第一篇：可口可樂公益案例分析

可口可樂公益案例分析
公益營銷，并不是一個全新的概念，因為國外早已有人使用，許多營銷專家將企業的營銷戰 略與非營利組織或者公益活動聯系在一起的市場營銷是一種非常有效的形式。公益營銷這一概念是由美國運通公司于 1981 年使用的，它是在全國性的營銷活動中 利用與公益事業相結合的市場營銷將信用卡的使用與公司捐贈相對應的第一家公司。1983 年該公司捐贈 170 萬美元修復自由女神像。然而公益營銷的拓展與深入，并不是一件容易的事情，營銷是個大工程，其中涉及 到許多要素，如市場環境、消費者、產品、渠道等等。公益營銷作為一種營銷模式，也必然 牽扯到市場環境、消費者、產品、渠道等諸如要素。到底什么是公益營銷呢？ 我們認為：公益營銷就是以關心人的生存發展，社會進步為出發點，借助公益活動 與消費者溝通，在產生公益效益的同時，使消費者對企業的產品或服務產生偏好，在作購買 決策時優先選擇該企業的產品的一種營銷行為。社會責任可以說是公益營銷的前提條件。在現代社會，片面追求企業利潤最大化，是極其不可行的，實質上是對社會資源和自然資源的掠奪為代價,是以犧牲社會公共利益為 代價。眾所周知，企業發展離不開社會發展,沒有社會的發展也就沒有企業的發展。責任 是指企業對投資者以外的利益相關者群體所承擔的法律責任和道義責任。包括員工享有的工 作條件、勞動報酬、安全保障、教育培訓,以及是否造成環境污染、資源浪費等。企業社會 責任這個詞,也就意味著健康、安全和環境。遵守企業社會責任的企業通常具有長期效益。企業在自身發展的同時,必須以符合倫理道德的行動回報社會。企業在市場競爭中自 覺承擔相應的社會責任,就容易在公眾中獲得更高的信任度,這將形成一筆可觀的無形資產, 使其產品和服務對消費者具有更大的吸引力。公益營銷的基礎就是公益活動，企業從事公益活動，進行捐贈性質的慈善事業早已 不是新鮮事，但是很多企業并沒有把公益活動與企業的營銷相結合，通過公益活動增加企業 的知名度，使消費者對其產品和服務產生偏好。因此公益營銷中的公益活動并不是只是單純 的慈善事業，公益活動必須被設計，消費者能夠在公益活動中感受到企業的品牌，觸摸到產 品。同時，公益營銷并不是一個個單純的公益活動的疊加，而是通過一個個公益活動的 持續，產生 1+1>2 的效果，是一個整體系統工程，貫穿整個營銷環節。消費者是公益營銷的對象，公益營銷所有的最終目標都是消費者。讓我們想想，消 費者為什么會持續不斷購買某一個

品牌的產品，那是因為消費者對于該品牌具有品牌忠誠 度，品牌忠誠度是品牌資產中的主要核心，有了品牌忠誠度，就意味著可以降低營銷成本，易于鋪貨，吸引新的消費者，面對競爭者具有更大的彈性等等一系列好處。品牌忠誠度同時 也意味著消費者信任該品牌，如果消費者信任該品牌，就會像情人一樣矢志不渝地跟著該品 牌。因此銷售產品，同時也是銷售信任。因此公益營銷的核心就是信任營銷，公益營銷的目的，實質上就是與消費者建立信 任的紐帶。可口可樂的全方位公益營銷策略 1．如何善用奧運契機及發揮贊助權利 背景：可口可樂與奧運 自 1928 年開始贊助奧運會 自 80 年代與中國奧委會合作，弘揚奧運精神

