第一篇：建立健全干部交流制度經(jīng)驗(yàn)交流[精選]

建立健全干部交流制度，積極穩(wěn)妥地開展干部交流工作，是深化干部人事制度改革，加強(qiáng)干部隊伍建設(shè)的一項重要內(nèi)容。實(shí)踐表明，干部交流有利于進(jìn)一步優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)、提高領(lǐng)導(dǎo)干部素質(zhì)和能力、加強(qiáng)黨風(fēng)廉政建設(shè)、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展。XX縣現(xiàn)有700多名科級干部，這些干部是推動科學(xué)發(fā)展的中堅力量。如何做好科

級干部的交流工作，增強(qiáng)交流工作的針對性和時效性，是目前干部隊伍建設(shè)的重中之重。

一、認(rèn)識先行，讓干部服從交流。

要在干部交流工作上取得新突破，必須解決好干部的思想認(rèn)識問題，充分認(rèn)識其意義。一是有利于解決干部“成長難”。實(shí)踐出真知，經(jīng)歷長才干。

多年待在同一崗位，容易使人滋長懶惰情緒，變得僵化保守、不思進(jìn)取，不利于干部的工作創(chuàng)新，不利于干部的“成長”。而實(shí)行交流，為干部提供了多崗位鍛煉的平臺，搭起了成長成熟的梯子。二是有利于醫(yī)治“班子病”。通過交流，能調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子的群體結(jié)構(gòu)，及時解決散懶、老化、內(nèi)部不團(tuán)結(jié)等“班子病”，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)班子成員在性別、年齡、性格、專業(yè)等方面的優(yōu)勢互補(bǔ)，激活干部隊伍的活力，優(yōu)化班子結(jié)構(gòu)。三是有利于沖破“關(guān)系網(wǎng)”。長期在一個崗位上任職的科級領(lǐng)導(dǎo)干部，容易形成“關(guān)系網(wǎng)”，被人情關(guān)系纏繞，助長腐敗。加強(qiáng)科級干部交流有利于領(lǐng)導(dǎo)干部擺脫人情關(guān)系的干擾，做到秉公辦事，凈化黨內(nèi)風(fēng)氣，改善干群關(guān)系。

二、完善制度，讓干部規(guī)范交流。一是增強(qiáng)干部交流的科學(xué)性。根據(jù)全縣科級領(lǐng)導(dǎo)干部的實(shí)際情況，制定好干部交流計劃，制定科級干部交流實(shí)施細(xì)則，明確交流條件，做到交流預(yù)先有謀劃、操作有標(biāo)準(zhǔn)。對交流干部的基本條件、什么時間進(jìn)行交流、交流多長時間、交流的比例、交流到期后怎么辦等一系列問題，都有一個硬性規(guī)定，讓每一個干部對交流都有一個清晰的認(rèn)識，使交流工作真正走上經(jīng)常化軌道。二是健全跟蹤培養(yǎng)機(jī)制。對跨部門、跨行業(yè)交流的干部，要進(jìn)行有針對性的崗前培訓(xùn)，做好跟蹤考察和培養(yǎng)。制定以實(shí)績考核為主的干部考評指標(biāo)體系，憑實(shí)績用干部，用適當(dāng)?shù)拇黾罡刹俊０芽己私Y(jié)果作為干部交流、提拔使用和獎懲的重要依據(jù)。三是實(shí)行交流任期工作目標(biāo)責(zé)任制。交流干部在任期內(nèi)工作目標(biāo)任務(wù)完成好，業(yè)績突出，特別是在基層和艱苦地方工作并取得突出成績，且群眾公認(rèn)的，可優(yōu)先提拔使用。對在任期內(nèi)工作目標(biāo)任務(wù)完成較差，經(jīng)考核不稱職，造成不同程度損失或影響的干部，要視具體情況作降職、撤職等處理。盡可能采取提拔方式交流干部，特別是對于一些難以交流的地方、部門和職位，這種方式易于干部接受。四要健全組織關(guān)懷激勵機(jī)制。縣委組織部對每位交流的科級干部，要進(jìn)行任前談話。談話中對干部要既肯定以往工作成績，也指出存在的問題與不足，同時對新崗位工作提出要求和期望，鼓勵創(chuàng)造新的業(yè)績。談話中還要了解交流干部的實(shí)際困難，如職稱問題、子女入學(xué)問題、工資待遇差異問題等，組織上要創(chuàng)造條件，盡量幫助解決，以免除交流干部的后顧之憂。

三、創(chuàng)新方法，讓干部有序交流。一是點(diǎn)面結(jié)合。既抓好“一把手”和管人、管錢、管物的領(lǐng)導(dǎo)干部，以及在同一職位上任職滿10年的科級領(lǐng)導(dǎo)干部的交流，又兼顧領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，廣泛調(diào)動班子成員干事創(chuàng)業(yè)的積極性。根據(jù)干部的不同條件，領(lǐng)導(dǎo)班子的實(shí)際情況，對那些素質(zhì)較好，并經(jīng)過關(guān)鍵崗位鍛煉和需要在關(guān)鍵崗位上鍛煉，并已基本成熟的干部采用提拔交流的方式，讓他們在較高層次的崗位上任職鍛煉。二是以崗選人。根據(jù)制定的交流計劃和擬交流干部的能力特點(diǎn)，進(jìn)行統(tǒng)籌安排，在實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人才合理流動的基礎(chǔ)上，盡量使被交流干部能夠?qū)W有所用，發(fā)揮其所長，提高人才的使用效率。同時干部交流要抓住重點(diǎn)、有所側(cè)重，交流崗位應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況控制在一定的范圍，重點(diǎn)單位或部門關(guān)鍵崗位上的干部要加大交流力度。按照人盡其才、才盡其用的原則，根據(jù)干部的年齡、氣質(zhì)和專業(yè)知識類型，將其安排到相應(yīng)崗位工作，不“亂點(diǎn)鴛鴦譜”，不搞論資排輩和平衡照顧，避免大才小用、小才大用、庸才重用。三是幅度適中。為保持干部的連續(xù)性和穩(wěn)定性，一般來說，新干部上任要有二到三年的時間，才能看出一任干部的工作成效。一方面要避免因交流造成某個地方和部門新手急劇增多而影響工作的現(xiàn)象，應(yīng)合理確定交流的比例。

另一方面，要適當(dāng)確定科級干部交流年限，這樣既有利于形成科級干部交流的“大氣候”，減少交流阻力，又有利于統(tǒng)籌考慮培養(yǎng)鍛煉干部和改善領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)的雙重要求，克服盲目性和短期行為。

四、體現(xiàn)公平，讓干部愿意交流。部門、單位、鄉(xiāng)鎮(zhèn)之間經(jīng)濟(jì)、政治上待遇的差別，是導(dǎo)致干部不愿交流的重要原因之一。自規(guī)范津補(bǔ)貼

發(fā)放后，干部的經(jīng)濟(jì)收入總體差距已經(jīng)不大，但還是存在一些差距，紀(jì)檢、監(jiān)察和審計等部門要加強(qiáng)對有審批權(quán)力或收費(fèi)項目等重點(diǎn)部門、單位的監(jiān)督檢查，防止不合理收入。組織部門要按照“德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄取钡挠萌藢?dǎo)向，不讓老實(shí)人吃虧，不讓投機(jī)經(jīng)營者得利，在干部的提拔使用上，向艱苦邊遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)和條件艱苦、工作繁重的部門重點(diǎn)傾斜，有計劃地實(shí)施“熱門單位”

與“冷門單位”、“重要部門”與“一般部門”科級干部的換崗交流，通過交流逐步實(shí)現(xiàn)利益公平。

第二篇：交流干部經(jīng)驗(yàn)交流

交流干部經(jīng)驗(yàn)交流

近年來，根據(jù)《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用條例》和《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部交流工作暫行規(guī)定》，國稅系統(tǒng)異地任職交流的干部越來越多。由于大家普遍對干部交流工作的思想認(rèn)識不夠，理解不深，加上交流制度不夠完善，考核機(jī)制不夠健全等原因，一些機(jī)關(guān)到基層任職交流的干部思想上有壓力，有“被流放”的傷感，工作不安心，缺乏積極性和主動性，有的將主要精力用在謀劃尋找一個好的崗位上，有的熱衷于搞“立見成效”的“政績工程”、“形象工程”上，不愿立足長遠(yuǎn)去扎扎實(shí)實(shí)做一些基礎(chǔ)性工作，不利于基層工作的健康快速發(fā)展。為此，我從工作實(shí)際談一下粗淺的看法。

