第一篇：華為：藍血績效文化走向千手觀音文化

華為：“藍血績效文化”走向“千手觀音文化”

作者：彭劍鋒 文章來源：銷售與管理

華為是一本讓人想讀但又讀不透的書。這緣于華為在短短的十年之內創造了中國民營企業成長和發展的奇跡，但由于其長期以來的低調，使華為的成功之道披上了一層神秘的面紗。人們難究其理，只能從《華為基本法》及任正非充滿激情而又理性的文章中去洞窺點滴，于是，《華為基本法》似乎成了華為的一個象征及引領其成功的圣經。其實，《華為基本法》是一個歷史產物，她只是華為在十年以前，為了適應經營環境，為了解決高速成長過程中所面臨的問題，做出的一個基于未來發展的經營假設系統。《華為基本法》對華為成長和發展的實際效果可能遠沒有她給華為創造的品牌效應和對中國其他企業帶來的啟迪價值大。

即便如此，《華為基本法》的作用還是不可替代的。《華為基本法》可以說引領了華為十年的高速成長，保證了華為在戰略上的專注與執著。而更需要提及的是，《華為基本法》的起草過程比其本身更為重要。因為正是通過這個過程，任正非本人實現了自我超越，完成了對企業未來發展的系統思考，同時通過這一個過程使得高層管理團隊達成了共識，形成了統一的意志。現在華為高層的經營管理團隊(EMT)成員都是當年《華為基本法》形成過程的主要參與者。

管理就是實踐。《華為基本法》走到今天之所以要嬗變、要自我超越，也是一個必然的選擇。實踐已經走到了《華為基本法》的前面，華為的內外經營環境已經發生了巨變，正如德魯克曾經提到的：“所有企業都有其對市場、顧客、競爭等的假設命題，那么在成功以后，組織的內外環境已經發生了變化，而組織如果不能夠及時調整這些假設，就有可能陷入成功的陷阱。”

現在《華為基本法》的很多假設條件已經發生了變化，重新審視《華為基本法》的歷史地位與現實局限性，能使企業始終保持對內外環境的警覺，從而使企業有機會對這些“絕對真理”進行必要的反思與修正，以重構未來經營管理賴以運行的假設系統。所以，近一年來華為所提出的許多價值主張(使命、愿景和戰略)雖然在表述方式上與《華為基本法》已經大相徑庭，但決不是對《華為基本法》的拋棄，而是揚棄。我們不能從教條的觀點去理解“基本法”這幾個字，任正非曾說過：“當外部環境發生變化的時候，當新的機遇來臨的時候，誰固守《基本法》的教條，誰就是傻瓜。” 內外環境變化驅動華為重新選擇

那么，華為面臨的內外環境有何不同？她面臨何種挑戰和選擇？我認為主要體現在以下五個方面： 第一，從小企業的經營假設選擇到全球化大企業的經營假設選擇

小企業做大，大企業做小。小企業要有做大的目標追求，大企業要始終保持有小企業的活力。兩者的經營假設截然不同。1995年華為還是一個只有八百多員工、十多億銷售額的小企業，而現在已經成長為一個銷售收入80多億美元的全球化大公司。

小企業的戰略假設往往是基于企業家精神與企業家的價值觀，可以作出非理性的、不切實際的、超越現實資源與能力的戰略目標假設；而大企業則往往需要基于企業的資源與能力進行理性的戰略目標選擇。小企業的資源和平臺有限，往往是靠宏大的目標和愿景牽引，超越資源與能力的局限，其目標既理想又具 1 象。任正非后來也承認：“華為當初選擇通信產業完全是出于幼稚，只知道市場巨大、前景廣闊，沒想到通信產業這么規范，競爭對手這么強大，技術創新這么快速。”即便如此，任正非當時就把華為的目標追求定位在“做一個世界級的、領先的電信設備供應商”。現在華為已經成長為全球領先的下一代電訊網絡方案供應商，其愿景和目標的設定就變得理性、抽象而深邃得多了。今天的華為將愿景確定為“豐富人們的溝通和生活”，其使命是“聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值”。當然，抽象的價值觀需要轉化為一系列可操作的戰略行為，需要華為對其新的愿景和使命的可操作性進行重新思考，例如，如何制定周密的長期全球化戰略，如何建立穩健而完善的財務與資本運作系統，如何系統規劃指導公司實際行動的全球化戰略路線圖。

小企業靈活、基數小，其成長的形態往往是跳躍式的、過山車式的，經得起折騰；大企業底盤大、靠系統、經不起折騰，其成長形態往往是平滑、連續的上升曲線。華為是個小企業的時候，成長是第一要務，任正非往往將目標定得很高，所以沒有一年能完成目標的。同時公司的績效考核體系，給大家帶來高壓力，大家必須跳才能接近目標。而作為一個大企業，其目標的制定就要更貼近現實，需要經營計劃與預算進行管控與協同，否則試錯成本高、系統效率低、組織運行失衡，企業潛在風險大。同時，大企業既要有整體競爭力，又要保持小企業的活力。

小企業可以低調潛行、遠離媒體和公眾；但是大企業本身就是一個公眾公司，牽動著媒體和公眾的神經末梢，尤其在網絡經濟時代，星星之火，可以燎原，小事件也可能會引發大危機。近日，華為25歲的工程師胡新宇不幸去世的事件，就引發了公眾對華為績效文化與管理體系的全面質疑。華為一直是一家保持低調的公司，但是現在華為作為大公司，有可能將為自己刻意遠離媒體與公眾、刻意保持低調的做法付出現實的代價。同時作為一家積極進行全球化拓展的公司，其公共關系能力、危機處理能力及品牌建設能力將受到前所未有的挑戰。

第二，從以競爭為基準的戰略生存觀轉化為以客戶為中心的戰略發展觀

十年以前的華為所要解決的是基本的生存問題。在沒有獲得基本的市場生存權的條件下，企業往往是要以市場競爭為基點，強調“圍繞市場來搶占客戶、搶占市場空間，不惜成本不惜代價搶占市場空白地”。如華為在市場競爭中所創造的“100：1的人海戰術”、“不計成本——不敢花錢的干部不是好干部”、“把客戶震撼，把合同給我”、“價格進攻——擊殺對手”、“狹路相逢勇者勝”等市場策略，充分體現了華為以自我為中心的生存假設觀，強調“我是誰、我要成為什么、我要怎樣去求生存、我要怎樣干掉競爭對手”。而今天的華為不僅跨越了基本的生存門檻，而且在業界已經有了一定的話語權，所要解決的是如何持續做大做強的問題。此時以自我為中心的生存假設觀要轉變為以客戶為中心的生存假設觀。從搶占客戶、追求與客戶的一次性交易關系轉化為深化與客戶的關系，追求與客戶的多次交易關系，甚至是贏得客戶的終身價值。基于此，華為對其經營戰略假設進行了新的調整，確定了“以客戶為中心”的戰略：①為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力；②質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力；③持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付；④與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

為貫徹這種新的戰略觀，華為首先基于客戶對組織結構進行了相應的調整。如在經營管理團隊專門設有戰略與客戶常務委員會，該委員會為EMT履行其在戰略與客戶方面的職責提供決策支撐，并幫助EMT確保客戶需求驅動公司的整體戰略及其實施。在公司的行政組織結構中，建立了戰略與Marketing體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產品投資計劃和開發計劃，以確保客戶需求來驅動華為公司戰略的實施。在各產品線、各地區部建立Marketing組織，貼近客戶傾聽客戶需求，確保客戶需求能快速地反饋到公司并放入到產品的開發路標中。同時，明確貼近客戶的組織是公司的“領導階級”，是推動公司流程優化與組織改進的原動力。其次，將客戶價值理念融入產品的全過程。在產品開發過程中構筑客戶關注的質量、成本、可服務性、可用性及可制造性。任何產品一立項就成立由市場、開發、服務、制造、財務、采購、質量人員組成的團隊(PDT)，對產品整個開發過程進行管理和決策，確保產品一推到市場就滿足客戶需求，通過服務、制造、財務、采購等流程后端部門的提前加入，在產品設計階段，就充分考慮和體現了可安裝、可維護、可制造的需求，以及成本和投資回報。并且產品一旦推出市場，全流程各環節都做好了準備，擺脫了開發部門開發產品，銷售部門銷售產品，制造部門生產產品，服務部門安裝和維護產品的割裂狀況，同時也擺脫了產品推出來后，全流程各環節不知道或沒有準備好的狀況。

第三，從任正非個人意志主導型管理走向EMT(經營管理團隊)管理

任正非造就了華為，華為成就了任正非。首先，任正非是一個立意高遠、有抱負、對目標有狂熱的追求、充滿激情而又不乏理性的企業家，善于駕馭內外矛盾關系、把握處理內外矛盾關系的“度”，是政治家型企業家。這些特質在中國企業的經營環境中成功生存尤為重要。第二，任正非對人性有深刻的理解，正是由于他對人性的深刻理解，善于把握知識分子的需求和管理底線，因而能夠對知識型員工進行有效的激勵與約束。第三，任正非懂得對知識的尊重和回報。比如他請外腦，善于學習，賺了錢讓大家分享，敢于與他人分享財富和事業的價值。同時任正非心胸寬大，大氣而不算小賬，不自私但自律，既理想又務實，既專制又善于授權，比如讓郭平到美國與Cisco打官司，只對郭平說：“既要學韓信胯下之辱，但要站著回來，剩下的由你去干。”表面上看他是獨裁，很霸氣，但實際上在事權上高度放權，在處理一些事情上只給原則、戰略，不具體去指揮“打仗”。任正非說自己就管三件事：方向(戰略)、節奏(均衡)、人均效率(管理)，在某種意義上任正非是企業的戰略家而不是戰術家。

企業家個人的成功不等于企業的成功。企業小的時候依靠的是企業家個人的能力，企業做大了以后需要組織能力和系統能力。雖然按任正非創制《華為基本法》的初衷是要培養接班人，實現個人到組織的超越。但顯然《華為基本法》集中體現了任正非的個人意志，如在《華為基本法》中，“我們永不進入信息服務行業”、“絕不讓雷鋒吃虧”等都具有濃重的任氏色彩。