可口可樂奧運民俗雕塑（百年奧運會會期展出）可口可樂奧運先鋒（2000 年悉尼奧運會）贊助 17 屆奧林匹克日長跑，數十萬中國民眾參與 自 1992 年選拔中國代表參加奧運火炬接力 可口可樂與北京奧運會 －金色的喝彩：可口可樂推出慶祝北京申奧成功紀念罐 2．精裝迎奧運，榮耀共珍藏 可口可樂成為北京奧運會定級贊助商中第一家有幸被授權使用奧運新會徽的公司 可口可樂奧運新會徽紀念罐 ａ．構思： 志記歷史時刻： 北京奧組委 8 月 3 日推出北京奧運新會徽 包涵奧運精神： 可口可樂同時推出奧運新會徽紀念罐，延續奧運主題的宣傳 表達中國特色： 尊貴金色配以天壇圖案，襯托出歡慶氣氛 演繹可樂文化： 為每個時期發生的重大歷史事件制作紀 念罐是可口可樂公司多年 獨特傳統，創制 北京奧運會罐系列突出體現了獨特的可口 可樂文化 分享興奮和喜悅：通過百萬紀念罐在北京、青島和上海的 上市，成為向大眾傳遞新 會徽的使者 ｂ．絕密行動： 設計： 融合北京奧運會徽，8 月 3 日同時上市 印制： 北京長安街 18 塊廣告牌連夜換上祝賀廣告 生產： 1 百萬罐特別紀念 罐同時在北京、上海、青島生產 鋪貨/陳列：8 月 3 日連夜輸送，店內推廣生動化陳列，增強曝光和消費者的互動 3．全方位宣傳策略： 紀念罐識紀重大歷史事件，國內轟動，國際贊賞 各地辦事處及裝瓶廠邀請媒體與政府領導見證會徽揭標歷史時刻 北京廠奧運新會徽紀念罐生產線啟動，傳媒爭相報導 各地人員迅速布置超市，更換祝賀廣告 可口可樂成為北京奧運會頂級贊助商中第一家有幸被授權使用奧運新會徽的公司，成功全方位執行及宣傳，贏取美譽 電視轉播 50 分鐘，剪報 160 篇，廣告價值超過人民幣 4 百萬 4．明星效應：詮釋品牌內涵，融合個人魅力 ａ．策略： 新人，新鮮 －個性鮮明的明星代言人詮釋品牌獨特的精神 －代言人形象同品牌

牌形象相得益彰，真正提升品牌價值 新聞，新意 －借助明星效應，向消費者傳遞新的品牌信息，激發年輕人心中的共鳴 －富有創意的廣告和別具心意的發布會，吸引媒體關注，增加新聞看點 ｂ．廣告內容

代言可口可樂最新兩輯廣告 －愛情篇： 以幽默的手法帶出愛的多面體，提倡現代人對生活的一切有自己的要求，不輕易妥協 －出擊篇：年輕人勇于實現夢想的拼勁，通過夸張的武打功夫表達果敢樂觀的生活 態度 章子怡自身體現的明星魅力---自信，果敢，不停追求理想的堅持正是兩則廣告所訴 求的主旨：相信自己，就能夠抓住自己的感覺，豐富自己的生活！ｃ．活動形式： 選擇北京郊區的一家藝術俱樂部舉行別開生面的新聞發布會 新聞發布會的現場被布置成廣告片的拍攝現場 邀請 60 多家中港澳臺媒體參加了新聞發布會 以廣告片的模擬拍攝為開場，引起現場記者極大興趣 可口可樂管理層同章子怡共同“啟播”發布會 安排章子怡及可口可樂高層專訪，配以詳盡的新聞圖片、錄像和北京材料 電視轉播 60 分鐘，剪報 136 篇，創造廣告價值 6 百萬 5．全面宣傳可口可樂中國十年公益事業 可口可樂的承諾，是讓每個與業務息息相關的人都能受益，我們公司的一個核心宗 旨是： 可口可樂以誠摯的愛心和關懷，積極投入與落實在中國的公益項目，并真誠回饋社會，以改善當地人民生活的素質 取之于社會、回饋于社會”，已成為公司企業文化中不可分割的一部分。在可口可樂 公司一百多年的歷程中，所到之處，都與當地的公益事業緊密相連 籌組及執行社區需要的公益項目，使公眾的生活素質得以改善 積極參與和支持公益活動，鞏固可口可樂在政府和公眾中的良好形象 采取主動，通過組織公益活動，增加公眾對可口可樂品牌的偏好度和認知度,并成為 企業公民的楷模 通過媒體對公益活動的事件報道和對有影響人物的跟蹤報道，突出可口可樂形成的 長期、綜合性的教 體育資助體系以及她對公益事業的貢獻 可口可樂十年公益事業歷程 1993 年起：與中國青少年發展基金會合作，支持希望工程 1994 年起：投資逾 3 千萬，捐建 52 所可口可樂希望小學，捐贈 100 個希 望書庫，使 6 萬多民名失學兒童重返校園 1998 年起：連續 6 年支持 1 萬名希望工程受助學生完成小學教育 1999 年起：出資 8 百萬支持家庭貧困的第一代鄉村大學生，使他們完成 4 年學業 2000 年： 捐助 2 百萬在河北懷來縣造林 1 百萬株，鉆水井 6 口，改善北京周邊生 態環境 2001 年 全國首家捐贈 350 萬，已建 20 所可口可樂希望網絡學習中心，計劃 2003