一、交流干部要加強(qiáng)三個方面的學(xué)習(xí)，不斷提升、完善自我。

一是加強(qiáng)政治理論的學(xué)習(xí)。基層單位是一個系統(tǒng)或部門的工作前沿，上級乃至中央的各項工作部署，都必須在基層單位一一得到落實(shí)，且基層單位干部直接辦理具體事務(wù)，接觸形形色色的各類人員，面臨著原則、親情、人情等各種考驗(yàn)，經(jīng)歷著物質(zhì)、美色等各種誘惑。只有加強(qiáng)政治理論學(xué)習(xí)，增強(qiáng)自身辨別是非的能力，才能保持正確的政治、生活方向，堅定正確的立場和原則，在工作中力求做到按原則辦事與和諧團(tuán)結(jié)的統(tǒng)一。二是加強(qiáng)業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)。在參與基層單位日常管理、開展各項工作時，無疑會接觸各種業(yè)務(wù)知識。只

有加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)，才能勝任本職工作，指導(dǎo)好分管的工作。一個學(xué)識淵博、熟悉業(yè)務(wù)的掛職干部，必將為基層工作的開展起到積極的助推作用，也必將贏得基層工作人員的信服和尊重。三是加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)、法律、管理等知識的學(xué)習(xí)。要樹立“終身學(xué)習(xí)”的觀念，努力學(xué)習(xí)各方面的知識，做到學(xué)以致用，并結(jié)合工作實(shí)際進(jìn)行理性思考，勇于探索創(chuàng)新，敢于從實(shí)際出發(fā)，才能創(chuàng)造性地開展工作。

二、交流干部要正確處理好三種關(guān)系，營造良好的工作環(huán)境。

一是正確處理好與當(dāng)?shù)攸h委、政府、人大、政協(xié)和紀(jì)委的關(guān)系。由于我們國稅系統(tǒng)是垂直管理、雙重領(lǐng)導(dǎo)，所以，交流干部尤其是“一把手”，必須思想上高度重視，正確處理好，摒棄那種“我們是垂直領(lǐng)導(dǎo)”的錯誤觀念，工作上主動接受領(lǐng)導(dǎo)，勤請示，常匯報，在堅持組織收入原則的情況下，爭取完成稅收收入計劃，為地方黨政領(lǐng)導(dǎo)緩解收入任務(wù)壓力，贏得當(dāng)?shù)攸h委政府領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心、愛護(hù)和支持，從而能更好地減少稅務(wù)干部的執(zhí)法壓力，降低政治風(fēng)險，為基層稅務(wù)干部爭取更大的利益。否則，交流干部就會經(jīng)歷來自各方方面面的壓力，工作上面臨很大的阻力。二是處理好領(lǐng)導(dǎo)班子成員之間的關(guān)系。作為正職，要信任和支持副職的工作，按照班子成員的分工，做到放權(quán)不攬權(quán)，民主不獨(dú)裁，和氣不霸氣，管人不壓人。在重大問題上，和副職多交流通氣，征求副職的意見和建議，不搞“一言堂”；作為副職，要維護(hù)正職和班子的權(quán)威，尊重“一把手”，及時請示和回報，到位不越位，盡職盡責(zé)干好分管的工作，當(dāng)好“一把手”的參謀和助手；副職間要密切配合，補(bǔ)臺不拆臺，共同維護(hù)班子的整體團(tuán)結(jié)。三是處理好與本地干部職工的關(guān)系。無論到何處任職，一般情況下，所在地干部職工都會尊重領(lǐng)導(dǎo)，服從領(lǐng)導(dǎo)的。交流干部也應(yīng)當(dāng)去除“我是外地人”的戒備心理，把任職地作為自己的第二故鄉(xiāng)，和當(dāng)?shù)馗刹柯毠ば慕恍模倪B心，心貼心，打成一片，共同開展好各項稅收工作。要學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土習(xí)俗。每個民族、每個地域，在長期的歷史發(fā)展中積淀了獨(dú)特的習(xí)俗。交流干部多學(xué)習(xí)和了解一些當(dāng)?shù)氐臍v史人情和風(fēng)土習(xí)俗，做到超凡而不脫俗，在工作和生活中，就不會犯“忌諱”，造成不必要的誤解，才能更利于和當(dāng)?shù)氐母刹咳罕姶虺梢黄A得他們對自己工作上的支持，生活上的幫助，切忌拉幫結(jié)派，親三遠(yuǎn)四，人為造成關(guān)系緊張。

三、交流干部要注重提高六種能力，以提高工作質(zhì)量和效率。

作為基層單位，加強(qiáng)行業(yè)稅收管理、組織稅收收入、開展納稅服務(wù)、做好信訪穩(wěn)定等，工作千頭萬緒，要把工作做好，就需要在很多方面勤加鍛煉，增強(qiáng)素質(zhì)，提高能力，發(fā)展自己。一要在各種不同工作環(huán)境中鍛煉快捷、高效的信息處理能力。當(dāng)今社會是信息時代的社會，信息傳播渠道廣

泛，傳播速度快，影響面積大，監(jiān)督的層面越來越寬泛。任何一個問題，無論在任何一種媒體上傳播，單位的形象必將遭受損害。作為領(lǐng)導(dǎo)者，誰具有快捷、高效的信息處理能力，誰就會掌握主動權(quán)，要在工作中提高善于捕捉各種信息的能力，及時發(fā)現(xiàn)苗頭性、傾向性問題，并積極采取處理措施。二要在各種復(fù)雜環(huán)境中鍛煉依法行政能力。依法行政，一般情況下做來也并不難，難就難在碰到重點(diǎn)難點(diǎn)問題依然嚴(yán)格依法辦事上。如：在納稅人維權(quán)意識越來越濃的情況下，不同地區(qū)或單位在稅收控管上的差異、由于各種原因造成對同一違法行為處罰比例的差異等等，都將會成為納稅人的投訴對象。在這一直接被社會各界和納稅人監(jiān)督的過程中，依法行政不只是承諾，更是交流干部必須在實(shí)踐中不斷提高的素質(zhì)和能力。三要在各種重大工作中鍛煉科學(xué)民主的決策力。科學(xué)決策的前提是決策前大量艱苦細(xì)致的調(diào)查研究，了解實(shí)際情況，針對具體問題，拿出具體的解決方案。科學(xué)決策是讓有資格說話的人都暢所欲言，在多個方案中選取最優(yōu)方案，并對方案提出更好的改進(jìn)意見。科學(xué)民主的決策力，既關(guān)系到交流干部的黨風(fēng)、政風(fēng)問題，更關(guān)系到交流干部的工作作風(fēng)。四要在各種繁雜工作環(huán)境中鍛煉團(tuán)結(jié)協(xié)調(diào)能力。團(tuán)結(jié)不僅僅是一個人的品質(zhì)，更是一個人的工作能力。增強(qiáng)團(tuán)結(jié)協(xié)調(diào)能力，加強(qiáng)與領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬及兄弟單位相互間的溝通、交流、對話，互敬互重，營造和諧的氛圍，才能保持

各項工作有條不紊的順利推進(jìn)。五要在實(shí)事實(shí)干精益求精中鍛煉創(chuàng)新能力。創(chuàng)新力由實(shí)事實(shí)干、精益求精而成。近年來，稅收征管信息系統(tǒng)如期上線、行業(yè)稅收管理的加強(qiáng)、征管質(zhì)量和水平的提升等，各項工作都抓住了精和實(shí)，即做大事要先做小事，把每件事做小、做好、做精、做實(shí)、做出特色，才能使創(chuàng)新水到渠成，應(yīng)運(yùn)而生。六要在廣泛接觸各類人群中提高交際能力。作為交流干部，在任職的單位，無論領(lǐng)導(dǎo)還是一般干部，都是學(xué)習(xí)的師長，也都是同志加朋友，要多交流，多接觸。只有這樣定位，才能提高自己的交際能力，并在交際中取長補(bǔ)短，自我總結(jié)和完善，為完成各項工作任務(wù)創(chuàng)造一個良好的人際環(huán)境。

