第一篇：企業進行水平整合對構建企業競爭優勢的影響分析

企業進行水平整合對構建企業競爭優勢的影響分析

【摘要】：隨著經濟全球化和知識經濟的到來，企業經營呈現無國界化的趨勢。而一體化戰略在企業的成長戰略中，扮演著越來越重要的作用。文章通過對不同時期的一體化戰略進行分析，對橫向一體化戰略對現代企業構建競爭優勢提出自己的看法。

【關鍵詞】：一體化戰略;水平整合;競爭優勢

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1002-6908(2008)0420101-02 一、一體化戰略概述

自20世紀90年代以來。隨著經濟全球化和知識經濟的到來，企業經營越來越呈現無國界化的趨勢，國際化或一體化市場競爭顯得尤為明顯。同時，消費需求也愈加呈現出了個性化和人性化趨勢，從而使市場的動態性、不確定性大為增加。此外，高新技術的發展使社會整體生產效率大幅提升，縮短了產品更新換代周期，加劇了市場競爭的激烈程度。而且，現代通信技術的迅猛發展也為信息的實時傳輸提供了技術支撐，使得企業邊界得以無國界地拓展。

在這種情況下，一體化戰略在企業的成長戰略中，扮演著越來越重要的作用。所謂一體化就是：指企業以現有經營領域為基礎，根據價值鏈的方向，不斷地向深度和廣度發展，使企業的經濟規模擴大或在上下游之間擴展的一種戰略。當企業的基本業務內容有廣闊的發展前景時，為了提高企業的經濟效益，增強競爭能力，就可以考慮施行一體化戰略進行整合，促進企業成長。從企業經營規劃的角度來看，企業成長戰略主要有兩類：即以購買上游或下游企業以擴展供應鏈為特征的縱向一體化成長戰略和擴大單產品產量為特征的橫向一體化成長戰略?？v向一體化又叫垂直一體化，是企業將生產與原料供應以及銷售連接在一起，即把不同的生產階段納入到自己的生產體系中，是企業內部市場化的一種行為。Michael E Potter認為縱向一體化的目的是用內部的或管理上的交易來替代市場交易從而減少現有和潛在的交易成本來增加利潤，實現經濟目的。他還認為縱向一體化的利益和成本的戰略意義不僅僅體現在直接的經濟范疇內，而且間接的影響組織。橫向一體化又叫水平一體化，使指在性質相同的產品或業務之問的企業合并聯合，形成競爭優勢。橫向一體化的目的在于擴大生產規模，提高市場分額，強化市場力量。因此橫向一體化是建立在規模共享和經驗共享上的，不可分割的資源共享、資產的重復使用、低成本復制及經驗曲線就構成了橫向一體化戰略的基礎。

二、縱向一體化與橫向一體化

在20世紀60年代至70年代，許多大型企業都在追求縱向一體化，即從所有權上由企業自己控制整條價值鏈或價值鏈的多個環節，包括從原材料，零配件，產成品到銷售的整個過程，從而降低價值鏈各交易環節的不確定性，提高企業的競爭能力：相對穩定的市場環境和技術發展狀況，使得縱向一體化為企業整合資源優勢、形成競爭優勢提供了一條可行之路，在企業發展壯大的過程中確實功不可沒。

企業的縱向一體化戰略有兩種形式：一是企業沿著生產經營鏈向產品銷售方向擴展，如組建自行銷售、服務網絡，或將產品深加工提高其技術含量和附加價值后再銷售，即企業向其下游產品方向進行擴展，稱之為企業的前向一體化戰略；二是企業沿著生產經營鏈向材料供應方向擴展，如自行生產所需原材料、零部件、元器件、能源以及礦產等，即企業向其上游產品方向擴展，稱之為企業的后向一體化戰略。

企業縱向一體化的內涵是企業內部按照專業、功能或生產經營鏈分工經營，甚至相對獨立經營上、中、下游產品或服務，但以內需為主，上下溝通，整體對外。企業的縱向一體化戰略產生于上個世紀中葉美國福特汽車公司，通過大量的并購交易，沿產品生產經營鏈向上、下游不斷擴展，幾乎涵蓋了研究開發、生產制造、市場營銷等一切汽車生產所必需的環節，福特公司也由此很快發展壯大起來，到上世紀60年代，福特汽車公司的市場占有率高達90%，在全球市場競爭中也占有絕對優勢。這個案例成為企業率先實施縱向一體化戰略實現持續擴張的經典。

當前我國絕大多數企業。還是沿用縱向一體化經營模式。不可否認。這種經營模式在過去發揮了巨大的作用。但應該看到，隨著我國經濟市場化改革的深入，世界經濟全球化趨勢的加快和知識經濟時代的到來。特別是我國加入WTO后．企業面臨的市場壓力逐漸增大。市場競爭日益激烈，消費需求明顯呈現出個性化和人性化趨勢：高新技術的發展又使社會整體生產效益大幅度提升；產品更新換代周期快速縮短；市場的動態性、不確定性尤其突出。在此情況下。企業縱向一體化經營模式的負面效應就越發的明顯。①付出的成本過大?？v向一體化要求企業克服移動壁壘，在上游或下游產業的競爭，這就需要付出成本。盡管企業通過縱向一體化提高了產業中的移動壁壘，獲得某些戰略優勢，但提高移動壁壘是需要付出成本。比如需克服規模經濟、資本需求以及由專有技術或合適的原材料而具有的成本優勢引起的成本等。②企業經營風險增加。如果企業在某一市場上購買某一種產品，那么所有成本都是變動的?？v向一體化則增加了企業的固定成本部分。購買某一種產品，那么如果在整合企業生產產品，即使有些原因降低了產品需求。企業也必須承擔生產過程中的固定成本。由于上游單位的銷售量，在兩個業務中的任何一個引起波動的因素也在整個整合鏈中引起波動。經營周期、競爭或市場開發都可能引起波動。因此，縱向一體化增加了企業的經營杠桿．使企業面臨在收入上較大的周期變化，這就增加了企業的經營風險。③企業的經營靈活性降低?？v向一體化意味著企業的命運，至少部分的由其內部供應者，及顧客的成功競爭的能力決定。技術上的變化、產品設計，包括零部件設計的變化、戰略上的失敗、或者管理問題都會是內部供應者提供高成本、低質量或者不合適的產品和服務?；蛘邇炔款櫩突蛘咪N售渠道失去了他們應有的市場地位。與和某些獨立實體簽約相比．縱向一體化提高了改換其它供應商及顧客的成本。

