性

領(lǐng)導(dǎo)魅力是由領(lǐng)導(dǎo)者自身的道德人格魅力等內(nèi)在因素產(chǎn)生的對(duì)追隨者的影

響力，是一種由內(nèi)向外的力量，不像領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力是由于領(lǐng)導(dǎo)的職權(quán)產(chǎn)生的外在強(qiáng)制性力量。

（二）自愿性

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力具有強(qiáng)制性，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者濫用權(quán)力、頤指氣使時(shí)，往往會(huì)使被領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生口服心不服的反感情緒，不利于組織活動(dòng)的正常高效運(yùn)行。一位領(lǐng)導(dǎo)者，只有具備某種專門知識(shí)的才干，而且品德高尚、作風(fēng)正派、處處以身作則、為人表率、堅(jiān)持原則、秉公執(zhí)政、辦事公道、在工作中作出許多成績，他的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)才容易為下屬所接受，他的為人才能得到下屬的欽佩，下屬就容易接受他的影響力，并且從心理上歸屬于他。這種歸屬和接受不是強(qiáng)制性的，而是由衷的、自覺的、心甘情愿的。1

（三）持續(xù)性

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的影響力是有限的，它隨領(lǐng)導(dǎo)者的職位而產(chǎn)生，領(lǐng)導(dǎo)者的職位一旦撤銷，其影響力也隨之消失。而領(lǐng)導(dǎo)魅力則不同，其影響力是由于領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)在素質(zhì)而產(chǎn)生的，并不依附于領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)，由于內(nèi)在素質(zhì)的穩(wěn)定性，因此其對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者的感召力是持久的。

二、領(lǐng)導(dǎo)魅力的體現(xiàn)

（一）高尚的道德素質(zhì)

一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，其首先必須具備的就是良好的道德素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者的道德直接影響到領(lǐng)導(dǎo)的形象和權(quán)威。儒家代表孔子很早就提出了“為政以德”的治國方針，《菜根譚》里也指出，“德者事業(yè)之基，未有基不固而棟宇堅(jiān)久矣”。現(xiàn)今對(duì)公務(wù)員“德、能、勤、績、廉”的考核也以“德”字當(dāng)先。可見，道德對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者起著相當(dāng)重要的作用。它對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者能形成強(qiáng)大的心靈感召力和震撼力，它對(duì)人們的行為動(dòng)機(jī)的自我檢查、行為過程的監(jiān)督、行為后果的評(píng)估起著極大的影響作用。2

毛澤東作為一個(gè)杰出的領(lǐng)導(dǎo)者，在很多事情上都體現(xiàn)了其高尚的道德素質(zhì)。1940年秋的一個(gè)上午，延安馬列學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)通知鄧力群、韓世福、安平生和馬洪共四人到楊家?guī)X接毛主席作報(bào)告。沒走多少路，他們就碰到了毛主席，毛主席1丁杰：《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)》，華中科技大學(xué)出版社2003年版，第52頁。丁杰：《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)》，華中科技大學(xué)出版社2003年版，第37頁。

得知他們四人是來接他作報(bào)告后，連忙搖手說：“這樣做有點(diǎn)不好，一個(gè)人作報(bào)告要四人接，要不得！要不得！”并接著說道：“我們是共產(chǎn)黨人，是講革命的，要革皇帝官僚們的命，把舊世界打個(gè)落花流水。我們既要革命，要和舊的制度決裂，就萬萬不能沾染官僚習(xí)氣??我們要養(yǎng)成一種新的風(fēng)氣：延安作風(fēng)。”從這件事中，我們可以看出毛澤東作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，反對(duì)官僚作風(fēng)，以身作則，表現(xiàn)出了自身極高的道德素質(zhì)。

（二）豐富的科學(xué)文化知識(shí)