第三篇：如何建立健全銷售制度

如何建立健全銷售制度

一、目標(biāo)管理制度

市場行情變幻莫測，銷售人員要想從容應(yīng)對，首先必須具備良好的執(zhí)行能力。提升執(zhí)行力的方法，除了認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度外，還需要科學(xué)的目標(biāo)管理制度。

目標(biāo)管理不僅會幫助企業(yè)達(dá)成銷售目標(biāo)，更為重要的是，它將提升銷售人員的執(zhí)行力，從而幫助銷售人員達(dá)成銷售目標(biāo)。

1.制定目標(biāo)

建立目標(biāo)管理制度，首先要科學(xué)合理地制定工作目標(biāo)。制定目標(biāo)時需要注意以下幾個方面：

提供適當(dāng)壓力

俗話說“沒有壓力就沒有動力”，但是絕對的壓力并不能制造出絕對的動力。

圖1 壓力與績效關(guān)系圖

圖1顯示的是壓力與績效的關(guān)系，其中橫軸代表壓力，豎軸代表績效。我們可以清楚地看到，在一般壓力范圍內(nèi)，壓力的大小與所取得績效的多少是成正比的；當(dāng)壓力達(dá)到中間值時，績效達(dá)到最大；當(dāng)壓力越過中間值，達(dá)到超常壓力的范疇時，壓力越大，所取得的績效越少，兩者成反比。一言以蔽之，壓力與績效之間是倒U字形的關(guān)系。

對于銷售團(tuán)隊來講，壓力多半來自于銷售目標(biāo)。在了解了壓力與績效的關(guān)系后，管理者就要據(jù)此合理制定銷售目標(biāo)。目標(biāo)過低，無法對銷售人員形成壓力，無法激發(fā)其斗志，無法取得好的業(yè)績；目標(biāo)過高，超出銷售人員的承受范圍，則容易使其產(chǎn)生沮喪放棄的思想，也無法取得理想業(yè)績。總而言之，適當(dāng)?shù)膲毫Σ拍軇?chuàng)造出高績效。

目標(biāo)認(rèn)同

目標(biāo)制定后，管理者要讓其成為整個團(tuán)隊的目標(biāo)，而不僅僅是管理者個人的目標(biāo)。團(tuán)隊成員都認(rèn)同目標(biāo)，才會齊心協(xié)力為此奮斗。

目標(biāo)合理化

【案例】

一場關(guān)于銷售額的討價還價

某企業(yè)從年銷售額250萬元做起，現(xiàn)在年銷售額已發(fā)展到高達(dá)4000萬元。如今又到了歲末年關(guān)，該是制定下一年銷售計劃的時候了。“明年企業(yè)要做到多少銷售額”，圍繞這個問題，總裁甲和銷售主管乙進(jìn)行了一場對話。

甲：今年完成了4000萬，相當(dāng)不錯，明年得向8000萬沖刺。乙：這恐怕難度太大了，以目前的實(shí)力，能保證4000萬就不錯了。甲：我相信你的能力，8000萬肯定沒問題。

乙：真的達(dá)不到，這是不可能的事情，撐死4000萬。

甲：那可不行，咱們不能原地踏步啊。我不管你想什么辦法，與今年相比，明年必須有飛躍。這樣吧，7500萬。

乙：您可真是太難為我了，6000萬行不行？ 甲：6200萬，不能再少了！

案例中的對話在很多企業(yè)的管理人之間都曾出現(xiàn)過。每到制定銷售任務(wù)時，企業(yè)總負(fù)責(zé)人總希望將任務(wù)定得越高越好，而具體執(zhí)行銷售任務(wù)的人又會千方百計地將任務(wù)量拉低。這種無原則無依據(jù)的討價還價只是一場文字游戲，對科學(xué)制定銷售任務(wù)沒有任何意義。

2.尋找方法

銷售目標(biāo)制定之后，接下來就要尋找到能夠完成目標(biāo)的工作方法，這是建立目標(biāo)管理制度最重要的一件事。

【案例】

如何做到8000萬

某公司今年的銷售額是4000萬元，由于市場競爭日趨激烈，如果企業(yè)不能更上一層樓，就有被淘汰的危險。因此老總下達(dá)了死命令——明年銷售額必須達(dá)到8000萬。銷售主管接到命令后陷入了沉思，他明白，以公司目前的人力、物力和技術(shù)力量，8000萬元是不可能完成的任務(wù)。如何才能達(dá)到老總的要求，幫助公司更好發(fā)展呢？

經(jīng)過對現(xiàn)有銷售狀況的深入分析，這位負(fù)責(zé)人終于找到了方法。首先是開源，公司從建立到現(xiàn)在一直在做內(nèi)銷，眼看國內(nèi)市場競爭越來越激烈，想要發(fā)展就必須開拓更廣闊的國際市場，嘗試外銷。其次還要改變銷售方式。目前，企業(yè)在各省的業(yè)務(wù)多通過經(jīng)銷商展開，利潤要被分掉一部分，現(xiàn)在可以考慮拋棄經(jīng)銷商改做直營。不過，這位銷售主管也發(fā)現(xiàn)，以公司目前的財力很難做到在全國開設(shè)直營店，而在各省省會城市率先嘗試直營則是可行的。

在找到了合適的工作方法后，這位主管再對任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行評估，發(fā)現(xiàn)8000萬銷售額并不是遙不可及的。

銷售工作中很容易遇到類似“不可能完成的任務(wù)”，怨天尤人無濟(jì)于事，積極尋找達(dá)成任務(wù)的工作方法才是優(yōu)秀銷售人員應(yīng)該做的。找到適合的工作方法后，再對工作目標(biāo)進(jìn)行細(xì)算和磋商，可以幫助目標(biāo)制定得更合理。

3.分配任務(wù)

完成既定任務(wù)目標(biāo)需要團(tuán)隊協(xié)同作戰(zhàn)，任務(wù)分配是至關(guān)重要的一環(huán)。

圖2 埃及古夫王金字塔

【案例】

古夫王的秘密

埃及金字塔堪稱世界奇觀，迄今為止，人們已經(jīng)在埃及發(fā)現(xiàn)了119座雄渾的金字塔建筑，其中一座深埋于沙下，尚待挖掘。而在所有顯露在外的金字塔中，最雄偉壯觀、體積最龐大的是古夫王金字塔。

古夫王金字塔重達(dá)370多萬噸，是由300多萬塊石頭砌成的。和其他金字塔一樣，它也是一座空心建筑，而令人嘖嘖稱奇的是，在組成古夫王金字塔的300多萬塊石頭當(dāng)中，位于底部的石頭平均每塊重2.5噸，而位于頂部的石頭平均每塊重達(dá)64噸。

頂上的石頭反而比底下的石頭沉，古夫王為何沒有因此傾倒，又是什么讓全部119座金字塔歷經(jīng)4500多年的風(fēng)霜雨雪依然屹立不倒？多年來，人們一直沒能解開埃及金字塔之謎，甚至有人認(rèn)為金字塔非人力可建，它是外星人的作品。

古夫王究竟經(jīng)過了怎樣的建造過程，我們已不得而知，但有一點(diǎn)毋庸置疑，組成古夫王的300多萬塊石頭，每一塊的體積、重量都恰到好處，組合在一起，才形成了它穩(wěn)固無比的結(jié)構(gòu)。顯然，在建造古夫王金字塔之前，設(shè)計者已將建筑數(shù)據(jù)精細(xì)到了每一塊石頭。工匠們按照數(shù)據(jù)把所有石頭打磨合適，才最終建成了令人嘆為觀止的古夫王金字塔。

如果將企業(yè)達(dá)成銷售目標(biāo)的過程看作建造金字塔，那么金字塔就是企業(yè)的整體銷售目標(biāo)，而組成金字塔的每一塊石頭則相當(dāng)于對整體目標(biāo)的分解。

明確任務(wù)

和建造金字塔一樣，企業(yè)在確定了整體銷售目標(biāo)后，還要對此進(jìn)行分解，將一個大任務(wù)拆分成若干小任務(wù)，以便由不同的員工共同完成。這就要求企業(yè)中的每個人都清楚地知道自己的任務(wù)。只有明確了任務(wù)，并據(jù)此執(zhí)行，最后小任務(wù)合在一起，才能最終達(dá)到整體目標(biāo)。

