第一篇：如何建立健全銷售制度

如何建立健全銷售制度

一、目標管理制度

市場行情變幻莫測，銷售人員要想從容應對，首先必須具備良好的執行能力。提升執行力的方法，除了認真嚴謹的工作態度外，還需要科學的目標管理制度。

目標管理不僅會幫助企業達成銷售目標，更為重要的是，它將提升銷售人員的執行力，從而幫助銷售人員達成銷售目標。

1.制定目標

建立目標管理制度，首先要科學合理地制定工作目標。制定目標時需要注意以下幾個方面：

提供適當壓力

俗話說“沒有壓力就沒有動力”，但是絕對的壓力并不能制造出絕對的動力。

圖1 壓力與績效關系圖

圖1顯示的是壓力與績效的關系，其中橫軸代表壓力，豎軸代表績效。我們可以清楚地看到，在一般壓力范圍內，壓力的大小與所取得績效的多少是成正比的；當壓力達到中間值時，績效達到最大；當壓力越過中間值，達到超常壓力的范疇時，壓力越大，所取得的績效越少，兩者成反比。一言以蔽之，壓力與績效之間是倒U字形的關系。

對于銷售團隊來講，壓力多半來自于銷售目標。在了解了壓力與績效的關系后，管理者就要據此合理制定銷售目標。目標過低，無法對銷售人員形成壓力，無法激發其斗志，無法取得好的業績；目標過高，超出銷售人員的承受范圍，則容易使其產生沮喪放棄的思想，也無法取得理想業績。總而言之，適當的壓力才能創造出高績效。

目標認同

目標制定后，管理者要讓其成為整個團隊的目標，而不僅僅是管理者個人的目標。團隊成員都認同目標，才會齊心協力為此奮斗。

目標合理化

【案例】

一場關于銷售額的討價還價

某企業從年銷售額250萬元做起，現在年銷售額已發展到高達4000萬元。如今又到了歲末年關，該是制定下一年銷售計劃的時候了。“明年企業要做到多少銷售額”，圍繞這個問題，總裁甲和銷售主管乙進行了一場對話。

甲：今年完成了4000萬，相當不錯，明年得向8000萬沖刺。乙：這恐怕難度太大了，以目前的實力，能保證4000萬就不錯了。甲：我相信你的能力，8000萬肯定沒問題。

乙：真的達不到，這是不可能的事情，撐死4000萬。

甲：那可不行，咱們不能原地踏步啊。我不管你想什么辦法，與今年相比，明年必須有飛躍。這樣吧，7500萬。

乙：您可真是太難為我了，6000萬行不行？ 甲：6200萬，不能再少了！

案例中的對話在很多企業的管理人之間都曾出現過。每到制定銷售任務時，企業總負責人總希望將任務定得越高越好，而具體執行銷售任務的人又會千方百計地將任務量拉低。這種無原則無依據的討價還價只是一場文字游戲，對科學制定銷售任務沒有任何意義。

2.尋找方法

銷售目標制定之后，接下來就要尋找到能夠完成目標的工作方法，這是建立目標管理制度最重要的一件事。

【案例】

如何做到8000萬

某公司今年的銷售額是4000萬元，由于市場競爭日趨激烈，如果企業不能更上一層樓，就有被淘汰的危險。因此老總下達了死命令——明年銷售額必須達到8000萬。銷售主管接到命令后陷入了沉思，他明白，以公司目前的人力、物力和技術力量，8000萬元是不可能完成的任務。如何才能達到老總的要求，幫助公司更好發展呢？

經過對現有銷售狀況的深入分析，這位負責人終于找到了方法。首先是開源，公司從建立到現在一直在做內銷，眼看國內市場競爭越來越激烈，想要發展就必須開拓更廣闊的國際市場，嘗試外銷。其次還要改變銷售方式。目前，企業在各省的業務多通過經銷商展開，利潤要被分掉一部分，現在可以考慮拋棄經銷商改做直營。不過，這位銷售主管也發現，以公司目前的財力很難做到在全國開設直營店，而在各省省會城市率先嘗試直營則是可行的。

在找到了合適的工作方法后，這位主管再對任務目標進行評估，發現8000萬銷售額并不是遙不可及的。

銷售工作中很容易遇到類似“不可能完成的任務”，怨天尤人無濟于事，積極尋找達成任務的工作方法才是優秀銷售人員應該做的。找到適合的工作方法后，再對工作目標進行細算和磋商，可以幫助目標制定得更合理。

3.分配任務

完成既定任務目標需要團隊協同作戰，任務分配是至關重要的一環。

圖2 埃及古夫王金字塔

【案例】

古夫王的秘密

埃及金字塔堪稱世界奇觀，迄今為止，人們已經在埃及發現了119座雄渾的金字塔建筑，其中一座深埋于沙下，尚待挖掘。而在所有顯露在外的金字塔中，最雄偉壯觀、體積最龐大的是古夫王金字塔。

古夫王金字塔重達370多萬噸，是由300多萬塊石頭砌成的。和其他金字塔一樣，它也是一座空心建筑，而令人嘖嘖稱奇的是，在組成古夫王金字塔的300多萬塊石頭當中，位于底部的石頭平均每塊重2.5噸，而位于頂部的石頭平均每塊重達64噸。

頂上的石頭反而比底下的石頭沉，古夫王為何沒有因此傾倒，又是什么讓全部119座金字塔歷經4500多年的風霜雨雪依然屹立不倒？多年來，人們一直沒能解開埃及金字塔之謎，甚至有人認為金字塔非人力可建，它是外星人的作品。

古夫王究竟經過了怎樣的建造過程，我們已不得而知，但有一點毋庸置疑，組成古夫王的300多萬塊石頭，每一塊的體積、重量都恰到好處，組合在一起，才形成了它穩固無比的結構。顯然，在建造古夫王金字塔之前，設計者已將建筑數據精細到了每一塊石頭。工匠們按照數據把所有石頭打磨合適，才最終建成了令人嘆為觀止的古夫王金字塔。

如果將企業達成銷售目標的過程看作建造金字塔，那么金字塔就是企業的整體銷售目標，而組成金字塔的每一塊石頭則相當于對整體目標的分解。

明確任務

和建造金字塔一樣，企業在確定了整體銷售目標后，還要對此進行分解，將一個大任務拆分成若干小任務，以便由不同的員工共同完成。這就要求企業中的每個人都清楚地知道自己的任務。只有明確了任務，并據此執行，最后小任務合在一起，才能最終達到整體目標。

需要特別注意的是，一個企業的銷售業績不是光靠銷售團隊創造的，還需要設計、生產、維修、財務等不同部門的配合才能完成。因此，不只銷售人員要明確自己的任務，企業中的每一個人都要明確自己的任務。

落實任務

管理者將整體任務被拆分后，還需要將每一個小任務都落實到人。

【案例】

沒能完成的1000萬

某公司老總交給銷售主管1000萬元銷售任務，主管拍胸脯說保證完成。老總有些不放心，追問這1000萬任務準備如何分配。主管覺得老總管得太細了，就說：“您放心，這1000萬任務我擔下來了，無論怎么分配最終都能完成。如果完不成，您拿我是問。”聽這話，老總也不好再說什么。

回到部門，銷售主管組織全體銷售員開會，將老總的信任和下達任務的事情告訴大家。他滿懷激情地鼓勵大家多多努力，一定要完成這1000萬的任務。在他看來，部門有這么多銷售員，每人賣出幾百萬，1000萬不是很容易就湊成了嘛。

可是到了年底，他并沒能兌現對老總的承諾。非但1000萬的任務沒完成，銷售額甚至比以前下滑了。

企業出現案例中的情況并不奇怪，由于沒有明確的任務，每個人就沒有了相應的責任心，都在指望別人多做一些，自然就無法完成任務。

一名稱職的銷售主管會將任務具體到人，不止依據不同銷售員的能力大小科學分配任務，還會將分配情況落實到紙上，并抄送財務、人力資源等部門一同監督。如此一來，每名銷售員都知道自己的任務和完不成時需承擔的責任，自然就會盡心盡力了。

賞罰分明

將任務落實到人后可以增強銷售人員的責任心，這時要注意對銷售人員進行客觀的獎懲，避免管理者根據個人喜好獎懲下級，造成不公平。正如人的兩只拳頭，賞和罰是管理者最常用到的管理方法，賞罰分明也是最有效的管理方式。

4.把控過程

對于銷售行業來說，結果和過程哪個更重要，是一個需要思考的問題。

以學校考試為例：一名學生考了100分，因為他始終刻苦學習；另一名學生考了100分，他不用功，但恰巧這次的題目不難；還有一名學生也考了100分，他學習很差，但作弊水平很高，這一次恰巧沒被抓到。事情的結果是三名學生都得了100分，過程顯然截然不同。