現(xiàn)代社會(huì)，是一個(gè)知識(shí)型社會(huì)，社會(huì)競爭越來越激烈，對(duì)人才的需求也越來越大。作為一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，其所具備的科學(xué)文化知識(shí)也越來越重要。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要具備扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)，而且作為一個(gè)組織的宏觀決策者，更要有廣泛的知識(shí)面，只有這樣，才能應(yīng)對(duì)組織面對(duì)的各種情境，有效領(lǐng)導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)者，達(dá)成組織目標(biāo)，也就是又通又專。知識(shí)就是力量，知識(shí)就是財(cái)富。江澤民同志在《<現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)基礎(chǔ)知識(shí)>（干部選讀）序》中指出：“現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展日新月異，新發(fā)明、新理論層出不窮，知識(shí)更新異常迅速。我們只有鍥而不舍地努力學(xué)習(xí)，不斷地吸取新的知識(shí)，充實(shí)自己，才能提高決策水平和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。科技知識(shí)浩如煙海，我們的中、高級(jí)干部不可能成為某一領(lǐng)域的專家，但完全可以做到知識(shí)面相對(duì)廣一些、深一些，甚至在某一方面有所專長。否則，就不能算是一個(gè)合格的、稱職的領(lǐng)導(dǎo)者。”4

周恩來，中國外交第一人，杰出的領(lǐng)導(dǎo)者，其取得的外交成就和他豐富的科學(xué)文化知識(shí)是密不可分的。留日旅歐經(jīng)歷使他能夠從世界文明中汲取智慧。在日本東京，周恩來去東亞高等預(yù)備學(xué)校補(bǔ)習(xí)日語，并花了大量的時(shí)間研究日本文化，在法國，周恩來翻譯了大量的文學(xué)藝術(shù)作品，對(duì)法國文化有極深的了解，旅歐四年，周恩來形成了對(duì)西方文明，特別是其優(yōu)秀的文化藝術(shù)、先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和生產(chǎn)力的正確認(rèn)識(shí)，他的這一系列經(jīng)歷為其輝煌的外交業(yè)績打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（三）準(zhǔn)確的預(yù)見能力

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。領(lǐng)導(dǎo)者在組織被領(lǐng)導(dǎo)者活動(dòng)的過程中，不僅要對(duì)組織當(dāng)前的狀況了如指掌，而且要對(duì)組織未來的發(fā)展?fàn)顩r，對(duì)組織可能遇到的困難和挑戰(zhàn)有一個(gè)清晰準(zhǔn)確的預(yù)見。這樣，領(lǐng)導(dǎo)者才能對(duì)組織的發(fā)展做到心中有數(shù)，3

周振林、楊娟、劉蘭芬：《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)案例》，中國經(jīng)濟(jì)出版社2001年版，第2頁。江澤民：《論“三個(gè)代表”》，中央文獻(xiàn)出版社2001年版，第31頁。

當(dāng)組織面臨危機(jī)時(shí)不至于驚慌失措。沒有預(yù)見，領(lǐng)導(dǎo)工作就會(huì)迷失方向，錯(cuò)誤的預(yù)見，則會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)決策失誤。

《三國演義》中的草船借箭就很好的展示了諸葛亮的預(yù)見能力。三國時(shí)期，曹操與孫權(quán)水中交戰(zhàn)，周瑜是孫權(quán)手下的大將，其妒忌諸葛亮的才干，遂讓諸葛亮在十天之內(nèi)造十萬支箭以此來刁難他。誰知諸葛亮說三天足以造好十萬支箭并且立下了軍令狀。諸葛亮向魯肅借了20只船，每船安排30個(gè)士兵，并用青布幔子把船遮了起來，在船兩遍扎滿了草把子。三天過后，江上大霧彌漫，根本看不見人，諸葛亮讓士兵擂鼓吶喊，曹操怕中埋伏，讓士兵向江中放箭，這樣，草把子上都布滿了箭，天快亮?xí)r，諸葛亮吩咐士兵把船往回開，而此時(shí)江面順風(fēng)，曹操根本追不到，就這樣，只用三天時(shí)間諸葛亮弄到了十萬支箭。從這個(gè)故事中，我們可以從三方面看出諸葛亮卓群的預(yù)見性。第一，準(zhǔn)備了大量的草船使足以承受十萬支箭；第二，料定三天后有大霧，返回時(shí)江面順風(fēng)；第三，曹操懼怕埋伏，只會(huì)射箭。