需要特別注意的是，一個企業(yè)的銷售業(yè)績不是光靠銷售團(tuán)隊創(chuàng)造的，還需要設(shè)計、生產(chǎn)、維修、財務(wù)等不同部門的配合才能完成。因此，不只銷售人員要明確自己的任務(wù)，企業(yè)中的每一個人都要明確自己的任務(wù)。

落實(shí)任務(wù)

管理者將整體任務(wù)被拆分后，還需要將每一個小任務(wù)都落實(shí)到人。

【案例】

沒能完成的1000萬

某公司老總交給銷售主管1000萬元銷售任務(wù)，主管拍胸脯說保證完成。老總有些不放心，追問這1000萬任務(wù)準(zhǔn)備如何分配。主管覺得老總管得太細(xì)了，就說：“您放心，這1000萬任務(wù)我擔(dān)下來了，無論怎么分配最終都能完成。如果完不成，您拿我是問。”聽這話，老總也不好再說什么。

回到部門，銷售主管組織全體銷售員開會，將老總的信任和下達(dá)任務(wù)的事情告訴大家。他滿懷激情地鼓勵大家多多努力，一定要完成這1000萬的任務(wù)。在他看來，部門有這么多銷售員，每人賣出幾百萬，1000萬不是很容易就湊成了嘛。

可是到了年底，他并沒能兌現(xiàn)對老總的承諾。非但1000萬的任務(wù)沒完成，銷售額甚至比以前下滑了。

企業(yè)出現(xiàn)案例中的情況并不奇怪，由于沒有明確的任務(wù)，每個人就沒有了相應(yīng)的責(zé)任心，都在指望別人多做一些，自然就無法完成任務(wù)。

一名稱職的銷售主管會將任務(wù)具體到人，不止依據(jù)不同銷售員的能力大小科學(xué)分配任務(wù)，還會將分配情況落實(shí)到紙上，并抄送財務(wù)、人力資源等部門一同監(jiān)督。如此一來，每名銷售員都知道自己的任務(wù)和完不成時需承擔(dān)的責(zé)任，自然就會盡心盡力了。

賞罰分明

將任務(wù)落實(shí)到人后可以增強(qiáng)銷售人員的責(zé)任心，這時要注意對銷售人員進(jìn)行客觀的獎懲，避免管理者根據(jù)個人喜好獎懲下級，造成不公平。正如人的兩只拳頭，賞和罰是管理者最常用到的管理方法，賞罰分明也是最有效的管理方式。

4.把控過程

對于銷售行業(yè)來說，結(jié)果和過程哪個更重要，是一個需要思考的問題。

以學(xué)校考試為例：一名學(xué)生考了100分，因?yàn)樗冀K刻苦學(xué)習(xí)；另一名學(xué)生考了100分，他不用功，但恰巧這次的題目不難；還有一名學(xué)生也考了100分，他學(xué)習(xí)很差，但作弊水平很高，這一次恰巧沒被抓到。事情的結(jié)果是三名學(xué)生都得了100分，過程顯然截然不同。

相類似的，銷售人員完成銷售目標(biāo)是事情的結(jié)果，而不同銷售員完成銷售目標(biāo)的不同手段則是事情的過程。銷售團(tuán)隊總希望取得好的銷售業(yè)績，但好的銷售業(yè)績是因何出現(xiàn)的呢？如果是因?yàn)檫\(yùn)氣，下一次也許不再這么幸運(yùn)；如果是因?yàn)橥稒C(jī)取巧或更不光彩的手段，那下一次也許就會徹底失敗，甚至給企業(yè)帶來更大的危害。只有踏踏實(shí)實(shí)做好各項銷售工作，才能呈現(xiàn)更多的好結(jié)果。

歸根結(jié)底，要想不斷出現(xiàn)好的結(jié)果，只有選用正確的過程。因此，對銷售人員來說，把控好做事的過程比得到好的結(jié)果更重要。

要點(diǎn)提示 建立目標(biāo)管理制度的六個步驟： ① 制定目標(biāo)； ② 尋找方法； ③ 分配任務(wù)； ④ 把控過程； ⑤ 激勵成長； ⑥ 績效評估。

5.激勵成長

從表面上看，目標(biāo)管理制度的目的是幫助銷售團(tuán)隊達(dá)成目標(biāo)，實(shí)質(zhì)則是推動每一位銷售人員提高個人能力。

【案例】

到底怪誰

小楊是某公司一名優(yōu)秀的銷售人員，連續(xù)多年取得銷售冠軍的好成績。隨著公司發(fā)展壯大，在日本東京開設(shè)了分部，主管小楊的部門經(jīng)理被提拔為東京分部的老總。面對經(jīng)理晉升后空出的銷售主管位子，很多人都在猜測會是誰坐上去。而對這個情況，小楊勢在必得。在他看來，整個銷售部中自己資歷最老、經(jīng)驗(yàn)最豐富、銷售成績也最好。經(jīng)理走了，這個職位理應(yīng)輪到自己。但在公司董事會宣布任命時，小楊卻傻了眼，因?yàn)樾落N售主管另有其人。

小楊怎么也想不通，為什么自己沒有被選中。他拿著自己歷年來的輝煌戰(zhàn)績找人力資源主管，想了解自己沒有得到銷售經(jīng)理位子的原因。人力資源的主管告訴他，作為一名業(yè)務(wù)員，他無可挑剔，但要想成為銷售主管，業(yè)務(wù)好是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要懂得管理學(xué)、心理學(xué)及人際交往等各方面的知識。而一段時間以來，不少分公司的同事都向領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)，他為人倨傲，對客戶熱情，對同事卻是一副看不起的樣子，很多同事對此頗有意見，因此公司董事才沒有考慮他接替原來的銷售主管。

小楊聽了這番話，意識到了自己的問題所在。但他同時也很無奈，工作這么多年來，每一位領(lǐng)導(dǎo)都鼓勵自己做個優(yōu)秀的銷售員，卻沒有一位領(lǐng)導(dǎo)告訴自己以后還會有更大的發(fā)展，要以更高的標(biāo)準(zhǔn)要求自己。

以為自己已經(jīng)達(dá)到了領(lǐng)導(dǎo)的要求，卻不知還差得很遠(yuǎn)。但這樣的結(jié)果又能怪誰呢？！

好的管理者不僅會鼓勵員工成為一名優(yōu)秀的銷售員，還會給員工制定更高的奮斗目標(biāo)。適當(dāng)給員工多一些壓力，也會激發(fā)其更多的動力，從而帶動整個團(tuán)隊素質(zhì)的提升。因?yàn)橹挥袀€人進(jìn)步，團(tuán)隊才能進(jìn)步，只有個人成長，團(tuán)隊才能成長。一名銷售人員會不會做銷售，決定的是企業(yè)的今天；而一名銷售人員是不是在不斷成長，則決定著企業(yè)的未來。

6.績效評估

在任何行業(yè)中，無論是員工個人的成長，還是團(tuán)隊的整體進(jìn)步，歸根結(jié)底都要體現(xiàn)在工作業(yè)績上。銷售行業(yè)更是一個拿數(shù)字說話的行業(yè)，需要不斷進(jìn)行績效評估。

績效評估不等于簡單的銷售額排行。很多企業(yè)喜歡對銷售人員采用末位淘汰制，以為這是鼓勵競爭的最好方式。但一個不爭的事實(shí)是：采用末位淘汰制的企業(yè)多半發(fā)展并不順利，急于借此擺脫現(xiàn)狀；而就銷售團(tuán)隊來說，也多半是發(fā)展遇到問題時才采用這種競爭方式；更為普遍的是，企業(yè)往往只對銷售部門采取末位淘汰制。眾所周知，銷售并不只是銷售人員的事，還需要企業(yè)各部門的密切配合，因此只在銷售部門推行末位淘汰制，將所有壓力壓在銷售人員身上，很可能取得不了想要的結(jié)果。

【案例】

誰是真英雄

在可口可樂公司中國區(qū)的往屆銷售業(yè)績排行榜上，上海總是穩(wěn)居第一，而最后一名則非西藏地區(qū)莫屬。3月份的銷售業(yè)績統(tǒng)計出來后，結(jié)果依然如此。上海地區(qū)銷售額達(dá)到了兩個億，而西藏地區(qū)只有兩千萬，兩者相差十倍。所有人都認(rèn)為，這個月的獎勵又要被上海區(qū)銷售負(fù)責(zé)人奪得了。但出人意料的是，公司總裁卻將這筆豐厚的獎金頒給了銷售業(yè)績最后一名的西藏地區(qū)銷售主管。

