第一篇：組織行為學(xué)—魅力型領(lǐng)導(dǎo)

華中農(nóng)業(yè)大學(xué)—英語(yǔ)0904班曹賀偉

華中農(nóng)業(yè)大學(xué)外國(guó)語(yǔ)學(xué)院

英語(yǔ)0904班曹賀偉

魅力型領(lǐng)導(dǎo)

一、韋爾奇、馬云、李嘉誠(chéng)、王永慶有哪些魅力特征？

答： 韋爾奇：自信，激情，創(chuàng)新，雷厲風(fēng)行；

馬云：真誠(chéng)，敏銳的判斷力，堅(jiān)定的信念，包容；

李嘉誠(chéng)：堅(jiān)定的信念，誠(chéng)信待人，對(duì)環(huán)境的敏感，知識(shí)豐富；

王永慶：誠(chéng)信，敏銳的洞察力，過人的膽識(shí)，務(wù)本求實(shí)；

二、哪些因素促進(jìn)了他們魅力的產(chǎn)生？

答：1.韋爾奇：①家庭的教育：少年時(shí)的韋爾奇在母親“盡管去做好了”的鼓勵(lì)

下，學(xué)會(huì)了直面現(xiàn)實(shí)，認(rèn)識(shí)到在追求勝利的過程中必然有失敗，意識(shí)到了競(jìng)爭(zhēng)的意義在競(jìng)爭(zhēng)中嘗到了追求勝利的喜悅，建立了

自信。

②事業(yè)的熱愛：韋爾奇畢業(yè)后，在GE整整工作了41年，能力和

職位的不斷提升（1971年底，成為GE化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)

理；1979年底，成為通用的副董事長(zhǎng)；45歲時(shí)，成為GE最年

輕的CEO）更加激發(fā)了他對(duì)事業(yè)的激情。

③合理的借鑒：韋爾奇說過，“很多年前，豐田公司教我們學(xué)會(huì)了

資產(chǎn)管理；摩托羅拉和聯(lián)信推動(dòng)了我們學(xué)習(xí)六個(gè)西格瑪；思科

和Trioloy幫助我們學(xué)會(huì)了數(shù)字化”正是他對(duì)世界知名公司的借鑒，才給他帶來(lái)了創(chuàng)新的靈感。

④內(nèi)部的環(huán)境：當(dāng)韋爾奇執(zhí)掌GE時(shí)，公司機(jī)構(gòu)臃腫、等級(jí)森嚴(yán)、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍。正是這樣的內(nèi)部環(huán)境才推動(dòng)了他雷厲風(fēng)行的改

革。

2.馬云：①創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷：正是由于馬云在創(chuàng)業(yè)初期，待人真誠(chéng)，與朋友

坦誠(chéng)相見，在創(chuàng)業(yè)初期前途未明的情況下，追隨他的人才沒

有離他而去，使他獲得了一群生死相隨的朋友。

②學(xué)習(xí)的經(jīng)歷：對(duì)英語(yǔ)專業(yè)的學(xué)習(xí)，使他擁有寬廣的國(guó)際視野，樂于接受新事物，培養(yǎng)了他敏銳的思維。出國(guó)首次接觸因特

網(wǎng)，到后來(lái)中國(guó)第一家互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)信息發(fā)布網(wǎng)站“中國(guó)黃頁(yè)”的建立，之后的阿里巴巴，淘寶足以證明他敏銳的洞察力。

③事業(yè)的熱愛：放棄了中國(guó)外經(jīng)貿(mào)部的良好的工作，優(yōu)厚的待

遇。為了心中的理想，放棄了他人羨慕的工作，正是他對(duì)這

份事業(yè)的熱愛才推動(dòng)了他信念的堅(jiān)持。

④競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)：對(duì)敵人有恨也有愛，和自己的敵人光明正大的競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)陷入困難的時(shí)候不但不會(huì)落井下石，還會(huì)

伸出手去幫助對(duì)方。因?yàn)閷?duì)方總會(huì)給他靈感，這才是真正的寬容。

3.李嘉誠(chéng)：①家庭的環(huán)境：父親因病早逝，加之貧困的家庭環(huán)境使14歲已

輟學(xué)的李嘉誠(chéng)擔(dān)負(fù)起了贍養(yǎng)慈母，照顧弟妹的重?fù)?dān)。正是這

悲慘的家庭狀況，才讓他有了，一定要倍加努力讓家人過上

好日子的信念。

②經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)：創(chuàng)建塑膠廠后，由于產(chǎn)品供不應(yīng)求，于是降低

質(zhì)量來(lái)應(yīng)付訂單致使客戶退貨，銀行追債，客戶追款，公司

陷入困境，瀕臨破產(chǎn)。這正反的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，讓他認(rèn)識(shí)到了

誠(chéng)信的重要性。

③市場(chǎng)的變化：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展變化和長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集

團(tuán)的發(fā)展，使他敏銳的意識(shí)到了企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要

不同的管理和專業(yè)人才，不得不勸退了不少一起打江山的“難

兄難弟”，同時(shí)雇傭新人，培訓(xùn)職工。

④職位的需要：在執(zhí)掌長(zhǎng)江實(shí)業(yè)70幾年中，世界和中國(guó)的經(jīng)濟(jì)

發(fā)生著日新月異的變化，在新形勢(shì)的經(jīng)濟(jì)下，對(duì)CEO的要求

才更高，促使他從不間斷地讀新科技新知識(shí)的書籍，及時(shí)了

解新訊息和時(shí)代潮流，對(duì)學(xué)習(xí)的追求讓他獲得了許多知名大

學(xué)的榮譽(yù)學(xué)位和豐富的知識(shí)。

4.王永慶：①經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)：少年，王永慶開米店時(shí)，出售不摻假的大米，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，為他贏得了回頭客，也助他淘到了第一筆金，讓

他從小樹立了誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)的觀念。

②虛心的學(xué)習(xí)：作為塑膠業(yè)外行的王永慶，當(dāng)年虛心請(qǐng)教專家

學(xué)者，還拜訪了不少的商業(yè)人士，對(duì)市場(chǎng)作出細(xì)微的調(diào)查，甚至私人出訪日本考察，才做出的發(fā)展塑膠業(yè)的決定。真是

他的虛心請(qǐng)教學(xué)習(xí)才培養(yǎng)出了他敏銳的洞察力。

③市場(chǎng)的變化：當(dāng)成立塑膠公司前，存在廣大的潛在的市場(chǎng)，但當(dāng)工廠投產(chǎn)后，首批產(chǎn)品100噸只銷售了20噸，當(dāng)他人

紛紛撤股時(shí)，王永慶竟賣掉了自己的財(cái)產(chǎn)，加大生產(chǎn)，他知

道市場(chǎng)有，只是自己的產(chǎn)品價(jià)格太高，所以只能提高產(chǎn)量以

降低成本，之后的成功證實(shí)了他膽識(shí)的過人。

④家庭背景：年幼時(shí)的王永慶因父親患病臥床不起而擔(dān)負(fù)起了

養(yǎng)家糊口的重?fù)?dān)，沒有任何幫助的他只能憑借自己的力量去

承擔(dān)，很早樹立了自立的意思，只有憑借自己的努力才能成功。

三、他們的這些特征對(duì)企業(yè)和員工產(chǎn)生何種影響（如對(duì)績(jī)效，創(chuàng)新）？ 答：1.韋爾奇：雷厲風(fēng)行又具有創(chuàng)新的改革，減少管理層次和冗員，并成13個(gè)

事業(yè)部；淘汰落后的產(chǎn)業(yè)和“六西格瑪”質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的推行，否定

員工終身制，創(chuàng)建競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制等等；著名的“聚會(huì)”、“突然視察”、“手寫便條”等管理方法。這些改革，使公司的是指又剛接手時(shí)的140億到1981年的268億，到2000年退休前的1200億，讓

GE成為全球最有價(jià)值的公司；同時(shí)嚴(yán)格的人才淘汰機(jī)制和建立

無(wú)邊界學(xué)習(xí)型組織，使GE成為了赫赫有名的“經(jīng)理人的搖籃”、“商界的西點(diǎn)軍校”。

2.馬云：正是馬云對(duì)網(wǎng)絡(luò)事業(yè)的執(zhí)著，和他敏銳的判斷力，認(rèn)為淘寶必然

會(huì)是以后的主流，阿里巴巴成為中國(guó)最大的網(wǎng)絡(luò)公司，正在向世

界第三大網(wǎng)絡(luò)公司邁進(jìn)；同時(shí)他默默地堅(jiān)持著自己的事業(yè)，關(guān)注

員工的發(fā)展，培養(yǎng)員工的素養(yǎng)，實(shí)施鼓勵(lì)員工，讓他們?yōu)榱斯灿械哪繕?biāo)去奮斗，員工們心甘情愿的去跟隨他。

3.李嘉誠(chéng)：真是他這些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)，才使長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)不斷地?cái)U(kuò)張膨脹

（最著名，2010年競(jìng)購(gòu)法國(guó)電力集團(tuán)旗下部分英國(guó)電網(wǎng)業(yè)務(wù)），在穩(wěn)健中獲得平衡在2009年市值達(dá)1，0000,0港元。

誠(chéng)實(shí)待人的品質(zhì)創(chuàng)建了“一個(gè)企業(yè)就是大家庭”的企業(yè)文化，使

員工們?cè)谄髽I(yè)取其所屬，人員流失率和跳槽率很低，從沒出現(xiàn)過

工潮，員工有歸屬感，萬(wàn)眾一心。

4.王永慶：牢牢把握市場(chǎng)的王永慶，臺(tái)塑集團(tuán)經(jīng)營(yíng)十分廣泛，成長(zhǎng)為臺(tái)灣獨(dú)

一無(wú)二的企業(yè)集團(tuán)，資產(chǎn)達(dá)1.5萬(wàn)億新臺(tái)幣，占當(dāng)時(shí)國(guó)民生產(chǎn)總

值的5.5%。而且從多年的管理經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出了“壓力管理”、“獎(jiǎng)

勵(lì)管理”兩件法寶，使整個(gè)企業(yè)員工懷有緊迫感的同時(shí)，采取

“創(chuàng)造利潤(rùn)，員工分享”的做法，造成了“1+1=3”的效果。

四、自己的看法

答：正所謂“時(shí)勢(shì)造英雄”，他們四個(gè)人的成功，必然與他們創(chuàng)業(yè)時(shí)所處的時(shí)代環(huán)境密切相關(guān)。加之，他們?cè)缒昊蛘邉?chuàng)業(yè)初期的經(jīng)歷，豐富了他們的個(gè)人品格。正是他們優(yōu)秀的個(gè)人品格，促使他們?cè)诖蟮沫h(huán)境背景下，抓住了一個(gè)個(gè)小的時(shí)機(jī)，為他們后期事業(yè)的擴(kuò)大積累了原始資本。正如老師所說的那樣，“一個(gè)時(shí)代，成功的人不一定是最聰明的人，但一定是最適應(yīng)那個(gè)時(shí)代的人”。他們四個(gè)的個(gè)人品質(zhì)，是他們所處的那個(gè)環(huán)境（公司、行業(yè)）所最需要的。正因?yàn)槿绱耍又麄儗?duì)事業(yè)不懈地追求，使他們受到了時(shí)代的青睞。所以，我們要想做一個(gè)成功的人，首先去培養(yǎng)我們這個(gè)時(shí)代所需要的品質(zhì)吧！

第二篇：組織行為學(xué)領(lǐng)導(dǎo)案例分析

惠普公司前CEO卡莉·費(fèi)奧瑞納案例分析報(bào)告

一、案例簡(jiǎn)介

1999年7月，卡莉·費(fèi)奧瑞納正式加入惠普，出任惠普ceo。當(dāng)時(shí)惠普市場(chǎng)收益低迷，企業(yè)面臨前所未有的困境，卡莉可謂受命于危難之際。在她出任ceo之后，采取了一系列大刀闊斧的狂飆突進(jìn)式改革舉措，強(qiáng)調(diào)速度。事實(shí)上也幫助惠普走出了低迷，市場(chǎng)份額開始回升。