（四）果敢的魄力

領(lǐng)導(dǎo)者的魄力是其自身綜合素質(zhì)的反映，一個(gè)有魄力的領(lǐng)導(dǎo)者必定是有膽量的，但有膽量不一定就有魄力。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的魄力基于領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)形勢(shì)的全方位了解，基于科學(xué)的調(diào)查研究，基于對(duì)真理的堅(jiān)持和對(duì)過時(shí)的條條框框的否定。領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)斷不斷、優(yōu)柔寡斷是不可取的，只會(huì)導(dǎo)致組織目標(biāo)的失敗。鄧小平，中國社會(huì)主義改革開放和現(xiàn)代化建設(shè)的總設(shè)計(jì)師，其在香港問題上與撒切爾夫人的談話及“一國兩制”的方針將其領(lǐng)導(dǎo)魄力展現(xiàn)的淋漓盡致。

1982年9月24日，鄧小平與英國首相撒切爾夫人在人民大會(huì)堂會(huì)面，在會(huì)談中，撒切爾夫人以強(qiáng)硬的態(tài)勢(shì)對(duì)鄧小平說：“如果中國收回香港，就會(huì)給香港帶來災(zāi)難性的影響。要想繼續(xù)維持香港的繁榮，就必須繼續(xù)由英國來管理它。”鄧小平也毫不退讓，說中國在這個(gè)問題上沒有回旋余地，主權(quán)不是一個(gè)可以討論的問題。接著他說道：“現(xiàn)在時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，應(yīng)該明確肯定：1997年中國將收回香港。就是說，中國要收回的不僅是新界，而且包括香港島、九龍。”5隨后，他又說道，1997年如果不收回香港，就意味著中國是晚清政府，中國領(lǐng)導(dǎo)人是李鴻章。就這樣，在一番唇槍蛇劍后，撒切爾夫人不得不同意鄧小平的觀點(diǎn)。之后，“一國兩制”的方案在香港問題上得到了成功的運(yùn)用。撒切爾夫人說，“一國兩5 龍平平、劉金田、高屹：《光輝業(yè)績 偉人風(fēng)采——細(xì)說<鄧小平>》，紅旗出版社1997年版，第352頁。

制”是最富天才的創(chuàng)造，這個(gè)構(gòu)想看起來是個(gè)簡單的想法，但卻是充滿想象力的構(gòu)想，是解決香港問題的關(guān)鍵，是我們達(dá)成協(xié)議的關(guān)鍵。6由此我們可以領(lǐng)略到鄧小平的非凡魄力和其在國家主權(quán)領(lǐng)土問題上的堅(jiān)持及杰出的外交能力。

（五）對(duì)時(shí)機(jī)的準(zhǔn)確把握

在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)時(shí)機(jī)的準(zhǔn)確把握有利于領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的成功，時(shí)機(jī)具有不可重復(fù)性，領(lǐng)導(dǎo)者一旦錯(cuò)過時(shí)機(jī)，將無法挽回，有時(shí)甚至?xí)?duì)組織目標(biāo)造成致命的傷害。機(jī)會(huì)只垂青于那些有準(zhǔn)備的人，因此，要求領(lǐng)導(dǎo)者具有敏銳的洞察力，要善于發(fā)現(xiàn)時(shí)機(jī)，善于利用時(shí)機(jī)。我們敬愛的周恩來總理1955年在萬隆會(huì)議上的精彩發(fā)言正是對(duì)準(zhǔn)確把握時(shí)機(jī)的完美詮釋。

1955年4月18日上午，亞非會(huì)議在萬隆獨(dú)立大廈開幕。從第一天到第二天上午，周恩來總理并沒有發(fā)言，而是作為一個(gè)傾聽者聽取了17個(gè)國家代表的發(fā)言，其中不乏有對(duì)中國的攻擊和對(duì)共產(chǎn)主義的反對(duì)，會(huì)議氣氛并不和諧。為此，周恩來修改了之前準(zhǔn)備好的發(fā)言稿，另外寫了個(gè)補(bǔ)充發(fā)言，第二天下午，周恩來總理作為最后一個(gè)代表發(fā)言。總理從容地說道：“中國代表團(tuán)是來求團(tuán)結(jié)而不是來吵架的。”并表達(dá)了中國代表團(tuán)求同存異的觀點(diǎn)，這一下子緩和了會(huì)議的緊張氣氛，總理坦誠、精彩的發(fā)言是亞非會(huì)議的高潮，他以其智慧使亞非會(huì)議繞過暗礁重新回到了安全水域。美國記者對(duì)周恩來總理的發(fā)言這樣評(píng)論道：“周恩來選擇了這個(gè)時(shí)候來發(fā)表他在亞非會(huì)議上最重要的講話。他善于等待時(shí)機(jī)的外交才能簡直是登峰造極。他在長期靜觀之后在這個(gè)辯論幾乎已經(jīng)陷入僵局的時(shí)候脫穎而出，成為會(huì)議的明星，成為排難解紛、平息爭端、帶來和平的人物。”因此，時(shí)機(jī)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言非常重要，領(lǐng)導(dǎo)者要有抓機(jī)遇的熱情和主動(dòng)精神，準(zhǔn)確判斷時(shí)機(jī)，善于把握和利用時(shí)機(jī)。7