三、橫向一體化構建企業競爭優勢

然而從20世紀80年代后期開始，國際上越來越多的大公司開始逐步放棄“縱向一體化”的經營模式，“橫向一體化”的經營思想開始興起。“橫向一體化”是企業充分利用外部資源以便快速響應市場需求的經營模式。對本企業即核心企業來說，只需要抓住最核心的東西：產品方向和市場。至于生產，只要把握關鍵零部件的制造，甚至全部委托其他企業加工?？v向一體化向橫向一體化的轉變，從西方經濟學角度來講，是組織通過權衡，認為公司內部交易成本大于外部市場交易成本的結果。但橫向一體化注重與外部組織的合作與共存，故其與外界的交易是非純粹的市場交易，而是在完全市場交易與內部組織交易之間達到了一個均衡，從而有利于企業整體利益的實現，競爭優勢的形成。

橫向一體化經營模式具有以下特征：

1.生產的專業性。在橫向一體化思想的指導下，企業集中其有限的資源專注于核心業務．圍繞核心能力從事開放式專業化經營，著重于發揮自身的核心能力，致力于成為某個領域的世界領先者。尤其是隨著科學技術的發展，社會生產過程不斷向縱深拓展，社會分工越來越細化，企業如果一味地追求包攬整個產業鏈，就很難在某些業務領域達到頂級水平。所以，在橫向一體化模式下，企業盡可能集中智力資源、技術優勢、資金實力于關鍵業務領域，發揮其獨特的優勢，進行產品或服務的專業化生產和經營。

2.市場的廣泛性。全球經濟一體化促進了國與國之間的經濟往來，也使市場的邊界逐步消失，各國消費者之間的消費習慣和消費傾向也逐步趨同，統一的大市場開始形成。在此條件下，企業不僅僅只是局限于本國的區域市場以及需求多樣化影響下的較小規模的產品市場，而是經過多國市場的疊加效應，產品市場變得較為廣闊。當一種新產品誕生后。企業可以通過各種渠道投放到各國市場上，以謀求多國同一市場的支配地位。所以，在橫向一體化的經營模式之下，企業要走出國門，廣泛地與各國公司進行交流與合作，多方捕捉市場機會，在全球市場上爭取一席之地。

3.產品的標準性。在縱向一體化時期，企業包攬產品的設計、開發、生產、銷售等各個環節，所以產品的部件沒有更多可以選擇的余地；在橫向一體化時期，企業謀求與供應商之間廣泛的合作，使用標準的零部件產品使公司在物色供應商時有更多的選擇。正如計算機行業中模塊化思想的運用：核心企業制定和發布標準化設計規則，各供應商在充分遵循該體系結構、接口標準的情況下進行某個或多個模塊的設計，最后由核心企業進行組裝和測試。核心企業在選擇供應商時，按其信譽、產品質量、價格等因素做全面衡量，以最終確定產品供應商。除了計算機行業以外，其他行業甚至許多服務行業也正在進行模塊化的管理，通過模塊化，企業與企業之間的橫向聯系變得明確而簡單，也避免了很多繁雜的合作協議和條款。

4.管理的延展性。在要求企業強化與供應商、銷售商關系的基礎上，管理的邊界已經從企業內部的各職能部門、各事業單位之間的管理延展至企業與供應商、分銷商之間的管理與溝通。所以，管理域已變得相當寬泛。在過去，企業或者選擇內部自己供給，或者選擇純粹的市場交易，其管理只局限于企業內部的協調與溝通；而現在，企業必須在與合作伙伴建立相互信任和理解的情況下，以為顧客創造更大價值為首要目標，變對立關系為長期共存、互惠互利的協作關系。

5.組織的柔韌性。在“業務核心化”的指導下，許多公司開始剝離低收益的附屬業務，甚至剝離大塊大塊的資產以精簡管理機構，而把業務集中于有發展潛力的方面。同時，在公司內部采用可以快速重構的生產單元構成的扁平組織結構，以充分自治的、分布式的協同工作代替寶塔式的多層管理結構，充分發揮人的創造性。在公司與外界的銜接上，傳統企業的有形邊界已被打破，組織內部與外部的劃分已經不那么明顯，為了共同完成一項任務，組織內部部門可以進行自由拆分并與外部機構或組織進行自由組合。

6.信息的共享性。要達到企業與企業間的良好協作與有效溝通，信息的交流必不可少。在全球性信息網絡系統中，組織內及組織與組織之間的信息交換和處理能力得到極大的提高，為生產技術、新型管理技能和研究開發成果在公司間的瞬問傳遞提供了可能。

