第一篇：領導心理與行為管理案例

領導心理與行為管理案例

兩個廠長，兩種做法

返 回

某市擁有4000多名職工的第三棉紡廠王廠長辦事果斷，敢罰敢管。他剛剛接管這個廠時，勞動紀律渙散、生產秩序混亂，連年虧損。他上任伊始狠抓勞動紀律，重獎重罰，初見成效，上半年超額15％完成生產經營任務。下半年他膽子更大了，進一步使用獎懲權：對于作滿意的當場開獎，有時獎金高達500元；工人稍有失誤，即被扣除當月獎金，有時還扣工資。結果對他不滿的人越來越多。為了發泄不滿情緒，有的工人上班磨洋工，有個別工人還偷拿工廠的原材料和成品出去賣。王廠長十分惱火，一次處分了31名工人，但處分布告一夜之間被撕光。工人們說：“處罰工人的布告貼得比法院門前處罰犯人的布告還多！”結果300多名干部、工人向上級主管部門遞交了聯名請愿書，要求罷免王廠長。工廠年終時虧損由去年的250萬增加到420萬。在工人們的壓力下，上級主管部門免去了王廠長妁職務；調一個姓李的新廠長接替他。

李廠長進廠后首先到車間跟班勞動，征求車間干部和普通工人的意見。工人們說：“誰不希望把三棉搞上去啊，但廠長應信任我們，不要把我們當犯人一樣對待！”“這樣狠罰工人，比資本家還資本家！”干部們說：“職工收入低，困難很多，領導應關心他們的疾苦，把嚴格管理與感情激勵相結合。”李廠長召開廠長書記辦公會，隨后又召開職代會，宣布自己的施政方針——“嚴格管理加微笑管理。在三棉讓工人坐前排；讓三棉充滿愛。”他說到做到。在嚴格執行規章制度的同時，每天早晨上班時他和其他廠領導在門口迎接全廠職工，下班后進行家庭訪問，了解各層職工的困難和要求。工廠規定；坐班車，干部自帶板凳，賽，黨員帶頭，群策群力，不僅大大提高了勞動生產率，而且私拿公物的現象大為減少，年終時不僅還清了欠款，而且盈利680萬元。職工收入大幅度提高，勞動積極性更加高漲。干群之間、職工之間形成了和諧、融洽、寬厚、團結的氣氛。12月6日停電，中班停產。下午2：15提前供電，工廠來不及通知，工人們自動來廠上班，有些不當班的工人也來了，不到半小時全廠5方多紗錠全部轉動起來。

工廠搞氣流紡紗生產線，缺100萬元資金，工人們自動集資，有的職；為此賣掉了高檔電器。結果第二年利稅突破千萬元大關，達到歷史最高水平。李廠長把這種工作方法概括為“以愛為核心的第一要素工作法”。

討論題：

1.請對照王廠長、李廠長的不同做法并分析 2.他們的管理理念和領導作風有何不同？

3.他們在激勵方面的指導思想、手段和重點有何不同？ 4.他們的領導方式分別有何得失？ 5.從上述案例你受到什么啟發？

第二篇：領導心理案例

領導心理案例

案例1：雷克的領導風格

雷克在八年前還是公司唯一的一名工程師。隨著公司的發展，又雇傭了幾名工程師，于是雷克就成了主管人員。由于自己并沒有領導工作的經驗，各種煩惱接踵而來。

雷克所在的部門規模不大，因此他雖然是主管人員，可仍同工程師們一起干活。后來他實在感到沒辦法處理那么多文書和日常事務，于是雇傭了莎麗擔任秘書，漸漸地雷克發現，自己越來越依靠莎麗處理辦公室事務，諸如訂購原料、確定任命、制定項目進展計劃，等等。而自己則仍然把大部分時間都花在了具體業務上，如果工程項目難度大，自己索性親自動手。

因為雷克太忙，莎麗把本來應該由雷克負責的工作都攬了過去。包括分配任務、處理工程師提出的問題，等等。事實上莎麗安排的工作進度比雷克在百忙之中費好大的勁排出的計劃井井有條得多。

一天，莎麗去找雷克商量采用新方法規劃工作進度并監測工程進展的問題。雷克聽后說：“你這個想法很好，但你的工作是當好秘書。我是經理，監測工程是我的責任。”莎麗回答：“你怎樣稱呼自己與我無關，但為了把部門的工作組織的有條不紊，我干的工作比你都得多。與其說你是部門經理，倒不如說你更像個工程師。”

“你在開玩笑吧。”雷克回答：“我是這個部門的經理，你是秘書。”

“我在這里擔負的責任愈來愈多，一直盼望您能提拔我當行政助理。”莎麗回答。

“工程師們是因為我的緣故才接受了你的進度安排。要是沒有我在，你什么也別想干成。他們完成了任務，因為他們知道我是經理，是他們的領導！”雷克大聲地說。

“我們用不著爭論。如果你要我安心與秘書本職，那好，對管理工作我一概不插手。”莎麗回答說：“假如我那么做了，你將不得不放棄業務工作，全力以赴搞管理。”

雷克承擔的研究與開發工作不斷增加，他感到有必要再任命一個工程主管人員。他挑選了皮特——他手下最能干的工程師之一。皮特很勉強地接受了委任，因為他并不喜歡搞管理。

不過既然接受了這一職務，皮特就一心想干出點成績來。他是一個出色的工程師，從不甘心落在別人后面。他記得一本管理學書上曾講過，新上任的技術經理最大的弱點就是埋頭繼續干技術工作，而不可輕易授權給別人。皮特暗下決心，自己決不能那么做。

不久皮特就發現事情并不像書上說得那么簡單。向工程師委派任務的事使他進退維谷、傷透腦筋。他們完成的工作，自己必須逐項檢查，有時還得返工重干，但如果不授權給他們干，就會出現窩工現象，任務完不成。結果是拖延工期，士氣低落。