相類似的，銷售人員完成銷售目標是事情的結果，而不同銷售員完成銷售目標的不同手段則是事情的過程。銷售團隊總希望取得好的銷售業績，但好的銷售業績是因何出現的呢？如果是因為運氣，下一次也許不再這么幸運；如果是因為投機取巧或更不光彩的手段，那下一次也許就會徹底失敗，甚至給企業帶來更大的危害。只有踏踏實實做好各項銷售工作，才能呈現更多的好結果。

歸根結底，要想不斷出現好的結果，只有選用正確的過程。因此，對銷售人員來說，把控好做事的過程比得到好的結果更重要。

要點提示 建立目標管理制度的六個步驟： ① 制定目標； ② 尋找方法； ③ 分配任務； ④ 把控過程； ⑤ 激勵成長； ⑥ 績效評估。

5.激勵成長

從表面上看，目標管理制度的目的是幫助銷售團隊達成目標，實質則是推動每一位銷售人員提高個人能力。

【案例】

到底怪誰

小楊是某公司一名優秀的銷售人員，連續多年取得銷售冠軍的好成績。隨著公司發展壯大，在日本東京開設了分部，主管小楊的部門經理被提拔為東京分部的老總。面對經理晉升后空出的銷售主管位子，很多人都在猜測會是誰坐上去。而對這個情況，小楊勢在必得。在他看來，整個銷售部中自己資歷最老、經驗最豐富、銷售成績也最好。經理走了，這個職位理應輪到自己。但在公司董事會宣布任命時，小楊卻傻了眼，因為新銷售主管另有其人。

小楊怎么也想不通，為什么自己沒有被選中。他拿著自己歷年來的輝煌戰績找人力資源主管，想了解自己沒有得到銷售經理位子的原因。人力資源的主管告訴他，作為一名業務員，他無可挑剔，但要想成為銷售主管，業務好是遠遠不夠的，還要懂得管理學、心理學及人際交往等各方面的知識。而一段時間以來，不少分公司的同事都向領導反應，他為人倨傲，對客戶熱情，對同事卻是一副看不起的樣子，很多同事對此頗有意見，因此公司董事才沒有考慮他接替原來的銷售主管。

小楊聽了這番話，意識到了自己的問題所在。但他同時也很無奈，工作這么多年來，每一位領導都鼓勵自己做個優秀的銷售員，卻沒有一位領導告訴自己以后還會有更大的發展，要以更高的標準要求自己。

以為自己已經達到了領導的要求，卻不知還差得很遠。但這樣的結果又能怪誰呢？！

好的管理者不僅會鼓勵員工成為一名優秀的銷售員，還會給員工制定更高的奮斗目標。適當給員工多一些壓力，也會激發其更多的動力，從而帶動整個團隊素質的提升。因為只有個人進步，團隊才能進步，只有個人成長，團隊才能成長。一名銷售人員會不會做銷售，決定的是企業的今天；而一名銷售人員是不是在不斷成長，則決定著企業的未來。

6.績效評估

在任何行業中，無論是員工個人的成長，還是團隊的整體進步，歸根結底都要體現在工作業績上。銷售行業更是一個拿數字說話的行業，需要不斷進行績效評估。

績效評估不等于簡單的銷售額排行。很多企業喜歡對銷售人員采用末位淘汰制，以為這是鼓勵競爭的最好方式。但一個不爭的事實是：采用末位淘汰制的企業多半發展并不順利，急于借此擺脫現狀；而就銷售團隊來說，也多半是發展遇到問題時才采用這種競爭方式；更為普遍的是，企業往往只對銷售部門采取末位淘汰制。眾所周知，銷售并不只是銷售人員的事，還需要企業各部門的密切配合，因此只在銷售部門推行末位淘汰制，將所有壓力壓在銷售人員身上，很可能取得不了想要的結果。

【案例】

誰是真英雄

在可口可樂公司中國區的往屆銷售業績排行榜上，上海總是穩居第一，而最后一名則非西藏地區莫屬。3月份的銷售業績統計出來后，結果依然如此。上海地區銷售額達到了兩個億，而西藏地區只有兩千萬，兩者相差十倍。所有人都認為，這個月的獎勵又要被上海區銷售負責人奪得了。但出人意料的是，公司總裁卻將這筆豐厚的獎金頒給了銷售業績最后一名的西藏地區銷售主管。

面對大家驚奇的目光，總裁做出了自己的解釋。他說，上海是繁華都市，消費者的購買力強，因此公司投入的財力物力最多，給予了最大的市場支持。按照上海市場以往的表現，經過精確計算，3月份上海的銷售額至少應該達到兩億七千萬元，而實際只銷售了兩億元。雖然仍是業績最高的，但根本沒有完成任務。而根據西藏市場的實際情況，公司在3月份為其制定的銷售目標是1500萬，而實際銷售金額達到了2000萬。雖然仍在銷售業績排行榜上墊底，但卻是超額完成了任務。

聽了總裁的解釋，所有人恍然大悟，上海區的銷售主管也輸得心服口服。原來，3月份西藏區銷售主管才是可口可樂真正的英雄。

這個案例表明，由于實際情況不同，每個銷售人員都要有自己的合理目標。作為一名管理者，應該鼓勵員工挑戰和超越自己的合理目標，而不是不加區分地只憑銷售數字給銷售員排隊。

二、薪資晉升制度

【案例】

我的工資誰做主

小張是某公司的銷售員，他的銷售業績一直在公司遙遙領先。工作了一年，小張的優秀表現得到了公司眾多領導的肯定，這讓他倍感驕傲。但同時，小張似乎也有怨言：我做得這么好，為什么還不漲工資呢？

眼看著在別的公司工作的幾位同學，有些干得不如自己，可收入卻紛紛超過了自己，小張坐不住了。他找到銷售主管要求加工資，主管想：小張給公司創造了這么多銷售額，加工資是應該的，就一口答應了。

小張很高興，更加賣力地又干了一年。隨著工作有了進一步提升，他再次找到銷售主管要求加薪，主管還是二話不說就同意了。

到了小張第三次站在銷售主管面前時，他要求的已不再只是加工資而已，他提出要做經理助理，并言明，如果公司不能滿足，自己就要辭職。

這一次主管犯了難，這已不是他能決定的了。

案例中的情況在很多企業都曾出現過，它暴露了很多企業管理中的一個問題：缺乏明確的薪資晉升制度。

薪資晉升制度包含兩方面內容：報酬提升和職位晉升。

1.報酬提升

在企業工作中，如果員工努力工作而薪資得不到提升，久之就會極大地挫傷工作積極性。有員工忍耐不住，親自找管理者要求加工資，如果得到應允，就會形成一種心理印象：工資必須去要，否則永遠不會漲。因此員工便會三番五次找領導者要求加薪，而員工間的交流更會讓這種風氣彌漫整個團隊。

如果企業有明確的薪資晉升制度，就可以避免上述情況發生了。在明確的薪資晉升制度下，員工會一心努力工作，爭取早點達到規定，提高收入。在邁上新的薪資層級后，還會繼續向更高的目標攀登。因此，薪資管理制度能夠極大激發員工的工作積極性，是企業管理必備的手段之一。

2.職位提升

豐富自己的知識

很多銷售人員，特別是一些優秀的銷售人員都會有一個想法：職場如戰場，能者上，靠的是實力，我的工作業績突出，職位就應該得到晉升。殊不知優秀的銷售人員不一定是一位出色的管理者，因為管理和銷售是兩門不同的學科，管理還需要很多銷售以外的能力和知識，比如管理學、心理學等。

圖3 職位與能力要求示意圖

圖3直觀地顯示出在一個企業中，員工從最基層的銷售代表到最高管理者——全國經理的晉升階梯。陰影部分代表每一個職位要求具備的工作能力，企業情況不同，對每個職位的要求也不同。不難發現，職位越高，需要具備的能力就越全面。

因此，雖然一個人在某一職位表現出色，并不意味著他能夠勝任更高的職位。只有當其達到了更高的職位要求，擁有了更高職位需要具備的能力后，才能得以晉升。獲得這些能力需要一定時間的積累，即所謂的積累經驗。