年新建 10 所；提供 5 千多名社

區百姓生平第 一次上網機會;2001 年起：連續 3 年舉辦 4 次教師培訓班，迄今有 300 多名“可口可樂”希望小學校 長和教師光榮畢業 2002 年 全國 26 個地區資助 140 名“可口可樂”初中希望之星，在江西設立 2 個可口 可樂希望之星高中班 2003 年 完成建設 30 所可口可樂網絡學習中心及 52 個電子教室，并新建 3 所可口 可樂希望小學及提供 500 名貧困學生大學獎學金 成功經驗 長期一貫支持中國公益事業，實施一整套綜合性扶貧助學計劃，形成了從小學、中 學到高中和大學一個長期綜合的教育資助體系 運用品牌影響力積極支持和推動公益事業，將一個公司的商業運作同社會公益事業 進行了良好結合 全國 30 個裝瓶廠全面開展統一的公益項目，加強全國宣傳的效果及有利于資源集中 運用 借鑒國外經驗，推動中國公益活動規范化及有序發展 充分運用國際公司的資源和影響，將中國公益項目國際化

第二篇：可口可樂案例分析

可口可樂：勞務派遣**

1．可口可樂公司介紹:

可口可樂公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，總部設在美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場占有率以及全球前三大飲料的二項(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三)，可口可樂在200個國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經銷商(包括Minute Maid品牌)。

2.案例陳述：

被指勞務派遣員工處境糟糕，這家全球飲料業巨頭被幾名中國大學生送上了輿論的風口浪尖。在幾位中國大學生的心目中，這次可口可樂公司絕對稱不上是最佳雇主了。

2008年12月12日，“大學生關注可口可樂小組”在網上公布了一份28頁的《可口可樂調查報告》，這份報告指出，全球最大、最受尊敬的飲料公司正在中國故意逃避法律和社會責任：可口可樂中國系統存在大量派遣工，這些工人處于公司最底層，干著最危險、最苦、最累的工作，工作時間最長，工資卻最低，而且還被拖欠甚至克扣。

中央民族大學研究生楊鄭君等9位大學生經歷一個月時間，通過打工和采訪形式完成了對可口可樂5家裝瓶廠和4家供應商的調查，調查的結論令他們感覺“失望和震驚”。例如在他們的報告中，裝瓶廠之一的杭州中萃食品有限公司的派遣工比例在旺季可達到90％，月工作時長最多可達到330小時，工資卻低于最低標準，很多人還未上任何保險。

大學生還發表了《致姚明和劉翔的公開信》，希望能依靠代言人和公眾人物對可口可樂公司施加壓力，以改善工人的處境。

可口可樂公司公關部人士表示會盡快了解真相，而被調查的主角之一杭州中萃隨后對此做出了書面回應，駁斥的方面包括：鑒于飲料生產行業的季節特性要求，通過第三方勞務公司提供少部分派遣工作為用工補充，但比例從未超過雇員總數（2692人）的43%；派遣工工資從未低于國家和地方勞動部門規定的標準，并按照勞動合同按時發放；該企業所有用工在簽訂合同后均按國家法律規定投保五險，每個雇員均有獨立的保險號等。

12月16日，可口可樂總公司及被調查的4個工廠均發表聲明，對調查報告指責的“非法收取進廠費”、“克扣、拖欠派遣工人工資”、“職業安全防護措施缺乏”、“工傷沒人管，工人被人打”、“工人吃不飽飯，伙食極差”、“挨打挨罵！超長時間加班，休息時間少”，“工作強度極大，不買保險”等問題，一一予以否定。

大學生的私下調查和公司的回應是否還原了更多的真實性，這還需要進一步證實。但是，這次事件的發生卻折射出中國勞動派遣與企業用工方面存在著問題。

3.焦點問題分析

一、對勞動派遣適用那些崗位的爭議

派遣工是與勞務派遣公司簽訂勞動合同的員工，而勞務派遣公司又與用工單位簽訂勞務派遣集體合同，對于用工單位來說，這種形式更加靈活、成本更低，也可以避免更多的勞動糾紛。《勞動合同法》第66條規定：“勞務派遣一般在臨時性、輔助性或者替代性的工作崗位上實施。”

這份調查報告稱，很多派遣工在可口可樂裝瓶廠工作時間都在兩年以上，最長甚至達10年。并且很多工作崗位都是長期性、基礎性而非臨時性、輔助性的崗位。

但是，可口可樂公司卻回應說鑒于飲料生產行業的季節特性要求，杭州中萃通過第三方勞務公司提供少部分派遣工作為用工補充，但比例從未超過雇員總數（2692人）的43％。

東莞公司派遣員工占公司用工總人數的21％。而且，每年旺季用工不等于長期用工，生產線上大部分是派遣工，不代表整個工廠大量使用派遣工。

事實上，這也就折射出了勞動合同法的漏洞。2008年5月8日向社會征求意見的《勞動合同法實施條例（草案）》試圖對“三性”（臨時性、輔助性或者替代性）作出規定：草案第三十八條稱，用工單位一般在非主營業務工作崗位、存續時間不超過6個月的工作崗位，或者因原在崗勞動者脫產學習、休假臨時不能上班需要他人頂替的工作崗位使用勞務派遣用工。但這一條在今年9月18日公布的《勞動合同法實施條例》中被刪除。另外，對勞動派遣工占公司甚至是某個生產部門的比例是否也應該有所規定呢？這也是未來勞動合同法亟需完善的地方。