但是2002年，費(fèi)奧瑞納按照自己一貫的管理風(fēng)格，獨(dú)斷專行，力排眾議，在自己的一手推動(dòng)下，惠普公司以190億美元收購(gòu)了康柏電腦，這一決定遭到了眾多非議。然而，合并后的惠普表現(xiàn)不盡如人意：她預(yù)想的1+1>2并沒有實(shí)現(xiàn)，反而小于2。市場(chǎng)占有率不斷下滑，利潤(rùn)率未見提升。為提高在個(gè)人電腦市場(chǎng)上的占有率，惠普與戴爾等大打價(jià)格戰(zhàn)，從而嚴(yán)重蠶食了公司利潤(rùn)。自2002年以來(lái)，惠普個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率只有1%。去年第四季度，在個(gè)人電腦市場(chǎng)上，惠普的占有率降至15%，戴爾則升至15.9%，惠普因此痛失個(gè)人電腦市場(chǎng)頭把交椅寶座。此外，與康柏的合并沒有推動(dòng)惠普其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。過去一年，IBM(美國(guó)商用機(jī)器公司)和戴爾在網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器市場(chǎng)上的占有率持續(xù)提高，而惠普的占有率則從28.7%降至26.6%。自2001年9月以來(lái)，惠普股價(jià)下跌了約15%，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴爾的股價(jià)差不多翻了一番。于是女強(qiáng)人采取了裁員、革除和更換高管的措施企圖挽回?cái)【?。但是非但不能取得效果，反而因?qiáng)硬、固執(zhí)、獨(dú)斷無(wú)情的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格得罪了不少人，在公司失去人心，怨聲載道。在2005年2月9日，經(jīng)過了一年多的會(huì)議裁決和卡莉的苦苦掙扎，無(wú)力挽回?cái)【值目ɡ蚪K于還是在一片消極評(píng)論中被惠普辭退，從而結(jié)束了費(fèi)奧瑞納在惠普的5年半的職業(yè)生涯，也終結(jié)了硅谷的神話。

曾經(jīng)的世界第一女ceo，女強(qiáng)人，可謂成也性格，敗也性格。下面我將在自己所掌握的知識(shí)范圍局限內(nèi)，簡(jiǎn)單分析一下惠普公司前女CEO卡莉?費(fèi)奧瑞納在惠普的職業(yè)生涯從輝煌走到被辭退的的原因。

二、案例分析

目前，從卡莉·費(fèi)奧瑞納的整個(gè)職業(yè)生涯來(lái)看，她是一位成功者，因?yàn)樗侨餍羌?jí)別的世界性女ceo，享譽(yù)世界；然而就其出任惠普ceo五年多時(shí)間的領(lǐng)導(dǎo)方式及結(jié)果是失敗的典型案例。

1．特質(zhì)理論和性格、氣質(zhì)的心理學(xué)理論解讀卡莉?費(fèi)奧瑞納的個(gè)性特征。

事實(shí)上，卡莉的領(lǐng)導(dǎo)是維系在其非凡魅力之上的獨(dú)攬大權(quán)、高度專權(quán)式的家長(zhǎng)制作風(fēng)，而惠普需要的是一個(gè)懂得經(jīng)營(yíng)現(xiàn)代企業(yè)的ceo，并非一個(gè)封建暴君。

在領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論中，也強(qiáng)調(diào)了魅力、熱情、勇氣、外傾性、責(zé)任心等共性來(lái)標(biāo)榜領(lǐng)導(dǎo)，而這位女強(qiáng)人恰恰缺少了情緒智力這一特質(zhì)，這也是她致命之處，這導(dǎo)致了她與下屬關(guān)系的緊張并且怨聲載道。

按照希波克拉特提出的國(guó)際比較公認(rèn)的“體液”氣質(zhì)學(xué)說，多血質(zhì)和膽汁質(zhì)類型的人外向直率、反應(yīng)迅速、動(dòng)作敏捷、喜歡交際、精力旺盛、易沖動(dòng)、頑強(qiáng)和果敢，同時(shí)感受性差，缺乏耐心；樂嘉所著的關(guān)于“性格色彩密碼”一書中，也提出了黃色性格這一觀點(diǎn)，該理論認(rèn)為黃色性格的人外向，行事能力強(qiáng)，執(zhí)著固執(zhí)，好勝心強(qiáng)，愛冒風(fēng)險(xiǎn)，不達(dá)目的誓不罷休，控制欲望強(qiáng)，同時(shí)情感體驗(yàn)方面比較差，不細(xì)膩，給人以強(qiáng)勢(shì)的感覺。而通過分析卡莉·費(fèi)奧瑞納的一系列工作行為，可以驗(yàn)證她正是以上兩種觀點(diǎn)所描述的人格類型。有關(guān)卡莉的評(píng)價(jià)中肯定離不開女強(qiáng)人、強(qiáng)勢(shì)，作風(fēng)強(qiáng)硬，同時(shí)她又是一個(gè)固執(zhí)獨(dú)斷專行的人，不管正確與否，內(nèi)心設(shè)定的目標(biāo)不達(dá)成不罷休。以下的案例可以說明這些特性。

（1）當(dāng)時(shí)，她力排眾議，在自己親信支持下，獨(dú)斷地策劃了收購(gòu)康柏，某些董事會(huì)成1/5

員和公司創(chuàng)始人后代的沃爾特·休利特，卻將兩大公司的合并視為惠普公司潛在的災(zāi)難。惠普員工也對(duì)此次收購(gòu)表示了異議，一位員工在寫給《福布斯》編輯的信中稱，“卡莉-菲奧莉娜在惠普失去人心，她在公司不受歡迎?；萜沾蠖鄶?shù)員工都不愿意跟隨她?！比A爾街分析認(rèn)為這也許成為了卡莉-菲奧莉娜在惠普“下臺(tái)”的最大誘因。

（2）在收購(gòu)之后，公司業(yè)績(jī)下降，她不但不找自己戰(zhàn)略決策以及領(lǐng)導(dǎo)方面出現(xiàn)的嚴(yán)重問題，反而大刀闊斧，更換上層高管以希望挽回?cái)【忠约安脝T來(lái)減壓公司成本，這搞得人人自危，對(duì)于錯(cuò)誤也是劈頭蓋臉的責(zé)罵，員工都對(duì)其敬而遠(yuǎn)之。如果說惠普辭退卡莉僅僅看縮水過半的股價(jià)還略顯急功近利的話，那么當(dāng)惠普員工得知其去職后居然紛紛舉杯相慶時(shí)，答案就已不言自明。同時(shí)，在早盤的交易中，菲奧莉娜離職的消息公布后，惠普股價(jià)大漲了9%，達(dá)21.90美元。

這些行為方式不得不說是其人格特質(zhì)造就的，然而也正因?yàn)檫@樣的人格作風(fēng)讓她坐上了惠普的第一把較易，同時(shí)也讓她在惠普充滿了爭(zhēng)議。

2.經(jīng)營(yíng)決策錯(cuò)誤以及改革與企業(yè)文化的背道而馳。

不考慮她的個(gè)性特點(diǎn)，單看卡莉的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇，那也是一個(gè)不合格的經(jīng)營(yíng)者。她不懂IT技術(shù)，她大學(xué)修的也是歷史哲學(xué)和MBA，但她的專長(zhǎng)是市場(chǎng)。惠普一位前主管就曾稱：菲奧莉娜擅長(zhǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷，是優(yōu)秀的公司發(fā)言人，但惠普并不需要這樣的發(fā)言人，而是需要真正懂得經(jīng)營(yíng)的人。另外，卡莉熱衷于資本運(yùn)營(yíng)、公關(guān)作秀，卻不愿意也不能踏踏實(shí)實(shí)做技術(shù)，踏踏實(shí)實(shí)做管理。

（1）費(fèi)奧瑞納通過并購(gòu)康柏創(chuàng)建一個(gè)有建設(shè)性使命的團(tuán)隊(duì)，并幫助這個(gè)等級(jí)森嚴(yán)、以技術(shù)為主的企業(yè)如何去做市場(chǎng)。但她獨(dú)攬大權(quán)，拒絕將經(jīng)營(yíng)下放到眾多的部門的管理層，并且她還要想方設(shè)法地讓他們協(xié)同工作。另外，由于惠普與康柏的企業(yè)文化差異巨大，收購(gòu)后難以融合，導(dǎo)致了兩個(gè)公司在合并后出現(xiàn)了眾多問題，并沒有達(dá)到惠普董事會(huì)先前的1+1=2或者大于2的預(yù)期。

（2）據(jù)惠普內(nèi)部人士透露，當(dāng)惠普開始加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)時(shí)，一些主管對(duì)費(fèi)奧瑞納在針對(duì)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)方面行動(dòng)遲緩感到氣憤，董事會(huì)已經(jīng)開始懷疑CEO的能力，部分董事會(huì)成員開始抱怨費(fèi)奧莉納沒有盡快地針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Dell和IBM強(qiáng)化自己的市場(chǎng)地位。如盡管惠普也針對(duì)戴爾建立了直銷，但一些主管認(rèn)為，公司推進(jìn)的力度不大，而且速度也較慢。另外，在收購(gòu)方面也顯得遲鈍。在2004年，惠普就考慮收購(gòu)Veritas 軟件公司，但行動(dòng)較慢，結(jié)果，賽門特克把Veritas 軟件公司收購(gòu)了。本來(lái)一些可提升惠普競(jìng)爭(zhēng)力的事，但卡莉并沒有做好。

（3）費(fèi)奧瑞納狂飆突進(jìn)、講求速度的改革舉措，卻跟惠普公司創(chuàng)始人比爾·休利特和戴維·帕卡德從一開始就灌輸給惠普員工們的，且廣為人知的“惠普之道（相信員工、尊重員工）”和誠(chéng)信為本的公司理念頻頻地發(fā)生沖撞。其實(shí)早在1999年剛上任時(shí)，她就有一個(gè)強(qiáng)烈的欲望：她想改變有口皆碑的“惠普之道”。問題的癥結(jié)在于老惠普的文化與它堅(jiān)實(shí)的運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新機(jī)制是相一致的，而新惠普文化卻在不倫不類中找不到經(jīng)營(yíng)硬功夫的根基，呈現(xiàn)出的只是一種“看似緊張的低效狀態(tài)”。很多人都認(rèn)為，她的改革舉措，并沒有顯著改善惠普公司的時(shí)運(yùn)。隨后，為了達(dá)到自己的目的，她使出了永遠(yuǎn)地改變了惠普公司面貌的“殺手锏“——和它的對(duì)手康柏電腦公司進(jìn)行的總價(jià)值估計(jì)有190多億美元的超大型合并計(jì)劃。

3．行為理論解讀卡莉·費(fèi)奧瑞納的管理方式。

卡莉不僅在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上犯下錯(cuò)誤，而且她那種嚴(yán)厲固執(zhí)、事必躬親、直言不諱和決不妥協(xié)的獨(dú)裁式管理風(fēng)格更損害了她與董事會(huì)及部分員工的關(guān)系，使她最終眾叛親離。

行為理論強(qiáng)調(diào)：（1）生產(chǎn)維度，指管理者對(duì)于組織目標(biāo)、員工技能、工作任務(wù)等與生產(chǎn)有關(guān)的事務(wù)的關(guān)注程度；（2）員工維度，指管理者對(duì)于員工的家庭身體狀況、員工的興趣性格以及如何與員工相處的關(guān)心程度。顯然，費(fèi)奧瑞納高高在上，對(duì)于員工的關(guān)懷程度極低，不重視與下屬的人際關(guān)系，她與下屬的交流基本就是命令，不管你接受與否；在生產(chǎn)方面，相對(duì)于技術(shù)，她關(guān)注的更多是市場(chǎng)。