第二篇：分析人力資源管理和企業競爭優勢構建

分析人力資源管理和企業競爭優勢構建

通信08-1班

劉騰 0805140113

論文摘要摘要：

面對日益激烈的國內外市場競爭，企業必須保持良好的競爭優勢才能在競爭中占據一席之地。人力資本作為企業價值創造的資本之一，對企業的價值貢獻越來越大。任何企業要形成自己的競爭優勢，提高管理效率，增加經濟效益和社會效益，就必須進行有效的人力資源開發，實施人才強企戰略，高度重視人力資源管理。

經過工業社會大量財富的積累，社會已經步入知識經濟時代。所謂的知識經濟就是經濟增長直接依靠于知識和信息的生產、傳播和使用，它是一種以智力資源為首要依托，以人才為基石，以創新作為靈魂的新型經濟形式。在這種宏觀環境中，知識和智力被凸現出前所未有的重要的地位，知識成了一種全新的生產要素，成為一種新的資本，并最終決定財富的分配。作為知識的創造者、傳播者和使用者的人才也隨之成為社會發展、企業興旺的必備基石。

很明顯，人力資源已經成為“第一資源”，無論是成本領先戰略，還是差異化戰略，人力資源都是企業戰略和競爭優勢之間的橋梁。所以，人力資源管理新問題對于企業形成和加強自身的競爭力，贏得競爭優勢，實現企業戰略就顯得越來越重要，并成為企業家和探究者關注的重點。

一、人力資派管理和競爭優勢

（一）人力資源管理的涵義

人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對和一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事適宜，以實現企業目標。因此，人力資源管理包含兩方面的內容摘要：

一是指對人力資源外在要素——量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。

二是指對人力資源內在要素——質的管理，就是采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到企業目標。

（二）競爭優勢的涵義

為了成功，一個企業必須獲取和維持某種對其競爭者的優勢，也就是說，一個企業必須形成一種競爭優勢或相對于其競爭者的優越市場位置。根據波特的競爭理論企業可以通過實施成本領先或產品差異策略實現這個目標。從長期來看，為了在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，企業必須獲得和維持相對和其他競爭者的某種優勢，這也是企業戰略的重要組成部分。人力資源是企業獲得持續競爭優勢的重要基礎，企業的每一項具體的人力資源管理實踐活動都會影響到企業競爭優勢的獲得。

（三）競爭優勢和傳統人力資源管理的關系分析

一個企業的人力資源管理是競爭優勢獲取的一個重要源泉，即有效的人力資源管理可以通過創造成本領先和產品差異來增強一個企業的競爭優勢。人力資源管理通過直接和間接兩個方面對企業競爭優勢產生影響。直接方面，貫徹某種人力資源管理的方法本身能夠對競爭優勢產生可以觀測的效果。間接方面，某種人力資源管理能夠

通過某些結果去影響競爭優勢，這些結果轉而創造競爭優勢。

二、人力資源管理是企業競爭優勢的源泉

企業擁有競爭優勢，才能在激烈的市場競爭中制勝使自己立于不敗之地。但并非企業所有資源、知識和能力都能形成競爭優勢，要形成競爭優勢，必須使擁有的資源和其他企業相比存在異質性的特質，人力資源恰好滿足這一要求。

（一）人力資源具有獨特的自身價值，能夠提高企業的效率，在創造價值和降低成本方面超越競爭對手

人是企業的根本，而高效的人力資源管理在很大程度上提高了企業的效率。人力資源管理是人力資源和企業戰略匹配的動態過程，目的在于保證企業的人力資源始終和企業戰略相一致，通過人力資源形成和加強企業競爭力，進而獲得競爭優勢。通過組織結構設計、員工結構設計、人力資源規劃、人力資源培訓、激勵機制設計和企業文化建設等人力資源管理核心要素的控制，企業不僅可以降低成本，更可以創造出新的價值。

第三篇：企業競爭優勢分析

企業競爭優勢分析

林維熊副教授

課程宗旨：

「大者恆大」帶來競爭優勢還是財務危機？

臺灣許多中小企業在最近二、三十年來快速成長，透過規模的擴大而享受規模經濟帶來的成本優勢。但是我們也看到許多的企業，在規模擴大同時也產生各種經營困難以及隨之而來的財務危機。這些財務危機正是反映企業規模擴大之後，整個企業營運複雜度隨之增加，所帶給企業的挑戰。就如歷史學家湯恩比解釋人類各地區璀璨文明的產生都是來自該社會以新知識回應挑戰的結果，如果企業在策略與管理的知識技能上無法隨著規模同步成長，企業必然無法回應營運複雜度增加的挑戰，更不必說讓克服營運複雜度所累積的知識變成激烈市場競爭上的優勢的來源。本訓練課程最終目的即在提供企業營運知識與技能，以解決規模擴大之後的營運複雜度。進而讓大規模與執行複雜營運的組織能耐變成企業在市場上的持久性競爭優勢(Sustainable Competitive Advantage)。