皮特想，他手下的工程師個個都是過硬的，工作搞不好，也不知道自己究竟錯在哪里，他考慮是不是找雷克談一談。

蘭迪是雷克手下一個工程組織的頭兒。他是個友善、健談的人，喜歡講故事，經常使全組的工程師們哈哈大笑。本來這也無所謂，但問題是其他的工程師在蘭迪的帶動下也開始講故事，于是產生了混亂。更令雷克難以容忍的是，蘭迪到其他組的工程師那里了解情況時，他總要講幾個故事，結果使那個組也亂了起來。

不過，蘭迪是位刻苦而有效率的工作者，交給他們組的任務，總是保質保量地按時完成。然而，雷克發現有幾個問題被因此而耽擱了，不禁有些惱火。他把蘭迪叫到辦公室，對他說：“蘭迪先生，我很清楚你每天給你們組和其他愿意聽的人講故事，浪費了很多時間。如果不是你攪亂部門的工作，你和你的小組都會得到更高的獎勵。” “是的，雷克先生，你認為金錢是唯一的好東西。但是我們已經花費了我們生命的25%——35%的時間去工作，我想應該在期間找到一些樂趣，只有這樣，生命才不會顯得短促。”

不過，蘭迪最后還是同意減少混亂，但他堅持了幾天后，一切又恢復了老樣子。

思考：

1.請分析雷克的領導風格。他的工作作風存在著什么問題？

2.公司需要蘭迪這樣的員工嗎？公司應如何對待蘭迪這樣的員工？

3.請給雷克提一些有關領導工作的建議。

案例2：雷諾茲成為領導者的關鍵因素

雷諾茲今年22歲，即將獲得哈佛大學人力資源管理專業本科學位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補去度假員工的工作空缺，因此，她在這里做過許多不同類型的工作，目前她已接受該公司的邀請，畢業后加入互助保險公司，成為保險單更換部主管。

康涅狄格互助保險公司是一家大型保險公司，僅雷諾茲所在的公司總部就有5000多人。公司奉行員工的個人開發，這已成為公司的經營哲學，公司自上而下都對員工十分信任。

雷諾茲將要承擔的工作要求她直接負責 25 名員工。他們的工作不需要什么培訓而且具有較高的程序化，但員工的責任感十分重要，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與標準表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復而將取消，還需要通知銷售部。

雷諾茲工作的群體成員全部是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學歷，以前沒有過工作經驗，他們的薪金水平為每月1420美元到2070美元。雷諾茲將接替梅貝爾的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了37年，并在保險單更換部做了17年的主管工作，現在她退休了。雷諾茲去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風格，并認識大多數群體成員。她預計除了麗蓮之外，其它將成為她下屬的成員都不會有什么問題。麗蓮今年 50歲，在保險單更換部工作了10多年。而且，作為一位“老太太”，她在員工中很有分量。雷諾茲斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會十分困難。

雷諾茲決定以正確的步調開始她的職業生涯。因此，她一直在認真思考：一名有效的領導者應該具備什么樣的素質？

問題：

(1)

(2)建議？影響雷諾茲成功地成為有效領導者的關鍵因素是什么？ 為了幫助雷諾茲贏得和處理好與麗蓮的工作關系，你有何

第三篇：領導行為案例分析

領導行為案例分析

[案例7-1]

蒙哥馬利?沃德公司

——獨斷而又誤入歧途的領導

一、蒙哥馬利?沃德公司的背景

1872年，曾當過百貨店經理、紡織品推銷員和旅行推銷員的蒙哥馬利?沃德在芝加哥開設了第一家全部通過郵寄來銷售各種商品的大型商店。沃德曾在農民中工作多年，知道他們對商品的高昂價格和當時效率低下的百貨店所能提供的商品品種過少極不滿意。他也熟悉農民們剛成立的一個“格蘭奇”的組織，該組織倡導農民消費者合作購貨，通過取消中間商以節省開支。

沃德和他的內弟湊集了2400美元，在芝加哥一家大約只有10平方米的房間里創立了他們的商店。他們列出所售貨物名稱，并解釋怎樣在一張紙上訂購貨物。到1874年，價目表已變成一本有8頁厚的小冊子。進展是非常快的，接著在同一年里，這本小冊子增加到了72頁；到1884年，目錄上已有240頁，所列商品幾乎達到1萬種。

那時，沃德公司是“格蘭奇”的正式供應商，因而在農村市場上輕而易舉地贏得了顧客。但取得這一成功的重要原因是沃德公司的保證：如果顧客對商品不滿意，可將貨退回給公司，并由公司來支付來回的運費。蒙哥馬利?沃德還對他們的做法進行大肆宣傳；他曾在巡回游覽車上陳列該公司的商品，并舉辦歌舞聯合演出，以此作為一種促銷方法。他還邀請顧客參觀該公司在芝加哥的工廠，在芝加哥舉行世界博覽會期間，大約有285000人參觀了他的工廠。

在前50年的經營中，沃德公司一直是純粹處理郵購業務的公司。1926年，沃德公司在不少小城鎮建立了郵購代理機構，作為對郵購業務的一種刺激手段。和現在的目錄訂貨一樣，他們陳列貨物的樣品，但只有頭飾可以現賣。這一時期，沃德公司確有不愿開設零售商店的想法，生怕這可能會搶走郵購業務的生意。后來，一樁偶然事件終于促使沃德公司作出開設零售商店的決定。它說明消費者的需求是怎樣不可抗拒地跨過了企業所設置的障礙。