例如，菲奧莉娜是以局外人身份入主惠普，在那以前，惠普管理非常松散；而菲奧莉娜性格剛毅，管理很嚴(yán)，有時(shí)讓人感覺獨(dú)斷專行，部分員工對(duì)她敬而遠(yuǎn)之。對(duì)待自己，又一改前ceo平民、低調(diào)的作風(fēng)，儼然一個(gè)演藝明星，在惠普ceo歷史上破天荒地為自己購(gòu)買了專機(jī)，四處張揚(yáng)，令人可望而不可即??這一切都在惠普內(nèi)部引起了很多不滿。入主惠普僅一年多，很多員工就開始懷念與前ceo一起吃工作餐的時(shí)光，喜歡回憶惠列特的微笑。他們不愿僅僅通過電視會(huì)議見到ceo，因?yàn)檫@樣的場(chǎng)景缺乏真實(shí)感。原來(lái)在惠普，如果誰(shuí)業(yè)績(jī)不好，主管會(huì)以幫助者的姿態(tài)出現(xiàn)，而現(xiàn)在則劈頭就問：“你最近怎么回事？！”于是就出現(xiàn)了無(wú)法認(rèn)同新文化的老惠普管理人員紛紛離職。

4.權(quán)變理論解釋下臺(tái)的背景。

權(quán)變理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與有效性的關(guān)系受情境影響，同樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在不同時(shí)代、不同經(jīng)濟(jì)背景等不同情境下產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)效果是不同的。

（1）經(jīng)濟(jì)效益高，能夠控制情境。在2002年，費(fèi)奧瑞納能夠獨(dú)斷專行，力排眾議，一手導(dǎo)演康柏收購(gòu)案，就算惠普創(chuàng)始人的孫子沃爾特·惠利特和很多董事反對(duì)也沒有用。因?yàn)橘M(fèi)奧瑞納自98年以救世主“哈利路亞”的神圣身份降臨惠普以來(lái)，她強(qiáng)勢(shì)的家長(zhǎng)制領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格取得了不錯(cuò)的效益并且?guī)ьI(lǐng)惠普走出了低迷期，憑借出色的表現(xiàn)，董事會(huì)包括下屬員工中有很多的人被她非凡的人格魅力所折服崇拜并且認(rèn)同她的決策。毋庸置疑，投票結(jié)果是她的支持者占優(yōu)勢(shì)，收購(gòu)?fù)ㄟ^。在此，用領(lǐng)導(dǎo)者---成員交換理論可以認(rèn)為當(dāng)時(shí)卡莉一定在上層中建立了一個(gè)特殊關(guān)系群，以此能夠戰(zhàn)勝創(chuàng)始人的孫子。在這個(gè)時(shí)候的惠普，她還是一個(gè)說一不二的首席執(zhí)行官，沒人惹得起她。

（2）效益低迷，無(wú)力回天。并購(gòu)之后產(chǎn)生的市場(chǎng)占有率下降，被DELL、IBM超越，股價(jià)下跌等一系列經(jīng)營(yíng)問題將費(fèi)奧瑞納推上了風(fēng)口浪尖。沒有了高效市場(chǎng)這一基石在背后撐腰，費(fèi)奧瑞納想直起腰說話都難，她不得不低頭面對(duì)董事會(huì)以及投資者的質(zhì)疑和否決。然而她依舊舍棄不了皇冠，照舊執(zhí)行之前風(fēng)光時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)模式：高度重視權(quán)利，一人專制，不下放權(quán)力，而忽視了對(duì)生產(chǎn)維度的統(tǒng)籌經(jīng)營(yíng)安排，制造了“緊張高速低效率”的現(xiàn)狀。按照費(fèi)德勒的權(quán)變模型觀點(diǎn)，此時(shí)費(fèi)奧瑞納的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在別人看來(lái)就是執(zhí)迷不悟，不撞南墻不回頭。她僅存的一點(diǎn)魅力已不足以影響別人，已經(jīng)不能控制局面了。而此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者--成員關(guān)系以及崗位權(quán)利方面，之前不信任、不尊重的獨(dú)斷專行而積攢下的積怨也一并爆發(fā)，人們不再害怕她，權(quán)利也大大被董事會(huì)限制，任務(wù)結(jié)構(gòu)的安排上也無(wú)能為力，只能靠開除更換高管來(lái)垂死掙扎。到后來(lái)基本沒有了權(quán)限，ceo的名頭被架空，只等待著被董事會(huì)踢出局。

另一方面，因?yàn)楫?dāng)初收購(gòu)康柏案與惠普創(chuàng)始人的孫子沃爾特·惠利特團(tuán)體埋下的矛盾也在這非常時(shí)刻成為費(fèi)奧瑞納的阿基里斯之踵，面對(duì)當(dāng)初讓自己如此難堪的女強(qiáng)人，沃爾特早已將她視為眼中釘，恨不得除之而后快。因此，從某種角度來(lái)講，費(fèi)奧瑞納也是大企業(yè)政治權(quán)謀的犧牲品。解雇美國(guó)最具魅力的女CEO也標(biāo)志著惠普創(chuàng)始人的孫子沃爾特·惠利特的勝利。

5.結(jié)論

費(fèi)奧瑞納一個(gè)世界全明星級(jí)別的女強(qiáng)人型ceo，因?yàn)閺?qiáng)勢(shì)、獨(dú)斷、執(zhí)著的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和鮮明非凡的個(gè)人魅力而享譽(yù)世界經(jīng)濟(jì)界，而后為了實(shí)現(xiàn)自身的某種強(qiáng)烈愿望一手策劃導(dǎo)演了頗具爭(zhēng)議的康柏收購(gòu)案并且將惠普帶入了未知的迷途。最終因?yàn)闊o(wú)法挽回的敗局而被辭退。真可謂樹倒猢猻散，一著不慎滿盤皆輸，正應(yīng)了“成王敗寇”這句話。當(dāng)她如日中天之時(shí)，誰(shuí)有曾想到她的惠普之路會(huì)如此結(jié)局？個(gè)人認(rèn)為，她的一切帶有鮮明黃色女性性格（比如希拉里、撒切爾等女強(qiáng)人）特征的行為結(jié)果都源至于其與生俱來(lái)的個(gè)性特征。正因?yàn)檫@樣的性格特征讓她執(zhí)著不服輸，一路爬上職業(yè)生涯巔峰期；然而也正因這樣的行事風(fēng)格讓她成為失敗領(lǐng)導(dǎo)的典型案例。所謂性格決定命運(yùn)，成也性格，敗也性格。

三、啟示建議

卡莉·費(fèi)奧瑞納曾經(jīng)紅極一時(shí)，是世界閃光等下的寵兒，也是男人們都無(wú)法企及的女強(qiáng)人。然而，在惠普公司五年半的ceo職業(yè)生涯最終以頗為尷尬的辭退而告終。一方面，因?yàn)閲?yán)厲、強(qiáng)硬、好勝、獨(dú)斷專行的獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和非凡的人格魅力而使自己不斷成名；另一方面，也正因?yàn)檫@樣的行事風(fēng)格和為人處世，不信任下屬的工作能力，不尊重員工的感受，不關(guān)心員工的狀況，一意孤行，得罪了不少員工和董事會(huì)成員，使自己四面樹敵，怨聲載道。當(dāng)時(shí)，處在鼎盛期，沒有人能與她抗衡，員工對(duì)其也是敬而遠(yuǎn)之。在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策時(shí)，雖然善于市場(chǎng)運(yùn)作和資本操作，但是對(duì)于一個(gè)不懂IT的ceo來(lái)講，想要憑個(gè)人能力制定出一個(gè)IT業(yè)技術(shù)指向性企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是不可能的，然而她又剛愎自用，不相信自己的ceo團(tuán)隊(duì)下屬，就算她想聽取點(diǎn)建議，那些愿意誠(chéng)服于她并任由她獨(dú)斷擺布指使的人又能有多少才干呢？就像當(dāng)年的項(xiàng)羽雖力能扛鼎，但僅是匹夫之勇耳。罵走了韓信，放走了張良、陳平，此三人皆是劉邦打下江山的功臣，最后還氣走了亞夫范增，到手的江山拱手送給了劉邦，到頭來(lái)落得烏江自刎。

等到費(fèi)奧瑞納自己四面楚歌，下不了臺(tái)的時(shí)候，那些平時(shí)積怨下來(lái)的埋怨逐漸顯現(xiàn)出來(lái)，不僅董事會(huì)質(zhì)疑她的執(zhí)行能力，而且也不可能得到員工的支持。董事會(huì)政治力量的施壓，下屬的否定，加上每況愈下的業(yè)績(jī)和股價(jià)，最后的退路只有三十六計(jì)走為上。就像暴君秦始皇那樣，誰(shuí)敢進(jìn)諫，誰(shuí)又不希望他早點(diǎn)死呢？難怪她被辭退后，員工拍案叫絕，股票也回升。雖然環(huán)視整個(gè)世界的商業(yè)圈和政治界，不可否認(rèn)那些成功的企業(yè)家、經(jīng)營(yíng)者、政治家都是十分重視權(quán)利的掌握，因?yàn)橹挥惺种形沼写髾?quán)，才能控制下屬并且支配他們。但是這些成功者掌權(quán)的同時(shí)，善待下屬，積極處理與下屬同事的關(guān)系，關(guān)心尊重下屬，聽取他們的意見，他們不會(huì)營(yíng)造而且杜絕出現(xiàn)下屬緊張害怕自己的局面。但是反觀費(fèi)奧瑞納，她似乎很享受嚴(yán)厲責(zé)罵員工、讓員工害怕自己的緊張氛圍，也許樹立起自己威信的權(quán)利感是她最大的享受，是她鮮明個(gè)性的體現(xiàn)?？梢哉f她是在享受控制人的征服感，而非成功經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的樂趣。

因此，縱觀費(fèi)奧瑞納的惠普失敗之旅，我覺得想要成為一名出色的ceo或者企業(yè)家，你要做到一下幾點(diǎn)：

1．擁有扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)和技能，從事自己知識(shí)范圍內(nèi)所熟知的行業(yè)，能夠游刃有余地處理自己分內(nèi)的經(jīng)濟(jì)事務(wù)。某種程度來(lái)說，費(fèi)奧瑞納惠普失敗也出于自己非IT專業(yè)出生的原因，在面對(duì)公司不景氣時(shí)，專業(yè)知識(shí)不扎實(shí)，只能黔驢技窮，望洋興嘆。擁有領(lǐng)導(dǎo)別人、令他人團(tuán)結(jié)在自己周圍奮斗的能力或資質(zhì)；自信勇敢、外向熱情、不服輸；執(zhí)著于自己的事業(yè)，渴望建功立業(yè)和不達(dá)目標(biāo)誓不罷休的好勝心；擁有超強(qiáng)的責(zé)任心，主動(dòng)承擔(dān)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任。

3.創(chuàng)造力。發(fā)現(xiàn)隱藏的和潛在的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而開拓創(chuàng)新。

4.高尚的情緒智力。做一個(gè)成熟的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠善于傾聽下屬和同事的意見，關(guān)愛體諒下屬，處理好與下屬的關(guān)系，并且得到下屬的擁護(hù)，營(yíng)造和諧的工作氛圍；最高執(zhí)權(quán)但不專制；失敗時(shí)不氣餒不退縮，堅(jiān)忍不拔，相信失敗乃是成功之母；