從麥卡錫顧問公司的調查報告－Strategies in an Era of Global Giants，可以看出過去10年來，全球超級大企業的前150名對照於前2000名出現一些有趣現象：1.前者在設備廠房等實體資本的投資成長速度明顯低於後者；2.前者2004淨所得(net income,nearly $650 billion)加總占後者之淨所得加總之比例為46%，但在10年之前比例為39%；3.前者每個員工所創造的利潤在10年前為$21,000，2004成長為$64,000。這些超級大企業，特別是前幾名，最大的特色在於具備專業技能的員工占所有員工的比例不斷升高。這些訊息透露了全球超級大企業不論在策略或組織結構的設計已經發生顯著的變化。如何組合專業員工腦中看不見的資產，來讓大規模企業的規模經濟不斷提升整體企業的生產力，避免企業大規模化後的複雜活動變成企業成長的障礙。這些超級大企業運用員工無形智慧資產的經營模式就是他們利潤不斷成長的最主要原因。相較於這些超級大企業，臺灣企業大部份仍然是透過實體資本投資來做為企業成長的動力，相對在員工智慧資產的投資仍然不夠，臺灣企業因為這樣的投資型態明顯不同於這些超級大企業，所以我們企業的規模不經濟提早到來，其結果是：營收不斷創新高，但是投資報酬率卻不斷創新低。臺灣企業如果想晉級為全球超級大企業行列，過去的策略思考(複製工廠加低工資的低成本導向策略)與經營模式(拼命與非人性化的管理方式)不但是一定要更改，更迫切需要的是開發員工的腦力與提升運用(不同於壓榨)員工腦力的管理能力。因此，對於知識型員工的管理模式明顯不同於非知識型員工的管理模式，其中最大的差別在於：以授權取代命令，以誘因取代直接監督。

另外，我們也不提供經理人一相情願的管理常識(例如:「有授權才有競爭力」等名言)－只看到好處，沒有注意到代價；本訓練課程會特別注重管理者常常面對的兩難局面－任何重要決策幾乎都會出現利益與成本的衝突局面，如何在兩難的局面之下尋找最適當的決策才是最重要的管理技能。所以，在許多的管理技能上都會強調經濟成本對經濟效益分析的技巧。

學習成效考核：

本課程考核方式分為3種：

1、期中考(50%)；

2、期末報告(50%)；和

3、平常作業(額外分數）。

課程大綱：

Part 1: 授權管理

知識優勢與授權型態 1.介紹 2.知識優勢原則

3.知識種類與知識傳遞成本 4.決策權與任務

垂直授權

5.集權對分權的成本效益分析 6.個案分析

7.企業外部環境對授權的影響 8.授權管理含義分析 9.個案分析 10.決策權力的分割與控制 11.集體決策的成本效益分析 12.企業內部派系的操弄成本

水平授權 13.任務水平分工

14.專業化分工的成本效益分析 15.比較利益法則及其影響因素 16.組織再造的盲點 17.部門經理的衝突 18.組織設計

Part 2: 誘因績效管理

1.緒論 2.員工投入 3.資訊不對稱性 4.似是而非的論述 5.產出與績效指標的歸類

6.產出價值與績效指標的重要程度

7.制度與文化－臺灣企業執行誘因績效考核的難題 8.誘因薪資四大準則

? 訊息準則 ? 誘因強度準則 ? 監督強度準則 ? 等報償準則 9.應用案例

? 臺灣資訊產業研發人員的誘因績效制度設計 ? 臺灣銀行產業貸款部門員工的誘因績效制度設計

第四篇：阿里巴巴企業競爭優勢分析

阿里巴巴企業競爭優勢分析

一、企業介紹

阿里巴巴于1999年正式成立，從事企業電子商業業務，后陸續發展出面向個人的電子商務“淘寶網”、第三支付工具“支付寶”、國內領先的本地化生活社區平臺---口碑網以及面向企業軟件應用的“阿里軟件”和以互聯網為平臺的網絡廣告平臺阿里媽媽，再加上通過股權置換并購的“中國雅虎”等等，美國紐約當地時間2014年9月8日，阿里巴巴IPO路演正式開始，并與于紐約時間19日在紐交所正式掛牌交易，成為美國融資額最大的IPO。然而，隨著電子商務的逐漸成熟，同質化供應商飽和，競爭激烈，利潤薄弱，客戶過于強大，企業發展在取得重大成果的前提下，也存在的問題，對此，我們對阿里巴巴的競爭優勢進行分析。

二、企業戰略資源分析

1、人力資源戰略

選人的第一要素價值觀，在阿里巴巴公司的平時考核中，業績很好，價值觀特別差，根本不講究團隊精神，不講究質量服務的人，被稱為”野狗“，江北毫不手軟的殺掉。因為，這些人會對團隊造成非常大的危害。那些有共同價值觀——”特別熱情，特別善良，特別友好，但就是業績永遠好不起來的人被稱為“小白兔”也要被殺掉。畢竟公司不是救濟中心。不過，“小白兔”在離開公司三個月后，只要能把業績搞上去，還是有機會在回阿里巴巴，而“野狗”就沒有機會了。

2、提升管理團隊的人才戰略

集團為了擁有一支全世界最優秀的管理團隊。為此，集團成立了互聯網界中獨一無二組織部，一如既往的提升自己和引進外部人才之外，還能將大力推進走出去的人才戰略部署，同時加強個關鍵部門的人才儲備，輪流和接班人制度。集團高級人才將陸續被送往海外著名商學院脫產學習、休整、提升，并更充分徹底的與行業內外優秀企業、企業家溝通?？梢哉f阿里巴巴把人的特質發揮到極限，充分做到了發展人，維護人的人本理念。

3、企業文化戰略（阿里巴巴最值錢的東西）

阿里巴巴在2000年就推出了名為“獨孤九劍”的價值觀體系，包括群策群力、教學相長、質量、簡易、激情、開放、創新、專注、服務與尊重。而現在，公司又將這就條精煉成目前仍在使用的“六脈神劍”即客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業?？梢姲⒗锇桶湍軌驅κ虏粚θ?，專注服務，改變方式、自我調整，適應社會變化的大趨勢，用最小的投入創造最大的價值。

