第一篇：可口可樂并購匯源案例分析.方案

可口可樂公司并購匯源案例分析

小組成員： 張琛 u200716498 丘建雄 u200716500 熊迎 u20071 鄒堅貞U200716495

一、案例始末

二、案例的背景

1.果汁市場背景 2.可口可樂的并購動機 3.匯源股東接受并購的理由

三、各方對并購案的回應

1.可口可樂對并購案的回應 2.匯源對并購案的回應 3.商務部對并購案的回應 4.社會對并購案的回應

四、并購的反壟斷審查

五、各方對并購失敗的反應

1.可口可樂對并購案失敗的回應 2.匯源對并購案失敗的回應 3.網友對并購案失敗的回應 4.外媒對并購案失敗的回應

六、可口可樂并購案被禁的三大焦點：

焦點一：是否造成壟斷

焦點二：是民族情緒還是法律作用 焦點三：誰是贏家

七、啟示與反思

一、案例始末：

3月18日，中國商務部宣布，根據中國《反壟斷法》規(guī)定禁止可口可樂收購匯源。自此，備受關注的可口可樂收購匯源案終于有了結果。以下為整理的可口可樂并購匯源案大事記：

2008年9月3日，可口可樂公司宣布，計劃以二十四億美元收購在香港上市的中國匯源果汁集團有限公司。

受此消息刺激，匯源股價當日復牌后股價飆升，收盤報10.94港元勁升1.64倍，成交24.8億港元名列港股成交榜首。

2008年9月4日，有調查顯示，在參與投票的四萬余人中，對可口可樂收購匯源果汁持不贊同意見的比例高達82.3％。

2008年9月5日，媒體報道稱，中國本土有幾個果汁企業(yè)準備一同呼吁審查該宗并購案的有關國家機構能夠將匯源品牌拿出來拍賣。

2008年11月3日，匯源發(fā)布聲明稱,可口可樂并購匯源案目前已正式送交商務部審批,預計審批結果有望在年底前出臺。

2008年12月4日，商務部首次公開表態(tài)，已對可口可樂并購匯源申請進行立案受理，但具體立案日期及何時結果揭曉均對外保密。此前，并購雙方曾聯合對外公布，最初簽訂的訂購協議有效期為二百天，因此這個收購案最晚將于2009年三月下旬揭曉。

2009年3月5日，匯源董事長朱新禮表示，可口可樂董事會內部反對并購匯源的聲音越來越多。但隨后，香港上市的匯源果汁連夜發(fā)布澄清公告，稱“匯源果汁并不知道可口可樂公司任何董事對收購建議的任何意見”，公司也沒有收到更改收購建議條款的任何通知。

而可口可樂中國公司相關人士則向媒體表示，可口可樂董事會一直全力支持對匯源的收購建議。

2009年3月10日，中國商務部部長陳德銘表示，商務部正在根據反壟斷法依法審核可口可樂收購匯源案，不會受任何外部因素的影響。

2009年3月18日，中國商務部正式宣布，根據中國反壟斷法禁止可口可樂收購匯源。據悉，這是反壟斷法自去年八月一日實施以來首個未獲通過的案例。

二、案例背景

果汁市場背景

同期果汁銷量也確實在健康繼續(xù)增長。據市場研究機構歐睿(Euromonitor)預期，中國果蔬汁市場將以14.5%的復合年增長率持續(xù)增長至2012年的191億公升。在中國的果汁領域，匯源是目前銷量第一的品牌，并且已經形成一條較為成熟的產業(yè)鏈

。截至2007年底，匯源100%純果汁及中濃度果蔬汁的銷售量分別占國內市場總額的42.6%和39.6%，匯源已經連續(xù)數年在這兩項指標上占據市場領導地位。

反觀可口可樂從2000開始，可口可樂已經著手果汁市場。早在2001-2002年間，就專門針對亞洲市場研發(fā)出了一種特色果汁飲料“酷兒”，2004年，可口可樂(中國)又把對旗下的非碳酸飲料市場進行了整合，與中糧集團、太古飲料集團分別組成聯營公司，主攻非碳酸飲料，推出其在全球市場上的知名果汁飲料品牌“美汁源”果粒橙及原葉茶飲料。不過，來自上海賣場市場部負責人的消息稱，果粒橙的銷量始終未能趕超競爭對手。

而面對這個很難擊敗的對手，收購則成為了可口可樂壯大自己的最佳途徑。北京東方艾格農業(yè)咨詢公司提供的數據顯示，如果以各企業(yè)產銷量作為市場份額比重的計算參考依據，2007年中國果（蔬）汁及果（蔬）汁飲料市場份額排名前三位分別是：統(tǒng)一企業(yè)(中國)投資有限公司、可口可樂裝瓶商生產(東莞)有限公司、北京匯源飲料食品集團有限公司（匯源果汁所屬的匯源集團），市場份額在分別是18。69%，15。04%與13。95%。收購完成后，可口可樂的市場份額28。99%，超過目前位居第一的統(tǒng)一。

同時并購完成后，可口可樂還將擁有匯源果汁罐裝生產部分以及在各地的銷售網絡。包括二十余個生產基地；截至2007年年底，擁有的3804家經銷商和8000家分銷商，及3900名銷售代表。即意味著獲得所有匯源果汁現有的客戶和匯源果汁產品的生產廠，不需要在中國從無到有地建立其果汁生產和營銷網絡。

由此種種因素看來，匯源成為可口可樂在果汁領域并購的最佳選擇，也是唯一選擇。

2、可口可樂公司的并購動機

（1）飲料市場呈現的態(tài)勢。目前，可口可樂公司在中國的飲料市場正面臨著很大的經營壓力：碳酸飲料的銷售下降，可樂的市場份額被百事趕超，純凈水方面無法與娃哈哈抗衡，在果汁市場輸給了匯源，茶飲料上則輸給了康師傅和統(tǒng)一。盡管棕色帶汽的可樂產品永遠是可口可樂公司的立身之本，但非碳酸飲料，特別是果汁飲料在健康和營養(yǎng)方面更勝一籌。如美國超市所出售的飲料中，超過2/3都是果汁飲料，尤以營養(yǎng)豐富的100%純果汁最受歡迎。雖然我國的多數消費者仍喜歡直接食用新鮮水果，但隨著消費習慣的改變，人們對果汁飲料的接受度將急劇上升。為此，可口可樂公司制定了全方位發(fā)展飲料業(yè)務、加大非可樂市場特別是果汁市場的經營戰(zhàn)略。

（2）匯源品牌的吸引力。可口可樂公司趕超我國本土品牌的最好手段，除了利用其強大的品牌優(yōu)勢，就是憑借其經濟實力和嫻熟的資本運作，并購知名的本土品牌，加速本土化的布局。而匯源果？-公司的吸引力就在于，它是我國最大的果汁供應商和出口商，在純果汁和中濃度果汁市場穩(wěn)居領導地位，所占份額分別高達42.6%和39.6%。其匯源品牌又是我國果汁行業(yè)的第一品牌，被評為“最具市場競爭力品牌”、“中國最具影響力品牌”、“消費者心目中理想品牌第一名”等。如果收購成功，可口可樂公司將取得匯源果汁公司引以為傲的品牌價值、市場份額、市場潛力和營銷網絡，再加上可口可樂公司在低濃度果汁市場上的優(yōu)勢，二者的產品將形成良性互補。因此，倚仗兩者的品牌效應和渠道協-同，再輔以出眾的資源整合能力、國際市場營銷手段和產品研發(fā)優(yōu)勢，可口可樂公司在與我國同類企業(yè)的競爭中，無疑將占得先機。

3、朱新禮及三大股東緣何接受并購

（1）超常的收購溢價。在全球市場一片低迷的狀況下，該項收購給出了近3倍于公司股價的超常溢價，由朱新禮全資控股的匯源控股公司將坐收超過74億港元的股份出讓款，并由其出任名譽董-事長，可謂是“順勢而為，見好就收”。法國達能集團最初是以戰(zhàn)略投資者身份進入匯源果汁公司的，但其最新的四大業(yè)務板塊是新鮮乳制品、水飲料、嬰兒營養(yǎng)品和醫(yī)療營養(yǎng)品，果汁飲料不在戰(zhàn)略版圖當中，而且受娃哈哈事件的影響，其正在淡出在中國的合資公司，先后與光明、蒙牛乳業(yè)公司分手即是證明。所以法國達能集團此次選擇戰(zhàn)略退出當屬意料之中。美國華平基金的身份是財務投資者，通過捆綁出售，相對能賣個高價，何樂而不為。況且，三大股東間簽訂的股權轉讓備忘錄約定，不同意收購報價的一方需要補償差價。因此，懲罰性條款的束縛也是三方選擇一致行動的現實原因。