【案例】

從小兵到總經理

康師傅華東事業群總經理李彥從和飲料事業群總經理閆一兵，最初都是德記洋行最普通的銷售人員。

憑借勤奮和努力，兩人的工作表現相當出色，也都希望能在德記有更大的發展。但當兩人滿懷希望地向上級主管提出升職請求時，卻被主管迎頭潑了一盆冷水：“沒有學習過銷售的專業知識還想升職？再說，你們才剛干了多少時間，取得一點小成績就以為自己了不起了，還是踏踏實實干吧。”

聽了主管的話，兩人一下子泄了氣，不再想要求升職，但轉眼又被激起了更大的斗志。他們了解到，德記有一套嚴格的晉升程序，不僅需要學歷過硬，還要經過一定時間的鍛煉，積累足夠的經驗才能獲得晉升的機會。

于是，兩人在工作之余重回學校繼續進修，除了學習專業的銷售知識之外，還主動進修了財務管理、人力資源管理、管理心理學等課程。與此同時，在長期的工作實踐中，閱歷和經驗也變得越來越雄厚。

多年來，遵循著職位晉升制度，兩人一步一步穩扎穩打地走上去，李彥從和閆一兵終于從小兵各自成長為德記洋行獨當一面的總經理。

明確的職位晉升制度能夠為企業員工搭建公平競爭的平臺，讓員工知道自己努力的方向，了解升至何種職位需要達到何種水平，可以有效避免員工向上級管理者要職位的現象。

尋找合適的位置

【案例】

為何流淚

某公司客戶服務部共有40個人，是公司最大的部門，也是業務最繁忙的部門。他們每天要負責接收訂單電話、將訂單輸入電腦、跟蹤貨物配送，就連訓練和管理零售店促銷小姐也是他們負責的范疇。部門吳經理已經在公司工作8年了，他帶領著這個公司最重要的部門，是公司內一個相當重要的角色。近期，公司來了一位新的銷售總監，他非常欣賞吳經理的工作。基于公司業務的發展，他覺得公司應該好好栽培像吳經理這樣的好員工，于是決定提拔吳經理擔任通路行銷經理職務，帶領一位助理主導全公司的促銷計劃。

通路行銷經理是一個非常重要的職位，是全公司很多人都夢寐以求的。誰知，吳經理接到這個任命后并沒有欣喜若狂，反而流下了難過的淚水。

加拿大工程師彼得發現了一個有趣的現象：很多人夢寐以求想升職，可往往卻在剛被提拔不久就辭職了。為什么會出現這種情況呢？

彼得對此進行了深入的研究。他發現，出于各種原因，絕大多數人都想升職，當他們一步一步得到晉升后，終有一天會上升到一個自己能力不能及的職位，他們在這個職位上感受到的只有挫敗，因此會選擇辭職。這就是管理學中的“彼得定理”——在一個等級制度中，每個員工都趨向于上升到他所不能勝任的地位。

因此，在企業中，作為員工，應該清醒地認識自己的能力，知道自己能夠勝任的工作；作為管理者，應該將最合適的人放到最合適的位置上，幫助他們實現自己的價值。

三、差旅管理制度

銷售工作經常需要出差，差旅費用是銷售團隊最重要的支出之一。因此，建立完善的差旅管理制度對銷售團隊至關重要。

1.對銷售人員差旅行為的管理

對銷售人員差旅行為的管理，不僅包括控制差旅費用，還包括管理時間成本。在某種意義上，控制時間成本比控制差旅費用更重要。管理者應該要求銷售人員在出差前做好詳細的計劃，清楚時、地、人、事、物等因素。

規劃時間

在差旅計劃中，對于時間的規劃是第一位的。這里的“時間”并不是籠統的幾月幾號，而是越詳細越好。例如，銷售員甲的差旅計劃中寫的是“*號拜訪某位客戶”，假如當天只用上午兩個小時就拜訪完畢，那么下午的時間就被浪費了。因為在甲的意識中，當天的工作已經全部結束了。相反，銷售員乙不僅將一天中的上下午分別安排了工作，甚至將時間規劃細致到小時，不難想象，他的工作效率比甲高得多。

此外，銷售員的每次出差時間以三天內為宜，且應該每天向主管領導匯報工作進程、收獲和問題等。這樣，一方面可以監督銷售人員是否積極工作，另一方面也有利于管理者動態地掌握工作進程，最重要的是使差旅成本得到有效控制。

規劃地點

面對不同地點、不同城市的客戶，有的銷售員選擇一天拜訪一位，有的銷售員則會在拜訪一位客戶后，利用剩余時間拜訪相鄰地點的客戶，兩者的工作效率自然不同。這就是對地點的規劃。

規劃拜訪者

銷售員需要設法拜訪關鍵人物，但是很多問題不是關鍵人物一個人能夠解決的，很可能涉及不同部門的其他人。在出差時，有的銷售員只拜訪關鍵人物，而有的銷售員則會在拜訪前想清楚此行所要做的事和涉及的人，然后利用一次出差機會，盡可能多拜訪幾位。這就是對拜訪者的規劃。

規劃內容

對銷售人員來說，事先計劃所談內容是最重要的。在實際工作中，有的銷售員拜訪客戶時喜歡搞突然襲擊，見到客戶后對自己此行的目的從頭談起；有的銷售員則會在拜訪前通過電話、電郵等方式，將想要和客戶溝通的內容預先告知對方，并簡要表達公司的想法和建議，以便雙方一見面就能切入正題，為客戶節約時間；還有的銷售員會預設可能出現的情況，并一一想好對策，毫無疑問，他拜訪客戶時成功的幾率相當大。

2.對管理者差旅行為的管理

除了一線人員，銷售團隊的管理者也經常需要出差檢查基層人員的工作，這同樣需要事先計劃。例如，每個地方用幾天的時間，需要檢查哪些工作，進行哪些座談等。管理者的出差計劃最好能夠事先下發給基層團隊，以便提前準備，提高效率。

四、銷售會議制度

幾乎每個銷售團隊都有定期召開銷售會議的習慣，在銷售會議上，領導總結成績、指出問題，銷售員相互交流經驗。通過冷靜的觀察，不難發現很多銷售會議不會對后面的工作產生實際意義，甚至讓人感覺是浪費時間。為了避免這種現象，召開銷售會議時需要注意以下幾個方面：

1.明確會議目標

很多管理者在召開銷售會議前，會將開會的時間、地點、議題、需要哪些人做哪方面的發言等，詳細通知每一位與會者，以為這樣就會提高效率。但事實上，銷售會議仍然讓人感覺是在浪費時間，其根本原因是沒有會議目標。沒有目標，也就無所謂達成目標，因此很多銷售會議變成了走過場。

2.明確會議內容

很多團隊喜歡在銷售會議上做工作匯報，其實銷售會議的內容不應該僅限于此，還應該包括近期工作中的問題。需要注意的是，管理者應該在開會前將工作匯報下發給相關人員，大家仔細閱讀后，找出存在的問題，拿到會上討論，群策群力找出解決問題的辦法，這才是銷售會議的內容。

五、信息跟蹤制度 優秀的銷售團隊管理者能夠“運籌帷幄之中，決勝千里之外”，做到這一點的基礎是掌握信息。管理者要想了解最前沿市場的信息，主要通過一線銷售人員。因此，絕大多數管理者都會要求銷售員定期填寫工作報表。

事實上，很少有銷售員喜歡填寫工作報表，而且管理者能夠從報表中獲取的信息相當有限。

【案例】

“早產”的報表

一天，某公司銷售主管接到在外出差的業務員打來的電話，業務員說自己正和一位重要客戶談判，卻忘了某項重要數據，請主管幫忙到文件中查一下。主管按照他的指引，在其抽屜里找到了文件，順利查找到所需的數據。

掛上電話后，主管將文件重新放回去，無意中發現抽屜里有一摞工作報表。主管將其打開后，發現現在明明才年中，可直到年底的報表都已經填好了。

拿著這些“早產”的報表，主管哭笑不得。他終于明白為什么每次銷售員交上來的報表總是言語含糊、模棱兩可，讓他看不到任何具體的內容了。

不可否認，銷售人員之所以不認真填寫報表，敷衍了事，真正的原因在于很少有管理者認真看報表。管理者對待員工的態度，決定了員工對待管理者的態度。如果管理者能夠認真研究每一份工作報表，對反映出的問題和銷售人員的建議提出自己的想法和意見，再將其反饋給銷售員，和其就報表內容進行探討，相信銷售員預先填好報表的現象就會減少很多