4、可持續發展戰略 開放、協同、繁榮的電子商務生態系統。一個公司要想長遠發展，就必須考慮未來。全力推進其建設電子商務基礎設施。不斷改進技術，研發軟件，阿里巴巴的更新速度、技術的改進投資是其他公司不能媲美的，這也是阿里巴巴一直占領該行業的另一大因素。

5、海外擴展戰略

阿里巴巴全球戰略—一是成為全世界最大的互聯網服務提供商，二是成為全球最佳雇主。為此阿里巴巴不斷向海外擴展，協助中小企業海外覓商機，助力中小企業拓展海外市場，一步一步走出中國，走向世界，走向未來。

6、價值網絡戰略

阿里巴巴的價值網絡戰略是：通過和企業、政府、采購商、個別網站、報紙以及一些媒體的合作，實現發展和共贏。未來的市場環境中，以往的“價格戰”或是 “資源掠奪”式的惡性競爭會逐步推出舞臺。取而代之的將是企業之間“共贏式”的協同合作。因此，外部協作能力將成為企業核心競爭力的重要組成部分。

7、創新者決定未來

創新就是永遠比別人快一步。阿里巴巴集團創建的B2B電子商務模式，為全球中小企業發展奠定了歷史性的基礎。就如同淘寶的命運，僅僅兩年的時間占據了80%的份額。

三、核心能力分析

1、人員能力

阿里巴巴在人力資源管理上，不斷的從競爭對手手中挖人，員工隨時可以離開公司，建立了科學的激勵機制，實行內部271戰略。對員工進行統一的思想教育，使員工樹立牢固的企業價值觀，注意員工的培訓和提拔。阿里巴巴的成功；離不開其團隊管理模式。正所謂“兵馬未動，糧草先行?！卑⒗锇桶托枰藭r有人可用，3A是非常具有阿里巴巴特色的管理人員學習構架，應用了一些很得力的工具，比如將公司內網與people soft相結合。便于管理人員對公司，部門資源的投入，分配進行整理和分析。

2、組織能力 阿里巴巴在組織結構上實現扁平化，減少信息流通環節，達到快速高效的決策目標，阿里巴巴企業各機構權責清晰，職能明確，從淘寶網址研發過程的高度保密以致企業內部員工也只是在消息的發布后才知曉的事例中可以看出阿里巴巴組織結構的嚴密性，高效性等。阿里具有堅固的組織結構。注重與優勢企業的聯合，在區域市場尋找合適的合作人，成立網站交易的地區板塊，方便同地區的業務交易。

3、技術能力

阿里巴巴在對網站進行管理時，啟用了網上信用管理系統、身份認證管理系統、網絡監控管理系統和網絡安全管理系統等，最大限度的保證了網站安全、數據安全、交易安全。

4、企業文化

自阿里巴巴于1999年成立以來，基于阿里巴巴價值觀體系的強大的企業文化已成為阿里巴巴集團及其子公司的基石。他們在商業上的成功和快速增長以企業家精神和創新精神為基礎，并且始終關注于滿足客戶的需求。

阿里巴巴集團有六個核心價值觀，它們支配他們的一切行為，是公司DNA的重要部分。在有關雇用、培訓和績效評估的公司管理系統中融入了這六個核心價值觀。當新員工加入阿里巴巴時，他們要在杭州總部參加為期兩周的入職培訓和團隊建設課程，該課程的重點集中于公司的遠景目標、使命和價值觀。而且，在我們定期的培訓課程、團隊建設訓練和公司活動中還要強化這些內容

阿里巴巴從中國杭州最初18名創業者開始成長為在三大洲20個辦事處擁有超過5,000名雇員的公司。他們努力為員工創造能夠在積極、靈活和以結果為導向的環境中共同緊密工作的大家庭。無論他們成長為多大的公司，強大的共享價值觀使他們保有共同的公司文化和阿里之家。

5、優質的信息服務

阿里的信息流十分的對稱，而且非常的流暢，反應速度非常快，而且其物流功能也在不斷的完善，在保證消費者的隱私權，知情權，選擇權，撤銷權等方面做得比較完善，而且誠信度非常高?？蛻羰且率掣改?，尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象。微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題。與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉。站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意。