（2）資金及經營壓力。果汁飲料既是勞動密集型產業(yè)，也是典型的資金密集型產業(yè)。從原料基地建設、運輸和加工環(huán)節(jié)、廣告推廣到銷售通路，無不需要大量的資金投入。事實上，朱新禮一直在尋找合作伙伴，先后與德隆、統(tǒng)一組建合資公司，又引入達能集團和華平基金，并很早就籌劃上市。其2007年的年報也顯示出公司面臨較大的資金壓力，其2007年生產成本上升22.8%，營銷成本增加50.3%，但價格只提高7.5%。2008年上半年，匯源果汁的銷售額同比減少5.2%，毛利潤降幅高達22.2%，現金與現金等價物下降48%，而存貨增長33.42%。此外，從短期來看，低濃度果汁在我國更受歡迎。2008年低濃度果汁產品的市場占有率由1月的56.14%躍升到3月的68.17%，而高濃度果汁產品的市場占有率由1月的43.86%下滑至31.83%。但是匯源在低濃度果汁市場的占有率僅為6.9%，遠遠落后于可口可樂、統(tǒng)一和康師傅等主要競爭對手。

（3）上游業(yè)務的誘惑。朱新禮雖賣掉了載有產品和生產線的上市公司，卻保留了擁有果園資源與原-料廠的匯源控股公司，其看重的是對源頭的控制能力。我國是世界上水果產量最大、品種最豐富的國家，但果品生產的組織化程度低，且沒有形成產業(yè)化。同時我國水果深加工的總體比例不到10%，而發(fā)達國家的水果加工率達80%以上。另外，由于我國不少果汁飲料企業(yè)的原材料是從國外甚至是跨國經銷商手中購買的，若國外市場發(fā)生重大波動，國內那些有原-料基地的企業(yè)就會顯示出價格優(yōu)勢。為此，匯源控股公司在農業(yè)管理方面加大了投入，其根據“縱貫南北、橫跨東西”的源頭布局戰(zhàn)略，建設了400萬畝名特優(yōu)水果、無公害水果、A級綠色水果生產基地和標準化示范果園，以及50多個原-料基地和30多家現代加工廠，在國內果汁的供應鏈上已然占了先機。

三、各方對并購案的回應：

1.可口可樂公司對收購案的回應：

可口可樂（中國）飲料有限公司副總裁李小筠在接受記者電話采訪時表示，此次收購細節(jié)由于涉及商業(yè)機密，不便透露，但之所以收購匯源，與可口可樂在中國的發(fā)展策略有關。目前，可口可樂在中國的帶氣飲料如可口可樂、雪碧、芬達等產品銷售得已經很好，而同時也希望增強其不帶氣飲料如水、果汁等產品的業(yè)務發(fā)展。

她表示目前可口可樂旗下的美汁源和果粒橙這兩款果汁飲料雖然發(fā)展勢頭不錯，但兩個產品加起來市場份額也不算大。此外，這兩個產品只是果汁飲料，而不是純果汁。可口可樂想要在純果汁產品業(yè)務上有所發(fā)展，比較好的方式就是收購現有的果汁品牌。而匯源果汁在國內果汁市場發(fā)展很成功，其品牌和全國的生產、銷售網絡具有很大優(yōu)勢。而且，匯源果汁與可口可樂公司的現有產品并不沖突，反而形成互補。因此，能夠得到匯源三家股東同意，收購匯源果汁對于可口可樂公司來說是一個很好的發(fā)展純果汁業(yè)務的機會。而這一收購價格，也是可口可樂公司通過仔細分析調研而確定的。

2.匯源公司的回應

對于此次收購，礙于上市公司信息披露規(guī)則，匯源方面不愿做過多評論，只是表示目前還處于要約收購階段，最終收購能否成功還需等待一系列程序，而且該項建議收購是否成功也取決于中國有關主管部門的態(tài)度。匯源方面有關人士向記者表示，匯源在香港的上市公司部分擁有匯源果汁在中國的業(yè)務。她表示可口可樂的收購應該不會對公司的生產經營活動帶來太大變化。可口可樂方面在昨天的公告中也表示，如收購完成將讓匯源繼續(xù)經營現有業(yè)務，并承諾將依靠匯源的現有品牌及業(yè)務模式壯大業(yè)務，同時將為匯源的員工提供更多發(fā)展空間。另據了解，可口可樂若完成對匯源的收購，匯源果汁的創(chuàng)始人、現任董事局主席朱新禮將轉任名譽主席。同時根據朱新禮與可口可樂方面簽署的不競爭承諾，他在收購完成的兩年內不會在中國經營或參與經營任何可能與匯源核心業(yè)務構成競爭的業(yè)務，但其中不包括乳制品。值得一提的是，去年記者采訪朱新禮時，他當時對于可口可樂在中國市場新推出了果汁飲品的舉動曾這樣表示，“我們終于等來了一個強有力的對手，像可口可樂這樣的實力企業(yè)進入這一領域對匯源是好事，會促進匯源發(fā)展得更快。”而作為匯源果汁的創(chuàng)始人，朱新禮將在這次收購中收獲74億港元的現金。

3.商務部的回應：

中國商務部發(fā)言人在接受記者采訪時表示，關于可口可樂申請收購匯源果汁一案，中國商務部將堅持市場經濟的原則依法行事，反對市場壟斷，但支持正常的市場行為。該發(fā)言人表示：“一旦商務部收到有關申請，我們會立即根據反壟斷法的有關規(guī)定進行審理。” 2008年12月4日，商務部首次公開表態(tài)，已對可口可樂并購匯源申請進行立案受理。2009年3月5日，匯源董事長朱新禮表示，可口可樂董事會內部反對并購匯源的聲音越來越多。2009年3月18日，中國商務部正式宣布，根據中國反壟斷法禁止可口可樂收購匯源。

商務部具體闡述了未通過審查的三個原因：第一，如果收購成功，可口可樂有能力把其在碳酸飲料行業(yè)的支配地位傳導到果汁行業(yè)。第二，如果收購成功，可口可樂對果汁市場的控制力會明顯增強，使其它企業(yè)沒有能力再進入這個市場。第三，如果收購成功，會擠壓國內中小企業(yè)的生存空間，抑制國內其它企業(yè)參與果汁市場的競爭。

4．社會對收購案的回應：

由于《反壟斷法》剛于2008年8月1日出臺，公眾最先關注的是可口可樂收購匯源果汁產生的壟斷嫌疑。在67787名網友參與的這項調查中，68.49％的人認為可口可樂收購匯源是會形成產業(yè)壟斷；25.46％的網友則認為這只是一起大魚吃小魚的游戲，遠遠不能上升到壟斷的層次。

可口可樂上周宣布收購匯源后，出現了一股反對浪潮，許多人批評出售匯源是民族品牌的一大損失。2008年9月5日，和君創(chuàng)業(yè)的常年法律顧問——大成律師事務所錢衛(wèi)清律師與該公司總裁李肅受一門戶網站之邀，談論可口可樂收購匯源一事。9月4日晚，兩人召開電話會議，討論了次日節(jié)目中發(fā)言的共同立場，并由錢衛(wèi)清律師代表雙方表達基本觀點。在訪談中，錢衛(wèi)清表示，無論是從民意還是從《反壟斷法》角度都“不看好這次收購”，要想“順利通過商務部的審查難度很大”。

四、并購的反壟斷審查

1.申報標準分析。無論是碳酸飲料的世界第一品牌可口可樂，還是細分市場的龍頭匯源果汁，各自的領先優(yōu)勢都十分巨大，兩者合并形成的疊加效應不言而喻。在并購的上一會計年度（2007 年），匯源果汁公司的營業(yè)額達到 26.56 億元。而可口可樂公司在中國的營業(yè)額，早在 2005 年就已超過了 100 億元。顯然，兩者在中國境內的營業(yè)額均遠超過 4 億元人民幣，合計遠超過 20 億元人民幣；在全球范圍內的營業(yè)額合計也遠超過 100 億元人民幣，滿足《反壟斷法》的所有申報標準。能不能通過反壟斷審查，事實上已成為這起天價收購案的決定性因素。

2.壟斷性分析。可口可樂并購匯源是否會限制甚至排除競爭構成壟斷。在市場經濟條件下經營者集中是一種普遍存在的經濟現象和提高市場競爭能力的重要方法，因而，經營者集中并不是當然限制和排除競爭的；只有對競爭可能產生損害的經營者集中才會受到《反壟斷法》的規(guī)范。我國《反壟斷法》第21條規(guī)定：“經營者集中達到國務院規(guī)定的申報標準的，經營者應當事先向國務院反壟斷執(zhí)法機構申報，未申報的不得實施集中。”審查經營者集中，應當考慮以下因素：（1）參與經營的集中者在相關市場的市場份額及其對市場的控制力;（2）相關市場的集中度；（3）經營集中對市場進入、技術進步地影響；（4）經營集中對消費者和其他有關經營者的影響；（5）經營集中對國民經濟發(fā)展的影響；（6）國務院反壟斷執(zhí)法機構認為應當考慮的影響市場競爭的其他因素。