第二篇：如何建立健全銷售制度 測試答案

測試成績：93.33分。恭喜您順利通過考試！

單選題

1.管理者建立目標管理制度時不需要做的工作是： √

A B C D 市場調研

制定目標

分配任務

績效評估

正確答案： A 2.制定工作目標時需要注意很多問題，下列說法錯誤的是： √

A B C D 避免會給工作造成壓力

防止給員工過大壓力

避免無依據地憑空制定

使團隊成員認同目標

正確答案： A 3.管理者在建立目標管理制度時，最重要的一件事是： × A B C D 激勵員工的成長

分配任務

掌控實施的過程

尋找適合的工作方法

正確答案： D 4.銷售團隊管理者必須具備幾種基本素質，其中不包括： √

A B C D 專業的銷售知識

財務及人力資源等知識

揣摩領導喜好的能力

豐富的閱歷和經驗

正確答案： C 5.不少人在升職之后不久就選擇了辭職，這種現象被稱作管理學中的： √

A 約翰定理

B 牛頓定律

C 彼得定理

D 歐幾米德定律

正確答案： C 6.對于銷售團隊的差旅管理制度，以下說法不正確的是： √

A 銷售員出差前應先做計劃

B 出差計劃包括時、地、人、事、物等元素

C 出差在外也要與管理者保持密切溝通

D 管理者出差無需做差旅計劃

正確答案： D 7.為了防止銷售會議變成走過場，管理者在召開會議前應該最先明確：A 何人參加

B 何時舉行

C 會議議題

D 會議目標

正確答案： D 8.高效率的銷售會議最應做的工作是： √

A 請領導分析國內、國際局勢

B 每位銷售員匯報工作情況

C 提出問題并尋找解決方法

D 反映近期客戶訴求

正確答案： C 9.關于銷售團隊中的獎懲機制，下列說法不正確的是： √

A 銷售額始終領先的人應該受獎勵

√

B 銷售業績提升幅度大的人應該獎勵

C 不能根據管理者個人喜好獎懲員工

D 末位淘汰是最好的獎懲機制

正確答案： D 10.銷售員出一次差，通常情況下以幾天為宜： √

A 5天

B 7天

C 10天

D 3天

正確答案： D 判斷題

11.壓力越大動力越大，管理者想要提高銷售額就要向銷售員施以重壓。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

12.銷售團隊若想完成總體銷售目標，就要將任務分解落實到個人。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 正確

13.銷售人員要勇于擔責，銷售情況不佳都是銷售人員的責任，與其他部門無關。此種說法：正確

錯誤

正確答案： 錯誤

14.績效評估就是要獎勵銷售額高的人，懲罰銷售額低的人。此種說法： √

正確

錯誤

√

正確答案： 錯誤

15.無論在哪個行業，做事得到好結果比解決問題的過程更重要。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

第三篇：建立健全各項制度

公司各部門：

我公司創建“五型團隊”活動已經進入到整改落實階段，為了確保公司精細化管理、規范化服務、高效化辦公落到實處，力求創建活動取得實效，為建立可行的長效機制打好基礎，公司將對各部門規章制度進行修訂與完善并匯編成冊。具體實施方案如下：

一、規章制度制定原則與要求：

制定原則：嚴格執行國家法律、法規，保障勞動者的勞動權利，體現權利與義務一致、獎勵與懲罰結合，督促勞動者認真履行勞動義務，確保各項工作有序開展。

制定要求：制度條款避免套話、空話，注重實際操作與細節要求。力求部門責任具體，工種分工明確，辦事程序精簡，部門之間協調一致，管理操作性強，最大限度讓用戶滿意。

二、規章制度的內容：

各部門（包括黨、政、工、團等公司內部常設機構）工作制度、各工種崗位職責、操作規程、服務標準、管理辦法、實施細則、上級下發參照執行的管理規定及有關制度等。

三、規章制度的統一格式：

各類型規章制度以簡要的條款為主，格式力求統一（見附件2）。各部門可根據工作實際按格式作適當調整，做到條款簡明、表達準確、講究細節、便于操作。

四、規章制度建立健全步驟與要求：

1、收集與完善。

此項工作由部門負責人抓落實，時間為4月20日至5月15日。

各部門對正在執行的相關制度進行歸總、清查，在原規章制度的基礎上，針對目前工作實際進行修改、完善，鼓勵創新。對尚無制度約束的工種、辦事程序、管理漏洞等進行新制度建立，做到管理到哪里，制度到哪里。涉及到多部門共同完成的工作，可召開多部門協調會進行討論完善，避免部門之間制度“打架”，避免出現管理空白區。

2、審核與修改。

此項工作由部門分管領導負責，時間為5月15日至30日。

各部門負責人將修改完善后的制度初稿交分管領導審核。分管領導反復進行斟酌，并廣泛聽取職工和用戶意見，以公司發展和優質服務大局為重，對制度初稿進行再修改再完善。修改稿交副書記辦公室匯總。

3、定稿。

所有規章制度的修改稿交辦公會研究通過之后匯編成冊，并下發各科室嚴格執行。時間為6月1日至6月20日。

五、組織領導

建立健全規章制度是一項系統工程，涉及面廣、工作量大，為了抓好該項工作的落實與貫徹，公司成立制度建設領導小組。

組長：謝天信

副組長：何春梅、牟斌、夏頂國、羅曼、劉國成、陳輝、向守川

成員：魏波濤、朱秀云、鮮玲、王昱、廖開凡、李忠、蒲紅軍、陳尚崗、肖世明、張富國、陳志、易維茜、唐潔、吳明剛

領導小組辦公室設在副書記室，由何春梅同志負責日常工作。

第四篇：楊臺軒-如何建立健全銷售制度（最終版）

學習導航

通過學習本課程，你將能夠：

● 學會建立健全銷售制度的方法； ● 明晰壓力與績效之間的關系； ● 掌握激勵員工不斷進取的方法； ● 了解任務落實到人的重要性； ● 找到控制差旅成本的有效途徑。

如何建立健全銷售制度

目錄

一、目標管理制度...................................................................................................................1

1.制定目標........................................................................................................................2 2.尋找方法........................................................................................................................3 3.分配任務........................................................................................................................4 4.把控過程........................................................................................................................5 5.激勵成長........................................................................................................................6 6.績效評估........................................................................................................................7

二、薪資晉升制度...................................................................................................................8 1.報酬提升................................................................................................................................8 2.職位提升................................................................................................................................8

三、差旅管理制度.................................................................................................................10 1.對銷售人員差旅行為的管理......................................................................................10 2.對管理者差旅行為的管理..........................................................................................11

四、銷售會議制度.................................................................................................................11 1.明確會議目標..............................................................................................................12 2.明確會議內容..............................................................................................................12

五、信息跟蹤制度(報表系統)......................................................................................12

一、目標管理制度

市場行情變幻莫測，銷售人員要想從容應對，首先必須具備良好的執行能力。提升執行力的方法，除了認真嚴謹的工作態度外，還需要科學的目標管理制度。

目標管理不僅會幫助企業達成銷售目標，更為重要的是，它將提升銷售人員的執行力，從而幫助銷售人員達成銷售目標。1.制定目標

建立目標管理制度，首先要科學合理地制定工作目標。制定目標時需要注意以下幾個方面：

提供適當壓力

俗話說“沒有壓力就沒有動力”，但是絕對的壓力并不能制造出絕對的動力。

圖1 壓力與績效關系圖

圖1顯示的是壓力與績效的關系，其中橫軸代表壓力，豎軸代表績效。我們可以清楚地看到，在一般壓力范圍內，壓力的大小與所取得績效的多少是成正比的；當壓力達到中間值時，績效達到最大；當壓力越過中間值，達到超常壓力的范疇時，壓力越大，所取得的績效越少，兩者成反比。一言以蔽之，壓力與績效之間是倒U字形的關系。

對于銷售團隊來講，壓力多半來自于銷售目標。在了解了壓力與績效的關系后，管理者就要據此合理制定銷售目標。目標過低，無法對銷售人員形成壓力，無法激發其斗志，無法取得好的業績；目標過高，超出銷售人員的承受范圍，則容易使其產生沮喪放棄的思想，也無法取得理想業績。總而言之，適當的壓力才能創造出高績效。

目標認同

目標制定后，管理者要讓其成為整個團隊的目標，而不僅僅是管理者個人的目標。團隊成員都認同目標，才會齊心協力為此奮斗。

目標合理化

【案例】

一場關于銷售額的討價還價 某企業從年銷售額250萬元做起，現在年銷售額已發展到高達4000萬元。如今又到了歲末年關，該是制定下一年銷售計劃的時候了。“明年企業要做到多少銷售額”，圍繞這個問題，總裁甲和銷售主管乙進行了一場對話。