現在，華為開始從任正非的個人意志主導型管理模式走向了EMT(經營管理團隊)的管理模式，EMT具有最高決策權，現在華為新的使命與戰略已經在文字表達上開始擺脫了任正非個人的意志，體現出EMT團隊的意志與價值訴求，更加具有全球視野和國際化思維，變得更加開放、兼容。

第四，從單一的“藍血績效文化(狼)”走向“千手觀音文化”

華為文化本質上是“藍血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強調業績導向與執行、強調“上甘嶺上出干部”、強調“誰最有業績，誰最有資源分配權、發言權”。實際上是把外部競爭的壓力轉化為企業內部的競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報。任正非堅信，高工資是第一推動力，重賞之下必有勇夫。華為將績效目標定為“正常、持平、挑戰”三種，激勵員工“跳起來去夠目標”。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業完全通過績效來進行人才的選拔與任用。

當年的藍血績效文化對華為的業績迅速提升，對當年那些身無分文的年輕創業者來說，起到了強力的驅動作用。但是華為走到今天，這種藍血績效文化面臨諸多挑戰：

1、單一的業績導向過多考慮企業業績和個人能力，使員工只關注績效結果，不關注績效改進、不關注客戶的價值需求。企業新的核心價值觀在這種文化迫力之下難以落地、難以付諸行動。

2、在當前國內市場的條件下，華為的高速增長期已過，有些決定企業長期發展的因素，應當成為企業績效考核的核心。同時管理者的業績要跟自己的前任比，要跟自己的上一年度比，要與業界最佳的競爭對手比，不能滿足于每年幾億、十幾個億的銷售額。

3、以單一的業績來決定企業的資源分配與話語權，一方面會形成職能與區域諸侯，形成不同的利益主體和小山頭，另一方面不能基于客戶價值建立責任與能力為基礎的資源分配與話語權系統，使一部分干部和員工的責任意識淡薄、能力短缺，難以團隊協作。

藍血績效文化創造了華為高速成長的奇跡，但是當華為成長為一個全球化的大企業時，很多華為人的自豪感寫在臉上，老一代華為人的創業激情衰減，而新一代華為人漸露浮躁、驕傲自大。華為人如何在輝煌與成就之中保持一個平常心態，從藍血績效文化向千手觀音文化轉變。

“《千手觀音》之所以能夠在短短的5分54秒的舞蹈表演中帶給觀眾強烈、長久的精神震撼，是因為邰麗華和她的伙伴們創造出健全人也難以創造的完美境界，使不可能變為可能，一次次征服觀眾，贏得了億萬的掌聲，但是在邰麗華和她的伙伴們的耳朵里和心里依然只有寧靜。”這其中體現出了追求卓越、持續的艱苦奮斗、默契的團隊合作、精準到位的職業化行為以及掌聲和榮譽面前的平常心的文化內涵。

《千手觀音》體現出的文化內涵正是面向新的發展階段的華為人所需要的文化訴求。

第五，員工主體從六七十年代生人到“八零后”的網絡一代

華為過去的十年本質上是任正非和以六七十年代生人為主體的隔代執行層的創業史，無論是EMT高層經營團隊的成員，還是華為核心的技術業務骨干基本都是六七十年代生人，這批以六七十年代生人為主體的隔代執行層經歷了《華為基本法》文化理念的洗禮，同時也經歷“市場部的集體辭職”、“燒不死的鳥是鳳凰”、“末位淘汰”、“魔鬼訓練”、“加班文化”等人力資源機制的折騰。

現在華為形成了一個3萬多人的隊伍，有大量外籍人才的加盟，而且上世紀80年代出生的員工逐步成為企業員工的主體，成為華為最新鮮的血液。80年代的員工跟60、70年代的員工價值觀念、思維方式是不一樣的，他們獨立意識很強，自我意識很強，加上網絡時代的信息、文化傳遞速度非常快，這讓他們的視野很開闊，容易接收新思維、新事物，同時他們的道德底線與管理底線與60、70年代生人的員工也截然不同。這就對華為長期以來的人力資源的假設系統提出了挑戰，而人力資源的假設系統最核心的是人性的假設及行為原動力的假設。

企業有關人性的假設是企業一切管理理念和行為的出發點。對人性的假設不同，企業所選擇的管理風格與管控模式也不同。華為過去的“半軍事化管理模式”、“絕對服從的管理氛圍”、“不搞群眾運動、但要運動群眾”等“人治”手法在新一代員工面前可能會遭到群體抵觸，甚至會演化成一種潛在管理危機。

行為原動力是員工行為的根本動因，是企業激勵體系的根基所在。華為行為的原動力本質上是假定員工是追求合法利己的，這種假設必定是單一基于業績而不關注長期發展潛力來分配員工所看重的“好處”——工資、獎金、晉升機會、職權等。這種假設的實踐結果使得老一代員工形成了既得利益群體。一方面，這些既得利益群體即使不用做任何事情，每年都可以從自己累積持有的股份中得到大筆分紅，創業激情在遞減；另一方面，新員工感覺在為老員工打工，這種現象讓新員工感覺到不舒服。如何重新打造新的利益共同體機制，把他們的利益重新結合在一起？

現在華為的利益平臺需要重新假設，需要建立新的利益平臺和可操作性的利益假設系統，以牽引人才、凝聚人才，在新的利益共同體的基礎上形成新的事業共同體和命運共同體。

持續發展亟待解決的幾個關鍵問題

當內外的經營環境發生變化、十年前所依賴的經營假設失去現實性以后，華為需要重構經營假設系統，以解決華為在未來發展中可能面臨的隱含問題。

第一，高層管理團隊領導力建設與干部培養問題

首先，雖然任正非想極力弱化其個人在華為未來成長與發展中的作用，并為此而組建了EMT團隊，EMT團隊具有最高決策權，作為CEO的任正非也只是執行其決議。但實踐的結果，華為真理標準的來源本質上仍然是任正非的個人意志與智慧。因為完全是由華為內部培養的EMT團隊成員長期以來習慣于執行任總的意志，可能他們從來沒有想過要質疑任總的權威，更談不上對其決策提出挑戰。所以，華為要從任正非的個人意志主導轉向團隊智慧主導仍然任重而道遠。

其次，即使任正非完全淡出了華為權力核心，現有EMT團隊的領導力建設也是一個難以逾越的障礙。華為現在的EMT團隊的執行力很強，但是領導力不足，他們的領導品質(自律、廉潔、正直、無私、自我批判等)及領導能力(戰略與突破性思維、客戶洞察力、領導影響力、敢于承擔風險與責任)很難達到任正非的境界，更談不上全球領導力了。同時現有的EMT團隊的知識結構、年齡結構和能力量級決定了難以產生出未來的領軍人物。

第三，盡管華為好干部的標準假設已經由過去的業績與品德二維走向三維，即素質、業績與品德，明確了遞推順序：業績是基本的門檻，是納入干部考核的先決必要條件，品德是排斥的條件，不好一定不行，在此情況下，素質是提拔的依據，良好的素質是高績效可持續保證的基礎。但是長期以來形成的績效文化慣性強調個人短期績效，很難真正從長期和團隊績效出發評價和選拔干部。同時，“上甘嶺”式的干部培養、“火線提拔干部”等做法在全球化拓展過程中試錯成本和時間機會成本太大，所以選對人往往比培養人在今天顯得更為重要。

第二，華為人力資源的系統變革與人均效益的問題

在參與全球化的人才競爭過程中，企業人才之間的競爭在于機制與制度的競爭，而機制與制度的背后是人力資源系統整合能力的競爭。華為的人力資源管理要從革命式、運動式的點的創新走向系統創新，不斷優化與創新人力資源管理機制與制度，以提高企業人力資源管理的系統整合與創新能力，確立華為在全球的人才競爭優勢。

在全球化競爭中，價格仍然是華為的殺手锏。但價格戰的基礎必須發生變化，不再是基于競爭，拼血本，而是要基于總成本降低，而總成本降低的關鍵除了技術創新與管理提升外，核心是人均效益的提高。華為前幾年作過一個測算，1990年代末，華為與愛立信、思科、IBM等大公司的人均效率差距是1：8.8，前兩年這個差距縮小為1：3.5。我們可以看到，這么多年華為的人均效率雖然有所提高，但是與國際標竿企業的差異仍然比較大。要提高人均效益，華為首先要從粗放式的人海戰術到精細化、精益化管理。其次，要從單一追求市場規模轉向企業對有效市場的占有，強調有質量的市場份額。第三，客戶價值是企業全部活動的起點和終點，企業的一切活動都要圍繞為客戶創造價值展開，任何不創造價值的活動、程序、環節、細節，都要毫不猶豫地刪除、壓縮、縮減。第四，要致力于員工的能力建設與職業化，要提高人力資源的 5 投入效率。第五，華為組織上最大的問題就在于結構復雜、層序多、干部多、管理職務過度膨脹，內部交易成本高。作為一個全球化的大企業，如何繼續保持小企業的活力是華為面臨的又一挑戰。

第三，文化重塑與落地問題

華為新提出的使命、愿景和核心價值觀雖然令人耳目一新，但與華為長期以來所積淀的文化表達方式差異太大，缺乏歷史的傳承性，隱含著歷史斷裂的風險。同時，新的文化價值主張缺乏類似《華為基本法》的傳遞系統，缺乏人力資源機制與制度的配套驅動，難以落地。

從全球性企業角度來看，華為所形成的文化難以與國際對話，難以實現跨文化的有效融合與管理。華為開始面臨跟國際員工價值觀的矛盾沖突，派駐到國外的員工長期在外，對他們的文化牽引與道德底線的約束也面臨著諸多挑戰。