在本案中，有關數據顯示，2007匯源的市場份額是16.27%，可口可樂果汁市場份額有9.8%。以此數據計算，可口可樂并購匯源后，其果汁市場份額應該是26.07%，不到整個市場份額的三成。但就像不能因為份額高就斷定構成壟斷，市場份額低也不能必然否定涉嫌壟斷。市場份額只是一個量的標準，是否會限制或者排除市場競爭才是質的標準。反壟斷法第3條明確規(guī)定：“具有或者可能具有排除、限制競爭效果的經營者集中”也構成壟斷行為。因此，就算可口可樂收購匯源后市場份額只有26.07%，但是如果收購后的實際效果會限制甚至排除競爭，這也構成壟斷。我認為，可口可樂并購匯源足以產生限制和消除競爭的效果。如果收購成功，可口可樂公司可能利用其在碳酸軟飲料市場的支配地位，集中限制果汁飲料市場競爭，導致消費者被迫接受更高價格、更少種類的產品；將會擠壓國內中小型果汁企業(yè)生存空間，抑制國內企業(yè)在市場參與競爭和自主創(chuàng)新的能力，給中國果汁飲料市場競爭格局造成不良影響。

3.最后，商務部依法作出禁止可口可樂收購會匯源的決定體現了我國經濟法所追求的價值目標、符合我國《反壟斷法》的立法精神和理念。經濟法從保護社會整體經濟利益出發(fā)來實現社會經濟協調發(fā)展。反壟斷法不具體保護哪一個人的利益，既不保護可口可樂的利益，也不保護匯源的利益，它保護消費者的利益、其他經營者的利益，保護整個民族產業(yè)的利益，從而達到保護社會整體經濟利益的要求。反壟斷法屬于經濟法范疇，經濟法的立法原則是維護國家和公共利益，雖然之前可口可樂和匯源已達成收購協議，但國家出于公共利益的考慮，作出禁止的決定符合立法精神。可口可樂收購匯源不符合中國的公共利益。

五、各方對并購失敗的反應

1.可口可樂的反應：

可口可樂公司今天宣布，由于中國商務部公布了不批準對匯源果汁業(yè)務建議收購的決定，因此可口可樂公司將不會繼續(xù)有關收購行動。“我們很遺憾該項交易未能如計劃進行，但我們尊重商務部的決定。”可口可樂公司總裁及首席執(zhí)行官穆泰康說。

“在審批過程中我們盡了最大的努力提供一切有關的材料協助商務部清楚了解此項交易，”穆泰康表示，“我們一直希望可以與優(yōu)秀的匯源團隊一起推動匯源品牌更進一步的發(fā)展”。

2.匯源的反應：

“匯源尊重商務部的決定，不賣給可口可樂了，我們要好好干，回報國家。”3月18日15點，朱新禮通過越洋電話向匯源集團高層以及全國的大區(qū)經理如此“訓話”。盡管，匯源集團公開表態(tài)尊重商務部的裁決。但是，匯源集團內部對商務部裁定的理由一直心存疑竇。匯源集團內部人士指稱：商務部禁止收購的理由，經不起考問。關于集中之后對市場進入的限制問題。目前果汁行業(yè)不存在進入限制，果汁行業(yè)的準入門檻很低，只要企業(yè)有資金、設備，就可以做。目前國內果汁消費量人均不足1公斤，與歐美發(fā)達國家年人均50-70公斤的消費量相差很遠，市場空間非常大。另外，可口可樂與匯源遠達不到行業(yè)壟斷，匯源的強項是高濃度果汁與中濃度果汁，這兩者總和遠不及低濃度果汁的銷量。3.民眾的反應：

網上的民意調查，反對可口可樂收購匯源的比例高達80%。

新疆昌吉州的網友：非常支持商務部的做法。外資收購匯源后一邊享受著國家扶持農業(yè)龍頭的優(yōu)惠政策，另一方面有利用其強大的資本優(yōu)勢對行業(yè)競爭者進行技術和資本的打壓以便于進行果汁業(yè)的整合，很方便的就控制著果業(yè)的價格以及后來山多地少宜林不宜耕的省份和地區(qū)脫貧致富的時間表和成果。大豆已經給了我們太多的教訓，不要把我們的希望交給別人，多一點戰(zhàn)略的眼光看問題。

北京網友的支持：飲料市場最接近消費者的嘴，競爭激烈自不必說！而且被替代品相對較少，形成壟斷后就會更可怕，試想全世界剩下的全是可樂，那會多恐怖，支持商務部，反壟斷法的應用更直接遏制了某公司的企圖。

廣東的網友：同情匯，這樣的結果無非是政治玩弄經濟而已。只要通過市場競爭和正常并購形成的壟斷，其危害遠遠小于通過行政手段促成的壟斷，況且看事情不能有預設立場，不能說可能形成壟斷而不許做，只能是做了后如果向壟斷發(fā)展并想通過壟斷地位取得不正當的競爭優(yōu)勢，那就該處罰了。況且果汁行業(yè)的門檻是比較低的，替代產品較多，是不構成形成行業(yè)壟斷的必要條件的，這樣的結果無非是政治在玩弄經濟而已。

4.外國媒體的反應：

在各種質疑的聲音中，外電對于此事的態(tài)度尤其值得玩味：美國《華爾街日報》、路透社等各大財經媒體幾乎眾口一辭地認為，此舉是出于貿易保護主義的考慮。

《華爾街日報》引用市場咨詢公司的數據來說明，可口可樂與匯源在中國軟飲料的總體份額“很難說明是具有壟斷性，因此否決這項交易令中國的外資企業(yè)感到大惑不解”。

報道引述律師和投資銀行家的話說，“這項裁決是中國《反壟斷法》的牛刀初試，它損害了中國政府反對保護主義障礙的公開立場。”彭博社則引述分析人士的話說，“這似乎與中國的最佳利益相悖，而對貿易保護主義者有利”。

即便商務部和外交部后來都出面澄清，收購匯源案被否與貿易保護和外資在華政策無關，《華爾街日報》仍然堅稱，“這一決定可能會成為對海外投資者的一個警告，表明中國可以利用反壟斷法對收購交易施加沉重壓力，甚至完全否決交易，尤其在人們擔心領先民族品牌流失的情況下更是如此”。

六、可口可樂并購案被禁的三大焦點：

焦點一：是否造成壟斷

目前國內果汁行業(yè)行業(yè)集中度低，可口可樂并購匯源會否造成壟斷，始終存在爭論。

商務部研究院外資研究部主任馬宇認為，應該從兩個角度看這個問題：第一，并購會不會對市場競爭造成損害，如果會，就否決或者禁止并購。第二，果汁行業(yè)發(fā)展需要一個什么樣的環(huán)境，怎么樣做更有利于行業(yè)的發(fā)展，對消費者有好處，對國家經濟發(fā)展更有好處。“這要看是不是真正造成壟斷，如果是，就要消除影響。如果并購損害很小，就沒有必要去禁止。”

北京大學中國企業(yè)史研究室主任吳曉波認為，商務部阻止可口可樂收購匯源的理由不成立，飲料行業(yè)是一個完全競爭的行業(yè)，政府不應該通過行政手段進行干預。此舉會讓人們對中國市場的并購理念和中國市場化的走勢產生懷疑。

焦點二：是民族情緒還是法律作用

根據商務部的數據，自《反壟斷法》實施以來，商務部審核了40個項目，其中24都通過了，可口可樂并購匯源案是首個被“斬”的個案。有說法認為民族情緒對商務部的裁決起著重要作用。

有專家認為，在可口可樂并購匯源案中，《反壟斷法》發(fā)揮了作用。

但一個不愿具名的專家則透露，他們曾對30多個案例進行分析以后發(fā)現，所有的案例在中外企業(yè)發(fā)生矛盾的時候，最后發(fā)現并購發(fā)生矛盾本質上是企業(yè)在股權、品牌與市場等方面的利益博弈，而不是民族之間的矛盾，更不是國家之間的矛盾。

焦點三：誰是贏家

國家發(fā)改委投資研究所研究員張漢亞認為，在這場大戰(zhàn)中，最大的贏家是商務部，商務部的形象終于樹立起來了。“這事短期來看可能會減輕競爭壓力，但我認為，減輕競爭壓力對企業(yè)不一定是好事。”

也有人認為贏家是可口可樂。從交易價格看，可口可樂去年9月提出的收購價為每股12.2港元，相當于50倍市盈率。其后金融危機深化，匯源股價此前跌穿9元，可口可樂在美國的市值也不斷縮水。“商務部否決等于是給了可口可樂一個好的臺階。”

馬宇則認為，按正常情況來說，否決這樣的并購說，贏的應該是國內其它競爭對手，反對并購的企業(yè)，因為這樣可以大大減少他們的競爭壓力。

七、啟示與反思

1.品牌意識的培育。企業(yè)家對處于上升周期的民族企業(yè)和民族品牌，應當有長遠的發(fā)展眼光，而不是將其輕易出售。雖然跨國公司的并購行為有助于企業(yè)融入國際市場，但很難想象一個國家不存在自己的民族品牌乃至世界性品牌。我們有必要建立一個整體的民族品牌發(fā)展戰(zhàn)略，營造一種尊重本土品牌的人文環(huán)境，不僅使民營企業(yè)家能夠得到更多的社會價值認同，而且在產業(yè)政策、金融政策、財稅政策和資本市場等方面要積極支持民族品牌的發(fā)展。