5.其他等等

附錄：案例全文

商業(yè)周刊：惠普女CEO被解雇的幕后原因

（IT.SOHU.COM2005-02-11）

惠普董事會(huì)對(duì)全明星CEO菲奧莉娜失去了信心，菲奧莉娜在芝加哥的賓館也受到了傷害，終于做出了艱難的決定。據(jù)《商業(yè)周刊》獲悉，在2004年底時(shí)，惠普公司的辦公室里就曾烏云密布，執(zhí)掌惠普6年，曾經(jīng)權(quán)力極大的女CEO就感覺壓力太大，心生去意，就在著手離去的準(zhǔn)備。據(jù)消息人士透露，在菲奧莉娜休假期間，她分別至少同四位高級(jí)主管談過，以征詢?nèi)绾巍绑w面地”從惠普退出。英特爾菲奧莉娜商業(yè)會(huì)議上同一些行業(yè)人士進(jìn)行交流，這些行業(yè)人士包括思科的總裁錢伯斯、英特爾CEO奧特里尼等。在同這些CEO交流中，菲奧莉娜就表示，她感覺董事會(huì)給她的壓力太大，并向他們征詢?nèi)绾误w面地離開惠普。結(jié)局和出局

對(duì)菲奧莉娜而言，被解雇的決定是完全背著她作出的。據(jù)惠普內(nèi)部人士透露，在周日(2月6日)下午，惠普董事會(huì)要求菲奧莉娜在芝加哥的O'Hare Hyatt賓館會(huì)議室召開緊急會(huì)議，當(dāng)時(shí)外面下著毛毛雨，這些董事們指責(zé)這位明星CEO未能執(zhí)行好公司的雄心計(jì)劃。另外董事們還擔(dān)心“董事會(huì)”無(wú)法同菲奧莉娜進(jìn)行建設(shè)性地合作。第二天，他們就要求菲奧莉娜辭職。2月9日，在美國(guó)太平洋時(shí)間早上5點(diǎn)，惠普就突然向世界宣布解雇菲奧莉娜，從而結(jié)束了菲奧莉娜在惠普的5年半的職業(yè)生涯，也終結(jié)了硅谷的神話。盡管惠普公司的這項(xiàng)決定有些讓人感到吃驚。但董事會(huì)考慮換菲奧莉娜已經(jīng)有近一年的時(shí)辰了。她在2002年就曾激情萬(wàn)丈地說服董事和投資者，從而完成了對(duì)康柏的收購(gòu)。而對(duì)兩家公司的整合的立竿見影也平息了人們的批評(píng)和非議。但到2003年時(shí)，投資者開始把焦點(diǎn)從收購(gòu)康柏案轉(zhuǎn)移到同對(duì)手IBM和戴爾對(duì)比時(shí)，他們開始指責(zé)惠普表現(xiàn)平平的業(yè)績(jī)，從而使得惠普的股價(jià)一直沒有上漲。據(jù)惠普一位前主管稱：“菲奧莉娜擅長(zhǎng)市場(chǎng)，是公司好的發(fā)言人。但惠普并不需要這樣的發(fā)言人，公司需要懂經(jīng)營(yíng)的人?！?/p>

再度懷疑

去年第三季度惠普的利潤(rùn)大幅下滑后，反對(duì)菲奧莉娜的呼聲就高漲。這是惠普在連續(xù)個(gè)季度中第二次不及預(yù)期，華爾街對(duì)公司的信任度也大幅打折。為此菲奧莉娜解雇了三位銷售高管，董事會(huì)也對(duì)這個(gè)CEO團(tuán)隊(duì)表示了懷疑。據(jù)惠普內(nèi)部人士透露，當(dāng)惠普開始加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)時(shí)，一些主管對(duì)菲奧莉娜在同對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)方面行動(dòng)遲緩感到氣憤。如盡管惠普也針對(duì)戴爾建立了直銷，但一些主管認(rèn)為，公司推進(jìn)的力度不大，而且速度也較慢。另外，惠普在收購(gòu)方面也顯得遲鈍。在2004年，惠普就考慮收購(gòu)Veritas 軟件公司，但行動(dòng)較慢，結(jié)果去年12月時(shí)，賽門特克把Veritas 軟件公司收購(gòu)了。這也讓惠普的一些主管不滿。內(nèi)部人士稱，本來(lái)一些可提升我們競(jìng)爭(zhēng)力的事，但并沒有做好。

落井下石

到2004年11月時(shí)，惠普的一些主管開始舉行定期會(huì)議討論CEO的表現(xiàn)，但沒讓菲奧莉娜參加。當(dāng)惠普董事會(huì)1月份在舊金山召開會(huì)議時(shí)，三位董事同菲奧莉娜進(jìn)行了交流，討論了菲奧莉娜的領(lǐng)導(dǎo)能力。這三人同菲奧莉娜交流后，形成了一個(gè)文件，并成了整個(gè)董事會(huì)的看法。結(jié)果，本來(lái)是評(píng)估年底戰(zhàn)略的董事會(huì)議最后的焦點(diǎn)是討論菲奧莉娜領(lǐng)導(dǎo)能力。在這次會(huì)議上，董事們提出一個(gè)計(jì)劃，將菲奧莉娜的一些經(jīng)營(yíng)責(zé)任分給其他的主管。惠普公司的這項(xiàng)決定嚴(yán)重降低了菲奧莉娜在董事會(huì)中的可信度。幾周后，她出局了。這表明惠普需要管理具體細(xì)節(jié)的經(jīng)營(yíng)人才。

解雇美國(guó)最具魅力的女CEO標(biāo)志惠普創(chuàng)始人的孫子沃爾特.惠利特的勝出

第三篇：組織行為學(xué)

《組織行為學(xué)》論文

題目：關(guān)于提高干部素質(zhì)問題的初探

教學(xué)院系：經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院專業(yè)會(huì)計(jì)學(xué)

學(xué)生姓名：沙補(bǔ)干

指導(dǎo)教師：田小華

學(xué)號(hào)：20101253069

提交日期：2013年6月9日

關(guān)于提高干部素質(zhì)問題初探

摘要：干部是一個(gè)單位的中心骨，對(duì)其發(fā)展起著主導(dǎo)作用。因此要建立完善的選拔制度，同時(shí)，要采取一系列的措施來(lái)提高他們的素質(zhì)，以達(dá)到一個(gè)干部所具有的優(yōu)良品質(zhì)。

關(guān)鍵詞：干部素質(zhì)的重要性干部能力建設(shè)的措施選拔機(jī)制干部應(yīng)具有的素質(zhì)

前言

“變”是這個(gè)時(shí)代永恒的主題，也是政府機(jī)關(guān)和企事業(yè)團(tuán)體所必須面臨的問題。而他們中的干部在面對(duì)這些變化時(shí)，起到了關(guān)鍵性的作用。干部素質(zhì)的高與否，能否適應(yīng)這個(gè)改變的環(huán)境，直接影響到各單位的發(fā)展。因此，加強(qiáng)干部素質(zhì)建設(shè)具有前所未有的重要性和緊迫性。加強(qiáng)干部素質(zhì)和能力建設(shè)的重要性和迫切性。

1.1國(guó)情的變化對(duì)干部的素質(zhì)提出行的要求。

隨著改革開放的深入和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展, 我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)成分、組織形式、就業(yè)方式、利益關(guān)系和分配方式日益多樣化, 新情況新問題層出不窮。這必然會(huì)給我國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化生活帶來(lái)深刻影響, 給干部提出新的更高的要求。充分認(rèn)識(shí)和準(zhǔn)確把握我國(guó)社會(huì)已經(jīng)和正在發(fā)生的這些深刻變化, 對(duì)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)干部領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)能力建設(shè)具有重大現(xiàn)實(shí)意義。

1.2 思想意識(shí)的改變

隨著我國(guó)社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展時(shí)期，科學(xué)發(fā)展觀、可持續(xù)發(fā)展、構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)、社會(huì)主義榮辱觀已成為新時(shí)期思想潮流?，F(xiàn)在人們的經(jīng)濟(jì)關(guān)系、生活方式、思維方式、生活內(nèi)容都走向多樣化、多元化，企業(yè)思想工作的環(huán)境、條件、內(nèi)容、形式等也都與過去發(fā)生了較大的改變。就要求干部隊(duì)伍必須具備更高的綜合素質(zhì)。

2提高干部素質(zhì)的措施

2.1面對(duì)當(dāng)前快速發(fā)展的形勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)干部必須不斷提高學(xué)習(xí)力

在現(xiàn)實(shí)工作中，有些干部之所以找不到解決問題的辦法，畏難發(fā)愁，甚至束手無(wú)策，出現(xiàn)了不同程度的“知識(shí)恐慌、本領(lǐng)恐慌”，很重要的原因就是平時(shí)不重視學(xué)習(xí)、不善于學(xué)習(xí)，欠缺良好的學(xué)習(xí)力。領(lǐng)導(dǎo)干部必須提高學(xué)習(xí)力，提高學(xué)習(xí)力，應(yīng)該著重把握三個(gè)環(huán)節(jié)：

2.1.1要自覺學(xué)習(xí)，有動(dòng)力。

我們每一位領(lǐng)導(dǎo)干部要做好本職工作，就必須培養(yǎng)學(xué)習(xí)興趣，把學(xué)習(xí)作為一種自覺、一種快樂、一種責(zé)任、一種追求，不斷增強(qiáng)學(xué)習(xí)的內(nèi)在動(dòng)力，始終保持

學(xué)習(xí)的鉆勁、擠勁和韌勁，在學(xué)習(xí)中拓寬視野、提升能力、增強(qiáng)本領(lǐng)、提高修養(yǎng)、增強(qiáng)黨性。

2.1.2要堅(jiān)持學(xué)習(xí)，有毅力。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的今天，干部只有以頑強(qiáng)的毅力，不斷堅(jiān)持學(xué)習(xí)，才能緊跟時(shí)代發(fā)展的潮流，才能保持思想上的先進(jìn)性，這既是履行職責(zé)的需要，也是事業(yè)發(fā)展的需要?？梢哉f，不堅(jiān)持學(xué)習(xí)，就會(huì)失職；不堅(jiān)持學(xué)習(xí)，就會(huì)有辱使命。

2.1.3要善于學(xué)習(xí)，有方法。

作為干部，不論工作多忙，任務(wù)多重，都要擠時(shí)間學(xué)習(xí)。要深入實(shí)際向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，深入到基層一線，向周圍的人學(xué)習(xí)請(qǐng)教自己所不懂的問題，善于總結(jié)他人的經(jīng)驗(yàn)，善于取別人之長(zhǎng)補(bǔ)自己之短。這樣，我們才能成為勝任本職工作的行家里手。

2.2面對(duì)構(gòu)建和諧社會(huì)的重任，領(lǐng)導(dǎo)干部必須不斷提高執(zhí)行力

領(lǐng)導(dǎo)干部的執(zhí)行力就是貫徹戰(zhàn)略意圖、完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。簡(jiǎn)單說，就是落實(shí)能力。處于干事創(chuàng)業(yè)重要階段的干部，執(zhí)行力是領(lǐng)導(dǎo)干部核心、最重要的能力。提高執(zhí)行力，要在三個(gè)方面下功夫：

2.2.1要講效率，追求一個(gè)“快”字。

在現(xiàn)實(shí)工作中，作為領(lǐng)導(dǎo)干部必須樹立強(qiáng)烈的效率意識(shí)，對(duì)研究決定的工作，要立即干、馬上辦，對(duì)可預(yù)見的工作要早安排、早動(dòng)手，做到主動(dòng)服務(wù)、超前服務(wù)、高效服務(wù)。

2.2.2要求實(shí)效，講究一個(gè)“細(xì)”字。

在工作方法上，就是要大處著眼、小處著手，從具體問題抓起，使每一項(xiàng)工作都有具體的方向和標(biāo)準(zhǔn)。所以，只有在大政方針確定后抓好細(xì)節(jié)，才能真正使我們的各項(xiàng)工作取得實(shí)效。

2.2.3要抓作風(fēng)，突出一個(gè)“實(shí)”字。

領(lǐng)導(dǎo)干部作風(fēng)建設(shè)要做到“實(shí)”，必須做到講實(shí)話、察實(shí)情、干實(shí)事，切實(shí)解決職責(zé)范圍內(nèi)，改革發(fā)展中的突出問題，認(rèn)真貫徹落實(shí)推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的政策措施，解決價(jià)格改革和民生問題存在的矛盾和問題。