6、具有超前服務意識，防患于未然。

四、阿里巴巴的競爭優勢 阿里巴巴的成功主要得益于其獨特的競爭戰略，即動態發展的盈利模式。

1、阿里巴巴的盈利模式最大的特點就是：難以模仿，因為難以模仿，所以帶來了自然壟斷的巨大效益。難以模仿體現在以下幾個方面：

（1）阿里巴巴搶先快速圈地，全面布局中小企業信息市場。這種方式是非常有魄力的。

（2）阿里巴巴成功開展企業的信用認證，敲開了創收的大門。

（3）阿里巴巴與外商的采購有最大規模的供給信息和誠信通為基礎的優勢，其他單位是難以模仿的。

（4）阿里巴巴推出關鍵字競爭搜索。

2、阿里巴巴的關鍵的招術并不多，但招術的單純性、連貫性、組合性和有效性非常突出，也因為有這樣招術，所以從中獲得的利潤是非常之大的。

3、設立企業站點、網站推廣、誠信通、貿易通等都是阿里巴巴的盈利模式，也因為這些站領了電子商務市場，構建了電子商務生態系統，發展全新B2C 業務模式。阿里巴巴最大的優勢在干促成眾多的商家在網上實現交易，使得網上商人達數萬之眾。但因商家眾多，會員信息量大，信息質量不高，這可能成為制約其發展的最大障礙。因此，阿里巴巴要強化信息生態意識，努力整合旗下的各種資源，形成由阿里巴巴B2B、淘寶網、支付寶、阿里軟件、雅虎口碑等組成的綜合性電子商務生態圈。發展融合B2B、C2C 模式的新B2C 業務模式，關注信息流，匯聚大量市場供求信息，提高企業競爭力和利潤，降低風險。無論從免費注冊用戶還是從付費用戶考量，阿里巴巴在中國B2B 電子商務領域占有絕對優勢。誠信通的推出及后續升級，更是打造了阿里巴巴誠信形象。因此，阿里巴巴應該利用這一優勢鞏固在行業內的領先地位。

4、阿里巴巴的利潤點分為：誠信安全、品牌資質、快捷方便、成本低廉、渠道廣闊、信息海量等幾種渠道。

結論：阿里巴巴之所以這么成功，主要是因為良好的定位，穩固的結構，優秀的服務。阿里巴巴在供求信息的主動性上，最好的莫過于對于條數和時間的控制。阿里巴巴對于企業網站的推廣，產品的廣告，都有非常大的優勢，阿里巴巴之所以這么成功，因為它有它的獨特之處，有它的個性之處，之所以阿里巴巴的種種優勢才吸引了如此多的企業用戶，阿里巴巴才能做成全球最大的B2B電子商務平臺，成為最具規模的交易平臺。

阿里巴巴企業 競爭優勢分析

第五篇：企業競爭優勢可持續發展

企業競爭優勢可持續發展

摘要：企業競爭優勢的可持續發展研究，已成為戰略管理理論中的一個重要研究方向，因為企業戰略管理的中心議題就是研究企業競爭優勢的創造或維持。那么，什么是企業競爭優勢可持續發展呢？我認為，企業競爭優勢可持續發展是指對于一個企業的整體發展過程來說，在各個市場環境中，當一個企業能夠適時地實施相應的創造高度市場價值的戰略，而其他任何現有和潛在的競爭者都（轉載自中國教育文摘http://www.edUzhai.net，請保留此標記。）無法同時成功地實施這些戰略，而且也缺乏進行模仿或復制該企業戰略所帶來的全部收益的信心與能力時，就可以認為該企業具有競爭優勢可持續性。本文認為企業競爭優勢可持續性的主要方面來自于七個方面：企業所處的產業環境、企業所擁有或控制的戰略資源、企業核心能力、企業戰略能力、企業家能力、企業文化及持續性創新。下面依次對這些來源因素進行描述。

中心詞：競爭優勢

企業

資源

企業競爭優勢的可持續發展研究，已成為戰略管理理論中的一個重要研究方向，因為企業戰略管理的中心議題就是研究企業競爭優勢的創造或維持。那么，什么是企業競爭優勢可持續發展呢？筆者認為，企業競爭優勢可持續發展是指對于一個企業的整體發展過程來說，在各個市場環境中，當一個企業能夠適時地實施相應的創造高度市場價值的戰略，而其他任何現有和潛在的競爭者都無法同時成功地實施這些戰略，而且也缺乏進行模仿或復制該企業戰略所帶來的全部收益的信心與能力時，就可以認為該企業具有競爭優勢可持續性。本文認為企業競爭優勢可持續性的主要方面來自于七個方面：企業所處的產業環境、企業所擁有或控制的戰略資源、企業核心能力、企業戰略能力、企業家能力、企業文化及持續性創新。下面依次對這些來源因素進行描述。

一、企業所處的產業環境

企業總是身處于某種特定的社會經濟環境中，企業所處環境對于競爭優勢的獲得及發展具有比較明顯的影響。第一，企業發展的環境發生了重要變化。這種變化可能源自某種突發性的社會、經濟、技術變革，這種變革打破了原先市場的平衡；第二，企業外部環境本身并無任何變化，但企業對環境特點的認識產生了變化或企業自身的經營條件與能力發生了變化；第三，上述兩者的結合。產業環境對競爭優勢的獲得和維持的影響力取決于他本身的變動性，不同產業環境之間的變動性具有較大的差異性。不同的產業環境狀態對競爭優勢的影響及其作用方式也不相同。企業所處的產業環境能夠明顯地影響企業市場行為的效率，由此影響企業的盈利水平和競爭優勢的創造與維持。一般來說，每一個企業都身處某種外在環境之中，宏觀環境主要通過產業環境對企業產生影響力。產業環境相對于宏觀環境而言，對個體企業具有更大和更直接的影響，這是由于宏觀環境一般不直接影響個體企業的決策與經營績效，而是通過產業環境產生間接影響或發展作用。由此，企業所處的產業環境是企業創造競爭優勢可持續發展的外在條件。

二、企業戰略資源

盡管企業所處的產業環境對其盈利水平具有很重要的影響力，但是相比較而言，企業自身所具有的素質更為重要。企業素質實際上就是企業所擁有或控制的資源的外在表現。因為，企業在產業內的相對市場優勢的根本基礎或源頭在于其素質，或者說企業的市場優勢實際上是其相對資源優勢的市場反映或表現。盡管每個企業都擁有或控制某些資源，但是只是其中的戰略資源才能夠為競爭優勢可持續性創造做出顯著貢獻。在相對穩定的環境中，戰略資源在競爭優勢可持續發展的過程中發揮基礎性作用。