2.企業(yè)家的退出機制。朱新禮出售匯源果汁公司，固然掀起了一場軒然大波，但他本人其實也是無奈的。我們需要的不是簡單地阻止一兩項收購的進行，也不是對企業(yè)家的經-濟活動施加道德評判，而是應以此為契機，著手形成可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)經理人治理模式，從而為企業(yè)家退出提供正常的平臺，也減少企業(yè)家退出帶來的產生沖擊。

3．可口可樂收購匯源被叫停有很大一部分的原因在于民眾不希望匯源被收購，這給可口可樂及其他進行并購的企業(yè)提出了一個啟示。那就是要尊重民眾的意愿，強行并購并不能帶來什么好處。同時，企業(yè)在并購時要尊重相關法律。

4．在對待企業(yè)并購行為上，政府和民眾要開拓視野，轉變觀念。不能一味的感情用事，要尊重企業(yè)發(fā)展規(guī)律，也要尊重市場規(guī)律，讓企業(yè)更好的為社會服務。

第二篇：可口可樂公司與匯源集團并購案例分析

可口可樂公司并購匯源案例分析

一、可口可樂公司并購匯源集團的動機

1、由目前我國飲料市場所呈現的態(tài)勢決定：

目前，我國飲料市場品牌眾多、競爭激烈。可口可樂公司在中國的飲料市場正面臨著很大的壓力，一系列飲料的市場份額都被其他的飲料公司擠占，特別是果汁飲料在健康和營養(yǎng)方面都比碳酸飲料更勝一籌，更符合飲料發(fā)展潮流，而我國的消費者隨著消費習慣的改變，比起碳酸飲料，顯然更青睞果汁飲品。

2、看中匯源在我國的品牌影響力

可口可樂公司想搶占我國的飲料市場，除了它自身強大的品牌優(yōu)勢、經濟實力和先進的營運方式外，最好的就是并購我國的知名品牌，加速本土化進程。而匯源果汁公司是我國最大的果汁供應商和出口商，它也是可口可樂進軍中國果汁市場的最大障礙，會員品牌也是我國果汁行業(yè)的第一品牌。

綜上，如果可口可樂公司收購匯源集團成功，可口可樂利用匯源果汁公司的品牌價值、市場份額和營銷網絡，再加上自身在其他品種飲料市場上的優(yōu)勢，無疑會讓可口可樂公司在我國同類企業(yè)的競爭中占得先機。

二、可口可樂收購匯源案可能涉及碳酸飲料和果汁飲料兩個不同飲料市場的混合并購問題，其并購行為有多方面的影響

（一）積極效應

1、該并購能形成適度的競爭市場，改善產業(yè)結構；有利于促進技術進步，提升產業(yè)結構。可口可樂并購匯源集團有利于我國國內企業(yè)走向國際化，融入到全球的經營環(huán)境中，是的國內企業(yè)的運作逐步與國際接軌。

2、該并購能促進資源整合，實現資源優(yōu)化配置。并購完成后，兩個企業(yè)在以后的發(fā)展中可以形成互補效應，可口可樂公司可以利用匯源在中國市場的知名度、消費者基礎、營銷渠道等資源，匯源可以利用可口可樂的大量資金，使其進一步發(fā)展壯大。

（二）負面效應

1、可口可樂在并購匯源后有能力將其在碳酸飲料市場的支配地位傳導到果汁飲料市場，對現有果汁飲料企業(yè)產生排除、限制競爭效果，進而損害飲料消費者的合法權益。

2、可口可樂在并購匯源后將導致其對果汁飲料的控制力增強，果汁飲料市場的進入障礙將提高。

3、該并購擠壓了國內中小型果汁企業(yè)生存空間，抑制了國內企業(yè)在果汁飲料市場參與競爭和自主創(chuàng)新的能力，給中國果汁飲料市場有效競爭格局造成不良影響，不利于中國果汁行業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。集中將擠壓國內中小型果汁飲料企業(yè)的生存空間。

三、國產品牌與外資企業(yè)進行跨國并購時應注意的問題

國產品牌與外資企業(yè)進行跨國并購時，不能單純的從商業(yè)角度去判別，也不能僅停留在是否對“本土品牌”的保護層面，必須從實質上去把握。

1、在外資并購中，外資并購投資確實會增加國產品牌資本的供給，有利于緩解資本短缺和投資不足對經濟增長的制約，同時，也會引起經濟結構的調整和優(yōu)化，促進資源的優(yōu)化配置；但我們也應該看到，外資并購也存在著明顯的消極因素和潛在隱患，它會使外資企業(yè)在本土的市場占有率提高，甚至形成壟斷，繼而影響到國家的經濟和產業(yè)安全，外資并購也會因股權轉移而失控。

2、我國在鼓勵、引導外資并購中國企業(yè)的同時，也要進行合理規(guī)范 ○1要明確界定外資并購中國企業(yè)的行業(yè)范圍，避免因并購影響我國市場正常運行 2在外資并購的同時要維護好我國的經濟安全 ○3國家應不斷完善外資引進和外資并購相關的法律政策 ○○4我國民族企業(yè)要自強自立，保護和發(fā)展自身品牌

第三篇：可口可樂案例分析

可口可樂：勞務派遣**

1．可口可樂公司介紹:

可口可樂公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，總部設在美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場占有率以及全球前三大飲料的二項(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三)，可口可樂在200個國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經銷商(包括Minute Maid品牌)。

2.案例陳述：

被指勞務派遣員工處境糟糕，這家全球飲料業(yè)巨頭被幾名中國大學生送上了輿論的風口浪尖。在幾位中國大學生的心目中，這次可口可樂公司絕對稱不上是最佳雇主了。

2008年12月12日，“大學生關注可口可樂小組”在網上公布了一份28頁的《可口可樂調查報告》，這份報告指出，全球最大、最受尊敬的飲料公司正在中國故意逃避法律和社會責任：可口可樂中國系統(tǒng)存在大量派遣工，這些工人處于公司最底層，干著最危險、最苦、最累的工作，工作時間最長，工資卻最低，而且還被拖欠甚至克扣。

中央民族大學研究生楊鄭君等9位大學生經歷一個月時間，通過打工和采訪形式完成了對可口可樂5家裝瓶廠和4家供應商的調查，調查的結論令他們感覺“失望和震驚”。例如在他們的報告中，裝瓶廠之一的杭州中萃食品有限公司的派遣工比例在旺季可達到90％，月工作時長最多可達到330小時，工資卻低于最低標準，很多人還未上任何保險。

大學生還發(fā)表了《致姚明和劉翔的公開信》，希望能依靠代言人和公眾人物對可口可樂公司施加壓力，以改善工人的處境。

可口可樂公司公關部人士表示會盡快了解真相，而被調查的主角之一杭州中萃隨后對此做出了書面回應，駁斥的方面包括：鑒于飲料生產行業(yè)的季節(jié)特性要求，通過第三方勞務公司提供少部分派遣工作為用工補充，但比例從未超過雇員總數（2692人）的43%；派遣工工資從未低于國家和地方勞動部門規(guī)定的標準，并按照勞動合同按時發(fā)放；該企業(yè)所有用工在簽訂合同后均按國家法律規(guī)定投保五險，每個雇員均有獨立的保險號等。

12月16日，可口可樂總公司及被調查的4個工廠均發(fā)表聲明，對調查報告指責的“非法收取進廠費”、“克扣、拖欠派遣工人工資”、“職業(yè)安全防護措施缺乏”、“工傷沒人管，工人被人打”、“工人吃不飽飯，伙食極差”、“挨打挨罵！超長時間加班，休息時間少”，“工作強度極大，不買保險”等問題，一一予以否定。

大學生的私下調查和公司的回應是否還原了更多的真實性，這還需要進一步證實。但是，這次事件的發(fā)生卻折射出中國勞動派遣與企業(yè)用工方面存在著問題。

3.焦點問題分析

一、對勞動派遣適用那些崗位的爭議

派遣工是與勞務派遣公司簽訂勞動合同的員工，而勞務派遣公司又與用工單位簽訂勞務派遣集體合同，對于用工單位來說，這種形式更加靈活、成本更低，也可以避免更多的勞動糾紛。《勞動合同法》第66條規(guī)定：“勞務派遣一般在臨時性、輔助性或者替代性的工作崗位上實施。”

這份調查報告稱，很多派遣工在可口可樂裝瓶廠工作時間都在兩年以上，最長甚至達10年。并且很多工作崗位都是長期性、基礎性而非臨時性、輔助性的崗位。

但是，可口可樂公司卻回應說鑒于飲料生產行業(yè)的季節(jié)特性要求，杭州中萃通過第三方勞務公司提供少部分派遣工作為用工補充，但比例從未超過雇員總數（2692人）的43％。