2.3面對(duì)紛繁復(fù)雜的社會(huì)矛盾，領(lǐng)導(dǎo)干部必須不斷提高協(xié)調(diào)力

協(xié)調(diào)力是協(xié)調(diào)各個(gè)方面共同完成工作任務(wù)的能力，是一種自我修正能力和推動(dòng)部門各項(xiàng)工作落實(shí)情況的掌控能力。因此，領(lǐng)導(dǎo)干部所處的重要位置，決定了協(xié)調(diào)力是必備的主要能力之一。

2.3.1要做好對(duì)上協(xié)調(diào)。

在工作中要堅(jiān)決支持上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作，堅(jiān)決服從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和指揮，注意多向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示匯報(bào)工作，坦誠(chéng)地向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)亮明觀點(diǎn)、表明態(tài)度，真誠(chéng)地匯報(bào)思想、交流看法、疏通感情，緊密結(jié)合本部門的實(shí)際，創(chuàng)造性地開展工作，盡職盡責(zé)地完成上級(jí)交給的各項(xiàng)任務(wù)。

2.3.2要做好對(duì)下協(xié)調(diào)。

要善于把自己身邊的干部團(tuán)結(jié)在自己周圍，集中大家的智慧，形成思想統(tǒng)一、精神振奮、務(wù)實(shí)高效的工作作風(fēng)，為下級(jí)部門發(fā)展和普通干部成長(zhǎng)創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件，領(lǐng)導(dǎo)干部要通過自己的帶頭表率作用，從思想上、工作上、作風(fēng)上帶出一支戰(zhàn)斗力較強(qiáng)的隊(duì)伍，保證工作意圖的實(shí)現(xiàn)和工作任務(wù)的完成。

2.3.3要做好同級(jí)協(xié)調(diào)。

處理同級(jí)之間的橫向關(guān)系，有助于領(lǐng)導(dǎo)干部獲得一個(gè)良好的人際關(guān)系環(huán)境。在心理上要以誠(chéng)相待，與人為善。在工作上要相互支持，積極配合，強(qiáng)化“補(bǔ)臺(tái)”意識(shí)，杜絕“拆臺(tái)”思想。在方法上要講究藝術(shù)，巧妙應(yīng)對(duì)。只有這樣做，遇到問題才能得以妥善解決，同級(jí)之間不但不會(huì)傷和氣，反而會(huì)在新的基礎(chǔ)上，建立起更加牢固的團(tuán)結(jié)關(guān)系。

2.4 面對(duì)又好又快的發(fā)展要求，領(lǐng)導(dǎo)干部必須不斷提高創(chuàng)新。

江澤民同志指出：“創(chuàng)新是一個(gè)民族進(jìn)步的靈魂，是國(guó)家興旺發(fā)達(dá)的不竭動(dòng)力。”[1]創(chuàng)新力是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的必備能力，是領(lǐng)導(dǎo)干部基本素質(zhì)的綜合反映。要具備足夠、恰當(dāng)?shù)膭?chuàng)新力，我覺得主要應(yīng)從以下幾點(diǎn)改進(jìn)：

2.4.1要解放思想，更新觀念。

領(lǐng)導(dǎo)干部提高創(chuàng)新力，要從解放思想，更新觀念人手，實(shí)現(xiàn)思想觀念的更新，思維方式的變革，精神狀態(tài)的振作。比如，當(dāng)前，我們價(jià)格部門面臨機(jī)構(gòu)改革，在工作、生活和發(fā)展中會(huì)出現(xiàn)許多不確定性因素，作為單位一把手是否能夠研究新情況，是否有應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)的能力，思想是否解放，這都對(duì)價(jià)格工作的發(fā)展具有重大的影響。領(lǐng)導(dǎo)干部在解放思想、更新觀念方面應(yīng)著重解決好以下幾個(gè)問題：一是認(rèn)清差距，克服小成即安、小進(jìn)則滿、盲目樂觀的思想，增強(qiáng)又好又快發(fā)展的緊迫感。二是與時(shí)俱進(jìn)，克服怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)、因循守舊的思想，努力在推動(dòng)科學(xué)發(fā)展上取得新成效。三是攻堅(jiān)克難，克服害怕困難、缺乏膽識(shí)、沒有魄力的思想，樹立開拓進(jìn)取、昂揚(yáng)向上的精神狀態(tài)。只有解決好上述問題，才能形成聚精會(huì)神謀大局、全力以赴辦大事、持之以恒求發(fā)展的良好氛圍。

2.4.2要博采眾長(zhǎng)，開闊視野。

這是提高領(lǐng)導(dǎo)干部創(chuàng)新力的重要條件。要做到博采眾長(zhǎng)，開闊視野，一是要向歷史學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)前人所創(chuàng)造的知識(shí)，學(xué)習(xí)他人積累的經(jīng)驗(yàn)，獲取各種有價(jià)值的信息；二是要向先進(jìn)發(fā)達(dá)地區(qū)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)考察掌握發(fā)達(dá)地區(qū)的先進(jìn)思想理念、科學(xué)管理方法，拓寬我們的思維，創(chuàng)新我們的思路。三是要向同行學(xué)習(xí)，建立同行之間的橫向聯(lián)系，注意學(xué)習(xí)同行的好做法好經(jīng)驗(yàn)。

2.4.3要勇于探索，善于總結(jié)。

只有不拘泥于傳統(tǒng)思維和做法，在尊重事實(shí)和科學(xué)的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性的開展工作，才能稱之為有較強(qiáng)的創(chuàng)新力。領(lǐng)導(dǎo)干部既要勇于探索，又要善于總結(jié)。只有這樣才能發(fā)現(xiàn)問題和差距，才能發(fā)現(xiàn)和掌握規(guī)律，把工作水平提高到一個(gè)新的高度。領(lǐng)導(dǎo)干部綜合素質(zhì)的提高是一個(gè)相對(duì)漫長(zhǎng)的過程。“十年樹木，百年樹人”。作為領(lǐng)導(dǎo)干部必須不斷提高自己的學(xué)習(xí)力、執(zhí)行力、協(xié)調(diào)力和創(chuàng)新力，以推動(dòng)的科學(xué)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)率先發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

3營(yíng)造良好的用人環(huán)境，逐步完善選人用人機(jī)制

3.1加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)工作監(jiān)督控制，建立嚴(yán)格有效的監(jiān)督機(jī)制。

制定制度不執(zhí)行，等于搭了空架子；制度不完備，但執(zhí)行一些基本的制度很有效果，很受群眾歡迎，這就像“小米加步槍打敗日本鬼子”一樣，值得人拍手稱快。所以，在落實(shí)各項(xiàng)工作制度的同時(shí)，要對(duì)其進(jìn)行全程監(jiān)督，做到未雨綢繆、防范于未然，確保選準(zhǔn)用好優(yōu)秀人才，建立一支高素質(zhì)的干部隊(duì)伍，為國(guó)家及企業(yè)現(xiàn)代化建設(shè)事業(yè)提供堅(jiān)強(qiáng)的組織保證和智力支持。

3.2推行干部任前試用，建立群眾信任、領(lǐng)導(dǎo)放心的任用機(jī)制。

在正式上任之前，給幾個(gè)月的試用期。這個(gè)試用期，實(shí)際上就是一個(gè)考察期、緩沖期，可以充分考察一個(gè)人，看他有沒有能力、是不是適合這個(gè)崗位，能否擔(dān)起這副擔(dān)子，防止用錯(cuò)人的現(xiàn)象發(fā)生。對(duì)于干部使用期滿后的考評(píng)內(nèi)容，可以由三部分組成，對(duì)群眾評(píng)議、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)、完成工作情況三方面情況分類匯總，從而得出符合實(shí)際的考評(píng)成績(jī)。

3.3擴(kuò)大選拔干部工作中的民主制度，建立公開、公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

當(dāng)前“逢進(jìn)必考”的公務(wù)員考試制度就是防止用人不正之風(fēng)的有效制度，將選拔職位、任用條件、選拔程序公開；選拔完成之后將選拔過程、選拔結(jié)果公開，使之全程接受群眾的監(jiān)督，努力打造一個(gè)平等競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)錄取的平臺(tái)，從而杜絕跑官買官現(xiàn)象的發(fā)生，確?！皟?yōu)中選優(yōu)”。“百里挑一”、的選進(jìn)干部必然具備良好的素質(zhì)，是干好本職工作，提高行政效率的重要條件。

3.4完善干部考核制度，建立能上能下的進(jìn)出機(jī)制。

干部隊(duì)伍要保持活力，必須做到優(yōu)勝劣汰，解決“能上不能下”、“只進(jìn)不出”的問題，否則，將是一潭死水。因此，要細(xì)化、量化干部工作考核的有關(guān)制度，同時(shí)建立相應(yīng)的引咎辭職和末尾淘汰制，切實(shí)保證制度的落實(shí)，從而激發(fā)干部隊(duì)伍的生機(jī)與活力，保持積極身上的進(jìn)取精神

4領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)和條件

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具備一些基本的因素和條件。我們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的思想素質(zhì)業(yè)務(wù)素質(zhì)和身體素質(zhì)應(yīng)符合下列條件。

4.1 思想素質(zhì)

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有強(qiáng)烈的事業(yè)心責(zé)任感和創(chuàng)業(yè)精神；有良好的思想作風(fēng)和工作作風(fēng)，能一心為公，不謀私利，謙虛謹(jǐn)慎，戒驕戒躁，不文過飾非，深入基層，善于調(diào)查研究，工作扎實(shí)細(xì)致，實(shí)事求是，不圖虛名；艱苦樸素，與群眾同甘共苦，有較高的情商等。

4.2 業(yè)務(wù)素質(zhì)

4.2.1 應(yīng)懂得市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原理，與時(shí)俱進(jìn)的掌握建設(shè)中國(guó)特色社會(huì)主義的理論和思想。

4.2.2應(yīng)懂得管理的基本原理和方法及各項(xiàng)專業(yè)管理的基本知識(shí)。

4.2.3應(yīng)懂得生產(chǎn)技術(shù)和有關(guān)自然科學(xué)技術(shù)科學(xué)的基本知識(shí)，掌握本行業(yè)的科研和技術(shù)發(fā)展方向，本企業(yè)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)原理，加工制造過程，熟悉產(chǎn)品的性能和用途。

4.2.4應(yīng)懂得政治思想工作，心理學(xué)，人才學(xué)，行為科學(xué)，社會(huì)科學(xué)等方面的知識(shí)。

4.2.5能熟練應(yīng)用計(jì)算機(jī)，信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，及時(shí)了解和處理有關(guān)信息。

4.3身體素質(zhì)

領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)指揮，協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的能力，這些工作不僅需要心智，而且需要

消耗大量體力的工作，因此，必須有強(qiáng)健的身體，充沛的精力。[2]

4結(jié)束語(yǔ)

一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)的成功，在很大的程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)量。不論是在商業(yè)政府教育醫(yī)療衛(wèi)生還是宗教機(jī)構(gòu)中，組織領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)量決定了組織本身的質(zhì)量。成功的領(lǐng)導(dǎo)者期待變革，尋求機(jī)遇，激勵(lì)下屬績(jī)效水平，糾正不良績(jī)效，最終帶領(lǐng)組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)[3]。這就需要領(lǐng)導(dǎo)干部有過硬的素質(zhì)，也需要選拔最優(yōu)的人才。

5參考文獻(xiàn)

[1]江澤民.黨的十六大報(bào)告學(xué)習(xí)輔導(dǎo)百問[M].北京: 黨建讀物出版社, 2002: 11.[2]周三多陳傳明魯明泓.《管理學(xué)》第五版第十三章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者p403復(fù)旦大學(xué)出版社

[3][美]斯蒂芬.p.羅賓斯《組織行為學(xué)》第七版p347中國(guó)人民大學(xué)出版社

第四篇：組織行為學(xué)

組織行為學(xué)

一。古井酒廠案例分析（王效金廠長(zhǎng)）

1.讀了本文之后，你對(duì)王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格有什么看法? 答：王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格是善于及時(shí)總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進(jìn)行深刻而全面的反