事情是這樣的，在印第安納普利茅斯地區的郵購代理機構，有位男顧客想要買一把陳列的鋸子，并拒絕接受“不賣”的回答，最后這一代理機構的經理無可奈何地答應他可以買這把鋸子。這一交易的消息一經傳開，導致很多人吵著要買其它陳列的商品。代理機構的人員作出了讓步，同意出售所有的東西。接著，他們馬上又從郵購工廠重新訂購了全部貨物，這些商品也很快銷售一空。商品不停地運往普利茅斯代理機構的異常現象引起了公司總經理的注意，當他發現這個機構實際上在直接銷售商品時，火冒三丈。但是，直接銷售商品所獲得的利潤是驚人的，因而沃德公司的決策層不久也就完全同意了這種做法。

到1927年底為止，沃德公司已開設了37家零售商店，另外，它的7家郵購工廠都還有各自的門市部。在接下來的幾年里，沃德公司開設商店的速度更是驚人。它選擇人口在4000~75000人之間的城鎮，到1929年底，共開設了500家商店，有時一個星期就開張25家之多，這使它很快成為郵購業的“巨人”。

30年代初，由于美國經濟蕭條，沃德公司進入整頓期，它關閉了一些幾乎入不敷出的商店，而且新商店的開設都要事先經過更周密的計劃和研究。在二戰期間，沃德公司和其他同類公司的營業擴展自然都遭受了挫折。但當戰爭結束后，沃德公司的主要競爭對手西爾斯公司馬上就掀起了自20年代以來最大的擴展浪潮，大約3億美元的資金押在戰后經濟會立刻有大規模的發展這一信念上，這使戰后頭兩年里西爾斯公司的銷售額從10億美元猛增到近20億美元。而沃德公司則按兵不動。1945~1952年，即二戰后實行經濟控制的年份，沃德公司不僅連一家新的商店都沒有開設，反而關閉了37家收入僅敷支出的商店。

從歷史上看，沃德公司的商店大多開設在鄉間小鎮上，這樣做是為了擁有農村消費者，而在二戰之前，農民被視為主要的市場。然而，二戰以后，人口的增長主要集中在大城市，尤其是其近郊。購貨中心如雨后春筍般涌出，并不可避免地從市中心和小型商業區那里搶走不少生意。但在這一購買方式發生重大變化的時期，沃德公司卻拒絕擴大經營，拱手把市場送給了西爾斯公司、彭尼公司和其他競爭者。

為什么會出現這種情況呢？是因為公司財力不足，無力支持一項蓬勃的發展計劃嗎？或者是因為公司缺乏管理人才嗎？不！沃德公司兩者都不缺。事實上，該公司正儲備著幾百萬美元的資金以備后用。二戰剛結束的那些年，公司內部擁有眾多的優秀管理人才，只是許多人在遭受挫折后才最終決定離開。那么，究竟是何原因使公司作出了不求發展的持久決定呢？

答案就在自1932年以來一直擔任沃德公司董事長的休厄爾?埃弗里身上。

二、休厄爾?埃弗里其人和他“不求增長”的決策

休厄爾?埃弗里，1874年出生于密歇根州的薩吉諾，是一個富有的木材商的兒子。在他一生中的許多年里，一直是一個值得敬佩的成功者。1894年，他從密歇根州立大學法學院畢業，并開始在他父親手下一家小石膏廠的基層工作。22歲時，他已是這家工廠的經理。1901年，這家小企業被美國石膏公司吞并。4年以后，埃弗里成為美國石膏公司的總經理。《時代》雜志把他描述為“一個和藹的、卓越的超級推銷商”。正是他，把美國石膏公司建成美國最大的建筑材料供應商。

在經濟大蕭條最嚴重的1932年，受沃德公司的董事和債權人之托，商人埃弗里投入了挽救這家岌岌可危的公司的工作，沃德公司在1931年出現了870萬美元的巨額赤字。埃弗里將一批年輕干練的經理人員召集在自己周圍；他在沃德公司的存貨中增加了許多高檔品，并聲稱“我們不再依靠那些鄉下佬和土包子，我們不再只賣工裝褲和防糞鞋。”他使公司重新進入了時髦商品市場；他改進了商品目錄，關閉了70多家虧損商店。埃弗里成功了。12年后，他已把1932年870萬美元的虧損扭轉為1943年2043.8萬美元的盈利。但是多年來，埃弗里一直以一個老式暴君的身份統治著這家有10億美元資產的公司，從不考慮雇員或經理人員的感情。當他終于在1957年從公司職位上退下來時，已是83歲的高齡。他獨斷而又錯誤的領導，使沃德公司大傷元氣，特別是戰后，他的“不求增長”的決策將沃德公司引向歧途，使其在競爭地位上受到無法彌補的重大損失。埃弗里關于“不求增長”的決策的制定，是建立在對二戰后經濟形勢估計基礎上的。他有一個不可動搖的信念，即戰爭結束后不久便會發生經濟大蕭條，依據就是一戰后發生的大蕭條。他預計，由于工業從軍工生產轉向民用生產，幾百萬退伍軍人又要尋找工作，因此，整個國家在把經濟向和平時期調整時，將會遇到很大困難。他因此表示：“我們（沃德公司）將不做任何反應，我們非常謹慎。”

如果形勢的發展真如埃弗里所料，即在戰爭結束的3~4年內確實開始了嚴重的經濟大蕭條，那么他就可能成為一名英雄式的人物。當他人都因經濟蕭條而陷于困境時，沃德公司的現金和流動資產就可推動公司以得天獨厚的價格優勢進行擴展。但是，隨著一年年時光的流逝，靜待時機這一策略的合理性變得越來越令人懷疑。沃德公司本該對策略進行重新評價和重點調整，埃弗里的下屬們也多次提出這樣的建議，可埃弗里卻固執已見，聽不進任何不同的意見，并且不能容忍那些不全部接受他觀點的能干的下屬。這不僅使沃德公司擱置了所有尋求發展的措施，喪失了大量的市場份額和本來可以通過合理擴大規模而獲得的利潤，而且他所造成的那種獨裁式的管理環境，致使公司流失了眾多精明強干的高級管理人才。據統計，在他任職期間，有三任總經理，不少于24個副總經理和許多其他高級管理人員離開了公司，因為他們希望能夠享有自主權，來作出積極推進的決策。直到埃弗里離開沃德公司后，沃德公司重新致力于發展，才開始逐步恢復生機。然而，逝去的歲月不再來。錯誤的判斷，不允許下屬發表不同意見，給沃德公司帶來了可悲的后果。