東莞公司派遣員工占公司用工總人數的21％。而且，每年旺季用工不等于長期用工，生產線上大部分是派遣工，不代表整個工廠大量使用派遣工。

事實上，這也就折射出了勞動合同法的漏洞。2008年5月8日向社會征求意見的《勞動合同法實施條例（草案）》試圖對“三性”（臨時性、輔助性或者替代性）作出規(guī)定：草案第三十八條稱，用工單位一般在非主營業(yè)務工作崗位、存續(xù)時間不超過6個月的工作崗位，或者因原在崗勞動者脫產學習、休假臨時不能上班需要他人頂替的工作崗位使用勞務派遣用工。但這一條在今年9月18日公布的《勞動合同法實施條例》中被刪除。另外，對勞動派遣工占公司甚至是某個生產部門的比例是否也應該有所規(guī)定呢？這也是未來勞動合同法亟需完善的地方。

二、關于加班時間的爭論

可口可樂公司勞務派遣員工實行綜合計算工時工作制是否可行？是否合法？雖然可口可樂公司相應回應中明確說明勞務派遣員工辦理了綜合計算工時工作制的審批手續(xù)，但辦理了審批手續(xù)是否等于可口可樂公司實行綜合計算工時工作制沒有損害勞務派遣員工的利益？

根據《勞動部關于職工工作時間有關問題的復函》(勞部發(fā)[1997]271號)第五條規(guī)定：“依據勞動部《關于企業(yè)實行不定時工作制和綜合計算工時工作制的審批辦法》第五條的規(guī)定，綜合計算工時工作制采用的是以周、月、季、年等為周期綜合計算工作時間，但其平均日工作時間和平均周工作時間應與法定標準工作時間基本相同。??綜合計算周期內的總實際工作時間不應超過總法定標準工作時間，??延長工作時間的小時數平均每月不得超過36小時。”

我們對照可口可樂調查報告所介紹的廣州裝瓶廠的工作時間為例的話(前提為廣州裝瓶廠以季為周期綜合計算工作時間，一、二、三月為一個季度，之后月份依次類推)，那么在2008年7月勞務派遣員工的工作時間為312小時。按照2008年7月的工作時間計算，其中休息日為8天，實際工作天數應該為23天，單月超過的工作時間為128小時。由于8、9月不是生產淡季，綜合平均計算下來單月的加班時間已經嚴重超過了平均每月不得超過36小時的標準。這也說明可口可樂公司違反《勞動合同法》第六十二條第一項規(guī)定：“執(zhí)行國家勞動標準，提供相應的勞動條件和勞動保護，”沒有履行用工單位應當履行的義務。

而加班工資、節(jié)假日工資如何結算的問題，也是值得我們反思的。

三、關于用工單位與勞動派遣單位關系的質疑

事實上，《可口可樂調查報告》中除了對包括克扣、拖欠工資、勞動合同違法和信息隱瞞、工資低于最低標準、超長時間加班、職工安全防護措施缺乏等八個方面提出指控外，同時也指出“勞務派遣公司嚴重違反勞動法規(guī)，可口可樂對此卻不管不問”。

報告發(fā)表后，可口可樂東莞廠表示，已經對派遣工的伙食進行改進。東莞廠在聲明中表示，對派遣工未能吃到東莞廠給付東區(qū)人力資源每人每天16.5元的伙食標準的問題，該公司已責成派遣單位立即加以糾正改進。并派公司行政管理人員直接參與管理派遣工的伙食，并采取措施，保證了派遣工吃飽吃好。

盡管如此，派遣工人的利益已經受到了損害，報告中提到許多問題，雖然有些偏頗，但是卻反映目前勞動派遣制度上存在著一些漏洞，使得很多企業(yè)利用它們鉆了法律的空子。

4.思考總結

人才派遣服務可以通過為公司提供靈活的用人方案，提高其商業(yè)運作效率及企業(yè)管理的彈性。一些公司會通過勞務派遣的形式降低人力成本，從而提升公司財報業(yè)績。派遣員工以及其他彈性制員工在發(fā)達國家中普遍存在，人力資源公司萬寶盛華估計派遣員工在發(fā)達國家

約占公司總用工人數的20％。

新《勞動合同法》實施后，企業(yè)在人力資本投入方面經受較大的壓力，更多的中國公司開始采用勞務派遣的形式雇傭員工。一些被勞務派遣的員工處于弱勢地位，他們期望勞務派遣公司的集體合同能夠幫他們爭取到公平的薪資水平和保險保障，但實際情況中常常不盡如 人意。可口可樂公司此次勞務派遣**的根源亦在于此。

事實上，可口可樂公司提供的待遇其實在業(yè)內已經算是不錯的了，但是也存在著重重的問題，這就表明我國目前的勞動制度還存在著很大的缺陷。就目前的一些實際情況來看，許多單位更加把勞動派遣作為一種逃避責任和降低用人成本的方式，出現了“逆向派遣”等形式，嚴重干擾了正常的用工順序，也極大的打擊了一部分勞動者的積極性，不利于勞動力市場的建康發(fā)展。由此看來，勞務派遣的有序管理，涉及的不僅是一些勞動者的待遇問題，也是能否保護勞動者正當權益和勞動力市場有序發(fā)展的有效保障。

所以筆者認為，盡管《勞動合同法》的頒布確定了勞動派遣的一些權利和義務，但是這還遠遠不夠，勞動派遣的用工形式有待規(guī)范。

從2007年12月28日《工人日報》刊登的《勞動和社會保障部對勞務派遣用工有了明確標準》（[5]人民網

[6]人民網

第四篇：可口可樂印度案例分析

可口可樂印度案例分析

摘要印度“殺蟲劑可樂”事件使可口可樂陷入了前所未有的危機之中可口可樂的品牌信譽也遭到了嚴重的打擊。可口可樂在印度面臨的危機是所有知名的全球化公司在各國市場上擴張過程中都有可能遇到的因此對可口可樂印度案例進行深入分析有助于為其他知名的全球化公司解決和避免類似反商業(yè)活動提供一定的參考。本文首先簡單地介紹了可口可樂印度案例的背景其次對可口可樂在印度市場上采取的戰(zhàn)略進行分析和評價然后比較分析了科學與環(huán)境中心關于“殺蟲劑可樂”的報道和可口可樂公司發(fā)表的“傳言與事實”在這種情況下消費者往往是感性判斷的最后提出了可口可樂公司的短期戰(zhàn)略措施和長期戰(zhàn)略措施以重建可口可樂在消費者心中的品牌信譽并避免類似事件在未來再次發(fā)生。

關鍵詞可口可樂印度殺蟲劑可樂危機戰(zhàn)略

一、案例背景簡介可口可樂公司Coca-ColaCompany成立于1892年于1887年被注冊為商標。1895年在所有國家/州和美國境內銷售到1910年達到370個加盟商。2003年全球品牌排名顯示可口可樂是世界排名第一的品牌其品牌價值估計在7045000萬美元。公司總部設在美國喬亞州亞特蘭大在全球超過200個國家擁有分公司是全球最大的飲料公司擁有全球48市場占有率以及全球前三大飲料的二項可口可樂排名第一百事可樂第二低熱量可口可樂第三。

正是這樣一個全球性的跨國公司在印度的投資過程中卻經歷坎坷甚至屢次面臨危機。印度是全球最古老的國家之一從1947年取得獨立主權以來印度人民一直遵循自力更生的原則他們相信一個國家要想取得真正的獨立經濟獨立是非常必要的。在這種思想的主導下外資在印度市場上一直受到限制很多跨國公司都因此被擋在了門外。1977年印度Janta黨政府上臺后由于可口可樂公司反對根據外匯管理法FERA向政府透露其配方并減少其股權的政策公司被迫從印度市場撤離。直到1991年印度經濟開始改革印度政府取消對外資的限制。印度擁有十億人民但是軟飲料的人均消費量很低。全國人口的百分之十居住在城市地區(qū)或大城市每年軟飲料人均消費量為十瓶左右其余的百分之九十都居住在農村、小城鎮(zhèn)地區(qū)并在每年的軟飲料人均消費量在四瓶以下。雖然印度目前并不是可樂的大市場相比于美國本土人年均837盎司的可樂消費量印度人年均僅8盎司的消費量微不足道。但是可口可樂公司認為隨著印度中產階級不斷壯大它是一個極有潛力的市場。1998年至2002年印度軟飲料的銷售額增長了76并預計2012年以前每年至少增長10以上。

正是因為這個潛力市場的巨大吸引力闊別印度16年的可口可樂于1993年重返印度市場。從1993年到2003年可口可樂在印度的投資比美國多10億美元使其成為該國最大的國際投資者之一。可口可樂在印度是領先的軟飲料品牌2002年取得39銷量的增長率遠高于印度該行業(yè)23的增長率同時也在一定程度上促進了印度經濟的增長和就業(yè)水平的提高但是可口可樂在其飲料領導者地位的背后卻也麻煩不斷。市場領導者在其占領市場獲取收益的同時也容易成為非政府組織反商業(yè)活動的眾矢之的如世界著名的耐克公司曾受到全球交易所反血汗工廠的攻擊。科學與環(huán)境中心CSE是印度著名的非政府組織常用的戰(zhàn)術是通過反商業(yè)活動來獲取消費者和媒體的支持曾先后幾次對可口可樂公司及其產品進行了攻擊。從2003年2月份金麗瓶裝水事件到這次“殺蟲劑可樂”事件可口可樂正面臨著嚴重的信譽危機。