由于一直秉承業績導向，干部主要由內部培養與產生，所以在某種程度上華為的文化是封閉的，這種封閉式文化使得空降部隊在華為要么進入沼澤地難以發揮作用，要么難以生存。這也是任正非倍感頭疼的問題：“如果不能將?空降部隊?消化掉，我認為我們公司就沒有希望。那么，我們現在有沒有消化?空降部隊?的能力呢？沒有。因為我們每級干部的管理技能和水平實際上都是很差的。”

第四、任正非個人的自我批判精神能否升華為組織的自我批判精神

華為的意志雖然統一于任正非個人的意志，但任正非的自我批判精神使得他能夠不斷跨越成功的陷阱，保持決策的正確性，并避免個人決策可能給組織帶來的決策風險。任正非多次提出：“只有自我批判、迅速調整、改正一切需要改正的錯誤，否則早就被逐出市場”，“沒有自我批判，克服中國人的不良習性，我們怎么可以把產品造到國際水平，甚至超過同行”，“華為公司會否垮掉，完全取決于自己，一是核心價值觀能否讓我們的干部接收，二是能否自我批判。”隨著華為公司日益做大，華為人給外界的印象是自我感覺太良好，華為人的危機意識和自我批判精神僅體現在任正非個人身上，尚未升華為全體華為人的共識與行為。

同時，一個具有自我批判精神的公司一定是開放而透明的，與社會是良性互動的，是敢于坦然面對公眾和媒體的。而華為長期以來刻意的低調雖然有其合理性，但隨著公司規模越來越大，其負面作用逐漸凸顯。

第二篇：華為：“1藍血績效文化(狼)”走向“千手觀音文化”

華為：“1藍血績效文化(狼)”走向“千手觀音文化”

華為：“藍血績效文化(狼)”走向“千手觀音文化”

華為是一本讓人想讀但又讀不透的書。這緣于華為在短短的十年之內創造了中國民營企業成長和發展的奇跡，但由于其長期以來的低調，使華為的成功之道披上了一層神秘的面紗。人們難究其理，只能從《華為基本法》及任正非充滿激情而又理性的文章中去洞窺點滴，于是，《華為基本法》似乎成了華為的一個象征及引領其成功的圣經。其實，《華為基本法》是一個歷史產物，她只是華為在十年以前，為了適應經營環境，為了解決高速成長過程中所面臨的問題，做出的一個基于未來發展的經營假設系統。《華為基本法》對華為成長和發展的實際效果可能遠沒有她給華為創造的品牌效應和對中國其他企業帶來的啟迪價值大。

即便如此，《華為基本法》的作用還是不可替代的。《華為基本法》可以說引領了華為十年的高速成長，保證了華為在戰略上的專注與執著。而更需要提及的是，《華為基本法》的起草過程比其本身更為重要。因為正是通過這個過程，任正非本人實現了自我超越，完成了對企業未來發展的系統思考，同時通過這一個過程使得高層管理團隊達成了共識，形成了統一的意志。現在華為高層的經營管理團隊(EMT)成員都是當年《華為基本法》形成過程的主要參與者。

管理就是實踐。《華為基本法》走到今天之所以要嬗變、要自我超越，也是一個必然的選擇。實踐已經走到了《華為基本法》的前面，華為的內外經營環境已經發生了巨變，正如德魯克曾經提到的：“所有企業都有其對市場、顧客、競爭等的假設命題，那么在成功以后，組織的內外環境已經發生了變化，而組織如果不能夠及時調整這些假設，就有可能陷入成功的陷阱。”

現在《華為基本法》的很多假設條件已經發生了變化，重新審視《華為基本法》的歷史地位與現實局限性，能使企業始終保持對內外環境的警覺，從而使企業有機會對這些“絕對真理”進行必要的反思與修正，以重構未來經營管理賴以運行的假設系統。所以，近一年來華為所提出的許多價值主張(使命、愿景和戰略)雖然在表述方式上與《華為基本法》已經大相徑庭，但決不是對《華為基本法》的拋棄，而是揚棄。我們不能從教條的觀點去理解“基本法”這幾個字，任正非曾說過：“當外部環境發生變化的時候，當新的機遇來臨的時候，誰固守《基本法》的教條，誰就是傻瓜。”

內外環境變化驅動華為重新選擇

那么，華為面臨的內外環境有何不同？她面臨何種挑戰和選擇？我認為主要體現在以下五個方面：

第一，從小企業的經營假設選擇到全球化大企業的經營假設選擇

小企業做大，大企業做小。小企業要有做大的目標追求，大企業要始終保持有小企業的活力。兩者的經營假設截然不同。1995年華為還是一個只有八百多員工、十多億銷售額的小企業，而現在已經成長為一個銷售收入80多億美元的全球化大公司。

小企業的戰略假設往往是基于企業家精神與企業家的價值觀，可以作出非理性的、不切實際的、超越現實資源與能力的戰略目標假設；而大企業則往往需要基于企業的資源與能力進行理性的戰略目標選擇。小企業的資源和平臺有限，往往是靠宏大的目標和愿景牽引，超越資源與能力的局限，其目標既理想又具象。任正非后來也承認：“華為當初選擇通信產業完全是出于幼稚，只知道市場巨大、前景廣闊，沒想到通信產業這么規范，競爭對手這么強大，技術創新這么快速。”即便如此，任正非當時就把華為的目標追求定位在“做一個世界級的、領先的電信設備供應商”。現在華為已經成長為全球領先的下一代電訊網絡方案供應商，其愿景和目標的設定就變得理性、抽象而深邃得多了。今天的華為將愿景確定為“豐富人們的溝通和生活”，其使命是“聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值”。當然，抽象的價值觀需要轉化為一系列可操作的戰略行為，需要華為對其新的愿景和使命的可操作性進行重新思考，例如，如何制定周密的長期全球化戰略，如何建立穩健而完善的財務與資本運作系統，如何系統規劃指導公司實際行動的全球化戰略路線圖。

小企業靈活、基數小，其成長的形態往往是跳躍式的、過山車式的，經得起折騰；大企業底盤大、靠系統、經不起折騰，其成長形態往往是平滑、連續的上升曲線。華為是個小企業的時候，成長是第一要務，任正非往往將目標定得很高，所以沒有一年能完成目標的。同時公司的績效考核體系，給大家帶來高壓力，大家必須跳才能接近目標。而作為一個大企業，其目標的制定就要更貼近現實，需要經營計劃與預算進行管控與協同，否則試錯成本高、系統效率低、組織運行失衡，企業潛在風險大。同時，大企業既要有整體競爭力，又要保持小企業的活力。

小企業可以低調潛行、遠離媒體和公眾；但是大企業本身就是一個公眾公司，牽動著媒體和公眾的神經末梢，尤其在網絡經濟時代，星星之火，可以燎原，小事件也可能會引發大危機。近日，華為25歲的工程師胡新宇不幸去世的事件，就引發了公眾對華為績效文化與管理體系的全面質疑。華為一直是一家保持低調的公司，但是現在華為作為大公司，有可能將為自己刻意遠離媒體與公眾、刻意保持低調的做法付出現實的代價。同時作為一家積極進行全球化拓展的公司，其公共關系能力、危機處理能力及品牌建設能力將受到前所未有的挑戰。

第二，從以競爭為基準的戰略生存觀轉化為以客戶為中心的戰略發展觀

十年以前的華為所要解決的是基本的生存問題。在沒有獲得基本的市場生存權的條件下，企業往往是要以市場競爭為基點，強調“圍繞市場來搶占客戶、搶占市場空間，不惜成本不惜代價搶占市場空白地”。如華為在市場競爭中所創造的“100：1的人海戰術”、“不計成本——不敢花錢的干部不是好干部”、“把客戶震撼，把合同給我”、“價格進攻——擊殺對手”、“狹路相逢勇者勝”等市場策略，充分體現了華為以自我為中心的生存假設觀，強調“我是誰、我要成為什么、我要怎樣去求生存、我要怎樣干掉競爭對手”。而今天的華為不僅跨越了基本的生存門檻，而且在業界已經有了一定的話語權，所要解決的是如何持續做大做強的問題。此時以自我為中心的生存假設觀要轉變為以客戶為中心的生存假設觀。從搶占客戶、追求與客戶的一次性交易關系轉化為深化與客戶的關系，追求與客戶的多次交易關系，甚至是贏得客戶的終身價值。基于此，華為對其經營戰略假設進行了新的調整，確定了“以客戶為中心”的戰略：①為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力；②質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力；③持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付；④與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

為貫徹這種新的戰略觀，華為首先基于客戶對組織結構進行了相應的調整。如在經營管理團隊專門設有戰略與客戶常務委員會，該委員會為EMT履行其在戰略與客戶方面的職責提供決策支撐，并幫助EMT確保客戶需求驅動公司的整體戰略及其實施。在公司的行政組織結構中，建立了戰略與Marketing體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產品投資計劃和開發計劃，以確保客戶需求來驅動華為公司戰略的實施。在各產品線、各地區部建立Marketing組織，貼近客戶傾聽客戶需求，確保客戶需求能快速地反饋到公司并放入到產品的開發路標中。同時，明確貼近客戶的組織是公司的“領導階級”，是推動公司流程優化與組織改進的原動力。

其次，將客戶價值理念融入產品的全過程。在產品開發過程中構筑客戶關注的質量、成本、可服務性、可用性及可制造性。任何產品一立項就成立由市場、開發、服務、制造、財務、采購、質量人員組成的團隊(PDT)，對產品整個開發過程進行管理和決策，確保產品一推到市場就滿足客戶需求，通過服務、制造、財務、采購等流程后端部門的提前加入，在產品設計階段，就充分考慮和體現了可安裝、可維護、可制造的需求，以及成本和投資回報。并且產品一旦推出市場，全流程各環節都做好了準備，擺脫了開發部門開發產品，銷售部門銷售產品，制造部門生產產品，服務部門安裝和維護產品的割裂狀況，同時也擺脫了產品推出來后，全流程各環節不知道或沒有準備好的狀況。