甲：今年完成了4000萬，相當不錯，明年得向8000萬沖刺。

乙：這恐怕難度太大了，以目前的實力，能保證4000萬就不錯了。甲：我相信你的能力，8000萬肯定沒問題。

乙：真的達不到，這是不可能的事情，撐死4000萬。

甲：那可不行，咱們不能原地踏步啊。我不管你想什么辦法，與今年相比，明年必須有飛躍。這樣吧，7500萬。

乙：您可真是太難為我了，6000萬行不行？ 甲：6200萬，不能再少了！

案例中的對話在很多企業的管理人之間都曾出現過。每到制定銷售任務時，企業總負責人總希望將任務定得越高越好，而具體執行銷售任務的人又會千方百計地將任務量拉低。這種無原則無依據的討價還價只是一場文字游戲，對科學制定銷售任務沒有任何意義。

2.尋找方法

銷售目標制定之后，接下來就要尋找到能夠完成目標的工作方法，這是建立目標管理制度最重要的一件事。

【案例】

如何做到8000萬 某公司今年的銷售額是4000萬元，由于市場競爭日趨激烈，如果企業不能更上一層樓，就有被淘汰的危險。因此老總下達了死命令——明年銷售額必須達到8000萬。銷售主管接到命令后陷入了沉思，他明白，以公司目前的人力、物力和技術力量，8000萬元是不可能完成的任務。如何才能達到老總的要求，幫助公司更好發展呢？

經過對現有銷售狀況的深入分析，這位負責人終于找到了方法。首先是開源，公司從建立到現在一直在做內銷，眼看國內市場競爭越來越激烈，想要發展就必須開拓更廣闊的國際市場，嘗試外銷。其次還要改變銷售方式。目前，企業在各省的業務多通過經銷商展開，利潤要被分掉一部分，現在可以考慮拋棄經銷商改做直營。不過，這位銷售主管也發現，以公司目前的財力很難做到在全國開設直營店，而在各省省會城市率先嘗試直營則是可行的。

在找到了合適的工作方法后，這位主管再對任務目標進行評估，發現8000萬銷售額并不是遙不可及的。

銷售工作中很容易遇到類似“不可能完成的任務”，怨天尤人無濟于事，積極尋找達成任務的工作方法才是優秀銷售人員應該做的。找到適合的工作方法后，再對工作目標進行細算和磋商，可以幫助目標制定得更合理。3.分配任務

完成既定任務目標需要團隊協同作戰，任務分配是至關重要的一環。

圖2 埃及古夫王金字塔

【案例】

古夫王的秘密

埃及金字塔堪稱世界奇觀，迄今為止，人們已經在埃及發現了119座雄渾的金字塔建筑，其中一座深埋于沙下，尚待挖掘。而在所有顯露在外的金字塔中，最雄偉壯觀、體積最龐大的是古夫王金字塔。

古夫王金字塔重達370多萬噸，是由300多萬塊石頭砌成的。和其他金字塔一樣，它也是一座空心建筑，而令人嘖嘖稱奇的是，在組成古夫王金字塔的300多萬塊石頭當中，位于底部的石頭平均每塊重2.5噸，而位于頂部的石頭平均每塊重達64噸。

頂上的石頭反而比底下的石頭沉，古夫王為何沒有因此傾倒，又是什么讓全部119座金字塔歷經4500多年的風霜雨雪依然屹立不倒？多年來，人們一直沒能解開埃及金字塔之謎，甚至有人認為金字塔非人力可建，它是外星人的作品。

古夫王究竟經過了怎樣的建造過程，我們已不得而知，但有一點毋庸置疑，組成古夫王的300多萬塊石頭，每一塊的體積、重量都恰到好處，組合在一起，才形成了它穩固無比的結構。顯然，在建造古夫王金字塔之前，設計者已將建筑數據精細到了每一塊石頭。工匠們按照數據把所有石頭打磨合適，才最終建成了令人嘆為觀止的古夫王金字塔。

如果將企業達成銷售目標的過程看作建造金字塔，那么金字塔就是企業的整體銷售目標，而組成金字塔的每一塊石頭則相當于對整體目標的分解。明確任務

和建造金字塔一樣，企業在確定了整體銷售目標后，還要對此進行分解，將一個大任務拆分成若干小任務，以便由不同的員工共同完成。這就要求企業中的每個人都清楚地知道自己的任務。只有明確了任務，并據此執行，最后小任務合在一起，才能最終達到整體目標。

需要特別注意的是，一個企業的銷售業績不是光靠銷售團隊創造的，還需要設計、生產、維修、財務等不同部門的配合才能完成。因此，不只銷售人員要明確自己的任務，企業中的每一個人都要明確自己的任務。

落實任務

管理者將整體任務被拆分后，還需要將每一個小任務都落實到人。

【案例】

沒能完成的1000萬

某公司老總交給銷售主管1000萬元銷售任務，主管拍胸脯說保證完成。老總有些不放心，追問這1000萬任務準備如何分配。主管覺得老總管得太細了，就說：“您放心，這1000萬任務我擔下來了，無論怎么分配最終都能完成。如果完不成，您拿我是問。”聽這話，老總也不好再說什么。

回到部門，銷售主管組織全體銷售員開會，將老總的信任和下達任務的事情告訴大家。他滿懷激情地鼓勵大家多多努力，一定要完成這1000萬的任務。在他看來，部門有這么多銷售員，每人賣出幾百萬，1000萬不是很容易就湊成了嘛。

可是到了年底，他并沒能兌現對老總的承諾。非但1000萬的任務沒完成，銷售額甚至比以前下滑了。

企業出現案例中的情況并不奇怪，由于沒有明確的任務，每個人就沒有了相應的責任心，都在指望別人多做一些，自然就無法完成任務。

一名稱職的銷售主管會將任務具體到人，不止依據不同銷售員的能力大小科學分配任務，還會將分配情況落實到紙上，并抄送財務、人力資源等部門一同監督。如此一來，每名銷售員都知道自己的任務和完不成時需承擔的責任，自然就會盡心盡力了。

賞罰分明

將任務落實到人后可以增強銷售人員的責任心，這時要注意對銷售人員進行客觀的獎懲，避免管理者根據個人喜好獎懲下級，造成不公平。正如人的兩只拳頭，賞和罰是管理者最常用到的管理方法，賞罰分明也是最有效的管理方式。

4.把控過程

對于銷售行業來說，結果和過程哪個更重要，是一個需要思考的問題。以學校考試為例：一名學生考了100分，因為他始終刻苦學習；另一名學生考了100分，他不用功，但恰巧這次的題目不難；還有一名學生也考了100分，他學習很差，但作弊水平很高，這一次恰巧沒被抓到。事情的結果是三名學生都得了100分，過程顯然截然不同。

相類似的，銷售人員完成銷售目標是事情的結果，而不同銷售員完成銷售目標的不同手段則是事情的過程。銷售團隊總希望取得好的銷售業績，但好的銷售業績是因何出現的呢？如果是因為運氣，下一次也許不再這么幸運；如果是因為投機取巧或更不光彩的手段，那下一次也許就會徹底失敗，甚至給企業帶來更大的危害。只有踏踏實實做好各項銷售工作，才能呈現更多的好結果。

歸根結底，要想不斷出現好的結果，只有選用正確的過程。因此，對銷售人員來說，把控好做事的過程比得到好的結果更重要。

要點提示

建立目標管理制度的六個步驟： ① 制定目標； ② 尋找方法； ③ 分配任務； ④ 把控過程； ⑤ 激勵成長； ⑥ 績效評估。

5.激勵成長

從表面上看，目標管理制度的目的是幫助銷售團隊達成目標，實質則是推動每一位銷售人員提高個人能力。

【案例】

到底怪誰

小楊是某公司一名優秀的銷售人員，連續多年取得銷售冠軍的好成績。隨著公司發展壯大，在日本東京開設了分部，主管小楊的部門經理被提拔為東京分部的老總。面對經理晉升后空出的銷售主管位子，很多人都在猜測會是誰坐上去。而對這個情況，小楊勢在必得。在他看來，整個銷售部中自己資歷最老、經驗最豐富、銷售成績也最好。經理走了，這個職位理應輪到自己。但在公司董事會宣布任命時，小楊卻傻了眼，因為新銷售主管另有其人。

小楊怎么也想不通，為什么自己沒有被選中。他拿著自己歷年來的輝煌戰績找人力資源主管，想了解自己沒有得到銷售經理位子的原因。人力資源的主管告訴他，作為一名業務員，他無可挑剔，但要想成為銷售主管，業務好是遠遠不夠的，還要懂得管理學、心理學及人際交往等各方面的知識。而一段時間以來，不少分公司的同事都向領導反應，他為人倨傲，對客戶熱情，對同事卻是一副看不起的樣子，很多同事對此頗有意見，因此公司董事才沒有考慮他接替原來的銷售主管。