二、可口可樂在印度的戰(zhàn)略評價可口可樂在1993年重返印度市場的時候百事可樂已經早在80年代通過合資方式創(chuàng)造性地提前進入了這個自由化市場。到

1991年印度的新經濟政策取消了對外資的限制百事可樂最終買下它的合作伙伴成為全資子公司在1994年結束合資公司的關系。百事可樂的先入為主使印度消費者了解并熟悉百事品牌這使得可口可樂在剛進入印度市場的時候處于一種不利的地位但是可口可樂公司在對印度市場進行充分調查和分析的基礎上采取一系列有效的戰(zhàn)略措施在短短的幾年時間里使可口可樂品牌被廣大印度消費者所接受可口可樂公司最終處在了印度飲料市場的領先地位。在進攻印度市場的時候可口可樂公司主要采取了本土化戰(zhàn)略和獨特的品牌定位戰(zhàn)略其中還成功的運用了定價策略、廣告策略以及促銷策略等等。

一本土化戰(zhàn)略所謂的“本土化”是指跨國公司的海外子公司在東道國從事生產和經營活動過程中為迅速適應東道國的經濟、文化、政治環(huán)境淡化企業(yè)的母國色彩在人員、資金、產品零部件的來源、技術開發(fā)等方面都實施當地化策略使其成為地道的當地公司。據此有人也把“本土化”稱為“當地化”。

1993年剛進入印度市場時可口可樂公司并沒有采取本土化戰(zhàn)略銷售的產品代表的是美國的生活方式因而未能取得預期般成功。后來可口可樂認識到一個單一的全球化策略或模式在語言、文化、政策各異的東道國中將無法有效運行于是可口可樂提出了“思想和行為當地化”的戰(zhàn)略思想在印度采取原料本土化、制造本土化、人力資源本土化、廣告促銷及品牌本土化等戰(zhàn)略措施。

可口可樂除了“秘密配方”的濃縮原汁以外其他一切設備、材料、運輸、銷售等都由當地人自制自辦總公司只提供技術服務。可口可樂公司在印度擁有7000名本地雇員二十七家全資擁有的裝瓶公司十七家專營公司以及二十九家合同包裝商為公司生產大量產品。充分利用了當地的勞動力資源和知識資源的優(yōu)勢增強了對當地的親和力以及對當地文化、市場的了解。同時又在一定程度上促進了印度經濟尤其是相關行業(yè)經濟的發(fā)展有效地帶動了當地就業(yè)水平的提高。除了其自己的雇員可口可樂通過其采購供應和分銷網絡間接創(chuàng)造了另外125000個印第安人的就業(yè)。

此外可口可樂通過調查發(fā)現印度當時的購買中品牌描述極少很多消費者尤其是村鎮(zhèn)消費者僅僅是要買冰鎮(zhèn)飲料并不特別指定某一品牌。印度的冰鎮(zhèn)飲料也不像在美國那樣能隨處買到只有15的零售點賣軟飲料。針對這一需求可口可樂的市場戰(zhàn)略就放在致力擴大“冰涼”的概念上將其與對電影的文化狂熱聯系起來。可口可樂的廣告和促銷策略都一起使用本地語言和習慣用語。可口可樂公司聘請了一位印度最紅的明星在電視上做了一系列廣告將可口可樂的品牌定位為“冰鎮(zhèn)飲料”。這位巨星穿本土服裝用本土語言通過電視向印度的每一個地區(qū)傳遞著“Thanda”印度語冷的意思的概念。這個商業(yè)性幽默短劇講的是無論送給巨星什么飲料他都一副挫敗的表情直到給了他可口可樂結束的時候下邊定格的是“冰涼就是可口可樂”將可口可樂品牌定位為“Thanda”一般的就像茶酸奶冷飲或檸檬水這樣的本土冷飲。

可口可樂的本土化戰(zhàn)略將全球化與本土化相結合入鄉(xiāng)隨俗將企業(yè)文化融入和植根于當地文化模式。使得國際知名品牌可口可樂在印度深入人心、贏得廣大消費者認同并成為印度領先的飲料品牌。

二品牌定位戰(zhàn)略品牌定位戰(zhàn)略就是對企業(yè)品牌定位的總規(guī)劃和長期計劃并且根據經營變量的變化進行不斷的調整和更新。其中品牌定位指為企業(yè)建立一個與目標市場相關的獨特品牌形象從而在消費者心目中留下深刻的印象使消費者以此來區(qū)別其他品牌。可口可樂認識到印度的城市與農村在很多重要的方面是兩個截然不同的市場。在農村市場中無論是飲料種類還是獨立品牌都不發(fā)達任務是

擴大品牌定位而在城市市場上具有較高發(fā)展程度的種類和品牌任務是縮小的品牌定位重點是通過提供獨特而富有吸引力的價值來分化。根據這一現狀可口可樂公司將印度分為兩大類市場即城市市場和農村市場并采取獨特的品牌定位戰(zhàn)略。

城市市場包括都市地區(qū)和大城市擁有國家4的人口。這部分人具有較高的生活水平追求生活品質享受他們從越來越多的社會和經濟自由中得到的好處。于是可口可樂將這個市場的產品品牌定位為“Lifehotoaisi”生活就應如此將可口可樂品牌與這部分消費者享受生活的心理充分結合在一起。農村市場包括小城鎮(zhèn)和農村地區(qū)擁有國家96的人口且主要是低收入者和中產階級。這部分消費者對飲料的需求主要源于出門在外解渴之需不注重飲料的品牌或種類但飲料的價格確實是消費者需求的重要影響因素。基于此可口可樂公司農村市場上的可口可樂品牌定義為“ThandaMatlabCoca-Cola”將可口可樂飲料定義為冰鎮(zhèn)飲料具備冰涼、美味等多重意義迎合了廣大消費者解渴的需求。同時為使可口可樂的價格能夠被這個高潛力的農村市場消費者所接受可口可樂引入200毫升一瓶的迷你瓶裝可樂比城市市場上傳統(tǒng)的300毫升瓶裝可樂小價格是傳統(tǒng)瓶裝可樂的一半。這種定價策略縮短了可口可樂與檸檬汽水茶飲料之間的差距使軟飲料首次真正被接受。

獨特的品牌定位戰(zhàn)略使可口可樂公司2003年在城市地區(qū)的產品銷售額實現24的增長并且成功的打開了農村這個高潛力市場。從2001年到2003年可口可樂的農村市場占有率從13增至25農村軟飲料人均消費量翻了一番。2003年實現農村產品銷售額增長37。

從可口可樂公司在印度市場所取得的成效可以看出可口可樂實施的本土化戰(zhàn)略和獨特的品牌定位戰(zhàn)略是非常成功的。面對百事可樂強大的競爭壓力可口可樂正是因為對印度市場進行充分調研、分析成功實施本土化戰(zhàn)略和獨特的品牌定位戰(zhàn)略以及一系列相應的策略才在短短幾年的時間里取得了印度飲料市場的領先地位成為該國最大的國際投資者之一。雖然可口可樂公司屢次遭到非政府組織的攻擊甚至面臨危機但是從戰(zhàn)略角度來看可口可樂的成功是不可否認的。

三、關于CSE的報道以及可口可樂的“傳言與事實”一“殺蟲劑可樂”事件報道2003年8月5日印度一家民間環(huán)境監(jiān)測機構——科學與環(huán)境中心CSE基于污染監(jiān)測實驗室PML的測試結果公布了一份名為“HardTruthsAboutSoftDrinks”的調查報告。報告稱可口可樂、芬達、雪碧、百事可樂、美年達、七喜等12個牌子的飲料對印度公民都是非常危險的軟飲料所有樣品都含有林丹、DDT等可以用來做殺蟲劑的有毒化學物質它們的含量遠遠超過了歐盟所規(guī)定的允許含量的最高限度其中可口可樂品牌含有的農藥殘留為平均0.0150毫克/升比歐洲經濟委員會歐共體限制高出30倍。如果長期飲用這些飲料消費者的神經系統(tǒng)、免疫力將會遭到嚴重破壞并會患上包括癌癥在內的多種疾病。染監(jiān)測實驗室PML還測試了在美國出售的可口可樂和百事可樂產品結果發(fā)現飲料中沒有農藥殘留。

科學和環(huán)境中心宣布報告后的第二天可口可樂和百事可樂公司的印度區(qū)總經理舉行了聯合新聞發(fā)布會對CSE和他們的實驗室檢測結果的可信性表示質疑否認產品中含有超標農藥成分并稱在印度出售的可樂產品實施了與美國和歐洲相同的嚴格標準。隨后這兩家公司發(fā)起獨立運動以讓市民放心還同時在印度的幾家大報上刊登大幅廣告向消費者做出質量保證。同時可口可樂還在自己的公司網頁上發(fā)表了一份“傳言與事實”的文章來證明自己的清白。

二可口可樂發(fā)表的“傳言與事實”傳言可口可樂在印度的產品中含有高于歐盟規(guī)范的的農藥殘留量。

事實在整個印度的所有業(yè)務中我們產品源水以及成品采取了嚴格的質量監(jiān)