第三，從任正非個人意志主導型管理走向EMT(經營管理團隊)管理

任正非造就了華為，華為成就了任正非。首先，任正非是一個立意高遠、有抱負、對目標有狂熱的追求、充滿激情而又不乏理性的企業家，善于駕馭內外矛盾關系、把握處理內外矛盾關系的“度”，是政治家型企業家。這些特質在中國企業的經營環境中成功生存尤為重要。第二，任正非對人性有深刻的理解，正是由于他對人性的深刻理解，善于把握知識分子的需求和管理底線，因而能夠對知識型員工進行有效的激勵與約束。第三，任正非懂得對知識的尊重和回報。比如他請外腦，善于學習，賺了錢讓大家分享，敢于與他人分享財富和事業的價值。同時任正非心胸寬大，大氣而不算小賬，不自私但自律，既理想又務實，既專制又善于授權，比如讓郭平到美國與Cisco打官司，只對郭平說：“既要學韓信胯下之辱，但要站著回來，剩下的由你去干。”表面上看他是獨裁，很霸氣，但實際上在事權上高度放權，在處理一些事情上只給原則、戰略，不具體去指揮“打仗”。任正非說自己就管三件事：方向(戰略)、節奏(均衡)、人均效率(管理)，在某種意義上任正非是企業的戰略家而不是戰術家。

企業家個人的成功不等于企業的成功。企業小的時候依靠的是企業家個人的能力，企業做大了以后需要組織能力和系統能力。雖然按任正非創制《華為基本法》的初衷是要培養接班人，實現個人到組織的超越。但顯然《華為基本法》集中體現了任正非的個人意志，如在《華為基本法》中，“我們永不進入信息服務行業”、“絕不讓雷鋒吃虧”等都具有濃重的任氏色彩。

現在，華為開始從任正非的個人意志主導型管理模式走向了EMT(經營管理團隊)的管理模式，EMT具有最高決策權，現在華為新的使命與戰略已經在文字表達上開始擺脫了任正非個人的意志，體現出EMT團隊的意志與價值訴求，更加具有全球視野和國際化思維，變得更加開放、兼容。

第四，從單一的“藍血績效文化(狼)”走向“千手觀音文化”

華為文化本質上是“藍血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強調業績導向與執行、強調“上甘嶺上出干部”、強調“誰最有業績，誰最有資源分配權、發言權”。實際上是把外部競爭的壓力轉化為企業內部的競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報。任正非堅信，高工資是第一推動力，重賞之下必有勇夫。華為將績效目標定為“正常、持平、挑戰”三種，激勵員工“跳起來去夠目標”。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業完全通過績效來進行人才的選拔與任用。

當年的藍血績效文化對華為的業績迅速提升，對當年那些身無分文的年輕創業者來說，起到了強力的驅動作用。但是華為走到今天，這種藍血績效文化面臨諸多挑戰：

1、單一的業績導向過多考慮企業業績和個人能力，使員工只關注績效結果，不關注績效改進、不關注客戶的價值需求。企業新的核心價值觀在這種文化迫力之下難以落地、難以付諸行動。

2、在當前國內市場的條件下，華為的高速增長期已過，有些決定企業長期發展的因素，應當成為企業績效考核的核心。同時管理者的業績要跟自己的前任比，要跟自己的上一比，要與業界最佳的競爭對手比，不能滿足于每年幾億、十幾個億的銷售額。

3、以單一的業績來決定企業的資源分配與話語權，一方面會形成職能與區域諸侯，形成不同的利益主體和小山頭，另一方面不能基于客戶價值建立責任與能力為基礎的資源分配與話語權系統，使一部分干部和員工的責任意識淡薄、能力短缺，難以團隊協作。

藍血績效文化創造了華為高速成長的奇跡，但是當華為成長為一個全球化的大企業時，很多華為人的自豪感寫在臉上，老一代華為人的創業激情衰減，而新一代華為人漸露浮躁、驕傲自大。華為人如何在輝煌與成就之中保持一個平常心態，從藍血績效文化向千手觀音文化轉變。

“《千手觀音》之所以能夠在短短的5分54秒的舞蹈表演中帶給觀眾強烈、長久的精神震撼，是因為邰麗華和她的伙伴們創造出健全人也難以創造的完美境界，使不可能變為可能，一次次征服觀眾，贏得了億萬的掌聲，但是在邰麗華和她的伙伴們的耳朵里和心里依然只有寧靜。”這其中體現出了追求卓越、持續的艱苦奮斗、默契的團隊合作、精準到位的職業化行為以及掌聲和榮譽面前的平常心的文化內涵。

《千手觀音》體現出的文化內涵正是面向新的發展階段的華為人所需要的文化訴求。

第五，員工主體從六七十年代生人到“八零后”的網絡一代

華為過去的十年本質上是任正非和以六七十年代生人為主體的隔代執行層的創業史，無論是EMT高層經營團隊的成員，還是華為核心的技術業務骨干基本都是六七十年代生人，這批以六七十年代生人為主體的隔代執行層經歷了《華為基本法》文化理念的洗禮，同時也經歷“市場部的集體辭職”、“燒不死的鳥是鳳凰”、“末位淘汰”、“魔鬼訓練”、“加班文化”等人力資源機制的折騰。

現在華為形成了一個3萬多人的隊伍，有大量外籍人才的加盟，而且上世紀80年代出生的員工逐步成為企業員工的主體，成為華為最新鮮的血液。80年代的員工跟60、70年代的員工價值觀念、思維方式是不一樣的，他們獨立意識很強，自我意識很強，加上網絡時代的信息、文化傳遞速度非常快，這讓他們的視野很開闊，容易接收新思維、新事物，同時他們的道德底線與管理底線與60、70年代生人的員工也截然不同。這就對華為長期以來的人力資源的假設系統提出了挑戰，而人力資源的假設系統最核心的是人性的假設及行為原動力的假設。

企業有關人性的假設是企業一切管理理念和行為的出發點。對人性的假設不同，企業所選擇的管理風格與管控模式也不同。華為過去的“半軍事化管理模式”、“絕對服從的管理氛圍”、“不搞群眾運動、但要運動群眾”等“人治”手法在新一代員工面前可能會遭到群體抵觸，甚至會演化成一種潛在管理危機。

行為原動力是員工行為的根本動因，是企業激勵體系的根基所在。華為行為的原動力本質上是假定員工是追求合法利己的，這種假設必定是單一基于業績而不關注長期發展潛力來分配員工所看重的“好處”——工資、獎金、晉升機會、職權等。這種假設的實踐結果使得老一代員工形成了既得利益群體。一方面，這些既得利益群體即使不用做任何事情，每年都可以從自己累積持有的股份中得到大筆分紅，創業激情在遞減；另一方面，新員工感覺在為老員工打工，這種現象讓新員工感覺到不舒服。如何重新打造新的利益共同體機制，把他們的利益重新結合在一起？

現在華為的利益平臺需要重新假設，需要建立新的利益平臺和可操作性的利益假設系統，以牽引人才、凝聚人才，在新的利益共同體的基礎上形成新的事業共同體和命運共同體。

持續發展亟待解決的幾個關鍵問題

當內外的經營環境發生變化、十年前所依賴的經營假設失去現實性以后，華為需要重構經營假設系統，以解決華為在未來發展中可能面臨的隱含問題。

第一，高層管理團隊領導力建設與干部培養問題

首先，雖然任正非想極力弱化其個人在華為未來成長與發展中的作用，并為此而組建了EMT團隊，EMT團隊具有最高決策權，作為CEO的任正非也只是執行其決議。但實踐的結果，華為真理標準的來源本質上仍然是任正非的個人意志與智慧。因為完全是由華為內部培養的EMT團隊成員長期以來習慣于執行任總的意志，可能他們從來沒有想過要質疑任總的權威，更談不上對其決策提出挑戰。所以，華為要從任正非的個人意志主導轉向團隊智慧主導仍然任重而道遠。

其次，即使任正非完全淡出了華為權力核心，現有EMT團隊的領導力建設也是一個難以逾越的障礙。華為現在的EMT團隊的執行力很強，但是領導力不足，他們的領導品質(自律、廉潔、正直、無私、自我批判等)及領導能力(戰略與突破性思維、客戶洞察力、領導影響力、敢于承擔風險與責任)很難達到任正非的境界，更談不上全球領導力了。同時現有的EMT團隊的知識結構、年齡結構和能力量級決定了難以產生出未來的領軍人物。

第三，盡管華為好干部的標準假設已經由過去的業績與品德二維走向三維，即素質、業績與品德，明確了遞推順序：業績是基本的門檻，是納入干部考核的先決必要條件，品德是排斥的條件，不好一定不行，在此情況下，素質是提拔的依據，良好的素質是高績效可持續保證的基礎。但是長期以來形成的績效文化慣性強調個人短期績效，很難真正從長期和團隊績效出發評價和選拔干部。同時，“上甘嶺”式的干部培養、“火線提拔干部”等做法在全球化拓展過程中試錯成本和時間機會成本太大，所以選對人往往比培養人在今天顯得更為重要。

第二，華為人力資源的系統變革與人均效益的問題

在參與全球化的人才競爭過程中，企業人才之間的競爭在于機制與制度的競爭，而機制與制度的背后是人力資源系統整合能力的競爭。華為的人力資源管理要從革命式、運動式的點的創新走向系統創新，不斷優化與創新人力資源管理機制與制度，以提高企業人力資源管理的系統整合與創新能力，確立華為在全球的人才競爭優勢。