小楊聽了這番話，意識到了自己的問題所在。但他同時也很無奈，工作這么多年來，每一位領導都鼓勵自己做個優秀的銷售員，卻沒有一位領導告訴自己以后還會有更大的發展，要以更高的標準要求自己。

以為自己已經達到了領導的要求，卻不知還差得很遠。但這樣的結果又能怪誰呢？！

好的管理者不僅會鼓勵員工成為一名優秀的銷售員，還會給員工制定更高的奮斗目標。適當給員工多一些壓力，也會激發其更多的動力，從而帶動整個團隊素質的提升。因為只有個人進步，團隊才能進步，只有個人成長，團隊才能成長。一名銷售人員會不會做銷售，決定的是企業的今天；而一名銷售人員是不是在不斷成長，則決定著企業的未來。

6.績效評估

在任何行業中，無論是員工個人的成長，還是團隊的整體進步，歸根結底都要體現在工作業績上。銷售行業更是一個拿數字說話的行業，需要不斷進行績效評估。

績效評估不等于簡單的銷售額排行。很多企業喜歡對銷售人員采用末位淘汰制，以為這是鼓勵競爭的最好方式。但一個不爭的事實是：采用末位淘汰制的企業多半發展并不順利，急于借此擺脫現狀；而就銷售團隊來說，也多半是發展遇到問題時才采用這種競爭方式；更為普遍的是，企業往往只對銷售部門采取末位淘汰制。眾所周知，銷售并不只是銷售人員的事，還需要企業各部門的密切配合，因此只在銷售部門推行末位淘汰制，將所有壓力壓在銷售人員身上，很可能取得不了想要的結果。

【案例】

誰是真英雄

在可口可樂公司中國區的往屆銷售業績排行榜上，上海總是穩居第一，而最后一名則非西藏地區莫屬。3月份的銷售業績統計出來后，結果依然如此。上海地區銷售額達到了兩個億，而西藏地區只有兩千萬，兩者相差十倍。所有人都認為，這個月的獎勵又要被上海區銷售負責人奪得了。但出人意料的是，公司總裁卻將這筆豐厚的獎金頒給了銷售業績最后一名的西藏地區銷售主管。

面對大家驚奇的目光，總裁做出了自己的解釋。他說，上海是繁華都市，消費者的購買力強，因此公司投入的財力物力最多，給予了最大的市場支持。按照上海市場以往的表現，經過精確計算，3月份上海的銷售額至少應該達到兩億七千萬元，而實際只銷售了兩億元。雖然仍是業績最高的，但根本沒有完成任務。而根據西藏市場的實際情況，公司在3月份為其制定的銷售目標是1500萬，而實際銷售金額達到了2000萬。雖然仍在銷售業績排行榜上墊底，但卻是超額完成了任務。

聽了總裁的解釋，所有人恍然大悟，上海區的銷售主管也輸得心服口服。原來，3月份西藏區銷售主管才是可口可樂真正的英雄。

這個案例表明，由于實際情況不同，每個銷售人員都要有自己的合理目標。作為一名管理者，應該鼓勵員工挑戰和超越自己的合理目標，而不是不加區分地只憑銷售數字給銷售員排隊。

二、薪資晉升制度

【案例】

我的工資誰做主

小張是某公司的銷售員，他的銷售業績一直在公司遙遙領先。工作了一年，小張的優秀表現得到了公司眾多領導的肯定，這讓他倍感驕傲。但同時，小張似乎也有怨言：我做得這么好，為什么還不漲工資呢？

眼看著在別的公司工作的幾位同學，有些干得不如自己，可收入卻紛紛超過了自己，小張坐不住了。他找到銷售主管要求加工資，主管想：小張給公司創造了這么多銷售額，加工資是應該的，就一口答應了。

小張很高興，更加賣力地又干了一年。隨著工作有了進一步提升，他再次找到銷售主管要求加薪，主管還是二話不說就同意了。

到了小張第三次站在銷售主管面前時，他要求的已不再只是加工資而已，他提出要做經理助理，并言明，如果公司不能滿足，自己就要辭職。這一次主管犯了難，這已不是他能決定的了。

案例中的情況在很多企業都曾出現過，它暴露了很多企業管理中的一個問題：缺乏明確的薪資晉升制度。

薪資晉升制度包含兩方面內容：報酬提升和職位晉升。

1.報酬提升

在企業工作中，如果員工努力工作而薪資得不到提升，久之就會極大地挫傷工作積極性。有員工忍耐不住，親自找管理者要求加工資，如果得到應允，就會形成一種心理印象：工資必須去要，否則永遠不會漲。因此員工便會三番五次找領導者要求加薪，而員工間的交流更會讓這種風氣彌漫整個團隊。

如果企業有明確的薪資晉升制度，就可以避免上述情況發生了。在明確的薪資晉升制度下，員工會一心努力工作，爭取早點達到規定，提高收入。在邁上新的薪資層級后，還會繼續向更高的目標攀登。因此，薪資管理制度能夠極大激發員工的工作積極性，是企業管理必備的手段之一。

2.職位提升

豐富自己的知識

很多銷售人員，特別是一些優秀的銷售人員都會有一個想法：職場如戰場，能者上，靠的是實力，我的工作業績突出，職位就應該得到晉升。殊不知優秀的銷售人員不一定是一位出色的管理者，因為管理和銷售是兩門不同的學科，管理還需要很多銷售以外的能力和知識，比如管理學、心理學等。

圖3 職位與能力要求示意圖

圖3直觀地顯示出在一個企業中，員工從最基層的銷售代表到最高管理者——全國經理的晉升階梯。陰影部分代表每一個職位要求具備的工作能力，企業情況不同，對每個職位的要求也不同。不難發現，職位越高，需要具備的能力就越全面。

因此，雖然一個人在某一職位表現出色，并不意味著他能夠勝任更高的職位。只有當其達到了更高的職位要求，擁有了更高職位需要具備的能力后，才能得以晉升。獲得這些能力需要一定時間的積累，即所謂的積累經驗。

【案例】

從小兵到總經理

康師傅華東事業群總經理李彥從和飲料事業群總經理閆一兵，最初都是德記洋行最普通的銷售人員。

憑借勤奮和努力，兩人的工作表現相當出色，也都希望能在德記有更大的發展。但當兩人滿懷希望地向上級主管提出升職請求時，卻被主管迎頭潑了一盆冷水：“沒有學習過銷售的專業知識還想升職？再說，你們才剛干了多少時間，取得一點小成績就以為自己了不起了，還是踏踏實實干吧。”

聽了主管的話，兩人一下子泄了氣，不再想要求升職，但轉眼又被激起了更大的斗志。他們了解到，德記有一套嚴格的晉升程序，不僅需要學歷過硬，還要經過一定時間的鍛煉，積累足夠的經驗才能獲得晉升的機會。

于是，兩人在工作之余重回學校繼續進修，除了學習專業的銷售知識之外，還主動進修了財務管理、人力資源管理、管理心理學等課程。與此同時，在長期的工作實踐中，閱歷和經驗也變得越來越雄厚。

多年來，遵循著職位晉升制度，兩人一步一步穩扎穩打地走上去，李彥從和閆一兵終于從小兵各自成長為德記洋行獨當一面的總經理。

明確的職位晉升制度能夠為企業員工搭建公平競爭的平臺，讓員工知道自己努力的方向，了解升至何種職位需要達到何種水平，可以有效避免員工向上級管理者要職位的現象。尋找合適的位置

【案例】

為何流淚

某公司客戶服務部共有40個人，是公司最大的部門，也是業務最繁忙的部門。他們每天要負責接收訂單電話、將訂單輸入電腦、跟蹤貨物配送，就連訓練和管理零售店促銷小姐也是他們負責的范疇。部門吳經理已經在公司工作8年了，他帶領著這個公司最重要的部門，是公司內一個相當重要的角色。

近期，公司來了一位新的銷售總監，他非常欣賞吳經理的工作。基于公司業務的發展，他覺得公司應該好好栽培像吳經理這樣的好員工，于是決定提拔吳經理擔任通路行銷經理職務，帶領一位助理主導全公司的促銷計劃。