一個領導者，在他一生的某個階段，可能是非常成功的。休厄爾?埃弗里在他擔任美國石膏公司總裁期間，以及在30年代領導艱苦掙扎的沃德公司時，都作出了很大成績。然而，在另一個階段，曾取得成功的領導者可不能把一個組織引向災難，特別是那些嚴厲而又固執的有才干的領導者，在其后期往往會變得易犯錯誤，并且不能容忍任何異已之見。埃弗里也正是這樣。他的錯誤的判斷、專制的領導作風將沃德公司引向了歧途。但他還固執地不承認這一點。

[思考題]

1、以埃弗里的成功與失敗為例，運用權變理論進行分析，獨裁式領導可能的長處及進行獨裁領導的環境，并著重分析獨裁領導的弊端。

2、參與和授權的領導方式需要什么條件，沃德公司具備這樣的條件嗎？

3、在沃德公司戰后經營策略的制定上，埃弗里應采取什么樣的決策思維方式？詳述理由？

4、為什么一個企業應該有發展的眼光，而不能只滿足于現狀。盡可以詳述理由。

[案例提示] 這是一個關于領導行為的案例，它主要提示了埃弗里獨斷專橫的領導方式所造成的嚴重后果。埃弗里曾經有過輝煌的成就，但也正是他將沃德公司引向了歧途。這提醒我們，那些自信、果敢、嚴厲而又固執，并且在年輕時獲得極大成功的領導者，在其后期往往容易聽不進任何不同意見，變得獨斷專制，自己卻難以覺察到這一點。這是一個深刻的教訓，領導者們應對此保持警覺。

[案例7-2]

古局長的遭遇

濱海市是一座新興的中型工業城市。近年擴展迅速，人口已近百萬，市區建設向南郊與西郊發展。市領導想在美化市區環境方面走到全國的前列，狠抓公園娛樂點的規劃和建設。因此，當市園林局老局長決定近期要離休時，市領導讓組織部門盡量物色一位能力很強的園林專家來繼任。經過幾個月的努力，終于選中了古安松。老古在大學時是學建筑學的，曾在幾座城市的城建、園林部門工作多年，前年還到一個干部訓練班去學過一段現代管理。他已在另一個中等城市當了4年多園林管理局副局長，負責該市5座公園及29個娛樂點的設計、建設、改建或擴建，經驗豐富。該市與濱海有傳統關系，幾經交涉，對方才同意放人來“支援”。老古如今就任市園林管理局局長的職位已有一年多了。上任伊始，就可以明顯看出他的作風與前任老局長截然不同。那位老局長中午吃飯往往要很長時間，飯后還要午休；他常花掉很多時間跟本局部屬閑聊及與市里顯要人物交際。老古則從來不干這類事。他每天一大早8點鐘準時上班，中午在食堂吃一頓便飯。之后繼續工作直到下午5點下班。他的時間幾乎全用在制定和審理規劃、設計、預算及業務會議這些正經事上；他甚至親自參加本市新動物園的設計、規劃工作。

由于園林工作本身的吸引力，加之老古工作的顯著成效，本市報紙已登載過幾篇有關他的報道與訪問記。他在本市企業界聲譽鵲起，因為他在接見記者時提出過一名格言——“效益的關鍵是效率”，意思是，他希望大家要注意巧干而不是單純的苦干。他還提出要他局里的職工寧可多花點時間檢查所干工作的質量如何，若發現問題，應當盡快解決。

然而，老古手下的人并非工作效率都很高。其中有兩人在本局工作已多年，資格很老，干活卻特別糟。老古找他們個別談話，提醒他們注意，但他們卻我行我素，毫無改進，于是老古就把他們調出局機關，下放到基層公園管理處。這便引來一些議論。聽說那兩人中有一位是市委某常委的連襟。不過，市府辦公廳主任老丁卻明確地支持他這一做法，而這位常委看來也未予干涉，就是市長本人也認為老古做得對。事過不久，老古有一次在市府大樓遇到市長時，市長曾對他說：“你干得對，咱們不能老容忍碌碌無為的二流子在機關混下去。他們倆其實早該撤了。你們局的老局長是個好人，怕得罪人，一直拖著。你這么一來，就都知道不認真干活是不行的了。”聽市長這么說，老古當然挺高興。他知道他想改變機關拖拉作風，提高辦事效率，沒有各方面，特別是上級的支持，是很難辦到的。

在機關改革中，市領導訂了一條規矩：每隔半年，所有領導干部都必須為自己的直屬下級做一次考評和鑒定，還得明確評出優、良等若干等級來。市里要求老古也這么辦。他給手下四名主要業務副手分別評了“優”、“良”、“一般”。有位得“良”的女干部十分惱火，她說她參加工作以來，從來都被認為是最好的。老古說，別的領導可能認為她干得很出色，可他并不覺得如此。他一上任就曾明確地向她布置過一些任務，規定了一些具體指標。可是照他看來，她并沒有把她該做的每件事都做好。他這樣解釋說：“你的工作是不錯，但并不算特別突出。你是花了時間，把大部分工作都干了。可是我應該坦率地告訴你，你并沒下過什么特別的功夫。你的工作進度是自己安排的，但你所訂的指標只能算中等。有好些事本該你干，可是你沒干得了，只好交給別人干。我覺得這不是什么能力不足或沒受過有關訓練的問題，而是態度問題，積極性、主動性問題。老局長在任時候，他可能認為你干得很突出。這使你對究竟什么才算真正突出產生了一種錯誤的印象。老局長是位老好人，我的要求比他高，而且我希望你能達到這要求。沒有什么理由你不能成為最出色的干部，一切都看你自己的努力了。”