在全球化競爭中，價格仍然是華為的殺手锏。但價格戰的基礎必須發生變化，不再是基于競爭，拼血本，而是要基于總成本降低，而總成本降低的關鍵除了技術創新與管理提升外，核心是人均效益的提高。華為前幾年作過一個測算，1990年代末，華為與愛立信、思科、IBM等大公司的人均效率差距是1：8.8，前兩年這個差距縮小為1：3.5。我們可以看到，這么多年華為的人均效率雖然有所提高，但是與國際標竿企業的差異仍然比較大。要提高人均效益，華為首先要從粗放式的人海戰術到精細化、精益化管理。其次，要從單一追求市場規模轉向企業對有效市場的占有，強調有質量的市場份額。第三，客戶價值是企業全部活動的起點和終點，企業的一切活動都要圍繞為客戶創造價值展開，任何不創造價值的活動、程序、環節、細節，都要毫不猶豫地刪除、壓縮、縮減。第四，要致力于員工的能力建設與職業化，要提高人力資源的投入效率。第五，華為組織上最大的問題就在于結構復雜、層序多、干部多、管理職務過度膨脹，內部交易成本高。作為一個全球化的大企業，如何繼續保持小企業的活力是華為面臨的又一挑戰。

第三，文化重塑與落地問題

華為新提出的使命、愿景和核心價值觀雖然令人耳目一新，但與華為長期以來所積淀的文化表達方式差異太大，缺乏歷史的傳承性，隱含著歷史斷裂的風險。同時，新的文化價值主張缺乏類似《華為基本法》的傳遞系統，缺乏人力資源機制與制度的配套驅動，難以落地。

從全球性企業角度來看，華為所形成的文化難以與國際對話，難以實現跨文化的有效融合與管理。華為開始面臨跟國際員工價值觀的矛盾沖突，派駐到國外的員工長期在外，對他們的文化牽引與道德底線的約束也面臨著諸多挑戰。

由于一直秉承業績導向，干部主要由內部培養與產生，所以在某種程度上華為的文化是封閉的，這種封閉式文化使得空降部隊在華為要么進入沼澤地難以發揮作用，要么難以生存。這也是任正非倍感頭疼的問題：“如果不能將‘空降部隊’消化掉，我認為我們公司就沒有希望。那么，我們現在有沒有消化‘空降部隊’的能力呢？沒有。因為我們每級干部的管理技能和水平實際上都是很差的。”

第四、任正非個人的自我批判精神能否升華為組織的自我批判精神

華為的意志雖然統一于任正非個人的意志，但任正非的自我批判精神使得他能夠不斷跨越成功的陷阱，保持決策的正確性，并避免個人決策可能給組織帶來的決策風險。任正非多次提出：“只有自我批判、迅速調整、改正一切需要改正的錯誤，否則早就被逐出市場”，“沒有自我批判，克服中國人的不良習性，我們怎么可以把產品造到國際水平，甚至超過同行”，“華為公司會否垮掉，完全取決于自己，一是核心價值觀能否讓我們的干部接收，二是能否自我批判。”隨著華為公司日益做大，華為人給外界的印象是自我感覺太良好，華為人的危機意識和自我批判精神僅體現在任正非個人身上，尚未升華為全體華為人的共識與行為。

同時，一個具有自我批判精神的公司一定是開放而透明的，與社會是良性互動的，是敢于坦然面對公眾和媒體的。而華為長期以來刻意的低調雖然有其合理性，但隨著公司規模越來越大，其負面作用逐漸凸顯。

【華為公司大事記】

1987年

9月，華為以“民間科技企業”身份獲工商局批準。注冊資本21000元，員工14人。任正非等6人均分公司股權。

1988年

華為公司正式營業，經營范圍是小型程控交換機、火災警報器、氣浮儀開發生產及有關的工程承包咨詢，代理香港康力公司的HAX模擬交換機。

1990年

華為開始研制程控小型交換機。

1991年

華為員工增加到二十多人。11月，由于回款緩慢甚至出現問題，公司的現金流開如緊張。為貸款方便，華為申請變更為集體企業。次年6月獲準。

1992年

華為銷售額突破1億元，員工超過100名，開始自已投資研制2000門的C&C08交換機。

1993年

華為銷售額為4.1億元人民幣。這一年，在美國硅谷建立芯片研究所，并推出2000門的C&C08交換機。9月，萬門交換機研制成功。

1994年

華為銷售額為8億元。11月，萬門交換機在首屆中國國際電信設備展覽會上獲得極大成功。年底，籌建北京研究所。

1995年

華為的注冊資本增至7005萬，員工八百多人，100%持股。華為開始從農村市場向城市市場轉型、當年銷售額15億元。

1996年

華為銷售額達到26億元。年初，任正非提出起草《華為基本法》，3月開始付諸行動。

2月，市場部干部集體辭職，由此啟動華為第一次人事制度改革。

1997年

華為銷售額攀升至41億元，員工5600人。進行員工持股制度改革，完成第一次增資。

1998年

華為銷售額為89億元，員工人數8000人。

3月，正式出臺《華為基本法》。

華為開始斥資5億元聘請外國的管理咨詢公司全面改造華為流程系統，請IBM做IPD(集成產品開發)顧問。

1999年

華為銷售額為120億元，員工人數15000人。

華為開始了海外業務的拓展，在美國的通訊走廊達拉斯開設一個研究所，專門針對美國市場開發產品。

2000年

華為銷售額為220億元，員工人數達到16000人。

年底，曾被認為是任正非接班人的李一南離開華為，創辦北京港灣公司。

2001年

華為銷售額達到225億元，海外銷售超過3億美元。

9月，華為接受財務顧問的建議，以股利8.8億元實行增資，將華為新技術有限公司工會手中11.85%的股權并入華為技術工會名下。

2002年

銷售額達到221億元。

華為公司與WCDMA專利擁有者愛立信、諾基亞達成交叉許可協議，并與其他廠商進行專利談判。

2003年

華為銷售額達到317億人民幣，員工22000人。

1月，思科公司正式起訴中國華為公司及華為的美國分公司，要求華為停止侵犯思科知識產權。

2004年

7月28日，思科與華為各自發表聲明，宣布持續一年半之久的“侵犯思科知識產權”官司徹底結束。

華為公司銷售額達到462億人民幣，其中海外市場達到22.8億美元。

2005年

華為公司銷售額達到453億人民幣，其中海外市場達到32.8億美元，海外市場首次超越國內市場。

(作者系中國人民大學教授 華夏基石管理咨詢集團董事長)

本文原載《銷售與管理》雜志2006年第7期

第三篇：華為績效管理床墊文化

材料1 華為的“床墊文化” 每個工位有一個床墊

在華為，新員工進入之后，都會去深圳總部集訓兩周，稱作“下大隊”，進行軍訓，接受華為精神的培訓。一旦開始工作，床墊就伴隨著你在華為的日子。華為的公司文化的精髓在于任正非強調的“低調做人高調做事”，同時，一個以技術見長的公司，“床墊精神”深入人心。李強說：“每個工位下面都會有一個床墊，如果有三千員工，就有三千個床墊。” 這個床墊并非意味著華為的員工要經常要在公司的床墊上過夜，而是用作員工在公司睡午覺休息之用。做技術研發的員工，午休有助于恢復體力和腦力。床墊的一般標準配備是一個小被子和一個枕頭，大部分員工都不在公司過夜。“除非是非常急的活必須要趕工期，否則不可能在公司過夜，因為過夜效果也未必好。

華為為加班創造條件

華為有兩個規定與加班相關，李強表示，一般每名員工每周工作在44小時之上，同時每個月最后一個星期的周六需要加班。這些條件對于華為員工來說，很容易達到。

盡管華為沒有一個公開條例鼓勵員工加班，但是華為卻一直在創造條件，讓員工樂于加班。

首先，華為為每名員工卡里打入800元錢，作為一個月在公司內部吃飯購物的花銷，如果員工晚上在公司加班到八點半之后，可以領到免費的夜宵。另外在公司加班到夜里十點半之后，公司可以為員工報銷打車回家的出租車票。所以”70%以上“的員工，都會自動加班到八點半，因為剛畢業的大學生居多，平時也沒有什么娛樂活動，大部分男員工也是單身，所以很多人都自動會加班到八點半后回家。

另外，華為為一部分員工在公司周圍租了房子或者賓館，這樣員工離單位近，也便于加班。

同時，華為內部也有內部醫院看病和健身設施，來保障員工的身體，每周還有一些各個部門自己的鍛煉項目，比如羽毛球、網球、足球等。

對于加班，華為正式員工不享受加班費待遇，而是按照小時計算，往往按照一比一點五的比例來計算加班時間，多出來的加班工時，可以作為調休，但是大部分人基本上用不到調休。”一般情況下，當你要離開華為的時候，也就是華為為你結算加班工時工資的時候。"

績效考核ABC

在華為員工加班的背后，是華為的嚴格績效考核制度。

據李強介紹，在網絡設備制造商領域內，華為的年終分紅和獎金算是比較高的。一般員工進入華為，大學本科基本工資是5K（5000元）左右，研究生是6K（6000元）左右，如果到了年底，會有一筆數額不菲的績效獎金，一般都至少上萬。

不過，并非每名員工都能拿到這筆績效獎金，因為員工每個月要進行績效考核。

績效考核分為ABC三個檔次，按照李強估算，每年每個檔次的總績效獎金差別在五千元以上。

績效考核按照員工比例來固定分配，A檔次一般占員工總數的5%左右，B檔次占45%，C檔次占45%，還有5%的員工將被視作最后一檔：待查。

如果連續幾個月獲得C或者待查的員工，不僅拿不到獎金，也意味著被內部調崗或者降薪，對于員工來說，被調動到工資低的崗位或者降低工資，收入損失都不小。

考核員工的績效，往往是領導根據員工是否按質按量的完成工作。而能夠按質按量的完成工作，就意味著員工必須加班，才能跟上華為的快節奏，不至于自己成為整個工程環節的拖后腿者。

材料2 華為員工過勞死床墊文化能否繼續

2006年5月28日晚，中山大學附屬第三醫院，25歲的胡新宇因病毒性腦炎被診斷死亡。多天的搶救仍無法挽回胡新宇的年輕生命，他的全身多個器官在過去的一個月中不斷衰竭，直至最后一刻。

畢業于四川大學1997級無線電系二班的胡新宇，2002年考上成都電子科技大學繼續攻讀碩士，2005年畢業以后直接到深圳華為公司從事研發工作。在4月底住進醫院以前，他從事一個封閉研發的工作，經常在公司加班加點，打地鋪過夜。