三、結(jié)語

現(xiàn)代社會(huì)，組織面臨的環(huán)境越來越錯(cuò)綜復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)者單靠自身的職權(quán)來領(lǐng)導(dǎo)組織是行不通的，只有正確認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者與組織環(huán)境之間的關(guān)系，注重自身魅力的修養(yǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者才能帶領(lǐng)組織走向成功之路。6劉強(qiáng)倫、汪太理：《鄧小平卓越智慧》，當(dāng)代中國出版社2001年版，第238頁。[美]鮑大可：《周恩來在萬隆》，中國社會(huì)科學(xué)出版社1985年版，第62頁。

第五篇：領(lǐng)導(dǎo)行為理論

領(lǐng)導(dǎo)行為理論：尋求有效的領(lǐng)導(dǎo)行為模式

1、勒溫等研究者領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)分為：專制型、民主型、放任型等三種類型，力圖科學(xué)地識(shí)別出最有效的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。

專制型靠權(quán)力和強(qiáng)制性命令。特點(diǎn)是獨(dú)斷專行，親自設(shè)計(jì)工作計(jì)劃，靠行政命令和紀(jì)律，很少參加群眾社會(huì)活動(dòng)。成員之間攻擊顯著，服從領(lǐng)導(dǎo)，表現(xiàn)自我多，推卸責(zé)任，無人監(jiān)督就熱情低，無責(zé)任感。（X型假設(shè)+機(jī)械式組織）

民主型權(quán)力定位于群體，以理服人，以身作則。集體決策，分配工作看能力興趣，工作自由度大，非正式權(quán)力和權(quán)威，參與團(tuán)體活動(dòng)。成員間友好，團(tuán)隊(duì)精神，團(tuán)結(jié)解決困難，領(lǐng)導(dǎo)在不在一樣，滿足感高。是工作效率最高的作風(fēng)，積極主動(dòng)，創(chuàng)造性強(qiáng)。

放任型：權(quán)力定位于成員，工作無計(jì)劃無檢查無制度，效率最低，只有社交效果，不能完成目標(biāo)。

專制型重視任務(wù)，不關(guān)心員工，心理距離大；民主型注重團(tuán)隊(duì)成員需要，應(yīng)高民主平等氣氛，心理距離小；放任型團(tuán)隊(duì)績效低，人際關(guān)系冷漠。就績效而言，放任型低于專制型和民主型，并且民主型領(lǐng)導(dǎo)的群體的工作質(zhì)量與工作滿意更大。

2、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論

兩個(gè)基本的領(lǐng)導(dǎo)行為維度，分別稱為關(guān)系組織和關(guān)心人，同創(chuàng)立結(jié)構(gòu)和關(guān)懷體諒。

關(guān)心人只是領(lǐng)導(dǎo)者重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)建立互信的氣氛，尊重下級(jí)的意見與員工的感情，關(guān)心他們的利益和需求，鼓勵(lì)部下發(fā)表意見等。關(guān)心組織是指領(lǐng)導(dǎo)者重視組織設(shè)計(jì)，明確職責(zé)和關(guān)系，確立組織、群體與個(gè)人的工作目標(biāo)，建立明確的組織形態(tài)、信息溝通渠道及工作程序方法。兩個(gè)相互獨(dú)立的維度即領(lǐng)導(dǎo)行為可分為四種類型。（１）低關(guān)心人而高組織的領(lǐng)導(dǎo)；（２）高關(guān)心人低組織的領(lǐng)導(dǎo)；（３）低組織低關(guān)心人的領(lǐng)導(dǎo)；（４）高組織高關(guān)心人的領(lǐng)導(dǎo)。一般來說，高組織高關(guān)心人的領(lǐng)導(dǎo)較好。當(dāng)然，哪種最好或最差，要根據(jù)具體情況而定。