通路行銷經理是一個非常重要的職位，是全公司很多人都夢寐以求的。誰知，吳經理接到這個任命后并沒有欣喜若狂，反而流下了難過的淚水。

加拿大工程師彼得發現了一個有趣的現象：很多人夢寐以求想升職，可往往卻在剛被提拔不久就辭職了。為什么會出現這種情況呢？

彼得對此進行了深入的研究。他發現，出于各種原因，絕大多數人都想升職，當他們一步一步得到晉升后，終有一天會上升到一個自己能力不能及的職位，他們在這個職位上感受到的只有挫敗，因此會選擇辭職。這就是管理學中的“彼得定理”——在一個等級制度中，每個員工都趨向于上升到他所不能勝任的地位。

因此，在企業中，作為員工，應該清醒地認識自己的能力，知道自己能夠勝任的工作；作為管理者，應該將最合適的人放到最合適的位置上，幫助他們實現自己的價值。

三、差旅管理制度

銷售工作經常需要出差，差旅費用是銷售團隊最重要的支出之一。因此，建立完善的差旅管理制度對銷售團隊至關重要。

1.對銷售人員差旅行為的管理

對銷售人員差旅行為的管理，不僅包括控制差旅費用，還包括管理時間成本。在某種意義上，控制時間成本比控制差旅費用更重要。管理者應該要求銷售人員在出差前做好詳細的計劃，清楚時、地、人、事、物等因素。

規劃時間

在差旅計劃中，對于時間的規劃是第一位的。這里的“時間”并不是籠統的幾月幾號，而是越詳細越好。例如，銷售員甲的差旅計劃中寫的是“*號拜訪某位客戶”，假如當天只用上午兩個小時就拜訪完畢，那么下午的時間就被浪費了。因為在甲的意識中，當天的工作已經全部結束了。相反，銷售員乙不僅將一天中的上下午分別安排了工作，甚至將時間規劃細致到小時，不難想象，他的工作效率比甲高得多。

此外，銷售員的每次出差時間以三天內為宜，且應該每天向主管領導匯報工作進程、收獲和問題等。這樣，一方面可以監督銷售人員是否積極工作，另一方面也有利于管理者動態地掌握工作進程，最重要的是使差旅成本得到有效控制。

規劃地點

面對不同地點、不同城市的客戶，有的銷售員選擇一天拜訪一位，有的銷售員則會在拜訪一位客戶后，利用剩余時間拜訪相鄰地點的客戶，兩者的工作效率自然不同。這就是對地點的規劃。

規劃拜訪者

銷售員需要設法拜訪關鍵人物，但是很多問題不是關鍵人物一個人能夠解決的，很可能涉及不同部門的其他人。在出差時，有的銷售員只拜訪關鍵人物，而有的銷售員則會在拜訪前想清楚此行所要做的事和涉及的人，然后利用一次出差機會，盡可能多拜訪幾位。這就是對拜訪者的規劃。

規劃內容

對銷售人員來說，事先計劃所談內容是最重要的。在實際工作中，有的銷售員拜訪客戶時喜歡搞突然襲擊，見到客戶后對自己此行的目的從頭談起；有的銷售員則會在拜訪前通過電話、電郵等方式，將想要和客戶溝通的內容預先告知對方，并簡要表達公司的想法和建議，以便雙方一見面就能切入正題，為客戶節約時間；還有的銷售員會預設可能出現的情況，并一一想好對策，毫無疑問，他拜訪客戶時成功的幾率相當大。

2.對管理者差旅行為的管理

除了一線人員，銷售團隊的管理者也經常需要出差檢查基層人員的工作，這同樣需要事先計劃。例如，每個地方用幾天的時間，需要檢查哪些工作，進行哪些座談等。管理者的出差計劃最好能夠事先下發給基層團隊，以便提前準備，提高效率。

四、銷售會議制度

幾乎每個銷售團隊都有定期召開銷售會議的習慣，在銷售會議上，領導總結成績、指出問題，銷售員相互交流經驗。通過冷靜的觀察，不難發現很多銷售會議不會對后面的工作產生實際意義，甚至讓人感覺是浪費時間。為了避免這種現象，召開銷售會議時需要注意以下幾個方面： 1.明確會議目標

很多管理者在召開銷售會議前，會將開會的時間、地點、議題、需要哪些人做哪方面的發言等，詳細通知每一位與會者，以為這樣就會提高效率。但事實上，銷售會議仍然讓人感覺是在浪費時間，其根本原因是沒有會議目標。沒有目標，也就無所謂達成目標，因此很多銷售會議變成了走過場。

2.明確會議內容

很多團隊喜歡在銷售會議上做工作匯報，其實銷售會議的內容不應該僅限于此，還應該包括近期工作中的問題。需要注意的是，管理者應該在開會前將工作匯報下發給相關人員，大家仔細閱讀后，找出存在的問題，拿到會上討論，群策群力找出解決問題的辦法，這才是銷售會議的內容。

五、信息跟蹤制度(報表系統)

優秀的銷售團隊管理者能夠“運籌帷幄之中，決勝千里之外”，做到這一點的基礎是掌握信息。

管理者要想了解最前沿市場的信息，主要通過一線銷售人員。因此，絕大多數管理者都會要求銷售員定期填寫工作報表。

事實上，很少有銷售員喜歡填寫工作報表，而且管理者能夠從報表中獲取的信息相當有限。

【案例】

“早產”的報表

一天，某公司銷售主管接到在外出差的業務員打來的電話，業務員說自己正和一位重要客戶談判，卻忘了某項重要數據，請主管幫忙到文件中查一下。主管按照他的指引，在其抽屜里找到了文件，順利查找到所需的數據。

掛上電話后，主管將文件重新放回去，無意中發現抽屜里有一摞工作報表。主管將其打開后，發現現在明明才年中，可直到年底的報表都已經填好了。

拿著這些“早產”的報表，主管哭笑不得。他終于明白為什么每次銷售員交上來的報表總是言語含糊、模棱兩可，讓他看不到任何具體的內容了。

不可否認，銷售人員之所以不認真填寫報表，敷衍了事，真正的原因在于很少有管理者認真看報表。

管理者對待員工的態度，決定了員工對待管理者的態度。如果管理者能夠認真研究每一份工作報表，對反映出的問題和銷售人員的建議提出自己的想法和意見，再將其反饋給銷售員，和其就報表內容進行探討，相信銷售員預先填好報表的現象就會減少很多。

第五篇：一是建立健全組織領導制度

建立健全組織領導制度

一是建立健全組織領導制度。建立黨組統一領導、一把手親自抓、分管負責人靠上抓、齊抓共管的領導體制；堅持“兩手抓、兩手硬”，把“三個文明”工作，一起部署、一起落實、一起檢查；建立健全精神文明建設目標管理責任制，將工作細化、量化，層層分解，簽訂責任書，落實到科室和個人，形成嚴格監管、嚴格考核、嚴格獎懲的管理機制；建立健全精神文明建設各項制度和規范，把精神文明建設納入制度化、規范化、科學化的運行軌道，各項制度要落實到位；建立精神文明辦公室，配備政治強、業務精、作風硬的工作人員，認真履行組織、協調、監督的職能；建立精神文明建設財政保障機制，落實文明辦專項經費和各種教育活動陣地建設的投入，確保精神文明建設健康發展。二是明確分工。建立精神文明建設責任制和分工負責制，明確分工、明確任務、明確責任、明確獎懲；主要負責人總攬精神文明建設的全局工作，搞好總體決策、組織、指揮、落實工作；班子成員和領導小組成員負責職責范圍內的精神文明建設工作，并對主要的活動任務掛靠包干，負責落實；文明辦是精神文明建設領導組織的辦事機構，主要負責組織、指導、協調、監督、檢查精神文明建設工作，并抓好

具體任務的貫徹落實；工會、青年、婦女等群眾組織要結合職能，在群眾性精神文明創建活動中發揮主體作用，擔負起組織指導精神文明建設的共建任務。

三是定期召開會議。定期召開精神文明建設領導小組會議，專題研究精神文明建設工作，及時總結情況，研究決策，制定措施，促進工作有效開展；每至少召開一次精神文明建設工作動員大會，對精神文明建設的任務措施進行全面部署，動員廣大干部職工以飽病的熱情積極投入到群眾性精神文明建設工作中。

四是健全檢查督導制度。每半年一次對精神文明建設責任制執行情況進行考核評比；對重要工作活動及時檢查、抽查，確保各項工作落到實處取得成效；強化社會監督，聘請群眾代表、人大代表、政協委員和新聞記者作為社會監督員，對精神文明建設實施全面監督；設立舉報電話、意見投訴箱、監督臺等設施，接受群眾監督；采取調查問卷、一封信等形式，廣泛征求意見和建議，不斷改進工作；領導班子成員分工包靠重點活動，對精神文明建設進行督導督查督辦。