胡新宇在華為日常的作息習慣是：晚上坐上公司近22點的班車，從坂田基地顛簸到關內的家中，到家時間已超過23點鐘，然后早上7點起床去趕公司的班車上班。

今年4月初開始，胡新宇所在的接入網產品線(原為固網產品線)接入網硬件集成開發部進行一個封閉研發的項目，項目內容被嚴格保密。這個項目開始后，胡新宇開始經常在公司過夜，甚至長時間在實驗室的地上依靠一個睡墊打地鋪，加班時間最長到次日凌晨2點左右。早上依舊早起，8點鐘吃早飯，9點鐘打卡上班。

4月28日，胡新宇身體極度不適，他請了假去醫院就診，29日，胡新宇堅持不住了，他幾乎整個“五一”長假期間都在醫院病床上，而不是公司實驗室里度過，后來由于病情過重，轉到中山大學附屬第三醫院住院。一個胡新宇的同學回憶說：“2001年我們準備研究生考試的時候，約定2006年如果還在一個城市，就一起去看世界杯。他非常喜歡踢球，球技很好，身體也很好，我們本科的時候，常常連續踢五六個小時的足球，晚上還要玩通宵。這樣的身體，在華為工作了短短的一年時間就垮掉，真的讓人很難過。”

胡新宇的死亡，在華為員工中間引發了較大規模的爭論。經過記者的采訪和調查，對于胡新宇的死，華為內部員工存在不同的觀點。

有人認為，胡新宇沒有處理好工作與休息的關系，沒有量力而行，造成這個結果有他個人的原因。有人提出疑問：“公司是家嗎？為了公司這樣不要命地加班，圖什么呀？”

“我們要知道，我們所做的一切，只是為了提高生活質量，像他這種以健康換來的所謂華為考評A有什么意義？”

一位華為研發部的員工表示，華為把員工的加班算作績效考核的一部分，整個公司的文化就是鼓勵加班。

事實上，“床墊文化”伴隨著華為從1988年成立一直到現在。華為員工每人的辦公桌下都有一個床墊用于休息。

而華為憑借超常的發展，成為中國企業創業、創新和國際化的標桿。華為2005年實現銷售收入453億元，上繳地稅及各項海關關稅、增值稅40億元，擁有上萬人的龐大研發團隊，其中有本科學歷的員工占三分之二以上，業務遍及全球。深圳市社科院經濟研究所所長許明達有一篇著名的總結華為為何成功的文章，他指出，對企業的責任感，創新精神、敬業精神與團結合作精神是華為所提倡的企業文化。文章中提到，華為的總裁任正非有一個越出常規的思維，認為企業需要狼的精神，狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。

他寫道，創業中的華為，留下了一個傳統，叫做“床墊文化”。幾乎每個開發人員都有一張床墊，卷放在鐵柜的底層，辦公桌的下面。午休時，席地而臥；晚上加班，盈月不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了爬起來再干。一張床墊半個家，華為人攜著這張床墊走過了創業的艱辛。“床墊文化”意味著華為人努力把智力發揮到最大值，它是華為精神的一個象征。

“但華為進來比較早的老員工使用床墊的頻率不高了。”華為內部員工表示，老員工已經有資歷和地位，有股票，收入也高，而后進員工則需要努力工作，才能獲得比較好的績效考評。這從華為內部的工號可以看出端倪，2萬號以前的是老員工，4萬號以后的則是新員工，胡新宇的工號就是4萬多號。為了獲得好的績效考評，是他長期沒日沒夜加班的動力之一。華為的加班是大面積和普遍的，華為已經把“床墊文化”帶到了全球業務所在的每個角落。

一位華為的海外工程師表示，從市場人員簽第一期單子起，如果你是該項目組的成員，注定要為其精疲力竭，“鞠躬盡瘁”。華為只有靠有價格優勢的設備費和較短的工程周期，與愛立信等國際巨頭搶市場。這就造成華為人需要忍受高強度的工作壓力，進行周期短、工作量大的艱苦開拓。

材料3 華為的績效考核制度

華為長期執行基于客戶需求導向的人力資源及干部管理制度。客戶滿意度是從總裁到各級干部的重要考核指標之一。華為的外部客戶滿意度是委托蓋洛普公司調查的。客戶需求導向和為客戶服務蘊含在干部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中，強化對客戶服務貢獻的關注，固化干部、員工選拔培養的素質模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進公司的員工培訓時都要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細節都有可能造成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是前3名的學生不考慮，因為華為不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客戶為中心。現在很多人強調技能，其實比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺。

華為的干部分為3種，30%的第一種干部屬于后備隊，有機會到華為大學進行管理培訓，培訓優秀的人有可能在下一屆得到實踐機會;最后面20%的干部屬于后進干部，后進干部是優先裁員的對象，就拼命往中間擠，中間的隊伍受不了，也就往前跑。華為強調實踐是檢驗真理的標準，從實踐中選拔干部。華為這幾年嚴格控制考核體制，考核體制已形成了一種范本。學歷是重要的但不是惟一的，華為在干部考核表上惟一不設的一欄就是學歷，都是填你在以往公司工作的評價。

三優先三鼓勵的用人方針

在干部政策導向方面，華為提出三優先、三鼓勵的政策。

“三優先”是:優先從優秀團隊中選拔干部，出成績的團隊要出干部，連續不能實現管理目標的主管要免職，免職的部門副職不能提為正職;優先選拔責任結果好、在一線和海外艱苦地區工作的員工進入干部后備隊伍培養，華為大學的第一期就辦在尼日利亞;優先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領袖風范的干部擔任各級一把手。

“三鼓勵”是:鼓勵機關干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區傾斜;鼓勵專家性人才進入技術和業務專家職業發展通道;鼓勵干部向國際化、職業化轉變。所有干部都要填表表示自愿申請到海外最艱苦的地區工作，否則不管你是多么優秀的人才均不招聘。華為的干部任職標準，從品德、素質、行為、技能、績效到經驗，各個方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一是向管理者走，一是向技術專家走，同等任職的管理者和技術專家能享受同等待遇。華為否定以實現員工個人價值為目的的自由文化，員工在華為改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產生優良的貢獻。華為給員工的報酬是以其貢獻的大小和任職能力為依據，不會為員工的學歷、工齡和職稱及內部“公關”做得好支付任何報酬。認知不能作為任職的要素，必須要看態度、要看貢獻、要看潛力。干部培養選拔的原則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。

在國際化的發展過程中，華為提倡在“上甘嶺”培養各級干部，要把具有領袖風范、高素質和團隊感召力的員工，把目標方向清晰、管理結構良好的員工，選拔到公司干部隊伍中來。同時，華為在制度上關心女干部的培養和成長，對每一級干部的培養都考慮女干部的比例。

三權分立的干部選拔機制

華為堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進一批批優秀員工，形成源源不斷的干部后備資源;開放中高層崗位，引進具有國際化運作經驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。華為還堅持不懈加強干部和員工的思想品德教育、誠信教育;堅持反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。打牌的高級主管一定要處分;建立員工個人信息系統，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息。

在干部選拔程序方面，華為不搞民主推薦，不搞競爭上崗，而是以成熟的制度來選拔干部。這個成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、干部的選拔和培養原則、干部的選拔和任用程序、干部的考核。首先，根據任職職位的要求與任職資格標準進行認證，認證的重點是員工的品德、素質和責任結果完成情況。認證后還要進行360度的考察，即在主管、下屬和周邊全面評價干部的任職情況。考察干部后還要進行任前公示，使干部處于員工監督之下，每次任命都要公示半個月，半個月內全體員工都可以提意見。華為在每個干部任命之后還有個適應期，安排導師。適應期結束后，導師和相關部門認為合格了才會轉正。

另外，華為執行任期制，保證能上能下，完不成目標的要下來。選拔機制是一個三權分立的機制，業務部門有提名權，人力資源體系有評議權，黨委有否決權。干部考核機制有三個方面，一是責任結果導向、關鍵事件個人行為的評價考核機制;二是基于公司戰略分層分級述職，即PBC(個人績效承諾)承諾和末位淘汰的績效管理機制;三是基于各級職位按任職資格標準認證的技術、業務專家晉升機制。走專業線的就是技術專家、業務專家，他們可以各種職位標準來申請，認證通過了就能夠上去。華為在干部考核過程中不完全重視績效，因為績效只能證明你可能會克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。關鍵要看個人行為考核，要綜合各種要素來考慮。

針對績效考核，華為根據公司戰略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是華為整個戰略實施的一種工具，其核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程及華為在學習和成長4個方面相互驅動的因果關系來實現華為的戰略目標。平衡記分卡關鍵在于平衡:關于短期目標和長期目標的平衡;收益增長目標和潛力目標的平衡;財務目標與非財務目標的平衡;產出目標和績效驅動因素的平衡及外部市場目標和內部關鍵過程績效的平衡。華為從戰略到指標體系到每一個人的PBC指標，都經過評分記分卡來達到長短、財務非財務等各個方面的平衡。對于干部關鍵事件行為的評價，華為有評定的依據，不同層面的主管會看你在關鍵事件中的表現或有意讓你在一些關鍵事件中鍛煉，在鍛煉過程中再對你體現出來的行為進行評價，然后得出績效考察的結果和關鍵事件過程行為評價的結果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職;各級主管PBC完成差的最后10%要降職或調整，不能提拔副職為正職;業績不好的團隊原則上不能提拔干部;對犯過重大過失的管理者就地免職;被處分的干部一年內不得提拔，更不能跨部門提拔;關鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成整個人力資源管理的體系和干部培養與選拔的體系，同時也使得員工做任何事情都有章可依，有法可循。

材料4 華為任正非回應“胡新宇事件”，肯定床墊文化

“不奮斗，華為就沒有出路。”近日，華為技術有限公司總裁任正非在公司內刊《華為人》發表題為“天道酬勤”一文。文中，對此前《第一財經日報》獨家報道的“胡新宇事件”和之后引發的“床墊文化”討論等一系列熱點問題進行回應。任正非強調，創業初期形成的“墊子文化”華為至今仍要堅持和傳承。任正非還在文章中透露，華為正推行人力資源變革以適應新的企業情況，應對嚴峻的海外市場競爭。