面對大家驚奇的目光，總裁做出了自己的解釋。他說，上海是繁華都市，消費(fèi)者的購買力強(qiáng)，因此公司投入的財力物力最多，給予了最大的市場支持。按照上海市場以往的表現(xiàn)，經(jīng)過精確計算，3月份上海的銷售額至少應(yīng)該達(dá)到兩億七千萬元，而實(shí)際只銷售了兩億元。雖然仍是業(yè)績最高的，但根本沒有完成任務(wù)。而根據(jù)西藏市場的實(shí)際情況，公司在3月份為其制定的銷售目標(biāo)是1500萬，而實(shí)際銷售金額達(dá)到了2000萬。雖然仍在銷售業(yè)績排行榜上墊底，但卻是超額完成了任務(wù)。

聽了總裁的解釋，所有人恍然大悟，上海區(qū)的銷售主管也輸?shù)眯姆诜Ｔ瓉恚?月份西藏區(qū)銷售主管才是可口可樂真正的英雄。

這個案例表明，由于實(shí)際情況不同，每個銷售人員都要有自己的合理目標(biāo)。作為一名管理者，應(yīng)該鼓勵員工挑戰(zhàn)和超越自己的合理目標(biāo)，而不是不加區(qū)分地只憑銷售數(shù)字給銷售員排隊。

二、薪資晉升制度

【案例】

我的工資誰做主

小張是某公司的銷售員，他的銷售業(yè)績一直在公司遙遙領(lǐng)先。工作了一年，小張的優(yōu)秀表現(xiàn)得到了公司眾多領(lǐng)導(dǎo)的肯定，這讓他倍感驕傲。但同時，小張似乎也有怨言：我做得這么好，為什么還不漲工資呢？

眼看著在別的公司工作的幾位同學(xué)，有些干得不如自己，可收入?yún)s紛紛超過了自己，小張坐不住了。他找到銷售主管要求加工資，主管想：小張給公司創(chuàng)造了這么多銷售額，加工資是應(yīng)該的，就一口答應(yīng)了。

小張很高興，更加賣力地又干了一年。隨著工作有了進(jìn)一步提升，他再次找到銷售主管要求加薪，主管還是二話不說就同意了。

到了小張第三次站在銷售主管面前時，他要求的已不再只是加工資而已，他提出要做經(jīng)理助理，并言明，如果公司不能滿足，自己就要辭職。

這一次主管犯了難，這已不是他能決定的了。

案例中的情況在很多企業(yè)都曾出現(xiàn)過，它暴露了很多企業(yè)管理中的一個問題：缺乏明確的薪資晉升制度。

薪資晉升制度包含兩方面內(nèi)容：報酬提升和職位晉升。

1.報酬提升

在企業(yè)工作中，如果員工努力工作而薪資得不到提升，久之就會極大地挫傷工作積極性。有員工忍耐不住，親自找管理者要求加工資，如果得到應(yīng)允，就會形成一種心理印象：工資必須去要，否則永遠(yuǎn)不會漲。因此員工便會三番五次找領(lǐng)導(dǎo)者要求加薪，而員工間的交流更會讓這種風(fēng)氣彌漫整個團(tuán)隊。

如果企業(yè)有明確的薪資晉升制度，就可以避免上述情況發(fā)生了。在明確的薪資晉升制度下，員工會一心努力工作，爭取早點(diǎn)達(dá)到規(guī)定，提高收入。在邁上新的薪資層級后，還會繼續(xù)向更高的目標(biāo)攀登。因此，薪資管理制度能夠極大激發(fā)員工的工作積極性，是企業(yè)管理必備的手段之一。

2.職位提升

豐富自己的知識

很多銷售人員，特別是一些優(yōu)秀的銷售人員都會有一個想法：職場如戰(zhàn)場，能者上，靠的是實(shí)力，我的工作業(yè)績突出，職位就應(yīng)該得到晉升。殊不知優(yōu)秀的銷售人員不一定是一位出色的管理者，因?yàn)楣芾砗弯N售是兩門不同的學(xué)科，管理還需要很多銷售以外的能力和知識，比如管理學(xué)、心理學(xué)等。

圖3 職位與能力要求示意圖

圖3直觀地顯示出在一個企業(yè)中，員工從最基層的銷售代表到最高管理者——全國經(jīng)理的晉升階梯。陰影部分代表每一個職位要求具備的工作能力，企業(yè)情況不同，對每個職位的要求也不同。不難發(fā)現(xiàn)，職位越高，需要具備的能力就越全面。

因此，雖然一個人在某一職位表現(xiàn)出色，并不意味著他能夠勝任更高的職位。只有當(dāng)其達(dá)到了更高的職位要求，擁有了更高職位需要具備的能力后，才能得以晉升。獲得這些能力需要一定時間的積累，即所謂的積累經(jīng)驗(yàn)。

【案例】

從小兵到總經(jīng)理

康師傅華東事業(yè)群總經(jīng)理李彥從和飲料事業(yè)群總經(jīng)理閆一兵，最初都是德記洋行最普通的銷售人員。

憑借勤奮和努力，兩人的工作表現(xiàn)相當(dāng)出色，也都希望能在德記有更大的發(fā)展。但當(dāng)兩人滿懷希望地向上級主管提出升職請求時，卻被主管迎頭潑了一盆冷水：“沒有學(xué)習(xí)過銷售的專業(yè)知識還想升職？再說，你們才剛干了多少時間，取得一點(diǎn)小成績就以為自己了不起了，還是踏踏實(shí)實(shí)干吧。”

聽了主管的話，兩人一下子泄了氣，不再想要求升職，但轉(zhuǎn)眼又被激起了更大的斗志。他們了解到，德記有一套嚴(yán)格的晉升程序，不僅需要學(xué)歷過硬，還要經(jīng)過一定時間的鍛煉，積累足夠的經(jīng)驗(yàn)才能獲得晉升的機(jī)會。

于是，兩人在工作之余重回學(xué)校繼續(xù)進(jìn)修，除了學(xué)習(xí)專業(yè)的銷售知識之外，還主動進(jìn)修了財務(wù)管理、人力資源管理、管理心理學(xué)等課程。與此同時，在長期的工作實(shí)踐中，閱歷和經(jīng)驗(yàn)也變得越來越雄厚。

多年來，遵循著職位晉升制度，兩人一步一步穩(wěn)扎穩(wěn)打地走上去，李彥從和閆一兵終于從小兵各自成長為德記洋行獨(dú)當(dāng)一面的總經(jīng)理。

明確的職位晉升制度能夠?yàn)槠髽I(yè)員工搭建公平競爭的平臺，讓員工知道自己努力的方向，了解升至何種職位需要達(dá)到何種水平，可以有效避免員工向上級管理者要職位的現(xiàn)象。

尋找合適的位置

【案例】

為何流淚

某公司客戶服務(wù)部共有40個人，是公司最大的部門，也是業(yè)務(wù)最繁忙的部門。他們每天要負(fù)責(zé)接收訂單電話、將訂單輸入電腦、跟蹤貨物配送，就連訓(xùn)練和管理零售店促銷小姐也是他們負(fù)責(zé)的范疇。部門吳經(jīng)理已經(jīng)在公司工作8年了，他帶領(lǐng)著這個公司最重要的部門，是公司內(nèi)一個相當(dāng)重要的角色。近期，公司來了一位新的銷售總監(jiān)，他非常欣賞吳經(jīng)理的工作。基于公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，他覺得公司應(yīng)該好好栽培像吳經(jīng)理這樣的好員工，于是決定提拔吳經(jīng)理擔(dān)任通路行銷經(jīng)理職務(wù)，帶領(lǐng)一位助理主導(dǎo)全公司的促銷計劃。

通路行銷經(jīng)理是一個非常重要的職位，是全公司很多人都夢寐以求的。誰知，吳經(jīng)理接到這個任命后并沒有欣喜若狂，反而流下了難過的淚水。

加拿大工程師彼得發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：很多人夢寐以求想升職，可往往卻在剛被提拔不久就辭職了。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？