思，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”;其次相信群眾，通過學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。2.這個(gè)案例對(duì)你有哪些方面的啟示? 答： 1)搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作,領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光;2)搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作,領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié),及時(shí)反思;3)搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作必須發(fā)動(dòng)全體員工,充分調(diào)動(dòng)他們的積極性;4)搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作,領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì).3.你認(rèn)為王廠長(zhǎng)應(yīng)怎樣做才能提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性? 答：王廠長(zhǎng)要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，應(yīng)從以下幾方面入手: ①?gòu)念I(lǐng)導(dǎo)者自身入手。即明確組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作的要求、科學(xué)配備領(lǐng)導(dǎo)班子(集團(tuán)）不斷地

提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的主體，是集權(quán)、責(zé)和服務(wù)為一體的 人。領(lǐng)導(dǎo)者要用好職權(quán)(懲罰權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)、合法權(quán))，充分發(fā)揮權(quán)威(模范權(quán)、專長(zhǎng)權(quán))的作用。按 照特性(素質(zhì))理論的要求，不斷地提高自身的素質(zhì)，使自己在政治素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、能力素質(zhì)和 身心素質(zhì)等方面具有較高的水平。具體要注意組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作的要求、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子(集團(tuán))結(jié)構(gòu)建設(shè)提高整體效能、科學(xué)地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等三方面的問題。

②從被領(lǐng)導(dǎo)者入手，不斷地提高他們的素質(zhì)，使他們不斷地從不成熟到成熟。

被領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的基礎(chǔ)。光有高水平的領(lǐng)導(dǎo)者而沒有一定水平的被領(lǐng)導(dǎo)者與之相配

合，領(lǐng)導(dǎo)工作也不會(huì)達(dá)到有效的。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性、能力、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、價(jià)值觀、對(duì) 自主的要求、職業(yè)傾向、期望和士氣等不同，采取多種多樣的措施和不同的領(lǐng)導(dǎo)方式來(lái)調(diào)動(dòng)被 領(lǐng)導(dǎo)者'的自覺性、主動(dòng)性和積極性。

③從環(huán)境入手，不斷地創(chuàng)造一種和諧的環(huán)境。環(huán)境主要包括任務(wù)結(jié)構(gòu)和組織情境。

二。利民公司組織結(jié)構(gòu)圖改革（唐文，唐濟(jì)）

1.唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖2的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？

答：因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩?duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制和管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力：職責(zé)清楚.有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。

原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。

2.唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？他應(yīng)當(dāng)如何根據(jù)其制訂好的變革策略來(lái)分布實(shí)施？ 答：唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題：

①來(lái)自公司上下員工觀念上的阻力②因地位變化產(chǎn)生的阻力③來(lái)自人們的生活習(xí)慣方而的阻力④來(lái)自社會(huì)環(huán)境方而的阻力，如人們的指責(zé)或批評(píng)等。

針對(duì)上述問題，唐文應(yīng)該制訂好變革的策略，并從以下幾個(gè)方面予以實(shí)施：

①要開誠(chéng)宜傳教育活動(dòng)；②要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織綰構(gòu)改革；③舉辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革；④獎(jiǎng)懲分明，使用力場(chǎng)分析法,獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反動(dòng)因素。

三。如何看待評(píng)先進(jìn)工作者（高山，楊海）

1.高山為何想不通？請(qǐng)用公平理論來(lái)分析。

答：通過案例可以看出，一方面高山對(duì)先進(jìn)工作者的認(rèn)知觀念，沒有隨該卑位對(duì) 評(píng)先迸工作者標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，從而他產(chǎn)生了不公平感覺^從亞當(dāng)斯的公平理論來(lái)苕，如采 一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)丨講的比值與另一個(gè)人的勞動(dòng)投人和所得報(bào)酬的比伉相等，那他就 會(huì)感到公平，顯然島山認(rèn)為自己認(rèn)真扎實(shí)地工作，勞動(dòng)投人大，就應(yīng)該評(píng)上先進(jìn)，結(jié)果卻未被 評(píng)上；而楊海只是會(huì)寫文章，并沒有像他那樣認(rèn)真地工作，勞動(dòng)投人不大，卻評(píng)上了先進(jìn)。他覺 櫛兩個(gè)人的勞動(dòng)投入與所得丨。丨報(bào)之間的比值足不等的，所以他感到不公平。

2.主任應(yīng)怎樣才能做好高山的思想工作？請(qǐng)用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來(lái)分析。

答：商山的領(lǐng)導(dǎo)要想做好他的思想工作，就要協(xié)調(diào)尚山的認(rèn)知，使之達(dá)到平衡狀態(tài)，同時(shí)使 他感到公平。根倨菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，主任蒞要幫助尚山里新認(rèn)識(shí)先進(jìn)工作者的評(píng) 選秘淮；或足阱助商山在繼續(xù)搞好行政工作的同時(shí)，也多發(fā)表論文：或是下評(píng)選先進(jìn)時(shí)廣 泛征求大家意見，捉高評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，如既要肴其行政工作的效果，也耍吞科研成果的水平與數(shù)量

一、反思失誤問題: 1.讀了本文后,你對(duì)王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格有什么看法? 2.這個(gè)案例對(duì)你有哪些方面的啟示? 答1: 讀了本文之后, 首先我認(rèn)為他的管理風(fēng)格是善于及時(shí)總結(jié),按科學(xué)管理的要求,進(jìn)行深刻而全面的反思,總結(jié)出了發(fā)展中的”五大失誤”;其次相信群眾,通過學(xué)習(xí)討論,在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中, 提高了認(rèn)識(shí),統(tǒng)一思想,為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ).答2: 1)搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作,領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光;2)搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作,領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié),及時(shí)反思;3)搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作必須發(fā)動(dòng)全體員工,充分調(diào)動(dòng)他們的積極性;4)搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作,領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì).二、賈廠長(zhǎng)的困惑問題: 1.賈廠長(zhǎng)為什么會(huì)作出案例中的決定?請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式?2.如果你的賈廠長(zhǎng),你該怎么辦?答: 該案例中, 賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款,而對(duì)早退罰款的規(guī)定.改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性, 賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到職工的好評(píng),這說明在這個(gè)問題賈廠是做對(duì)了.但在制定新的規(guī)章制度時(shí),由于沒有很好地調(diào)查研究,沒有了解工作為什么會(huì)出現(xiàn)早退現(xiàn)象, 就做出了早退罰款的決定.他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論方式2,即開權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式.鑒于案例中出現(xiàn)的問題,為了能使新的貫徹實(shí)施,賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式,可采用方式3或4,在充分與工人討論協(xié)商的情況下,制定公平合理的行之有效的規(guī)章制度.為了解決工人洗澡排隊(duì)問題,廠里就徹底改造女澡堂.這樣,就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙.三、建造”大家庭”問題 1:馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的?2:香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的的激勵(lì)措施?答1: 馮景禧是以民主的方式來(lái)管理企業(yè),使職工感受到大家庭和溫暖;他能做到知人善任,合理地使用人才,強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性,以能有一個(gè)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍而驕傲;他能以身作則,寬嚴(yán)相濟(jì),注重團(tuán)結(jié),營(yíng)造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍.正是這些,使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力.答 2:這個(gè)案例告訴我們,這個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對(duì)一個(gè)組織的發(fā)展具有何等重要的意義,在管理中,堅(jiān)持以人為本的哲學(xué),發(fā)揮人的作用是這個(gè)組織成功之體.香港新鴻基證券從職工需要出發(fā),采取營(yíng)造”大家庭”的激勵(lì)手段,去滿足職工對(duì)安全,人際交往以及成長(zhǎng)和發(fā)展的需要,是內(nèi)寬型激勵(lì)理論在實(shí)踐中的印證.四、王義堂現(xiàn)象說明了什么?問題1:王義堂現(xiàn)象說明了什么? 2)在當(dāng)前,研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義?答1:王義堂現(xiàn)像說明領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的實(shí)際管理水平與素質(zhì),即真才實(shí)學(xué)很重要.同時(shí)還說明,王義堂采用的專制管理方式,在技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單和成熟,而管理又比較混亂的情況下,具有很好的效力.答2:1)國(guó)企改革首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手;2)國(guó)企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新,要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行,落到實(shí)處;并根據(jù)客觀實(shí)際情況,及時(shí)改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式;3)國(guó)企改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新,要在經(jīng)營(yíng)機(jī)制上指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人利益同組織利益相結(jié)合.當(dāng)然為了企來(lái)長(zhǎng)足發(fā)展,還要加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新等措施.五、愛通公司的員工關(guān)系問題 1:明娟和阿蘇之間產(chǎn)生了矛盾的原因是什么? 2: 威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?3:本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)?答: 1:明娟和阿蘇之間由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突,又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾.2:威恩解決矛盾的方法是可行的,他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略,如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德,并促進(jìn)明娟和阿蘇之間的信息溝通,協(xié)調(diào)認(rèn)知.3:改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等,互利和相容原則,讓明娟和阿蘇和平共處,互相諒解,個(gè)告知他們未升遷的利益更大,并使他們相信威恩的話.這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原同,運(yùn)用科學(xué)的方法,幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題.六、固定工資與傭金制:問題 1:小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度?試用亞當(dāng)斯的公平論來(lái)解釋.2:小白能否算一痊高成就激勵(lì)者?試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說明.答1:亞當(dāng)期公平理論認(rèn)為:一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對(duì)值,而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較,看期相對(duì)值.即一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí),就感到公平,否則就覺得不公平.對(duì)現(xiàn)有的固定工資制,小白覺得自己的貢獻(xiàn)越來(lái)越多,而報(bào)酬并未增加,這樣在其貢獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等,致使小白產(chǎn)生不公平感,因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度.答2:麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn):第一能夠?yàn)榻鉀Q問題擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的責(zé)任;第二,善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo),使他能在切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)的工作中,不斷獲取成就需要的滿足;第三對(duì)于好運(yùn)引起個(gè)有高成就需要的人來(lái)說,他希望及時(shí)了解自己的工作情況和成績(jī)以及上級(jí)的評(píng)價(jià).這些可以判斷小白算一個(gè)高成就動(dòng)機(jī)者,因?yàn)樗艹袚?dān)起自己的推銷工作,而且做得十分出色,并在工作中不斷滿足其高成就就要.但由于得不到上級(jí)更好的評(píng)價(jià)和了解自己的工作情況,所以他決定不在這家公司干了,而去尋找能滿足其高成就需要的工作.七、魏亮老師為何想不通問題 1:魏亮為何想不通?他應(yīng)怎樣對(duì)待獎(jiǎng)金與榮譽(yù)?請(qǐng)用公平理論來(lái)分析.2:高山大學(xué)經(jīng)濟(jì)系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作?請(qǐng)用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來(lái)分析.答1:通過案例可以看出,一方面魏亮老師對(duì)先進(jìn)教師認(rèn)識(shí)觀念,沒能隨學(xué)校對(duì)評(píng)先進(jìn)教師標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變,另一方面他也產(chǎn)生了不公平的感覺.從亞當(dāng)斯公平理論來(lái)看,如果一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值與另一個(gè)人的勞動(dòng)投入報(bào)酬的比值相等,那他就會(huì)感到公平,顯然魏亮認(rèn)為自己認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué),勞動(dòng)投入大,就應(yīng)該評(píng)上先進(jìn)教師,強(qiáng)果卻未補(bǔ)評(píng)上;而孫強(qiáng)只會(huì)寫文章,并沒能像他那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué),勞動(dòng)投入不大,卻評(píng)上了先進(jìn)教師.他覺得二人的勞動(dòng)投入與所得回報(bào)之間的比值是不等的,所以他感到不公平.答2:高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任要想做好魏亮的思想工作,協(xié)調(diào)魏亮的認(rèn)知,使之達(dá)到平衡狀態(tài),同時(shí)使他感到公平.根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論,系主任需要幫助魏亮重新認(rèn)識(shí)先進(jìn)教師的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn);或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學(xué)工作的同時(shí),也多發(fā)表論文,或是下評(píng)選先進(jìn)時(shí)廣泛征求大家意見,提高評(píng)選標(biāo)準(zhǔn),招既要看教學(xué)工作的好壞,也要看科研成果的水平與數(shù)量.八、楊利平糯米美食廠問題1: 根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論,楊家美食廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)?它適合于什么樣的環(huán)境? 2: 湯正龍建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是怎樣的?有何優(yōu)缺點(diǎn)?答1:根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便發(fā)現(xiàn),楊利平的美食廠采用的是一種職能制(或直線職能制)的組織結(jié)構(gòu).它的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮各嘀咕門的專業(yè)管理體制作用,對(duì)于部門的生產(chǎn),技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效的組織和指揮,以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求;缺點(diǎn)是科室和車間人員的職責(zé)和權(quán)限難以劃分, 許多問題需要許多部門協(xié)同解決,終將影響效率和貽誤工作,且不適合于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn).這種組織結(jié)構(gòu)比較適合企業(yè)成立和發(fā)展的初期.答2: 根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想,一個(gè)組織的外部環(huán)境的變化,需要有效地運(yùn)用它的資源時(shí),必須改變它的發(fā)展策略.新的策略應(yīng)導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革, 否則策略將歸于無(wú)效.湯正龍建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)是一種事業(yè)部制結(jié)構(gòu).它認(rèn)為如果楊家美食廠要發(fā)展,就應(yīng)不失時(shí)朵的抓住市場(chǎng)需求,擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,改變?cè)械闹本€職能制藥的組織結(jié)構(gòu),實(shí)行按產(chǎn)品系列劃分的事業(yè)部制結(jié)構(gòu).這種事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是:便于專業(yè)化和仙部協(xié)作,最高管理部是強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu),而各事業(yè)部能夠靈活機(jī)動(dòng),適應(yīng)性強(qiáng),它按某種產(chǎn)品的特定要求,把每個(gè)獨(dú)立核算,獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部聯(lián)系起來(lái),在生產(chǎn)和銷售,供求關(guān)系是展開競(jìng)爭(zhēng)實(shí)行自治.加強(qiáng)了組織中縱向的和橫向的聯(lián)系,使集權(quán)和分權(quán)很好地結(jié)合在一起,適應(yīng)于產(chǎn)品多樣化的發(fā)展階段.這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是機(jī)構(gòu)重復(fù),容易造成管理人員的浪費(fèi),由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng),使各事業(yè)部之間人員互換困難,相互支援;各事業(yè)部經(jīng)理考慮問題容易從本部門出發(fā),忽視整個(gè)企業(yè)的整體利益.九、北京蓮雪蓮羊絨公司小苗的成長(zhǎng)（又稱北京雪蓮羊絨公司的先進(jìn)人物）問題：請(qǐng)用麥克利蘭的成就激勵(lì)理論來(lái)分析小苗的成長(zhǎng)過程。答：麥克利蘭的認(rèn)為有成就需要的人對(duì)勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，是一種主義者。北京雪蓮羊絨公司的實(shí)例各告訴我們，小苗是一個(gè)高成就需要者，從他“人一輩子要能干出點(diǎn)貢獻(xiàn)”的觀點(diǎn)可以求證。另外，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)，小苗在他為公司做出成就的，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是說要把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地來(lái)結(jié)合起來(lái)，這也是我國(guó)公司激勵(lì)問題的普遍做法。雪蓮公司領(lǐng)導(dǎo)人的不僅考慮了成就激勵(lì)，還考慮在人們做出成就以后，能夠及時(shí)地給予物質(zhì)鼓勵(lì)。當(dāng)然，在對(duì)人的激勵(lì)過程中對(duì)于不同的情況要做具體的分析，可采用多種方法探討到底如何調(diào)動(dòng)人的積極性。從另一外一個(gè)角度來(lái)看，象小苗這樣的人越多越好。因?yàn)榫哂懈叱删托枰娜藢?duì)于企業(yè)和國(guó)家都有生要作用。企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟(jì)效益。北京雪蓮公司在小苗這樣的人員攻關(guān)下，終于在955年研制開發(fā)成功了BSLD—95工藝技術(shù)，并達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平，為企業(yè)帶來(lái)可觀的經(jīng)濟(jì)效益。由此看出，如果一個(gè)國(guó)家擁有這樣的人越多，國(guó)家就必定越興旺發(fā)達(dá)。