老古滿以為自己是言詞懇切，苦口婆心，誰知道他這一番話卻使那位女同志大感寒心，馬上拂袖而去。

他跟另一位副手的談話也和這一位差不多。這個人得知他的鑒定只是“一般”就叫得更響了，認為這評價實在太低。可是老古寸步不讓，不過他覺得也不能搞得太僵，便對這位同志說，相信他準能干得更好些，希望下半年考評時能給他一個較高的評語。

古局長的這次考評活動可能已為隨后發生的情況定下一步基調。以后的兩個月，局里的辦事作風果然面目一新。老古看得出大家干的活多起來，人們對工作更用心了，事情都能按時完成。這確實使老古心中暗自高興。

到了下半年考評時，古局長給這四名副手都下了一個“優”的評語。他還向市長和辦公廳主任匯報說，該局按期完成了全年既定計劃與指標，預算卻正好花掉99%，還有1%的節余，這主要歸功于全局同志的共同努力。園林局能做到這樣一步，是該局歷史上破天荒第一遭的事。以前該局總是打報告說，有些項目完不成，如某條大道還要栽250株法國梧桐啦，某公園還有幾處風景點還沒建成啦，都得要追加預算等等。

還有件事引起了老古的注意，就是局里獲得較佳評語的人比以前少了。以前一般獲“優”的約占評語的總數的45%，“良”類也是45%，“一般”或更差的只占10%；這回“優”、“良”、“一般”這三類評語的比重分別變成10%、35%和55%，顯然，老古的這套大刀闊斧倡導提高辦事效率的措施，其影響已開始滲透到全局全單位，看來情況是不能比這更好了。

園林局在該市是歸市府辦公廳直接抓的，老古這回自己的評語吃了一個“優”。辦公廳主任說，市領導對他能控制住預算、沒有超支反應良好，市委會上，市長說了好些夸贊他的話，并發給他一筆較高的年終獎，說希望他再接再厲，把來年園林工作搞得更好。

然而，在后來的三個月里，情況卻發生逆轉，變得對老古頗為不利了。首先是，那位曾得過“良”的評語的青年女副手小柯，卻忽然被選作市委委員，去做市委宣傳部副部長了。老古覺得有點可惜，她的專業能力挺強，如今只好放棄專業改行了。報紙還把她好好表揚了一番，譽為符合干部“四化”標準的后起之秀。她在市里竟能有這種政治背景，這是老古始料未及的。然而，他覺得跟她共事近兩年，關系還算可以，如今顯赫了，就算不大力支持他，至少也不至于跟他過不去吧。

事態的第二項發展，是公布了現任市長升任副省長的任命，而他的繼任者竟是原來分管工交工作的一位市委常委韓逖。這不僅大出老古的意外，也是大家沒有料到的。老古跟這位韓市長接觸不多，但不知是什么原因，老韓對老古像是有些成見似的，常對他故意挑剔。例如他就聽說，在市里某次會議上，老韓曾很不客氣地評論說：“預算怎么會巧花了99%？我總覺得這很可疑，這說明園林局實際上很有節約潛力，故意花到差一點滿額。我看園林局削減5%-10%的預算，也決不會出啥問題。”不過聽說好幾位常委不同意這種猜測，其中包括前任市長。他說：“要是這預算真這么松，當初我們審批的時候，你為啥沒說過一句話？”

如今老韓出任市長了，上任不久，就把辦公廳主任叫去，說他覺得園林局預算撥得太多，太浪費了，必須大力削減。主任請他說明白點。于是韓市長說：“我想老古這個園林局長干得不怎么樣。不錯，我知道他抓得很緊，對手下人要求很嚴，是做了不少事。可是，他的作風太死板霸道，搞得局里怨聲載道，把誰都推到對立面去了。就像剛提升做宣傳部副部長的小柯，這么一位年輕女同志，當過他幾天副手，也說他不是個好領導。我看這個局的人事非得重新安排一下不可。” 韓市長說的“重新安排”，主要是讓現任副局長之一去頂替老古，而他正是上回老古給了一個“一般”評語的人。顯然，柯副部長是出這個主意的參謀。照韓市長的說法，是園林局大多數人都主張撤換掉老古。

可是辦公廳主任老丁卻認為，要撤老古也并不簡單。因為他是市里下了大力氣專門調來的，調來本市后的歷次評語全是“優”，說他“不稱職”是難以自圓其說的。把他以“莫須有”名義撤了，就等于說歷次鑒定完全是一張廢紙，一個局級干部單憑市長個人好惡就換掉。而且，同情老古的也大有人在，已經有人勸他向省里告狀了。于是，各有關方面都認為，擺脫困境，消除僵局的惟一辦法是大家協商，彼此做出一定妥協，求得一個都能接受的折衷辦法來。

韓市長主張老古自己辭去園林局長職務，然后任命他做市動物園主任。這個動物園非同一般，利用了濱海的優勢，它擁有國內別處難以匹敵的海生動物館，收羅豐富，所以科學院在這兒設有研究所，它的經費由市政府和科學院分擔。此園的職工多達200余人，上設一個董事會，由各資助單位及有關專家、顧問組成，監控該園的管理工作。市政府按規定可以任免園主任，因為市政府投資占總經費的40%。但另一方面，該園的日常經營工作則在市府管轄之外。老古若當了園主任，固然可以不再受市長的刁難，但這個職位是不太可能再獲晉升的。因為以老古過去的經驗與學識，要干好這個園主任，得認真學習好幾年才能勝任，在此階段，很難談得上干出多少成績。老古思前想后，不愿接受此職。