彼得對此進(jìn)行了深入的研究。他發(fā)現(xiàn)，出于各種原因，絕大多數(shù)人都想升職，當(dāng)他們一步一步得到晉升后，終有一天會上升到一個自己能力不能及的職位，他們在這個職位上感受到的只有挫敗，因此會選擇辭職。這就是管理學(xué)中的“彼得定理”——在一個等級制度中，每個員工都趨向于上升到他所不能勝任的地位。

因此，在企業(yè)中，作為員工，應(yīng)該清醒地認(rèn)識自己的能力，知道自己能夠勝任的工作；作為管理者，應(yīng)該將最合適的人放到最合適的位置上，幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的價值。

三、差旅管理制度

銷售工作經(jīng)常需要出差，差旅費(fèi)用是銷售團(tuán)隊最重要的支出之一。因此，建立完善的差旅管理制度對銷售團(tuán)隊至關(guān)重要。

1.對銷售人員差旅行為的管理

對銷售人員差旅行為的管理，不僅包括控制差旅費(fèi)用，還包括管理時間成本。在某種意義上，控制時間成本比控制差旅費(fèi)用更重要。管理者應(yīng)該要求銷售人員在出差前做好詳細(xì)的計劃，清楚時、地、人、事、物等因素。

規(guī)劃時間

在差旅計劃中，對于時間的規(guī)劃是第一位的。這里的“時間”并不是籠統(tǒng)的幾月幾號，而是越詳細(xì)越好。例如，銷售員甲的差旅計劃中寫的是“*號拜訪某位客戶”，假如當(dāng)天只用上午兩個小時就拜訪完畢，那么下午的時間就被浪費(fèi)了。因?yàn)樵诩椎囊庾R中，當(dāng)天的工作已經(jīng)全部結(jié)束了。相反，銷售員乙不僅將一天中的上下午分別安排了工作，甚至將時間規(guī)劃細(xì)致到小時，不難想象，他的工作效率比甲高得多。

此外，銷售員的每次出差時間以三天內(nèi)為宜，且應(yīng)該每天向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報工作進(jìn)程、收獲和問題等。這樣，一方面可以監(jiān)督銷售人員是否積極工作，另一方面也有利于管理者動態(tài)地掌握工作進(jìn)程，最重要的是使差旅成本得到有效控制。

規(guī)劃地點(diǎn)

面對不同地點(diǎn)、不同城市的客戶，有的銷售員選擇一天拜訪一位，有的銷售員則會在拜訪一位客戶后，利用剩余時間拜訪相鄰地點(diǎn)的客戶，兩者的工作效率自然不同。這就是對地點(diǎn)的規(guī)劃。

規(guī)劃拜訪者

銷售員需要設(shè)法拜訪關(guān)鍵人物，但是很多問題不是關(guān)鍵人物一個人能夠解決的，很可能涉及不同部門的其他人。在出差時，有的銷售員只拜訪關(guān)鍵人物，而有的銷售員則會在拜訪前想清楚此行所要做的事和涉及的人，然后利用一次出差機(jī)會，盡可能多拜訪幾位。這就是對拜訪者的規(guī)劃。

規(guī)劃內(nèi)容

對銷售人員來說，事先計劃所談內(nèi)容是最重要的。在實(shí)際工作中，有的銷售員拜訪客戶時喜歡搞突然襲擊，見到客戶后對自己此行的目的從頭談起；有的銷售員則會在拜訪前通過電話、電郵等方式，將想要和客戶溝通的內(nèi)容預(yù)先告知對方，并簡要表達(dá)公司的想法和建議，以便雙方一見面就能切入正題，為客戶節(jié)約時間；還有的銷售員會預(yù)設(shè)可能出現(xiàn)的情況，并一一想好對策，毫無疑問，他拜訪客戶時成功的幾率相當(dāng)大。

2.對管理者差旅行為的管理

除了一線人員，銷售團(tuán)隊的管理者也經(jīng)常需要出差檢查基層人員的工作，這同樣需要事先計劃。例如，每個地方用幾天的時間，需要檢查哪些工作，進(jìn)行哪些座談等。管理者的出差計劃最好能夠事先下發(fā)給基層團(tuán)隊，以便提前準(zhǔn)備，提高效率。

四、銷售會議制度

幾乎每個銷售團(tuán)隊都有定期召開銷售會議的習(xí)慣，在銷售會議上，領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)成績、指出問題，銷售員相互交流經(jīng)驗(yàn)。通過冷靜的觀察，不難發(fā)現(xiàn)很多銷售會議不會對后面的工作產(chǎn)生實(shí)際意義，甚至讓人感覺是浪費(fèi)時間。為了避免這種現(xiàn)象，召開銷售會議時需要注意以下幾個方面：

1.明確會議目標(biāo)

很多管理者在召開銷售會議前，會將開會的時間、地點(diǎn)、議題、需要哪些人做哪方面的發(fā)言等，詳細(xì)通知每一位與會者，以為這樣就會提高效率。但事實(shí)上，銷售會議仍然讓人感覺是在浪費(fèi)時間，其根本原因是沒有會議目標(biāo)。沒有目標(biāo)，也就無所謂達(dá)成目標(biāo)，因此很多銷售會議變成了走過場。

2.明確會議內(nèi)容

很多團(tuán)隊喜歡在銷售會議上做工作匯報，其實(shí)銷售會議的內(nèi)容不應(yīng)該僅限于此，還應(yīng)該包括近期工作中的問題。需要注意的是，管理者應(yīng)該在開會前將工作匯報下發(fā)給相關(guān)人員，大家仔細(xì)閱讀后，找出存在的問題，拿到會上討論，群策群力找出解決問題的辦法，這才是銷售會議的內(nèi)容。

五、信息跟蹤制度 優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊管理者能夠“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外”，做到這一點(diǎn)的基礎(chǔ)是掌握信息。管理者要想了解最前沿市場的信息，主要通過一線銷售人員。因此，絕大多數(shù)管理者都會要求銷售員定期填寫工作報表。

事實(shí)上，很少有銷售員喜歡填寫工作報表，而且管理者能夠從報表中獲取的信息相當(dāng)有限。

【案例】

“早產(chǎn)”的報表

一天，某公司銷售主管接到在外出差的業(yè)務(wù)員打來的電話，業(yè)務(wù)員說自己正和一位重要客戶談判，卻忘了某項重要數(shù)據(jù)，請主管幫忙到文件中查一下。主管按照他的指引，在其抽屜里找到了文件，順利查找到所需的數(shù)據(jù)。

掛上電話后，主管將文件重新放回去，無意中發(fā)現(xiàn)抽屜里有一摞工作報表。主管將其打開后，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在明明才年中，可直到年底的報表都已經(jīng)填好了。

拿著這些“早產(chǎn)”的報表，主管哭笑不得。他終于明白為什么每次銷售員交上來的報表總是言語含糊、模棱兩可，讓他看不到任何具體的內(nèi)容了。

不可否認(rèn)，銷售人員之所以不認(rèn)真填寫報表，敷衍了事，真正的原因在于很少有管理者認(rèn)真看報表。管理者對待員工的態(tài)度，決定了員工對待管理者的態(tài)度。如果管理者能夠認(rèn)真研究每一份工作報表，對反映出的問題和銷售人員的建議提出自己的想法和意見，再將其反饋給銷售員，和其就報表內(nèi)容進(jìn)行探討，相信銷售員預(yù)先填好報表的現(xiàn)象就會減少很多

第四篇：建立健全請示報告制度

篇一：請示報告制度 合作市第四小學(xué)重大問題 請示報告制度

為認(rèn)真貫徹民主集中制原則，準(zhǔn)確及時地解決新形勢下出現(xiàn)的各種矛盾和問題，正確處理好上下級關(guān)系、局部與全局的關(guān)系，防止越權(quán)決策。進(jìn)一步做好校園安全與維護(hù)穩(wěn)定工作，有效預(yù)防，及時控制，妥善處置校園公共突發(fā)事件，建立健全校園安全與維穩(wěn)工作各項長效機(jī)制，自行其是，保證上級組織的政令暢通，保證正常的校園教育教學(xué)生活秩序，維護(hù)校園安全和社會的和諧穩(wěn)定，特制定學(xué)校向市教育局和領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)部副職向正職、中層負(fù)責(zé)干部向主管領(lǐng)導(dǎo)的重大問題請示報告制度。