1、苗曉光認(rèn)為“一輩要出點(diǎn)貢獻(xiàn)”根據(jù)馬斯洛的理論，從苗曉光在北京雪蓮羊絨公司的先進(jìn)故事中可以看出，他在那方面的需要更強(qiáng)烈一些？（自我實(shí)現(xiàn)需要）；

2、麥克利蘭認(rèn)為希望干出一番事業(yè)的人，是具有那種需要的人（成就需要）

3、提出雙因素論的是（赫茲伯格）

4、赫茲伯格認(rèn)為，激勵(lì)員工的關(guān)鍵在于（設(shè)計(jì)出一種能讓員工感到工作本身就是激勵(lì)的工作任務(wù)）

5、根據(jù)弗魯姆的期望理論，北京雪蓮羊絨公司的李總對(duì)小苗的科研成功所設(shè)置的效價(jià)是（精神表?yè)P(yáng)和晉級(jí)、職稱、工資待遇、獎(jiǎng)金、住房等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)）

十、大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)問題：1．大連三洋制冷公司的企業(yè)文化是怎樣構(gòu)成的？它對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理起到什么作用？2．大連三洋制冷公司成功的文化建設(shè)例子告訴了我們什么？答1．組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層面等要素很好地結(jié)合起來(lái)，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國(guó)合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理的有效循環(huán)。2．大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，做好組織文化的建設(shè)工作，是組織可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn)：⑴領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)來(lái)抓。⑵領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和企業(yè)危機(jī)和反應(yīng)。⑶領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ZD小組無(wú)缺陷活動(dòng)中得到鍛煉和提高。⑷合理制定與實(shí)施分配報(bào)酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)。⑸科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時(shí)，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個(gè)方面，而且也是最有效的方法。案例1 骨干員工為何要走

張經(jīng)理是A公司的人力資源部負(fù)責(zé)人,近段時(shí)間他卻煩惱透頂,兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走.主要原因是該員工認(rèn)為他現(xiàn)在所做的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于回報(bào),而且事實(shí)的確如此.而公司則認(rèn)為他們所取得的成績(jī)是因?yàn)橛泄咀骱蠖?離了公司他們什么也不是,又怎么會(huì)有作為 相持之下兩人一氣走之.問題:請(qǐng)你用有關(guān)激勵(lì)理論分析此案例.案例分析提示: 從某種意義上來(lái)說,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng).誰(shuí)擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才,誰(shuí)就掌握了競(jìng)爭(zhēng)中制勝的法寶.因此,在人才競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的今天,吸引和留住優(yōu)秀人才,就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個(gè)至關(guān)重要的問題.該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個(gè)問題所困擾.而這個(gè)問題也正是激勵(lì)理論所要解決的問題.你可以運(yùn)用需要層次論,公平理論等對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行分析.案例2 公司領(lǐng)導(dǎo)為何頭疼 案例分析提示: 公司規(guī)模擴(kuò)大以后,管理的問題日益突出.初創(chuàng)時(shí)期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢(shì).就激勵(lì)的形式而言,公司原有的激勵(lì)模式就將不能滿足調(diào)動(dòng)員工積極性的要求.為改變這種狀況,企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵(lì)方式.案例3 《反思失誤》問題: ⒈讀了本文之后,你對(duì)王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格有什么看法 2.這個(gè)案例對(duì)你有哪些方面的啟示 分析提示: 1.讀了本文之后,首先我認(rèn)為他的管理風(fēng)格是善于及時(shí)總結(jié),按科學(xué)管理的要求,進(jìn)行深刻而全面的反思,總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”;其次相信群眾,通過學(xué)習(xí)討論,在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中,提高了認(rèn)識(shí),統(tǒng)一思想,為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ).2.這個(gè)案例對(duì)我們有以下的啟發(fā): ①搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作,領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光;②搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作,領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié),及時(shí)反思;③搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作,領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動(dòng)全體員工,充分調(diào)動(dòng)他們的積極性;④搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作,領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì).

第五篇：組織行為學(xué)

基層黨組織凝聚力的調(diào)查

【內(nèi)容提要】加強(qiáng)基層黨組織建設(shè),增強(qiáng)基層黨組織的凝聚力,加強(qiáng)基層黨組織的先進(jìn)性

建設(shè);努力基層黨組織的能力;建立健全基層黨組織保持先進(jìn)性的長(zhǎng)效機(jī)制.【關(guān) 鍵 詞】: 基層黨組織凝聚力

一些基層單位黨組織的戰(zhàn)斗力不強(qiáng)，首先表現(xiàn)在黨組織內(nèi)部缺乏濃厚的原則空氣，拿不起批評(píng)和自我批評(píng)的武器，不能開展積極的思想斗爭(zhēng)。有些基層黨組織往往把民主生活會(huì)開成了工作總結(jié)會(huì)、評(píng)功擺好會(huì)，自覺不自覺地把批評(píng)和自我批評(píng)變成了“表?yè)P(yáng)和自我表?yè)P(yáng)”；有的把講團(tuán)結(jié)庸俗化，用表面上的“一團(tuán)和氣”掩蓋班子中的矛盾和問題。這種所謂的團(tuán)結(jié)不可能持久，早晚要“冒泡”。當(dāng)然，開展積極的思想斗爭(zhēng)要講究方法、注重效果，但注重方法效果并不等于可以放棄原則。還有些基層黨組織工作指導(dǎo)思想不端正，不光是不敢正視問題、揭露矛盾，甚至是護(hù)短遮丑、報(bào)喜藏憂；總結(jié)工作或向上級(jí)匯報(bào)時(shí)，講成績(jī)頭頭是道、不厭其多，講問題則輕描淡寫、遮遮掩掩；有的單位明明工作不怎么樣，還“自我感覺良好”，直到出了問題才恍然大悟。由于不能正視存在的問題，致使一些薄弱環(huán)節(jié)始終得不到有效克服，單位建設(shè)總沒有大的進(jìn)步和起色。敢于解決本單位的“老大難”和棘手問題，能夠旗幟鮮明地同各種不良傾向作斗爭(zhēng)，是強(qiáng)化戰(zhàn)斗力的必然要求。作為有戰(zhàn)斗力的基層黨組織，決不能遇到矛盾繞道走、向上推，而應(yīng)積極想辦法去解決和處理；特別是對(duì)本單位在一個(gè)時(shí)期帶有普遍性的不良傾向，要能夠及時(shí)進(jìn)行整治，對(duì)嚴(yán)重違反紀(jì)律和制度的人，要大膽批評(píng)，嚴(yán)肅處理，切實(shí)以對(duì)部隊(duì)建設(shè)高度負(fù)責(zé)的精神，堅(jiān)決把不良傾向剎住，樹立正