五是建立獎懲激勵制度。按精神文明建設目標管理責任制考核評比結果，對成績突出的科室按有關文件給予獎勵；精神文明建設工作與政績考核、職級提升和獎金掛鉤。市規劃局黨工委以成為學習型社會建設的“帶頭人”和“稱職的組織者”為追求，堅持從完善創建工作機制入手，推進學習型機關創建工作的不斷深化。具體做法是重視協調，健

全組織領導機制；加強規劃，完善服務保障機制；創新形式，構建有效運作機制；持續推進，增強創建動力機制。為此，從組織領導、創建機制、學習載體和學習成效等4個方面，對學習型機關創建工作提出導向性要求。

根據區委要求，由我們機關黨工委負責學習型機關創建的牽頭組織工作。幾年來，我們以“三個代表”重要思想為指導，以建設廉潔、高效、服務型機關為目標，以成為學習型城區建設的“帶頭人”和“稱職的組織者”為追求，堅持從完善創建工作機制入手，推進學習型機關創建工作的不斷深化。

一、重視協調，健全組織領導機制

建設學習型機關是一項系統工程，需要一套強有力的組織系統領導和推動。在區委、區文明委的統一領導和區社區學院的指導下，我們機關黨工委做了以下三項工作：

（一）建立創建工作協調小組，加強學習型機關建設的總體組織協調

學習型機關創建工作協調小組，由機關黨工委牽頭，區委組織部、宣傳部、黨校，區人事局等部門有關領導參加，主要負責全區學習型機關創建工作的總體規劃、組織協調、督促指導和考核評估工作。

（二）發揮職能部門作用，形成并完善“5+1”創建工作內容和責任體系

即建立由組織部負責的干部教育培訓、宣傳部負責的黨委中心組學習、人事局負責的公務員培訓、機關工會聯合會負責的機關職工素質教育、機關各部門負責的業務培訓，以及機關黨工委牽頭組織的機關文化建設制度。各職能部門分工負責，相互協作，保證創建工作的有效開展。

（三）堅持黨委（黨組）負責，各方配合，增強部門學習型機關創建工作合力

各部門（街道）機關普遍建立了黨委（黨組）負責，機關黨組織牽頭協調，工會、共青團共同參與的學習型機關創建工作組織領導機制，指定了分管領導和聯絡員，形成了“主要領導親自抓，分管領導重點抓，黨政工團共同抓，職能部門具體抓”的組織機構和工作網絡，健全、完善的學習型機關創建工作體系。

二、加強規劃，完善服務保障機制

（一）健全一套創建工作規劃計劃

我們在廣泛汲取各方經驗，認真征求機關意見的基礎上，制訂下發了《關于深化學習型機關創建工作的實施意見》和《市規劃局學習型機關創建工作規劃》，從創建工作的指導思想、創建目標、保障機制、評估辦法和激勵措施等方面，對學習型機關創建工作進行規劃和規范。

區級機關和街道機關結合部門職能和個人崗位職責需要，普遍制訂了單位和個人五年學習規劃和學習計劃。許多部門還專門制訂《個人學習手冊》，把個人學習目標和內容，學習經歷和成果，以及組織對個人學習考評意見集于一冊，對人人參與學習起到了很好的促進作用。

（二）建設兩個學習培訓基地

一是充分發揮區委黨校培訓黨政領導干部的主渠道作用和區行政學院培訓國家公務員的基地作用。除安排各類培訓外，區委黨校還將教員的授課目錄、有關講課提綱和學習資料列成“服務菜單”，主動送到機關各部門，根據機關需求提供教學和信息、資料方面的服務。二是加強網上教育基地建設。利用黃浦公務網，以區機關黨工委、信息委和區委黨校為主，開設網上學校，為機關學習提供理論、業務學習資料，通報創建工作信息，展開學習情況交流，結合組織網上教學和網上知識競賽，使之成為機關干部有效的學習基地。

（三）開拓三大創建工作平臺

一是調研平臺。以問卷調查、座談會等形式，每年組織一至二次學習型機關創建情況調研，了解創建工作進展情況和機關干部需求，保證創建工作更加貼近機關工作和干部個人發展需要；區委和區有關職能部門領導

經常參與機關座談調研，給予及時有效的指導。二是交流平臺。利用機關黨工委網站《機關之窗》和機關黨組織書記、宣傳委員會議等平臺，適時組織學習型機關創建情況交流，在機關內部實現相互學習、相互促進的良性互動。三是宣傳平臺。利用《市民學院通訊》和阿克蘇市公務網，及時宣傳區委有關創建學習型機關的要求，宣傳有關學習型組織的新知識、新信息，宣傳創建工作成績突出的單位和個人，提供正確的導向。

三、創新形式，構建有效運作機制

（一）集中輔導，資源共享

利用機關集中辦公的有利條件，對于機關干部必須掌握的一些共性知識，如政治理論、公共管理、公務員行為規范等，由區機關黨工委會同區人事局、區委黨校等，采取組織專門人才和外請專家相組合的辦法，定期組織全體機關干部集中學習輔導。每年請區主要領導給機關黨員干部集中上一次黨課，做一次區情報告。同時，協同有關部門在機關廣泛開展國防、法治、科普、保健等教育活動，組織多種類型、內容豐富的報告會、交流會，實現機關教育的資源共享。

（二）個人讀書，形成自覺

主要領導堅持帶頭讀書，并明確要求把讀書活動列為學習型機關建設的重要形式，紀委在全區領導干部中開展讀書思廉活動，每年推薦幾本好書，并要求寫出學習心得。許多部門建立了青年讀書小組、計算機興趣小組和英語角等，為個人讀書學習創造條件。機關工會采取補貼辦證費和組織區圖書館上門辦證的辦法，為機關干部辦理了借書證。機關工會以機關讀書活動為題材撰寫的《大力開展公務員讀書活動，積極推進學習型機關創建》論文。

（三）課題調研，學研結合

根據區委統一要求，各部門普遍將課題調研作為機關學習的一種有效載體。區計委采取招投標方式，鼓勵全委干部參加調研，以自愿報名、自由組合、申報認領，確定調研課

題和責任人等方式立項并開展工作。建委、市政委、規劃局、審計局、檔案局等部門，圍繞本區熱點難點問題展開調研，并將調研成果匯編成冊。區民政局還專題召開調研成果評審會，請市民政局和區領導現場點評。區委每年都要組織機關優秀調研成果交流匯報，與會人員反映，調研質量一年好于一年，在區域經濟和社會發展中發揮了很好的先導作用。

（四）開展活動，活躍氛圍

充分發揮機關工、團組織的作用，先后組織機關干部進行“三個代表”重要思想、電腦操作、詩歌散文征文、攝影、書法、美術作品展和歌舞比賽等活動，幫助機關干部開闊眼界、陶冶情操，提高文化藝術品位。

四、持續推進，增強創建動力機制

（一）深入動員，啟發自覺

2001年、2002年先后召開了部分機關黨組織書記參加的學習型機關創建工作座談會，區委書記錢景林同志、副書記李俊民同志到會，并就如何加強學習型機關建設提出要求。2003年起，我們每年都召開了由學習型機關創建工作分管領導和聯絡員參加的學習型機關創建工作推進會，區委分管領導到會并講話。通過適時、反復動員，“學習力就是競爭力”、“學習工作化，工作學習化”、“全員學習，終身學習”等先進理念，正在機關深入人心，形成共識。

（二）組織交流，團隊互動

為了形成團隊學習的互動效應，我們在抓好典型和試點的基礎上，每年都要召開一至二次學習型機關創建工作經驗或情況交流會。許多部門十分重視利用工作例會、專題研討會、學習交流會等形式，在內部實現及時、廣泛地知識互換，努力提高學習效率，實現個人學習力和集體學習力的同步提高。

（三）定期考評，反復激勵

為適時掌握和評估學習型機關建設情況，激勵先進，從組織領導、創建機制、學習載體和學習成效等4個方面對學習型機關創建工作提出導向性要求。定期對學習

型機關創建情況進行綜合檢查評估，評比創建工作先進單位和先進個人。許多部門將學習成效和評先評優結合，與職級晉升掛鉤，有的還設立了專項學習獎金，對在創建活動中成績突出的單位和個人，給予一定的物質和榮譽獎勵，推動學習型機關創建工作的不斷深入。

盡管我們在學習型機關建設方面做了一些工作，但對照市委的要求和機關擔負的任務，還存在著明顯的差距，我們將結合阿克蘇市學習型社會創建推進大會精神的學習貫徹，深化學習型組織理論的學習研究，認真查找創建工作的薄弱環節，更加能動地指導和組織好學習型機關創建工作。