一、請示報告的內(nèi)容

1、按照上級的部署和要求，需要在校內(nèi)加以貫徹落實(shí)的工作。

2、按規(guī)定應(yīng)報請上級機(jī)關(guān)審批的事項。

3、按規(guī)定應(yīng)向上級機(jī)關(guān)報告和對全校有重大影響的事項。

4、特殊問題和重要的突發(fā)性事件。

5、對分管的教學(xué)、學(xué)生管理、行政管理、學(xué)校多種經(jīng)營管理、黨的建設(shè)和思想政治工作中的重大問題及階段性情況、擬將出臺的改革措施和重要規(guī)章制度的建立或修改。

6、分管工作中將要出現(xiàn)和已經(jīng)發(fā)生的重大問題。

7、在貫徹執(zhí)行既定各種部署、決議和決定中，遇有新的情況發(fā)生，需要對原部署決議和決定做出調(diào)整的事項。

8、對分管工作需要其它相關(guān)部門配合，協(xié)同運(yùn)作的工作。

9、分管的部門或干部出現(xiàn)重大違紀(jì)違法問題。

10、個人生活中涉及黨風(fēng)廉政建設(shè)的重要情況。

二、請示報告的形式

根據(jù)請示報告的內(nèi)容和時間要求，可分別采取會議，書面，帶電話或口頭等形式。對階段性工作要定期請示報告，對緊急和特殊問題要隨時請示報告。請示報告應(yīng)內(nèi)容準(zhǔn)確真實(shí)，言簡意明。

三、請示報告的責(zé)任

1、建立重大問題請示報告制度，是新形勢下貫徹民主集中制，規(guī)范上下級組織之間權(quán)責(zé)關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)部分工與負(fù)責(zé)之間關(guān)系的一項重要制度。領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部以及部門負(fù)責(zé)干部必須認(rèn)真貫徹執(zhí)行這一制度，牢固地樹立局部服從全局的觀念，自覺的維護(hù)大局和整體利益，堅定不移地執(zhí)行黨中央、國務(wù)院和上級機(jī)關(guān)的各項決定，保證上級的政令和決定在我校的落實(shí)，堅決克服本位主義，分散主義和自由主義。

2、對于因違反本制度規(guī)定造成不良影響的主要責(zé)任者，應(yīng)予以批評教育；對因違反本制度規(guī)定，造成嚴(yán)重后果的主要負(fù)責(zé)者，要視情況給予必要的處分或處罰。

合作市第四小學(xué)

二〇一一年三月十九日篇二：請 示 報 告 制 度 請 示 報 告 制 度

第一條 逐級請示報告：局機(jī)關(guān)工作人員在履行職責(zé)過程中，按照一級對一級負(fù)責(zé)的原則向分管領(lǐng)導(dǎo)請示報告，股員向本股股長請示報告，股長向業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)請示報告，原則向分管領(lǐng)導(dǎo)請示報告。原則上不得越級請示報告。

第二條 越級請示報告：在分管領(lǐng)導(dǎo)外出或特殊情況下可越級請示，但事后必須向分管領(lǐng)導(dǎo)報告。

第三條 股（室）在本級范圍內(nèi)不能解決而需要有關(guān)會議研究解決的問題，事先征得業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)同意后，應(yīng)向局辦公室申請會議提案的請示報告。第四條 凡以本局名義向黨委、政府和上級部門的請示報告，必須經(jīng)局長批準(zhǔn)并簽署意見后方可實(shí)施，個人和股(室)一律不得擅自作出涉及本局的一切請示或報告，經(jīng)授權(quán)的除外。第五條 凡涉及全局的重大事項，必須按照行政一把手負(fù)總責(zé)的原則請示報告。各股、室、所、隊的請示報告統(tǒng)一歸局辦公室受理，經(jīng)局長批示并在統(tǒng)一思想和口徑的基礎(chǔ)上，由辦公室負(fù)責(zé)答復(fù)和辦理。

第六條 局務(wù)會、局長辦公會、上級領(lǐng)導(dǎo)對下級的請示，必須及時明確的予以答復(fù)。第七條 請示、報告一般以書面形式進(jìn)行。考 勤 制 度

l、全局考勤工作由局辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)監(jiān)督管理。

2、干部、職工應(yīng)自覺遵守勞動紀(jì)律，按規(guī)定時間上下班，不得遲到、早退、無故曠工，上班時間應(yīng)堅守工作崗位，外出一小時以上三小時以下的，必須向本股（室）領(lǐng)導(dǎo)請假。

3、上班實(shí)行簽到，由局辦公室負(fù)責(zé)監(jiān)督簽到工作，按規(guī)定時間未提前10分鐘簽到者按遲到處理，上班時間已過30分鐘到辦公室的人員按缺勤處理，半天不上班但又沒有履行請假手續(xù)的按無故曠工處理。

4、干部、職工因事、因病請假，須憑請假條辦理請假手續(xù)，諧病、事假在1天以內(nèi)者，由股(室)負(fù)責(zé)人審批；超過l天以上3天以內(nèi)者由分管局長審批；一周內(nèi)出局長審批；一周以上者局長辦公會審批；因病或特殊情況來不及請假者，事后應(yīng)提交有關(guān)證明并及時補(bǔ)辦請假手續(xù)，未經(jīng)批準(zhǔn)擅自離崗按曠工處理。所有病、事假，應(yīng)及時將請假條文辦公室備案，否則視為曠工。

5、考勤登記情況每月進(jìn)行通報公布。

6、考勤列入綜合考核范圍，按組織人事部門有關(guān)規(guī)定確定考核等次，事假超過十天以上的年終不得評為優(yōu)秀等次。車 輛 管 理 制 度

為加強(qiáng)車輛使用及燃修管理，節(jié)約資金，保證所有車輛發(fā)揮最大效能，特制定本制度。

（一）車輛使用管理

1、車輛使用原則。局內(nèi)所有車輛都是工作用車，一般情況下，股室和分管領(lǐng)導(dǎo)共用一輛車。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)有工作且工作非常重要時，優(yōu)先保證領(lǐng)導(dǎo)用車，當(dāng)股室工作非常重要且急需辦理時，優(yōu)先保證股室用車；當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)和股室的工作在同一時間都必須馬上辦理急需用車時，要保證領(lǐng)導(dǎo)用車，股室用車辦公室另行安排。除領(lǐng)導(dǎo)外，其他人員到外地出差一律不派車。

2、車輛使用實(shí)行派車單制度。因公出市或到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一律使用派車單，由辦公室請示局領(lǐng)導(dǎo)后出具派車單。沒有按照規(guī)定簽批派車單的，除特殊情況，不予派車。派車單每月匯總一次，由機(jī)關(guān)服務(wù)中心統(tǒng)計后報局領(lǐng)導(dǎo)。報銷燃油費(fèi)、過路過橋費(fèi)，停車費(fèi)等票據(jù)要憑派車單，對沒有派車單或過路過橋費(fèi)、停車費(fèi)與派車單不相符的，一律不予報銷。

3、車輛使用管理的要求。

（1）外單位借用車輛必須經(jīng)局長同意，未經(jīng)局長同意，任何人不得將車輛外借。（2）未經(jīng)局長同意，任何人不得用公車辦私事。（3）未經(jīng)局長同意，任何人在公休日、節(jié)假日不準(zhǔn)用車輛。確需用車時，報請局長同意后由機(jī)關(guān)服務(wù)中心統(tǒng)一安排。（4）每周五下班后，司機(jī)必須將車輛安全停放在車庫內(nèi)。

（5）每月的后三天為車輛相關(guān)情況統(tǒng)計日，司機(jī)要及時將有關(guān)數(shù)據(jù)報告辦公室統(tǒng)一匯總。

（二）、車輛的燃修管理

1、車輛燃修實(shí)行單車核算，每月統(tǒng)計一次，統(tǒng)計內(nèi)容包括車型、車號、行駛里程數(shù)、燃油總數(shù)、百公里燃油數(shù)和修理費(fèi)用等。

2、車輛維修實(shí)行備案制度。駕駛員要根據(jù)出現(xiàn)的故障檢查出需維修的部件，確定維修方案，并大致做出維修預(yù)算，報請局長同意后選擇質(zhì)量好、價格低的維修廠。如若自己做主，產(chǎn)生的費(fèi)用單位一律不承擔(dān)。黨風(fēng)廉政建設(shè)工作制度