肯定“床墊文化”

任正非警告道，華為走到今天，在很多人眼里看來規模已經很大了、成功了。有人認為創業時期形成的“墊子文化”、奮斗文化已經不合適了，可以放松一些，可以按部就班，這是危險的。

對此，任正非表示：“我們還必須長期堅持艱苦奮斗，否則就會走向消亡。” 在任正非看來，信息產業正逐步轉變為低毛利率、規模化的傳統產業。電信設備廠商已進行和將進行的兼并、整合正是為了應對這種挑戰。華為相對還很弱小，面臨更艱難的困境。要生存和發展，只能用在別人看來很“傻”的辦法，就是艱苦奮斗。

任正非進一步透露，目前，華為正在推行人力資源變革，希望“建立一支宏大的，能英勇奮斗，不畏艱難困苦，能創造成功的干部員工隊伍”。華為還將推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，實行基于崗位責任和貢獻的報酬體系，為更多新人的成長創造空間。

任正非強調，任何員工，無論新老，都需奮斗。從高層管理團隊到每個基層員工，只有保持不懈怠的狀態，華為才能活著走向明天。

海外形勢更加嚴峻

事實上，華為錯過了2G的市場時機，華為在GSM上投入了十幾億元研發經費，在1998年就獲得了全套設備的入網許可證，但打拼了八年，在國內無線市場上仍沒有多少份額，甚至沒有收回成本。

目前，華為在3G上又展開了更大規模的研發和市場開拓，每年近10億元的研發投入，已經堅持了八年，因為在國內市場收不回成本，華為不得不到海外尋找生存空間。

任正非指出，華為已進行十年的國際化，還要堅定地走下去。

進入海外市場，任正非認為，華為的差異化優勢主要是滿足客戶需求比較快，比如泰國AIS，華為因為比對手項目實施周期快3倍，才獲得了服務AIS的機會。創業時，華為把收入都拿出來投入到研究開發上，與世界電信巨頭的規模相差200倍之多。通過十余年時間，終于在2005年銷售收入首次突破50億美元，將與通信巨頭的差距縮小到幾倍。

目前，華為占2005年全球WCDMA新增合同份額的21.6%，今年上半年在CDMA的新合同全球份額已經超過40%以上。華為前日還宣布，沃達豐集團最終選擇華為承建其在西班牙的 WCDMA/HSDPA商用網絡，至今華為已經獲得30個WCDMA/HSDPA商用合同。

“我們剛指望獲得一些喘息，沒想到又要開始更加漫長的艱苦跋涉。”任正非指出，華為的國際市場剛剛有了起色，所面臨的外部環境卻比以往更嚴峻。最近不到一年時間里，業界幾次大兼并——愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子通信成立合資公司，一下子使華為與這些競爭對手之間已經縮小的差距又陡然拉大了。

任正非認為，雖然華為已經進入了100多個國家，但海外很多市場剛爬上灘涂，隨時會被趕回海里；網絡和業務在轉型，客戶需求正發生深刻變化，產業和市場風云變幻，剛剛積累的一些技術和經驗又一次面臨自我否定，華為的發展形勢十分嚴峻。

第四篇：軍轉文化與藍血企業

軍轉文化與藍血企業

軍轉文化與藍血企業

什么是軍轉文化？就是軍人轉業退役后對軍隊文化和軍人職業精神的繼承和發揚，提升和發展。在這里我們特指其與企業經營管理的結果并形成獨特的企業家精神和企業文化。

世界上很多偉大企業的締造者都是軍人出身。在發達國家，沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓、麥當勞的創始人克羅克、迪斯尼的創始人沃爾特·迪斯尼、聯邦快遞的創始人弗雷德·史密斯、惠普的創始人之一威廉·休利特、索尼的創始人盛田昭夫、西門子的創始人維爾納·馮·西門子、英國報業創始人羅伯特·麥克斯韋爾、可口可樂實際意義的創始人伍德魯夫、杜邦公司改造者亨利·杜邦、IBM的拯救者小湯姆·沃森等等，他們都出身軍隊。在中國，聯想的柳傳志、華為的任正非、萬科的王石、萬達的王健林等也都是出身軍隊，他們人數之多，地位之高，貢獻之大，令人折服！他們的領導風格，創業性格，其個性雖各有不同，但其軍隊文化、軍人職業精貫注企業的共性卻是極其相似和鮮明的。以上世紀90年代《藍血十杰》的出版熱銷為標志，有人干脆把代表貴族血統“藍血（BLUE BLOOD）”，冠以這類企業家，開成為偉大、卓越的代名詞。我們姑且將軍轉文化的集大成者稱作為藍血企業、藍血企業家。老轉村是軍隊軍人形像和職業生涯的延續，她是軍轉文化天生、天然的實踐者，雖然我們與“集大成者”還有相當的差距，但成為一個“集小成者”也未嘗不可。通過我們的自身實踐，尤其是對藍血企業和企業家群落的研究考證，軍隊文化和軍人的職業精神對成就企業和企業家是有著必然規律的，我們試著將這些規律總結提煉為軍轉文化的八點特質：

1、使命責任，崇尚信念

2、謀略戰略，崇尚韜略

3、組織紀律，崇尚服從

4、快速靈活，崇尚速度

5、堅毅進取，崇尚英雄

6、精準劃一，崇尚嚴整

7、激情歡樂，崇尚士氣

8、以人為本，崇尚關愛

我們原本想要按照這八點特質編輯本期的《老轉村商學院》，看了大閱兵之后，覺得如果把藍血企業集結到一起，較為完整地展現在人們面前是一件很有意思的事。這期的《老轉村商學院》雖然編完了，但我們對藍血企業和軍轉文化的思考卻還不能停止。

第五篇：華為文化

華為文化

目錄

1.華為公司簡介..............................................................................................................1 2．華為公司成就.............................................................................................................1 3.華為重視企業文化.......................................................................................................1 4.華為LOGO文化內涵...................................................................................................1 5.華為文化.....................................................................................................................2 5.1狼性文化.............................................................................................................3 5.2床墊文化.............................................................................................................3 5.3工號文化.............................................................................................................3 5.4壓強文化.............................................................................................................4 5.5危機文化.............................................................................................................4 5.6服務文化.............................................................................................................5 5.7服從文化.............................................................................................................5 5.8自我批評文化......................................................................................................5 6.華為文化存在的問題....................................................................................................5 6.1飽受爭議的狼性文化............................................................................................5 6.2難以持續的床墊文化............................................................................................6 6.3明日黃花的工號文化............................................................................................6 7.總結............................................................................................................................7

華為文化

華為文化

1.華為公司簡介

華為技術有限公司是全球領先的信息與通信解決方案的供應商，華為技術有限公司的業務涵蓋移動，寬帶，IP，光網絡，電信增值業務和終端等領域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間，地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。華為的產品和解決方案已經應用于全球140多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3人口。根據收入規模計算，華為已經成功躋身全球第二大設備商。

2．華為公司成就

2010“世界500強”（The World′s 500 Most Influential Brands），華為集團再次入選。海外科技雜志Fast Company三月初評出了2011年全球最具創新能力的公司，中國的華為排名第18位，為中國品牌最高名次。在2011中國企業500強中華為排名39。華為品牌在世界品牌實驗室（World Brand Value Lab）編制的2010《中國品牌500強》排行榜中排名第46位，品牌價值已達185.12億元。

3.華為重視企業文化

任何一個強大的公司都要以強大的企業文化作為支撐。華為公司始終堅持以豐富讓人人們的溝通和生活為愿景，以聚集客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值為使命，以關注客戶需求，滿足客戶需求為理念，努力通過服務為客戶創造價值。為了長期保持華為的文化特色，確保華為的可持續發展，華為將對新員工的企業文化培訓提升到戰略的高度。華為讓員工感受華為文化，熏陶華為文化，才能讓他們為公司創造最大的價值。

4.華為LOGO文化內涵

華為新的企業標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創

新、穩健、和諧，充分體現了華為將繼續保持積極進取的精神，通過持續的創新，支持客戶實現網絡轉型并不斷推出有競爭力的業務；華為將更加國際化、職業化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創造一種和諧的商業環境實現自身的穩健成長。

華為文化

華為新的企業標識是公司核心理念的延伸：

聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念。

創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰。

穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化。

和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身健康成長。

5.華為文化

華為企業文化的源頭是來自于有著軍人背景的任正非所推崇的文化──“軍事文化”。

“軍事文化”是軍隊建設的靈魂和巨大精神動力，也是軍隊戰斗力形成的文化根基。對華為而言，培養軍事式的文化，不僅彌補了我國企業由于人治造成的不規范帶來的負面影響，而且優秀的軍事管理理念、思想和方法服務于整個企業文化建設，提高了華為整體的工作效率，激發了員工的工作熱情，提升了員工對內的凝聚力與向心力。

“軍事文化”是華為企業文化之源、華為企業文化之根、華為企業文化之魂。實踐中，華為的企業文化是任正非率領的團隊在創建百年企業強烈愿望的驅使下，在企業文化的源頭上自覺追求、共同創造的適應性文化。“軍事文化”所表現出的八大文化特性如下圖所示：

華為文化

5.1狼性文化

攪動世界的華為將營銷戰略視為核心競爭力，而營銷戰略的核心，就是擁有一支由“狼群”組成的營銷團隊，“狼性”被看成是華為企業文化的一個象征。狼的特性：

1）有良好的嗅覺 2）反應敏捷

3）發現獵物集體攻擊

華為市場系統流行“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救” 任正非堅持——“狼群”食物將要越來越少，“狼性”才能夠最大限度地發揮出來，“狼群”才會齊心列里去捕捉更多的機會，獵取更多的獵物。憂患意識是喚醒團隊更大的“狼性”，創造更多的財富。