從理論上講，某種既定環境對身處其中的所有企業應該具有相同或類似的影響。導致企業之間經營績效差異或競爭優勢的有無與強調的原因不僅在于其所處的產業環境，更在于其自身的素質。企業素質表現為企業所擁有或控制的資源的數量、質量及其運作效率。產業環境只是企業獲得競爭優勢的條件，企業資源才是關鍵。當然，并不是所有的企業資源都能夠對持續競爭優勢產生作用，而只是其中的戰略資源才能夠勝任這種角色。所以企業戰略資源是企業競爭優勢可持續性的內在基礎之一。

三、企業核心能力

在市場經濟條件下，同一種產品的生產與銷售通常是由多家企業完成的。企業面對的是競爭性的市場，所以首先需要分析企業已經形成的核心能力及其利用情況。在競爭市場上，企業為了及時實現自己的產品并不斷擴大自己的市場占有份額，必須形成并充分利用某種或某些競爭優勢。競爭優勢是競爭性市場中企業績效的核心，是企業相對于競爭對手而言難以、甚至無法模仿的某種特點。由于形成和利用競爭優勢的目的是為了不斷爭取更多的市場用戶，因此，企業在經營上的這種特點必須是對用戶有意義的：“競爭優勢歸根結底產生于企業為客戶所能創造的價值”。

是什么因素決定了企業能夠形成某種競爭優勢呢？普拉哈拉德和哈梅爾認為是企業的核心能力。所謂核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。這種能力不局限于個別產品，而是對一系列產品或服務的競爭優勢都有促進作用。從這個意義上說，核心能力不僅超越任何產品或服務，而且有可能超越公司內任何業務部門。核心能力的生命力要比任何產品或服務都長。由于核心能力可以促進一系列產品或服務的競爭優勢，所以能否建立比競爭對手領先的核心能力會對企業的長期發展產生根本性的影響。只有建立并維護核心能力，才能保證公司的長期存續。因為核心能力是未來產品開發的源泉，是競爭能力的根。

所以說，利潤重要，市場份額更重要；市場份額重要，競爭優勢更重要；競爭優勢重要，企業核心能力更重要。有了企業核心能力才能創造競爭優勢的可持續發展，有了競爭優勢的可持續發展才能擴大市場份額，才能使企業基業常情。因此，企業核心能力是競爭優勢、市場份額和企業利潤的真正來源。

四、企業戰略能力

彼得·德魯克說：“競爭戰略的主要目的是為了能比競爭對手更好地滿足顧客的需求。企業經營目標的唯一有效的定義就是顧客。”一個企業要獲得競爭優勢，可以有兩中基本的戰略選擇：一是提供更低的認知價格，二是提供更高的認知價值。具體應該采取何種戰略，還必須以企業擁有的資源和能力為依據，而且要把戰略和能力有效地結合，即從企業戰略能力的角度思考問題。那么什么是企業戰略能力呢？筆者認為，企業戰略能力是企業能夠持續地增加消費者剩余和生產者剩余的關鍵因素。它是企業的積累性學識（包括技術、設備、管理、營銷等方面知識），是企業生存的基礎并能指導企業未來的發展，與主要競爭對手相比，它具有獨到的短期內不可模仿的，它有助于實現客戶的根本價值并引導客戶價值的提升。

企業擁有一定的資源是必要的，但關鍵要看企業所能利用的資源數量和利用資源的方式和效率；企業擁有一定的核心能力是必要的，但關鍵是要尋找到差距，尋找到未來正確的發展方向。必須在正確的戰略指導下，最大限度地使用資源和能力，資源、能力和戰略三者的有機融合構成企業戰略能力。企業戰略能力主要從企業成長的過程中積累而產生的，但也可以通過市場交易而獲得（可能需要很大的搜尋成本和轉換交易成本）；戰略能力的關鍵在于“選擇”、“協調”和“整合”，它是企業創造持續競爭優勢的充分條件，即企業有了戰略能力，肯定能為企業創造價值，獲得競爭優勢，從而競爭優勢才有可能持續性的發展。

五、企業家能力

一個企業的發展總超不過企業家的視野，因為企業競爭優勢、戰略能力與企業家（企業經營者）能力息息相關，尤其是企業家對企業內外部環境的直覺與感知能力和對企業內外部資源的培育、提升與整合能力。那么，什么是企業家能力呢？熊彼特對企業家的定義：“企業家的職能就是識別企業的生產性因素，并整合它們?！惫P者認為，企業家能力是一種識別、發展、完善企業現有資產或者新的資產（轉載自中國教育文摘http://www.edUzhai.net，請保留此標記。）構成的整合能力。第一，企業家能力不是指具體的個人，而是對一種功能的描述：無論是企業的決策層，還是戰略管理者，當他們在識別和完成新的資產整合時，其行為就反映了一種企業家能力。第二，企業家能力強調了資源的下列特點：資源并不是無中生有的，所有資源都是來自于現有的經濟或者技術領域中的資產和能力的整合。企業家能力所表現出來的直接結果就是一種從未存在的稀缺性資源，通常就是現有資產、技能和能力的整合。企業家能力本身并不產生資源，但它卻傳遞了新的資產整合中最基本的兩個因素：價值和稀缺性。一個企業擁有特定的技能、資產和能力，但這些因素本身并不能給企業帶來經濟利潤，企業家能力將這些因素整合在一起，才能形成原來從未存在的稀缺性資源。這些資源可以是有形的，也可以是無形的，如品牌、技術、研發水平或者某種能力。新的資源整合通過提供企業獨有的能力或降低成本，以及有利于企業的其他一些資源、戰略獲得增值，關鍵是企業價值和附加利潤。