第一章 總 則

第一條 為進(jìn)一步加強(qiáng)國土資源系統(tǒng)黨風(fēng)廉政建設(shè)，增強(qiáng)全系統(tǒng)干部職工的廉政意識，轉(zhuǎn)變作風(fēng)，廉潔從政。根據(jù)《建立健全教育、制度、監(jiān)督并重的懲治和預(yù)防腐敗體系實(shí)施綱要》、《中國共產(chǎn)黨黨員領(lǐng)導(dǎo)干部廉潔從政若干準(zhǔn)則（試行）》等文件精神，結(jié)合實(shí)際，制定本制度。第二條制定黨風(fēng)廉政建設(shè)工作制度的指導(dǎo)思想是：堅持立黨為公、執(zhí)政為民的理念，樹立和落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，堅持標(biāo)本兼治、懲防并舉、注重預(yù)防的方針，緊密結(jié)合國土資源工作實(shí)際，著力抓好黨風(fēng)廉政建設(shè)，造就一支執(zhí)法嚴(yán)格、清正廉潔的國土資源管理隊伍。

第二章 責(zé)任主體和內(nèi)容

第四條 局黨組領(lǐng)導(dǎo)班子對本系統(tǒng)的黨風(fēng)廉政建設(shè)負(fù)有全面領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任：

1、及時貫徹落實(shí)中共中央、國務(wù)院和上級黨委、政府關(guān)于黨風(fēng)廉政建設(shè)的部署和要求，每年至少召開2次黨支部會篇三：請示報告制度 請示報告制度

為進(jìn)一步加強(qiáng)鄉(xiāng)黨委黨建工作，提高黨委工作的制度化、規(guī)范化、科學(xué)化水平，根據(jù)黨章及上級黨委的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合我鄉(xiāng)實(shí)際，對黨支部請示報告制度作如下規(guī)定：

第一條 黨支部請示報告制度主要包括：黨員向黨組織、黨小組向黨支部、黨支部向鄉(xiāng)黨委請示報告的有關(guān)制度。

第二條 黨員向黨組織請示報告的主要內(nèi)容是：自己的學(xué)習(xí)、思想、工作情況，需要黨組織幫助解決的有關(guān)問題，黨內(nèi)外群眾中的模范事跡或不良影響。第三條 請示報告的方法是：

(一)黨員定期參加黨支部和黨小組生活會，在黨的組織生活會上，進(jìn)行請示匯報，一般每兩個月口頭或書面匯報一次。也可以個別向支部書記或支部委員口頭匯報。

(二)黨員外出超過三個月的，應(yīng)當(dāng)每季度以書面形式向黨組織匯報一次自己的思想和工作情況。

(三)黨員自己或發(fā)現(xiàn)別人思想或工作有什么問題、出現(xiàn)什么情況，及時向黨組織請示匯報。(四)黨員對支部指定的聯(lián)系對象的情況應(yīng)按要求定期報告。

第四條 落實(shí)黨員請示報告制度，一是提高黨員堅持請示匯報制度的自覺性，引導(dǎo)黨員講真話，講心里話；二是黨組織書記、委員要認(rèn)真聽取黨員匯報；三是健全配套措施，按期召開黨支部和黨小組組織生活會，針對匯報情況及時做好認(rèn)真細(xì)致的思想政治工作。第五條 黨支部向黨委請示報告的主要內(nèi)容是：

(一)貫徹執(zhí)行黨的路線、方針、政策和上級黨組織的決議、指示的情況或需要向上級黨組織說明、解釋的問題。

(二)工作中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)或遇到的新情況、新問題。(三)改進(jìn)工作的措施和今后的打算。

(四)上級黨組織規(guī)定的某一項工作或問題的專題調(diào)研情況。

第七條 各支部向鄉(xiāng)黨委請示報告的主要內(nèi)容，應(yīng)與黨員請示匯報的內(nèi)容大體相同。

第八條 支部獨(dú)立負(fù)責(zé)地解決自己職權(quán)范圍內(nèi)的問題，遇到重大問題和超越自己職權(quán)范圍的問題須請示鄉(xiāng)黨委，定期向鄉(xiāng)黨委匯報工作，遇有特殊情況，應(yīng)及時報告。

第九條 支部每季度以口頭或書面形式向鄉(xiāng)黨委請示匯報一次，可由支部書記或支委會指定的成員代表匯報。

第五篇：建立健全各項制度

公司各部門：

我公司創(chuàng)建“五型團(tuán)隊”活動已經(jīng)進(jìn)入到整改落實(shí)階段，為了確保公司精細(xì)化管理、規(guī)范化服務(wù)、高效化辦公落到實(shí)處，力求創(chuàng)建活動取得實(shí)效，為建立可行的長效機(jī)制打好基礎(chǔ)，公司將對各部門規(guī)章制度進(jìn)行修訂與完善并匯編成冊。具體實(shí)施方案如下：

一、規(guī)章制度制定原則與要求：

制定原則：嚴(yán)格執(zhí)行國家法律、法規(guī)，保障勞動者的勞動權(quán)利，體現(xiàn)權(quán)利與義務(wù)一致、獎勵與懲罰結(jié)合，督促勞動者認(rèn)真履行勞動義務(wù)，確保各項工作有序開展。

制定要求：制度條款避免套話、空話，注重實(shí)際操作與細(xì)節(jié)要求。力求部門責(zé)任具體，工種分工明確，辦事程序精簡，部門之間協(xié)調(diào)一致，管理操作性強(qiáng)，最大限度讓用戶滿意。

二、規(guī)章制度的內(nèi)容：

各部門（包括黨、政、工、團(tuán)等公司內(nèi)部常設(shè)機(jī)構(gòu)）工作制度、各工種崗位職責(zé)、操作規(guī)程、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、管理辦法、實(shí)施細(xì)則、上級下發(fā)參照執(zhí)行的管理規(guī)定及有關(guān)制度等。

三、規(guī)章制度的統(tǒng)一格式：

各類型規(guī)章制度以簡要的條款為主，格式力求統(tǒng)一（見附件2）。各部門可根據(jù)工作實(shí)際按格式作適當(dāng)調(diào)整，做到條款簡明、表達(dá)準(zhǔn)確、講究細(xì)節(jié)、便于操作。

四、規(guī)章制度建立健全步驟與要求：

1、收集與完善。

此項工作由部門負(fù)責(zé)人抓落實(shí)，時間為4月20日至5月15日。

各部門對正在執(zhí)行的相關(guān)制度進(jìn)行歸總、清查，在原規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，針對目前工作實(shí)際進(jìn)行修改、完善，鼓勵創(chuàng)新。對尚無制度約束的工種、辦事程序、管理漏洞等進(jìn)行新制度建立，做到管理到哪里，制度到哪里。涉及到多部門共同完成的工作，可召開多部門協(xié)調(diào)會進(jìn)行討論完善，避免部門之間制度“打架”，避免出現(xiàn)管理空白區(qū)。

2、審核與修改。

此項工作由部門分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，時間為5月15日至30日。

各部門負(fù)責(zé)人將修改完善后的制度初稿交分管領(lǐng)導(dǎo)審核。分管領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)進(jìn)行斟酌，并廣泛聽取職工和用戶意見，以公司發(fā)展和優(yōu)質(zhì)服務(wù)大局為重，對制度初稿進(jìn)行再修改再完善。修改稿交副書記辦公室匯總。

3、定稿。

所有規(guī)章制度的修改稿交辦公會研究通過之后匯編成冊，并下發(fā)各科室嚴(yán)格執(zhí)行。時間為6月1日至6月20日。

五、組織領(lǐng)導(dǎo)

建立健全規(guī)章制度是一項系統(tǒng)工程，涉及面廣、工作量大，為了抓好該項工作的落實(shí)與貫徹，公司成立制度建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組。

組長：謝天信

副組長：何春梅、牟斌、夏頂國、羅曼、劉國成、陳輝、向守川

成員：魏波濤、朱秀云、鮮玲、王昱、廖開凡、李忠、蒲紅軍、陳尚崗、肖世明、張富國、陳志、易維茜、唐潔、吳明剛

領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在副書記室，由何春梅同志負(fù)責(zé)日常工作。