有人提出一個讓步方案，讓老古繼續留任園林局長一年，到時候市長對他的表現還不滿意，再設法另調工作。可是韓市長不愿接受。

老古于是決定堅守現職，看能把他怎么樣。他說：“我可不是個一走了事的人。當年調我來干園林局長，是想要我把這工作干好，而我正是這么干的。想要我辭職，沒那么容易！我等著你硬來撤我。我能呆上一天就干一天，偏不走！”

[思考題]

1、請對古局長的能力、性格、氣質等個性特點進行分析，并著重說明這些個性特點與其工作績效和目前的困境有何關聯。他的個性有需要改進之處嗎？若有，是什么？

2、顯然，老古對自己單位和工作環境中潛伏的危機和矛盾并不敏感。請從自我知覺、他人知覺及人際知覺的角度解釋這一現象。

3、根據權變理論，老古所處的工作環境如何？他的上級和下級各有什么特點？這些因素怎樣制約和影響他領導工作的有效性？他怎樣做效果會更好？

4、面對韓市長的主張，老古決定堅守現職，偏不退讓，他這樣做可能會碰到什么問題？你能綜合以上的分析，為他提供一個更佳的方案，使他個人的晉升和工作的發展更好地協調起來嗎？詳述你的理由。

5、作為老古的上司，韓市長的支持與否直接影響著老古的工作前途，你是如何評價韓市長這個人的？碰到這類的領導，應該怎樣處理與他的關系？

[案例提示] 這是一篇綜合性的案例，作為市園林局長的老古，工作大刀闊斧、績效顯著，卻又遭遇挫折，受人非議，陷入欲干不能、欲罷不忍的困境。這里涉及個人行為、組織行為中的許多因素，可以從不同角度進行分析討論。特別是在學完個體行為和領導行為后，可以綜合運用有關社會知覺、個性、人際關系、組織結構、權變理論等來分析和認識這一問題。類似古局長的遭遇，在現實生活中較為常見，值得同學們深入思考、認真對待，以接受教訓，豐富經驗。

第四篇：淺談領導與管理(案例)

領導與管理的關系

到領導也管理的關系，我們首先必須要了解什么是領導，什么又是管理。在這個基礎上，才能進一步分析它們兩者之間的關系。

所謂領導，就是一種說服別人熱誠地追求已經確定目標的能力，是影響和支持他人為了達到目標而富有熱情工作的過程。在幫助個體或群體確認目標以及激勵和協助他們達到一定目標的過程中，領導是一個重要的因素。

領導者的角色是確立方向，以為領導人是企業、單位、團體當中最先展望未來，最先傳播藍圖的人。領導就是將潛力變為現實的催化劑。在所有情況下，領導的根本任務是發現、發展、發揮和豐富組織和組織成員中存在的潛力。領導注重領導者對人的影響和引導，重視人的需要、情感、興趣、人際關系的社會屬性，強調柔性。領導是一種必須依靠下屬才能將決策方案轉化為現實成果的社會活動。

那么什么是管理呢？管理師靠組織和人員配置來完成已經制定的計劃，建立一個組織機構和一系列工作程序來達到計劃要求，為每一份工作配上合適的人選，并把計劃傳達給他們，確立各自的職責，以及建立相互制約的結構來監督實施情況。管理師通過調控和解決問題來保證計劃的完成，把運行結果和計劃進行詳細的對比，最后總結。

從傳統理論上講，管理者的職責無非是計劃、組織、協調、人事、控制，管理者的工作就是通過“管理”所屬員工實現組織目標。但更多的實踐證明，管理者的成功關鍵在于“領導”。以人為本，激勵士氣，營造氛圍，以有效實現組織和員工雙贏的目標，這才是管理者應擔當的角色。

舉個簡單的例子，講的是《財富人生》節目采訪萬科集團董事長—王石的一個視頻，當時里面就涉及到了許多關于一個領導者，管理者所作出的各種決定。其中，我影響非常深刻的是里面講到，當年萬科集團改造擴股的時候，作為當時總經理的王石完全有機會拿到萬科百分之六十以上的公司股份，成為毫無疑問的最大股東，但最后他沒有這樣做。他說他愛錢，但他這樣做的決定是為了萬科將來的發展，是從長遠角度來考慮這個問題，他最后把他本來可以擁有的股份變成了公司員工控股，使企業有了更好的發展。這樣的企業管理者，才是一個優秀的領導，可以引導企業走向成功的領導。

再比如，另一個事例，講的是當時任微軟中國總裁的唐駿，同樣是《財富人生》節目，里面講述了唐駿怎樣一步步的走向成功。而在這個過程中，他說，在他被任命為微軟公司中國總裁之前的三年多時間里他曾有四次機會到當時微軟美國總部的高層任職，而且都比中國總裁的職務要高，但他沒有答應，這是一個領帶者在他成功道路上對自我成長做出的決定，毫無疑問，這樣的決定是正確的。這使他在離開微軟之后，在中國打下了自己的一片天地。而另一方面，也提到了他作為一個管理者，領導者，對公司基層員工也是關懷備至，這一點，是一般的管理領導者無法做到的，更何況，微軟是這么大一個企業。

由此可見，要作為一個成功的管理者，領導企業或團體走向成功，領導和管理是分不開的，可以說，領導是高層次的管理，管理師低層次的領導，領導中有管理，管理中有領導，領導是柔性的管理，管理師剛性的領導。隨著社會化生產，領導是從管理中分化出來，領導活動和管理活動在現實生活中，有著較強的復合性相容性。只有有理的管理與有力的領導結合起來，才能帶來滿意的效果。