測。我們測試的地下水中殺蟲劑的含量是十億分之一的水平。這相當于十億水滴中的一個水滴。這些測試要求在采用認可的實驗室的專業(yè)設備才能得出準確的結果。即使在這些嚴格的微乎其微的水平我們有能力按照國際公認的安全規(guī)范。

傳言在印度銷售的可口可樂產品是“有毒“和不適合人類食用。

事實我們品牌的飲料沒有污染和毒性。我們高品質的飲料始終是安全和令人耳目一新的。在全球各地有200多個國家的消費者每天購買我們品牌的產品超過一億次因為可口可樂是一個品質的象征。

??可口可樂公司試圖通過“傳言和真相”這篇文章來斥責非政府組織科學與環(huán)境中心毫無根據的指控質疑污染監(jiān)測實驗室PML的檢測結果并對傳言背后的事實做進一步解釋可口可樂飲料生產用水符合了最高國際標準公司的產品都是世界一流和安全的。以此向印度消費者證明可口可樂產品的質量和安全性。

科學與環(huán)境中心發(fā)表的“殺蟲劑可樂”報道與可口可樂公司的“傳言與真相”給出了兩個截然不同的觀點。面對這種情況廣大消費者很難弄清楚孰是孰非只能很感性的進行判斷而且在政府或法院等權威性組織給出最終結果之前總是會持有“寧可信其有不可信其無”的心態(tài)。因此不管“殺蟲劑可樂”報道是真是假都將會對可口可樂公司造成很大的影響使消費者對可口可樂品牌的信心受到打擊。這是作為市場領導者的可口可樂公司必須應對的另一面市場領導者地位會給公司帶來品牌信譽和市場占有率的擴大但同時歷史表明擁有最強的品牌最大的市場占有率的知名公司最有可能成為非政府組織反商業(yè)活動的目標。全球交易所因為咖啡公平貿易問題對星巴克的攻擊和對耐克在亞洲建立血汗工廠的攻擊等等所有這些例子都是非政府組織利用這些公司強大的聲譽來攻擊他們。成為非政府組織一個有吸引力的攻擊目標有時候并不意味著那些公司一定有漏洞存在但是這樣的反商業(yè)活動攻擊卻足可以讓一個企業(yè)陷入危機正如當下的可口可樂公司遇到的困境。

針對消費者感性判斷這一特征作為攻擊目標的可口可樂公司僅靠發(fā)表一篇“傳言和真相”來澄清事實的真相是遠遠不夠的公司和他的領導團隊必須對他們的有關CSR企業(yè)社會責任的聲譽風險危機進行系統(tǒng)的戰(zhàn)略性的思考并采取戰(zhàn)略應對措施減輕這些攻擊帶來的風險并化解危機重建可口可樂的品牌信譽甚至避免類似事件的再次發(fā)生。

四、重建公司信譽的戰(zhàn)略措施盡管可口可樂否認污染監(jiān)測實驗室PML的測試結果的真實性試圖通過各種方式澄清自己的清白并向公眾作出了產品質量和安全性的保證公眾似乎更相信科學和環(huán)境中心的報道。印度政府決定將可樂樣品分別送交中央食品技術研究所和中央食品實驗室進行獨立檢測。無論CSE的測試結果真是與否可口可樂公司已被卷入了一場前所未有的危機之中。可口可樂公司的銷售額在短短兩個星期下降30-40全國各地的許多大型俱樂部零售商餐館和大學校園已經停止銷售可口可樂。

“殺蟲劑可樂”事件對可口可樂公司的信譽是一次嚴重的打擊此次信譽危機直接威脅到可口可樂公司在印度市場的生存和發(fā)展。重建可口可樂品牌在印度廣大消費者心中的信譽迫在眉睫。

在實施相應戰(zhàn)略措施或公司計劃之前首先必須明確戰(zhàn)略目標是什么分析“殺蟲劑可樂”事件產生的原因或者根源是什么。目標驅動正確的戰(zhàn)略以及該戰(zhàn)略的最佳執(zhí)行問題的原因使戰(zhàn)略更有針對性。在這種情況下可口可樂明確的主要目標是重新贏得消費者媒體以及政府的信任重建品牌信譽。但可口可樂還有許多次要的目標包括1使全社會特別是可口可樂產品的全球消費者以及可口可樂公司的投資者放心2利用這種情況通過承擔起更多的社會責任以及周到全面的解決攻擊的方式凸顯市場領導者風范以爭取競爭優(yōu)勢和寶貴的聲譽資本3從根源入手徹底解決這個問題不局限于解決目前的危機而是致力于避免未來類似情況的再次出現以阻礙可口可樂關鍵的印度市場的發(fā)展。根據可口可樂公司當前的主次要目標可以將可口可樂的戰(zhàn)略應對措施分為短期戰(zhàn)略措施和長期戰(zhàn)略措施。短期戰(zhàn)略措施主要用來解決當前信譽危機重新贏回消費者、媒體、政府以及投資者的信任長期戰(zhàn)略措施主要是用來凸顯可口可樂公司市場領導者的風范承擔起一個企業(yè)公民承擔的社會責任解決問題的根源避免類似危機的再次出現。

一短期戰(zhàn)略措施

1、與主要目標群體公開溝通為重新贏回可口可樂在消費者、媒體以及政府心中的品牌形象首先必須和相應的目標群體進行有效的溝通。可口可樂的目標群體主要包括公眾媒體員工加盟商國家政府和供應商。雖然可口可樂公司否認了科學與環(huán)境中心的測試結果的真實性并表明可口可樂產品的殺蟲劑含量在法律規(guī)定的標準之內但是人們似乎更相信CSE的報道所以有必要進行進一步的溝通。開放坦誠的交流是溝通的關鍵請相關權威專家或機構對產品進行獨立、公開、透明的測試讓媒體親自見證測試結果將其公布于眾并借助廣播、電視、網絡、平面媒體、現場全方位與消費者進行溝通。同時向目標群體表明公司愿意以有利于印度消費者的方式來解決此類問題并對產品的安全性做出進一步保證嘗試與目標群體之間建立一種伙伴關系。

2、嘗試與CSE的合作科學與環(huán)境中心作為“殺蟲劑可樂”事件的發(fā)起人它的一言一行對可口可樂的聲譽以及未來是否會發(fā)生類似事件起著重要的影響作用。雖然在這個事件中CSE與可口可樂處在對立的立場上但是仍要不放棄任何一絲希望嘗試與CSE的合作。案例中談到科學與環(huán)境中心的領導人蘇尼塔納瑞恩是印度的可口可樂總裁古普塔以前的同學所以合作或者談判并非沒有可能。此外想辦法去挖掘他們這樣做的真正動機、最終的目標以及想要的結果試著找出問題的根源。巨大的聲譽好處可能來自這樣一種伙伴關系甚至是合作的意愿。

3、加強與政府的關系不論與CSE的合作關系是否有可能公司必須以各種方式加強與政府之間的關系。當這種事件發(fā)生時政府就會成為人們最后信任的權威組織。政府對這件事的態(tài)度和最后的測試結果將對消費者關于“殺蟲劑可樂”事件的看法起著引領性作用并且政府的手中掌握著是否停售可口可樂產品的決定權政府還將涉足新標準的制定。在印度強大的政府關系很重要公司可以給印度政府提供一些好處來加強和維持這種關系那會使公司在以后的投資和發(fā)展中避免很多不必要的麻煩。

二長期戰(zhàn)略措施“殺蟲劑可樂”事件歸根結底就是企業(yè)社會責任問題企業(yè)在社會責任方面做得好壞直接關系到人們對這個企業(yè)品牌的接受程度。可口可樂在印度發(fā)展過程中一直強調自己要成為印度的“企業(yè)公民”就是要成為一個具有社會責任感的公司。因此面對這樣的信譽危機可口可樂應該使自己作為一個更有社會責任感的公司凸顯出來。雖然在事件剛爆發(fā)是可口可樂和百事可樂的統(tǒng)一戰(zhàn)線是一個正確的策略但是現在是時候利用一個機會向關鍵目標群體展示一個地區(qū)領導者的風范。“殺蟲劑可樂”事件對可口可樂來說是一次危機但是如果處理得當它同樣可以轉化成一個正面的機會通過聽取消費者的聲音解決一些地區(qū)水資源短缺問題減少在印度的污染等方式來緩解地方一級的緊張局勢可口可樂公司就相當于在其全球聲譽資本帳戶上存了款。

1、利用網絡資源設立一個溝通平臺在事件發(fā)生不到兩個星期可口可樂銷量下降超過30說明客戶對這個問題是非常關注的。可口可樂需要聽到客戶的聲音

并將公司的信息傳遞給客戶網絡溝通平臺便是首選。公司要有專門的人或部門來負責維護公司的網絡互動平臺對客戶的問題進行及時解答對客戶的質疑進行直接解釋認真聽取客戶對公司發(fā)展以及社會責任方面提出的合理建議和富有新意的想法來激勵公司達到一個更高的責任水平同時及時將公司解決這個問題的想法和做法發(fā)布到溝通平臺上充分體現公司的社會責任感。