氣，使部隊(duì)始終保持旺盛的戰(zhàn)斗力。

增強(qiáng)凝聚力的關(guān)鍵是基層黨組織一班人都要有團(tuán)結(jié)共事的意識(shí)，不能搞團(tuán)團(tuán)伙伙，爭(zhēng)你高我低，把“戰(zhàn)斗的堡壘”變成“堡壘里的戰(zhàn)斗”。黨組織一班人必須正確看待權(quán)力，自覺維護(hù)集體領(lǐng)導(dǎo)，任何時(shí)候都不能爭(zhēng)“個(gè)人說了算”；必須堅(jiān)持互相“補(bǔ)臺(tái)”不“拆臺(tái)”，做到發(fā)現(xiàn)問題多提醒、多幫助、多做補(bǔ)救工作，切忌耍“小心眼”、搞“小聰明”；尤其是黨支部書記應(yīng)有寬廣的胸懷，能夠容得下人、容得下事，聽得進(jìn)批評(píng)，受得起委屈，經(jīng)得起挫折，努力維護(hù)好黨支部“一班人”的團(tuán)結(jié)和統(tǒng)一。要增強(qiáng)凝聚力，就要確保工作決策的科學(xué)正確，尤其在重大敏感問題的決策上，必須格外謹(jǐn)慎、充分醞釀、出以公心、嚴(yán)防失誤；嚴(yán)格堅(jiān)持民主集中制和“十六字”方針，注重傾聽廣大黨員和群眾的呼聲、意見和建議，嚴(yán)禁不講原則和程序地輕率決策和拍板，造成官兵對(duì)黨組織失去信任。還要注重通過充分發(fā)揮黨員的先鋒模范作用來(lái)增強(qiáng)基層黨組織的凝聚力。行動(dòng)是無(wú)聲的命令。如果廣大黨員都有很強(qiáng)的黨性觀念和先進(jìn)性意識(shí)，都能自覺發(fā)揮先鋒模范作用，真正做到“平時(shí)能看得出來(lái)，關(guān)鍵時(shí)刻能站得出來(lái)，執(zhí)行任務(wù)時(shí)能把群眾帶動(dòng)起來(lái)”，群眾就會(huì)從心里佩服、信賴，基層黨

組織的凝聚力、向心力和號(hào)召力就會(huì)大大地增強(qiáng)。

建設(shè)“凝聚力工程”，打開了一個(gè)人們熟悉的話題，這就是建立基層黨組織關(guān)心群眾，凝聚群眾的工作機(jī)制，使基層黨組織在發(fā)展社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的新形勢(shì)下，走出一條從關(guān)心群眾入手，加強(qiáng)思想政治工作的新路子，進(jìn)而推進(jìn)基層黨建工作；增強(qiáng)

基層黨組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

1、充分發(fā)揮黨員和領(lǐng)導(dǎo)干部的先鋒模范作用。

企業(yè)黨組織作用發(fā)揮得如何，很大程度上取決于廣大黨員先鋒模范作用的發(fā)揮?；鶎狱h組織必須始終把提高黨員素質(zhì)作為一項(xiàng)大事來(lái)抓，通過黨校、“三會(huì)一課”等多種形式，經(jīng)常性地開展黨員教育工作，不斷提高黨員隊(duì)伍的思想理論和業(yè)務(wù)素質(zhì)。同時(shí)，切實(shí)開展黨員責(zé)任區(qū)活動(dòng)，讓每個(gè)黨員都有自己的責(zé)任區(qū)，凡涉及責(zé)任區(qū)內(nèi)的職工學(xué)習(xí)、思想、工作、生活等，黨員都必須承擔(dān)必要的區(qū)域責(zé)任和義務(wù)，使黨員的目標(biāo)責(zé)任區(qū)域化、具體化、看得見、摸得著、好考核，也使黨員先鋒模范作用得到實(shí)實(shí)在在的體現(xiàn)。

眾所周知，我黨的性質(zhì)和宗旨決定了黨員的職責(zé)在于奉獻(xiàn)。為了人民生活得更加美滿幸福，黨員必須吃苦在前，奉獻(xiàn)在先。然而在現(xiàn)實(shí)生活中，許多群眾則認(rèn)為黨員應(yīng)該奉獻(xiàn)、應(yīng)該吃苦，但不應(yīng)享受。于是，你工作干得出色是應(yīng)該的，獎(jiǎng)勵(lì)是不應(yīng)拿的，拿了獎(jiǎng)就不像黨員，等等。這種片面的認(rèn)識(shí)和孤立的觀點(diǎn)，無(wú)疑給黨員增加了不必要的精神和思想負(fù)擔(dān)，以致他們?cè)趯?shí)際工作中無(wú)所適從，制約了先鋒模范作用的發(fā)揮。依筆者之見，共產(chǎn)黨人在奉獻(xiàn)的前提下同樣應(yīng)該得到享受。按勞取酬、多勞多獎(jiǎng)對(duì)于共產(chǎn)黨員來(lái)說，同樣適用。唯有做到這樣，才能使廣大黨員的先鋒模范作用在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)這一特定條件下得以充分發(fā)揮。同發(fā)揮黨員先鋒模范作用一樣，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部本身的素質(zhì)和精神狀態(tài)，亦將對(duì)“凝聚力工程”建設(shè)產(chǎn)生重要的影響，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)成為“凝聚力工程”建設(shè)的積極倡導(dǎo)者和模范實(shí)踐者。古人言：“其身正，不令則行；其身不正，雖令不從”。領(lǐng)導(dǎo)干部的模范行為，可以使他們所進(jìn)行的工作和人們內(nèi)在的真、善、美的素質(zhì)相融合，具有巨大的說服力和感召力。反之，如果說的是一套，做的又是一套，不僅會(huì)傷害被教育者的思想感情，嚴(yán)重?fù)p害自己的形象，同時(shí)也會(huì)極大地削弱黨建和思想政治工作的權(quán)威，降低“凝聚力工程”的效

力。

2、“凝聚力工程”的核心內(nèi)容是了解人關(guān)心人。

國(guó)外一位經(jīng)濟(jì)管理行家曾經(jīng)說過：“在工作做得不好的工廠里，管理人員可能一個(gè)星期才下一次車間，而且總是衣冠楚楚的，發(fā)表的意見也總是不著邊際，敷衍塞責(zé)的。管理得較好的工廠，管理人員總是經(jīng)常在車間的?！甭?lián)想到現(xiàn)在我們有些企業(yè)的管理人員習(xí)慣整天坐在辦公室里，滿足于紙上談兵，結(jié)果是既不利于自己搞好工作，又召來(lái)職工的反感。筆者在此提倡管理干部到生產(chǎn)一線去，并不是單純充當(dāng)一個(gè)普通的勞動(dòng)力去完成生產(chǎn)定額，而是去及時(shí)了解和掌握職工群眾的生產(chǎn)、生活、思想等方面的情況和問題，溝通感情，為更好地領(lǐng)導(dǎo)好一個(gè)企業(yè)或一個(gè)部門，掌握第一手資料。這種行動(dòng)本身就會(huì)產(chǎn)生一種感召力，一種激勵(lì)力量，起到鼓舞士氣的作用。再說，管理干部常到群眾中去還可以和職工進(jìn)行直接的信息溝通，縮短干部與群眾的距離。通過交談，增進(jìn)相互了解，與群眾密切感情聯(lián)系，提高干群間的感情融洽度。

人的一生，難免會(huì)遇到這樣那樣的困難。對(duì)職工群眾的實(shí)際困難在力所能及的范圍內(nèi)要竭盡全力幫助解決，這些“雪中送炭”的工作，意義非同尋常，體現(xiàn)了組織對(duì)群眾的關(guān)心。一個(gè)人在苦惱的時(shí)候，一個(gè)人在患病的時(shí)候??一句暖心的話語(yǔ)，一個(gè)熱情的舉動(dòng)，都能使人產(chǎn)生強(qiáng)烈的感情共鳴，凈化和融合人與人之間的關(guān)系。這就要求廣大黨員干部和黨員在建設(shè)“凝聚力工程”的過程中，不能僅僅以教育者的面孔出現(xiàn)在群眾面前，而首先應(yīng)該是服務(wù)者，并且把教育本身也真正看作是一種高層次的服務(wù)。黨員干部應(yīng)該做到既有原則性、又富有人情味。要讓群眾感到可近可親、可親可敬，使群眾真正感受到黨員干部是自己的貼心人。因此，基層黨組織既要全方位地高層次地關(guān)心廣大職工生活、學(xué)習(xí)和工作，又要突出重點(diǎn)，多搞些“雪中送炭”。

3、“凝聚力工程”的著力點(diǎn)是為塑造新人營(yíng)造成才的“舞臺(tái)”。

現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是高精尖的技術(shù)、高層次的管理和高質(zhì)量的勞動(dòng)者競(jìng)爭(zhēng)。如果我們?nèi)狈@樣的意識(shí)，沒有相應(yīng)的措施，就必然會(huì)淘汰，凝聚力就會(huì)變成一句空話。因此，各級(jí)基層黨組織必須積極為職工群眾的業(yè)務(wù)、技術(shù)進(jìn)步創(chuàng)造條件，廣大黨員更應(yīng)爭(zhēng)當(dāng)學(xué)知識(shí)、學(xué)科學(xué)、學(xué)技術(shù)的模范。工會(huì)、團(tuán)委等部門可以通過舉辦各種類型的技術(shù)培訓(xùn)、科學(xué)文化知識(shí)培訓(xùn)以及勞動(dòng)競(jìng)賽、技術(shù)練兵活動(dòng)，在企業(yè)職工中掀起一股鉆研業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)技術(shù)的熱潮。為把從業(yè)務(wù)、技術(shù)上塑造人的文章做深做透，依筆者之見，基層組織可以建立以下三種機(jī)制：一是干部的“復(fù)合型”人才培訓(xùn)機(jī)制。即通過建立雙向交流制度，舉辦外語(yǔ)、計(jì)算機(jī)學(xué)習(xí)班，選送干部到各類學(xué)校進(jìn)修等途徑，使干部的文化、業(yè)務(wù)、技術(shù)素質(zhì)逐年得到提高。二是工人的知識(shí)、業(yè)務(wù)、技術(shù)素質(zhì)培訓(xùn)機(jī)制。中年工人主要通過本企業(yè)或本系統(tǒng)舉辦的初級(jí)工、中級(jí)工、高級(jí)工進(jìn)行培訓(xùn)。青年人除參加上述培訓(xùn)外，還可挑選出類拔萃者送大專院校深造。農(nóng)民工主要通過操作練兵、技術(shù)比武來(lái)提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。三是考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。可通過建立“青年崗位成才獎(jiǎng)勵(lì)基金”和“技術(shù)攻關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)辦法”等形式，定期或不定期表彰獎(jiǎng)勵(lì)有突出貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)、技術(shù)尖子。只有這樣，才能讓大家充分施展才能，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，獲得成功

喜悅，達(dá)到凝聚人心的目的。

在建設(shè)“凝聚力工程”的過程中，塑造新人，除了需要從業(yè)務(wù)、技術(shù)上幫助職工外，還需要從政治上關(guān)心職工，以營(yíng)造一個(gè)積極向上的氛圍?；鶎狱h組織除了利用各種形式；抓緊對(duì)黨員進(jìn)行教育外，還可以通過建立一系列切實(shí)有效的機(jī)制，強(qiáng)化對(duì)職工群眾的教育。一是舉辦“新黨章學(xué)習(xí)班”的機(jī)制，吸收各部門入黨積極分子及表現(xiàn)較好的團(tuán)員、青年參加，使“新黨章學(xué)習(xí)班”象磁石一樣吸引他們，黨組織通過它也可凝聚許多人的心。二是班組學(xué)習(xí)的機(jī)制。各部門各班組可利用班前班后會(huì)及政治學(xué)習(xí)的契機(jī)，穿插愛國(guó)主義、集體主義和社會(huì)主義教育，以及理想、信念、道理、人生觀教育，從而使行之有效的班組學(xué)習(xí)制度不斷健

全、完善，在塑造新人中起著很好的作用。

綜上所述，建設(shè)“凝聚力工程”的必要性及其意義是顯而易見的。然而，“凝聚力工

程”單靠少數(shù)專職政工干部是建不成的，必須依靠廣大黨員一起來(lái)建，要努力改變?cè)S多黨員不做群眾工作的狀況，真正形成以基層黨組織為核心，以廣大黨員為骨干，黨政工團(tuán)齊抓共管“凝聚力工程”的良好氛圍。唯有如此，基層黨建才能生機(jī)勃勃，卓有成效，基層黨組織

也才能真正地筑牢“堡壘”，夯實(shí)“基礎(chǔ)”、架好“橋梁”，凝聚人心。

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