當然，領導與管理之間的關系不僅僅限于兩者的相似性，我們要知道，領導和管理是有區別的。我在課堂上學習以及查閱一些資料后了解到，領導與管理的最大區別在于：領導是一種變革的力量，而管理則是一種程序化的控制工作。管理者和領導者是兩類完全不同的人，他們在動機上，想問題做事情的方式上存在著差異。領導者以一種個人的、積極的態度面對目標；管理者如果說不是以一種消極的態度，也是以一種非個人化的態度面對目標。領導者的工作具有高度的冒險性，他們常常傾于主動尋求冒險；而管理者則傾于把工作視為可以達到的過程；領導者關心的是觀點，以一種更為直覺和移情的方式與他人發生關系；而管理者根據自己在事件和決策過程中扮演的角色與他人發生關系。

從另一個角度，也可以說：領導注重的是未來，管理注重的是當下。領導是領導未來，管理是管理現在。領導是前瞻性的，管理是現時性的。領導需要激情，管理則需要精確。領導是對未來遠景的描述，管理則是具體事務的執行。領導可以大膽，管理則需要腳踏實地。領導需要對未來進行大膽的創想、有準確的預見能力、謀劃能力，而管理需要的則是執行能力，需要對領導的創想制定出有計劃、有步驟、清晰的行動方略，并在行動中堅定不移的貫徹實行。領導是向外看的，看未來，看不同的前進路徑。他們關注宏觀格局，尋找各種聯系和空隙，然后在阻力最弱的地方出奇制勝。管理是向內看的，他們關注組織內部，深入了解每個人，了解每個員工在風格、目標、需求和動機等方面的差異。

最后，領導與管理的關系可以用馬克思的唯物辯證法解釋為辯證統一，兩者之間有如車之四輪，鳥之雙翼，不存在孰輕孰重，兩者同樣重要，它們相互彌補，組成一個有機整體。對于我們大學生來說，理解這樣的關系，學習這樣的思想對于我們今后的成長無疑是百利而無一害，也是這個學期學習現代領導藝術與領導方法這一課程的意義所在。

第五篇：消費心理與行為

姓名：常祖聰

班級：廣告11-1

社會角色心理與行為淺析

消費行為受角色心理的影響。下面選取了十個對象，進行簡單的分析。

一、當代大學生、獨生子女小學生 A、當代大學生的角色心理與消費行為

當代大學生的主要收入來源于家庭給予，每個家庭的收入不一樣，但是隨著生活水平的提高，家庭對教育的支出比重有所上升。雖然這一差異化明顯，但是在學校這樣的環境中，大多數學生的消費心理與行為還是有很多相同與相似特征的。

1、從眾心理引發的消費行為。心理上出于群體歸屬的需要，大學生渴望得到大家的認可和尊重，希望自己能融入集體。

所謂的從眾行為，是指在群體的影響下和壓力下，在知覺、判斷以及行為傾向與群體中的多數人一致的現象。在一定意義上，消費過程不但是滿足人的基本需求的過程，也是社會表現和社會交流的過程。隨著居民收入水平的提高，家長對子女的特別關愛，無節制的滿足子女需求，在一定程度上縱容了大學生的這種從眾消費行為。例如，大學校園內出現的“生日熱”、“旅游熱”、“考試熱”、“追星熱”等從眾消費行為。

2、炫耀心理引發的消費行為。心理上出于對自尊的需要，過分的注重自身的形象，過分的表現自己的需要。從而通過購買名牌，奢侈品、貴重商品來宣傳自己，炫耀資本。例如，購買名牌箱包，手機，電腦等。

3、攀比心理引發的消費行為。在群體活動中，總是想超過他人的一種心理狀態，其消費行為主要表現在追風趕潮相互攀比，過分塑造外表形象而不注重個人人格培養。例如“拿了獎學金要請客吃飯”、“交了個新女朋友，為慶祝脫單請客吃飯”等人情往來的消費行為。

4、時尚超前心理。不顧家庭實際收入，追求消費品的高檔次、好品牌當自己的經濟能力支撐不了 急速膨脹的消費時，就會出現借錢消費這一現象。例如“借錢買一款自己喜歡的手機”等的超前消費行為。

5、重實惠、求舒適的心理引發的消費行為。在商品折扣期間購買一些可有可無，甚至是當前用不到的商品，例如“雙十一期間的瘋狂購物”。舒適心理引發的消費有對飲食要求擋次高；不滿足于學校宿舍住宿，自己在外租房子等消費行為。

6、求新心理引發的消費行為。大學生這個年齡階段，好奇心重。例如“附近剛開了一家餐館，不管好吃不好吃，都想嘗試一下”。

盡管大學生在消費方面存在很多的問題，但是大學生群體中也不乏理性消費者。而且隨著年齡的增長，他們的消費行為會越來越理性。B、獨生子女小學生的角色心理與消費行為

作為獨生子女的小學生而言，家長對其投入比較大，溺愛現象明顯。

1、天真好奇心理。好奇心理容易導致盲目性和隨意性的消費現象。

2、從眾心理。個人的觀念與行為受群體直接或間接的引導或壓力導向，從而產生于他人一樣的消費行為。如小孩子比較害怕被孤立，所以很容易產生從眾的消費行為。

3、攀比心理。刻意的與他人進行比較，并尋求一種超越他人的心理狀態。所以在購買商品時，不甘落后，想勝過他人，來顯示自己的優越。

4、被他人主導的心理。不能認可自己的購買行為，對自己購買的商品沒有信心，要別人的幫助參謀才能心里踏實，不果斷，通常容易受廣告、銷售員、父母、同學的影響。

5、虛榮心理。獨生子女的小學生特別是女生，虛榮心理特別強，不肯丟面子，打腫臉充胖子，甚至還會出現撒謊等現象。

6、直觀心理。少年兒童對外界事物的認識主要是直觀表象的形式，缺乏邏輯思維，所以在消費商品時，多是注意包裝，很少會對品牌性能等做出判斷。

7、模仿心理。少年兒童處在人生重要的階段，具有很強的模仿能力，所以也會模仿大人的消費行為，買一些并不適用的商品。

這兩者之間在消費心理上有很多的相同點，都容易從眾、虛榮、攀比、炫耀。但是由于知識構成，閱歷等的不同，在消費行為上有很大的差異，大學生獨斷能力強，明白自己的需求，相對理性。而獨生子女的小學生，雖然物質方面相對優越，但在消費行為上，還是具有盲目性的。