綜上所述，企業家能力來整合企業現有資源、能力形成新的稀缺性資源或獨特的能力，這些稀缺性資源或企業獨特能力就給企業帶來競爭優勢，競爭優勢的形成過程又有助于企業家能力的提高，這樣就形成了一個持續的競爭優勢的良性循環。企業也就獲得了競爭優勢的可持續性，所以說企業家能力是企業競爭優勢可持續發展的根本與源泉之一。

六、企業文化

企業文化作為企業發展戰略或企業家能力發展過程中的一種力量或動力，隨著知識經濟的發展，它對企業興衰將發揮著越來越重要的作用，甚至是關鍵性的作用。一個企業在產品質量達到一定程度時，對產品的市場地位和由地位決定的價位，以及產品的市場銷售量，發揮重要或決定作用的仍然是產品自身的文化內涵。經濟活動往往是經濟、文化一體化的運作，經濟的發展比任何時候都需要文化的支持。任何一家想成功的企業，都必須充分認識到企業文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市場競爭中依靠文化來帶動生產力，從而提高競爭力。

哈佛商學院通過對世界各國企業的長期限分析研究得出結論：“一個企業本身特定的管理文化，即企業文化，是當代社會影響企業本身業績的深層重要原因?！泵绹鴼v史學家戴維?蘭德斯在《國家的窮與富》一書中斷言：“如果經濟發展給了我們什么啟示，那就是文化乃是舉足輕重的因至少。”同樣，企業的生存和發展也離不開企業文化的哺育。誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。今后的500強企業將是采用新企業文化和新文化營銷策略的公司。企業家已經不能沉迷于過去或現有的成功，揚棄過去，超越自我、展望未來，建立新的企業價值觀和企業文化是他們的首要任務。因此21世紀企業之間的競爭，根本的是文化的競爭。世界500強企業出類拔萃的技術創新、體制創新和管理創新的背后，優秀而獨到的企業文化，是企業發展壯大、立于不敗之地的沃土。

企業文化是企業員工普遍認同的價值觀念和行為準則的總和，這些觀念和準則的特點可以透過企業及其員工的日常行為而得到表現。文化對企業經營業績以及戰略發展的影響主要體現在它的三個基本功能上：導向功能、激勵功能以及協調功能。文化的導向功能是指共同接受的價值觀念引導著企業員工、特別是企業的戰略管理者自覺地選擇符合企業長期利益的決策，并在決策的組織實施過程中自覺地表現出符合企業利益的日常行為；文化的協調功能主要指相同的價值觀和行為準則的引導下，企業各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業的長期或短期利益的，而且必然是相互協調的；文化的激勵功能主要指員工在日常經營活動中自覺地根據企業文化所倡導的價值觀念和行為準則的要求調整自己的行為。

企業文化的上述功能影響著企業員工、特別是影響著企業高層管理者的戰略選擇，從而影響著企業戰略性資源的選擇、企業能力的培養與各種資產、技能、資源與能力的整合。正是由于這種影響，與企業戰略制定或資源的整合、能力的培養過程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的實現不僅是高效率的，而且可能是成本最低、持續效果最長的。從這個意義上說，文化是企業競爭優勢可持續發展的最為經濟的有效手段。

七、持續性創新

如果企業所處的環境基本保持不變或相對穩定，那么企業只要選擇和進入富有市場吸引力的產業，并且具備戰略資源、核心能力、企業戰略能力、企業家能力和優秀的企業文化以及相對于競爭者來說更富效率的內在要素以占據有利的市場地位，就可以創造企業的持續競爭優勢。它們只有在相對穩定的環境當中，才能夠發揮其主導作用。然而，我們現在所處的環境由于各種因素的作用和變化而處于不斷的變動之中，甚至可以說已經達到動態或劇變的程度。環境的動態化嚴重削弱了企業經營決策與行為可能性預見的基礎。由此就使得企業的每一種既定形式的競爭優勢都不可能長久地維持，最終都將消散，只是時間的長短不同而已。

真正的競爭優勢必須能夠經受住長期和動態環境的考驗或檢驗。這是因為，企業的成功或競爭優勢的獲得不能夠只是依靠某個時點的定位（市場定位或資源定位），而是應該從長期來看企業的總體經營績效或表現。就像打仗一樣，占領一城一地或打贏一次戰役并不能夠說明什么，戰爭的最終勝利取決于長期和全局的結果。

在動態的環境中，如果企業只有一種競爭優勢且無力新創競爭優勢，那么企業在動蕩環境中將很難生存。在動態環境中，企業要想能夠獲得持續競爭優勢，就不能只是憑借其戰略資源、核心能力等被動地適應環境，而是要求企業能夠深刻預見或洞察環境的變化并迅速地做出相應反應。并應該立足于其所擁有或控制的戰略資源、原有的核心能力、企業戰略能力、企業家能力和優秀的企業文化利用各種市場機會進行持續性的創新，超越其所處環境和市場競爭。通過持續性創新，不斷超越自己的，從其既有的競爭優勢迅速地轉換到新的競爭優勢，超過競爭對手的企業，從而獲得基于其整體發展的持續競爭優勢。真正的競爭優勢在于沒有競爭的優勢，避開競爭的最好辦法就是新創并獨占一個領域。也就是說，企業持續競爭優勢源自于持續性創新。所以說持續性創新是企業創造和維持其競爭優勢的惟一出路。

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