2、內外兼修實施水中和戰(zhàn)略受這次危機啟發(fā)要想在未來避免類似的反商業(yè)活動企業(yè)應該做好企業(yè)社會責任的各個方面。可口可樂作為印度最大的飲料投資商每天的耗水量是非常巨大的水資源的保護應該作為可口可樂企業(yè)社會責任中重要的一部分。隨著人口增加以及城市化進程的加速可用的水資源會越來越稀少政府以及市民會對保護水資源引起更大的重視。可口可樂公司應該負起企業(yè)社會責任參與到當地社區(qū)之中幫助他們解決這個問題體現市場領導者的風范。保護當地水資源解決缺水問題可口可樂公司應該內外兼修實施水中和戰(zhàn)略。

內修——打造“綠色”工廠。在生產和裝瓶過程中引入節(jié)水設備并實施水資源再利用和水體恢復工程。用不需要用水的新工藝代替原本需要用水的環(huán)節(jié)如用空氣洗罐生產線代替用水清洗瓶子。那些廢水經過凈化處理后引入居民區(qū)成為流動的水系為居民區(qū)的噴泉、綠化、洗手甚至沖廁所提供用水。同時實施廢水在線監(jiān)控系統(tǒng)以便持續(xù)監(jiān)測廢水水質。雖然這樣做的投入可能是相當大的但是從長遠來看這樣能增強可口可樂的聲譽資本并帶來巨大的好處。

外修——合作環(huán)保。保護水資源除了要打造“綠色”工廠還應該加強對外合作。可口可樂公司應該與當地保護水資源的非政府組織進行合作提供一定的資金保護當地重要的淡水流域。使可口可樂在印度甚至全球的形象得以提升與其全球最具價值.

第五篇：可口可樂電視廣告案例分析

可口可樂廣告營銷策略成功之所在

——電視廣告

內容摘要：

可口可樂公司1886 年誕生于美國，以其可口的碳酸飲料系列產品風靡全世界。2004 年，美國《商業(yè)周刊》公布的全球最具價值的100個品牌中,可口可樂以674 億美元的品牌價值位居榜首。即使可口可樂一夜間焚毀殆盡，憑借它品牌價值就可以重新站起來。可口可樂的存在是一個奇跡，不能效仿的奇跡。它為中國品牌的廣告營銷策略之路指引著，對我們的企業(yè)有著深刻警醒的啟發(fā)。

可口可樂雖然是不可復制之路，但它的每一個細節(jié)都與商品經濟中的廣告戰(zhàn)略息息相關，因此我們要從它成功之處汲取寶貴經驗。

眾多學者對此說出了自己獨到的觀點及對企業(yè)提出了寶貴的意見，百家爭鳴，百花齊放。

關鍵詞：可口可樂 美國文化 品牌營銷 情感植入

可口可樂在漫長的成長時期，不僅打造了一個世界知名的品牌，更重要的是：在不知不覺中，可口可樂積淀成一種美國文化，甚至成為美國文化的代表。當時，可口可樂已經走過百年的歷程，這意味著從美國的百歲老人到咿呀學語的幼兒都接觸過可口可樂，美國人是喝著可口可樂長大的。此時的可口可樂已經不僅僅是品牌，它更是美國文化的象征。

可口可樂已經不是一種飲料，它伴隨美國一起成長，伴隨著美國人一起成長，它已經成為美國的象征。這就是可口可樂這一品牌之中不為人知文化魅力。它指引著可口可樂前進的方向。使其廣告隨處開花，隨地扎根發(fā)芽。正是其深厚的文化魅力，帶給可口可樂成功的品牌營銷。可口可樂不僅滿足人們生理上的需要，更是滿足了消費者的心理需要，一種精神寄托。

可口可樂的成功不僅僅在于其產品爽口，更重要的是其成功的廣告營銷策略塑造了偉大的品牌。有些學者提出，可口可樂的成功不單單是品牌文化的魅力，更是可口可樂注重商品的本土化經營策略。可口可樂在美國運用了忠誠、愛國這一品牌訴求，而在中國的廣告營銷策略中完全根據中國人的生活習慣、文化底蘊、心理訴求來進行營銷活動。廣告策略貫穿和配合了“本土化”的路線。i這才是可口可樂成功的所在。因為，抓住消費者心理才是廣告效果發(fā)揮到最大的根本。

最簡單的一句話：在廣告上必須用消費者明白的方式去溝通。啟用張惠妹、謝霆鋒這些“新人類”做廣告模特，走“年輕化”路線，由于年輕，消費者很容易接受。并且，選擇名人代言這一最直接，最有效的方式，成功的將可口可樂推銷給素有崇拜情節(jié)的中國國民。將廣告效用發(fā)揮最大。并且，在廣告制作中，多次、積極的運用中國元素與國人達成共同的情感訴求。

舉個列子，可口可樂一直延續(xù)的一個傳播理念“要爽自己”。由潘瑋柏、余文樂、劉翔和SHE拍的一則電視廣告。其主要定位于大眾市場，面向青少年大眾，追求時尚，個性的年輕人。他們有自己的觀念，風格，隨心所欲，正如廣告中所傳達的要爽自己，廣告中選了當紅女子團隊SHE，時尚歌手潘瑋柏，酷酷的余文樂，以及廣受我們中國人喜愛的奧運冠軍劉翔，這么強大的陣容足以吸人眼球，再加上廣告中幽默及幾段甜蜜的戀情，引發(fā)青少觀眾的極大興趣。整個廣告的風格與調性輕松詼諧，而且充滿著浪漫情懷，洋溢著青春活力，反映著一群年輕人特立獨行的生活，極具戲劇性。這種通過情感訴求，以一種感性的方式反映年輕人的喜怒哀樂，迎合的目標受眾的喜愛。進而培養(yǎng)了一批忠實的消費者。

同時，可口可樂在中國的廣告策略完全過濾掉了美國情節(jié)，追逐中國文化，扎根“本土化”。適應各國感性需要才是可口可樂成功的關鍵，不然，也只能是敝帚自珍。

是什么讓這個“百年老字號”常青？其實，其核心就在于可口可樂對于品牌情感的經營。

早先的可口可樂公司在品牌策略上提出3A：讓消費者“買得到、買得起、樂意買（Availability、Affordability、Acceptability）”。1995年，可口可樂將其調整為更具挑戰(zhàn)性的3P策略：“無處不在、物超所值、首選品（Pervasiveness、Price、Preference）”。無疑，后者是前者的升級。但無論哪種策略都昭示了可口可樂與消費者進行情感溝通的不懈努力。

透過可口可樂的策略，我們已經可以看到其品牌與消費者之間建立起的深厚情感。在將消費者的日常經驗、感受、態(tài)度和心理需求綜合考慮之后，品牌核心簡化為情感，于是成就了“活生生的、有個性的”可口可樂。

可口可樂的廣告口號最能直觀體現品牌“情感”的建設過程。從“要爽由自己”到“春節(jié)帶我回家”，通俗、簡單地表達激情或親情最易引起消費者共鳴。于是我們每逢團圓佳節(jié)，總是可以看到電視屏幕中最暖人心的廣告出現。于是就有評論稱，可口可樂在嚴格遵守理性的“情感”基礎過程中，不斷地建設性地提出一些平常、通俗但越來越深入人內心的一些“情感驅動符號”。

事實上，早期的可口可樂也許并沒有意識到情感經營的重要性。然而在1985年新配合改良后的可口可樂遭到消費者的抵制之后，公司才明白，品牌運作的要領，最初可能看重的是口味，但是一旦消費者對飲料懷有濃厚的感情，那么這種情感忠誠才是品牌屹立不倒的關鍵所在。也正是如此，曾經的一位可口可樂總裁才有自信這樣說：“如果一夜之間，我們的工廠被一把火燒了，我們第二天就可以重建。但如果一夜之間把我的品牌毀了，我將無能為力。”強勢品牌的價值無限，而強勢品牌的價值基礎一定離不開它與消費者間的情感經營。可口可樂的配方或許是無法復制的，但是其品牌經營理念和態(tài)度卻值得任何企業(yè)學習。尤其在中國，民族品牌的崛起事實上是任何一個行業(yè)、任何一個領域都需要不斷追求和爭取的。在市場化程度越來越開放、產品交易越來越規(guī)范的今天，中國品牌面臨的是經濟全球化的沖擊還是機會？如何像可口可樂一樣，作為中國的企業(yè)文化代表，走向國際強勢品牌的舞臺？中國企業(yè)家面對著民族品牌缺失的市場，品牌情感的滲透已成當務之急了。

從可口可樂的電視廣告來看，廣告多產生的效應都取得了十足的銷售業(yè)績，良好的口碑與高效的廣告訴求。可口可樂名字的由來寓意——喝起來快樂！所以可口可樂應該以此為中心，打造一個快樂的王國，讓人們放松、自在、隨心所欲。

綜述可以看出，可口可樂的廣告雖然不斷的也根據市場的實時做些調整。但其主線一直都是以快樂為中心，廣告之間都有很好的傳接，秉承著同樣的品牌理念。從而使可口可樂能夠在碳酸飲料市場一直保持的龍頭老大的地位。