二、明星家庭主婦、城市普通家庭主婦

家庭主婦在家庭消費中的位置比較重要，很多的消費決策都由她們制定與執行。A、明星家庭主婦的角色心理與消費行為

1、品質心理。用錢買生活、美酒佳肴、豪宅名車、境外旅游等的消費行為。

2、奢侈心理。方興未艾的頂級私人服務、高級定制的消費行為。

3、浮躁的消費心理。狂熱的追求奢侈品，滿足個人欲望。

4、個性心理。有的家庭主婦偏好某種家居形式，就算不怎么符合其身份，但是也會選擇購買的個性消費行為。

5、求美心理。在消費時更重視商品的外觀與藝術價值，而把實際功能放在次要地位。B、城市普通家庭主婦的角色心理與消費行為

1、經濟性消費心理。這種心理比較普遍，花較少的錢，買到更好的商品。例如“貨比三家”這種消費行為。

2、實用性消費心理。一般的家庭主婦對商品外觀的要求不是很強烈，但比較注重商品的實用性。選購商品時，要選結實耐用的，例如“購買多功能耐用的電飯煲”等消費行為。

3、從眾性消費心理。家庭主婦之間的交流，容易形成口碑相傳的廣告作用。特別是商品折扣優惠時期，更容易引起從眾消費的行為。

4、舒適心理。雖然受經濟能力的限制，但是她們還是會在選購商品時，盡量把家布置的更舒適。

這兩者之間，雖然都是家庭主婦，但是在消費能力上的差異，決定了這兩者之間在消費行為上有很大的不同。

三、大學教師、城市小學教師 A、大學教師的心理與行為

1、危機意識心理。所以很多老師會選擇儲蓄以備不時之需，在消費時，則相對保守，顯得更理性一些。

2、節約心理。在消費行為上的表現是省吃省喝。

3、投資心理。增加額外收入，使其能在消費上更加寬裕。

4、求實心理。購買商品時重視商品的使用價值，購買家電等商品時，還是會把功能放在第一位。

5、精神培養意識心理。消費書籍等的文化產品。觀光旅游，充實精神生活。

6、求名心理。在消費時，不只是講求商品價格便宜，也會注意到品牌對自身生活品味的體現，所以還是會選擇符合自身消費能力范圍內的名牌。B、城市小學教師的心理與行為

1、求廉心理。工資相對較低，在消費時力求物美價廉。

2、求新心理。年輕的小學老師更追求時尚，喜歡新事物，所以會購買一些新產品。

3、求實心理。購買商品時重視商品的實際價值。

4、危機意識心理。固定的儲蓄，這樣就會在消費行為上有限制。出現節衣縮食的現象。這兩者之間比較的話，大學教師比小學教師的工資水平高，平臺好，所以在消費行為上比小學教師更放得開。兩者的相同點是都求實消費，節約，有危機意識。但在精神產品的消費上，小學教師很少會有很大的花費。

四、省公務員、鄉鎮公務員 A、省公務員的角色心理與行為

1、優勢心理引發的消費行為。一些官員為了顯示自己的優越，消費一些高檔奢侈品的消費行為。

2、投資心理。他們的錢不只是存起來，還有用于投資，像購買債券、股票等消費投資行為。

3、從眾心理。圈子里的小社會，別人買什么也會跟著買什么的消費行為。

4、腐敗心理。職務消費報銷，所以胡亂消費現象嚴重。

5、品質心理。追求生活的品質，物質生活與精神生活并存，消費美食，名牌服裝、定制穿著，旅游觀光等。

B、鄉鎮公務員的角色心理與行為

1、求廉、求實心理。收入低，在消費時考慮更多的就是商品的價格與商品的質量問題。

2、炫耀心理。好歹自己也有個職位，拿點工資，比一般的民眾有優越感，在消費行為上還是會買一些一般民眾不敢涉及的商品，來顯示自己的權威。

都是公務員，但是由于級別、待遇等的不同，省公務員經濟能力遠遠超過了鄉鎮公務員的，在消費時表現自然有較大的差別。

五、國企職員、私企普通職員 A、國企普通職員的角色心理與行為

1、腐敗心理。職務消費報銷，但是由于其職位不高，報銷額度不大，所以消費時還是理性一些。

2、優勢心理。單位福利好，消費時可以不那么謹慎，購買商品時還是可以選擇自己喜歡但價格又能接受的。

3、求實心理。工資不是特別高，所以在消費時還是會更看重商品的使用價值。

4、享受心理。利用假期出去旅游消費，但消費的額度不大。B、私企普通職員的角色與行為

1、求實、求廉心理。收入限制，在消費時更看中商品的功能與價格。

2、自我提升的心理。消費一些學習用品，參加一些教育學習型的學習班，提升自我的能力！其實這兩者之間有很多的相同點，收入都不高，但是國企普通職員較私企普通職員工作的穩定性強，工資，福利方面有保障。所以消費時相對大膽，開放。

面子心理引發的面子消費涉及人群廣泛，以上人群基本都會有面子心理，所以單獨列出。選取的這十個對象，總體的特征是經濟能力強一點兒的，心理相對復雜，消費行為也多變。經濟能力相對低的，角色心理相對簡單，消費行為也就單調。

受角色心理的影響，人們往往會消費一些符合其身份、地位、文化以及特定圈子內的商品。