5.2床墊文化

華為人秉承上世紀的艱苦奮斗精神，以勤補拙，刻苦攻關，夜以繼日地鉆研技術方案。在每個開發人員的辦公桌下都有一個床墊，一旦需要加班加點，就睡在公司，這形成了華為獨有的“床墊文化”。其精神是：發揚艱苦奮斗的工作作風，鍥而不舍的工作態度，華為人恪守終做到兢兢業業的工作奉獻。初創期的華為人：恪守艱苦創業，自主創新的企業精神，實踐著不屈不撓，永不言敗的進攻理念。當今華為人：繼續傳承艱苦奮斗的精神財富，面對已有的成績保持清醒的頭腦，不驕不躁，對內通過堅持不懈的管理改進和能力提升，提高工作效率和人均效益，對外基于客戶需求導向不斷進行創新，虔誠地服務于客戶，最終服務于國家。

5.3工號文化

為了滿足創業初期的特定需求，華為出現了“工號制度”。隨著時間的推移，制度演繹成一種習慣，當習慣日積月累到一定程度，華為的“工號制度” 就演變為 “工號文化”。

信息與文化屬性：反映了員工工作年限、所在部門、職務等級等信息，以及工號所有者的“尊卑貴賤”的文化象征。

“工號文化”在華為的發展過程中起了較為重要的作用：

1）唯一性有利于華為進行人力資源管理，工號的信息屬性能夠有效地反映出工號擁有者的身份、資歷、地位，便于相互不熟悉的員工之間基于工號建立“下尊上、新尊老”的企業倫理文化氛圍。2）能夠反映出員工在企業所擁有的股權多少。由于華為實行的是全員持股戰略，員工根據工作時間長短可以獲得相應數量的內部股，工號越靠前的員工獲得的股權越大，用這種方式可以實現對員工的長期激勵。

華為文化

5.4壓強文化

華為的成功主要得益于市場和技術兩方面的實力，不斷追求市場容量的擴大與技術手段的更新而傳導出來的不竭強壓，讓部分華為人喘不過氣來。市場壓力的傳遞機制和技術更新的速度要求帶來的壓強放大問題，形成了華為的“壓強文化”。其表現如下：

1).潛在的職業壓力成為華為人努力工作、實現自我價值和組織目標的動力：

華為人注重自我價值的實現，他們不滿足于被動地完成一般性任務，更希望挑戰環境、挑戰自我，將攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式，一種滿足自我實現需要的途徑。

2).利用“翁格瑪利效應”，對華為人進行心理暗示：

你很行，你能夠做的更好??充分授權，委以重任，激發其內在潛力，使受激勵者化壓力為動力，發揮出巨大的創造性。3).華為的“全員接班制”：

將壓力傳遞到每一個員工，使華為內部機制永遠處于激活狀態。華為每年高于10% 的人才流動率，雖然很殘酷，但在客觀上保障了人才團隊。

5.5危機文化

華為和任正非居安思危的思考方式堪稱中國企業和中國企業家的典范。2000 年IT 泡沫的破裂，國際IT 市場迎來了冬天，任正非并沒有因華為的興旺而高枕無憂，而是拉響了“華為的冬天”的警報。從那一刻起，華為人的危機意識上升為“危機文化”，深入每一位華為人的心中，時時刻刻警醒著華為人。《華為的冬天》和《北國之春》讓華為在中國的企業界確立了新的地位，其重視危機的企業文化開始擁有了擴張性的影響力。深刻地體會到任正非每時每刻的沉重危機感，但又堅韌不拔、坦然面對的不屈精神。華為就是在危機與憂患意識中一步步走向強大。

2004 年是IT 界的“暖冬”，但華為更為深刻地檢討并審視華為目前遇到的嚴峻困難，并進一步發展其寒冬預警理念，任正非第二次提出了華為要注意冬天。2008 年，華為發展進入了一個新的階段。2007 年華為銷售收入已達125．6 億美元，躋身世界通信設備商前五強，似乎應該慶功的時刻，任正非反其道而行之, 第三次警告要注意華為的冬天。

認為外部環境比以往更為嚴峻，業界幾次大兼并正在給華為造成壓力──愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子通信成立合資公司，使華為與這些競爭對手之間已經縮小的差距又陡然拉大。任正非面對當前存在的壓力和問題，需要更為冷靜的思考，如何縮小與競爭對手之間的差距，如何妥善改造華為的企業文化。華為的“危機文化”，讓華為人防患于未然，時刻保持清醒的頭腦，在危機中尋找生存的機會，在可能出現的惡劣環境中尋求發展。

華為文化

5.6服務文化

任正非曾非常樸素地告誡員工：“天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由！”這句話毫無掩飾地道出了華為文化中最為明顯的特征文化──服務文化。

服務：不僅僅指產品的售后服務，華為服務的對象包括客戶、產品、員工、社會。從客戶的需求、客戶的競爭力、產品的研究、產品的優化升級。服務于社會，為國家上交的利稅一年勝過一年，作為一家成立僅十余年的公司，為國家經濟的發展作出了突出的貢獻。汶川大地震后，華為捐款2000 萬元用于災區恢復重建，并多次派遣華為人深入災區進行通信服務救援，盡自己最大的力量幫助災區人民。

5.7服從文化

華為擁有優秀的強勢領導者，他們有權、有才干、有遠見，華為員工由此產生了對領導者的服從感，并一直延續“服從文化”的氣息。其根源于領導者的影響力，不僅僅是權利影響力，還包括非權利影響力。華為領導者時刻保持頭腦清醒，利用其自信果斷的判斷力，敏銳犀利的洞察力，以及掌握現代化決策、監督的辦法和能力，有效地使用其權利影響力。

5.8自我批評文化

是全方位的自我批判，它不僅僅是指華為人的自我批判，更重要的是站在系統的思維高度進行自我批判，不論是從管理系統的自我批判，還是市場營銷系統的自我批判，甚至還包括了研發系統的自我批判，這一切無一不表明了華為一直在推行以自我批判為中心的組織改造與優化活動。

《華為的冬天》一文中指出：“自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體核心競爭力。” 強烈的自我批判精神已經灌輸到華為人的每一根神經末梢，已經成為華為文化基因最根本的元素，同時也構成了華為18 年持續、高速發展的原動力。

6.華為文化存在的問題

6.1飽受爭議的狼性文化

“狼性文化”是柄“雙刃劍”，它雖然給華為帶來了巨大的成功，但“狼性”的背后卻潛伏著危機，這種危機的擴大將對華為產生極其嚴重的影響。“狼性”

華為文化

本質上所體現的是殘酷無情、不擇手段、無視人性、狡詐兇殘，這極易造成企業及員工產生文化迷失。華為與競爭對手之間的較量，是一場你死我活的血腥廝殺，企業之間不擇手段的惡性競爭經常造成雙方損失慘重。雖然競爭對手被華為尊稱為“友商”，但在市場上更多的仍是對“友商”殘酷無情的打壓，無法實現企業之間的“共贏”。此外，為華為提供零部件、軟件、服務或者外包業務的供應商、分包商，都屬于規模較小的企業，在與華為的互動中相對處于劣勢，有著無法言說的痛苦。供應商由于華為的“零庫存”管理模式，自己必須承擔備貨過多而產生的成本費用；分包商則必須與華為共擔風險，可能因為一個分包項目的失敗而危及公司的生存。華為的“狼性”考慮更多的是自身的利益，而缺乏構建一個和諧共存的合作環境的思考。華為宣揚“狼性”，可能導致人性的缺失，很容易形成剛性文化，員工與員工之間、員工與老板之間可能會出現互相提防、互相猜忌、毫無信任感的局面，過分地強調“狼性”而導致的人性化不足成為華為人心中永遠的痛。

6.2難以持續的床墊文化

“床墊文化”之所以成為千夫所指，是因為很多華為人為了實現“業界最佳”的目標，不惜犧牲自己的身體作為代價。當胡新宇成為了“床墊文化”的犧牲品時，華為員工頻繁跳樓自殺，“床墊文化”受到了人們的空前質疑。高工資帶來的是華為人的高投入，但未必是高效率，身心未得到充分的休息，可能會產生嚴重的后果，甚至是死亡。華為人需要“床墊文化”倡導的精神，但是需要認真思考的是用自己的身體換來的財富是否值得。事實上，員工的超時勞動對員工的個人發展、企業的可持續發展乃至家庭、社會的和諧穩定都有潛在的危害性。不論是創業還是守業，需要員工有艱苦精神、犧牲精神、奉獻精神，但是必須拒絕對員工的身心摧殘、思想摧殘以及文化摧殘。

6.3明日黃花的工號文化

“工號文化”帶來的弊端也同樣讓華為不堪重負。員工對工號文化的曲解，容易形成“以號為尊”的不良文化氛圍：工號靠前的員工在工資、獎金、晉升等方面比靠后的員工更具優勢，導致企業內部存在不公平現象；工號靠前的老員工單憑內部股票就能夠獲得不錯的收益，與新員工的收入形成明顯對比，嚴重打擊了新員工的工作積極性；工號的長短成了一種鑒別新舊的標簽，甚至成為了老員工歧視新員工的依據。任正非已經深刻認識到“工號文化”帶來的不良積習，2007 年的“7000 員工的集體辭職事件”，就是針對 “工號文化”所作出的巨大變革。華為及時調整了內部分配的一些不和諧現象，產生“鯰魚效應”，華為將更加充滿活力，充滿斗志，充滿希望。

華為文化

7.總結

華為企業文化有其獨特的氣質，其文化可總結為以下六大企業價值觀：

1）成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。

2）艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。3）自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

4）開放進取：積極進取，勇于開拓，堅持開放與創新。

5）至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。6）團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

這些是華為不斷進步發展的不竭動力。但華為文化也存在著諸多缺點，狼性文化，床墊，工號文化當中都隱含著與企業背道而馳的障礙。華為要想在當今全球化的市場中立于不敗之地，必須完善其企業文化。