二、關于加班時間的爭論

可口可樂公司勞務派遣員工實行綜合計算工時工作制是否可行？是否合法？雖然可口可樂公司相應回應中明確說明勞務派遣員工辦理了綜合計算工時工作制的審批手續，但辦理了審批手續是否等于可口可樂公司實行綜合計算工時工作制沒有損害勞務派遣員工的利益？

根據《勞動部關于職工工作時間有關問題的復函》(勞部發[1997]271號)第五條規定：“依據勞動部《關于企業實行不定時工作制和綜合計算工時工作制的審批辦法》第五條的規定，綜合計算工時工作制采用的是以周、月、季、年等為周期綜合計算工作時間，但其平均日工作時間和平均周工作時間應與法定標準工作時間基本相同。??綜合計算周期內的總實際工作時間不應超過總法定標準工作時間，??延長工作時間的小時數平均每月不得超過36小時。”

我們對照可口可樂調查報告所介紹的廣州裝瓶廠的工作時間為例的話(前提為廣州裝瓶廠以季為周期綜合計算工作時間，一、二、三月為一個季度，之后月份依次類推)，那么在2008年7月勞務派遣員工的工作時間為312小時。按照2008年7月的工作時間計算，其中休息日為8天，實際工作天數應該為23天，單月超過的工作時間為128小時。由于8、9月不是生產淡季，綜合平均計算下來單月的加班時間已經嚴重超過了平均每月不得超過36小時的標準。這也說明可口可樂公司違反《勞動合同法》第六十二條第一項規定：“執行國家勞動標準，提供相應的勞動條件和勞動保護，”沒有履行用工單位應當履行的義務。

而加班工資、節假日工資如何結算的問題，也是值得我們反思的。

三、關于用工單位與勞動派遣單位關系的質疑

事實上，《可口可樂調查報告》中除了對包括克扣、拖欠工資、勞動合同違法和信息隱瞞、工資低于最低標準、超長時間加班、職工安全防護措施缺乏等八個方面提出指控外，同時也指出“勞務派遣公司嚴重違反勞動法規，可口可樂對此卻不管不問”。

報告發表后，可口可樂東莞廠表示，已經對派遣工的伙食進行改進。東莞廠在聲明中表示，對派遣工未能吃到東莞廠給付東區人力資源每人每天16.5元的伙食標準的問題，該公司已責成派遣單位立即加以糾正改進。并派公司行政管理人員直接參與管理派遣工的伙食，并采取措施，保證了派遣工吃飽吃好。

盡管如此，派遣工人的利益已經受到了損害，報告中提到許多問題，雖然有些偏頗，但是卻反映目前勞動派遣制度上存在著一些漏洞，使得很多企業利用它們鉆了法律的空子。

4.思考總結

人才派遣服務可以通過為公司提供靈活的用人方案，提高其商業運作效率及企業管理的彈性。一些公司會通過勞務派遣的形式降低人力成本，從而提升公司財報業績。派遣員工以及其他彈性制員工在發達國家中普遍存在，人力資源公司萬寶盛華估計派遣員工在發達國家

約占公司總用工人數的20％。

新《勞動合同法》實施后，企業在人力資本投入方面經受較大的壓力，更多的中國公司開始采用勞務派遣的形式雇傭員工。一些被勞務派遣的員工處于弱勢地位，他們期望勞務派遣公司的集體合同能夠幫他們爭取到公平的薪資水平和保險保障，但實際情況中常常不盡如 人意。可口可樂公司此次勞務派遣**的根源亦在于此。

事實上，可口可樂公司提供的待遇其實在業內已經算是不錯的了，但是也存在著重重的問題，這就表明我國目前的勞動制度還存在著很大的缺陷。就目前的一些實際情況來看，許多單位更加把勞動派遣作為一種逃避責任和降低用人成本的方式，出現了“逆向派遣”等形式，嚴重干擾了正常的用工順序，也極大的打擊了一部分勞動者的積極性，不利于勞動力市場的建康發展。由此看來，勞務派遣的有序管理，涉及的不僅是一些勞動者的待遇問題，也是能否保護勞動者正當權益和勞動力市場有序發展的有效保障。

所以筆者認為，盡管《勞動合同法》的頒布確定了勞動派遣的一些權利和義務，但是這還遠遠不夠，勞動派遣的用工形式有待規范。

從2007年12月28日《工人日報》刊登的《勞動和社會保障部對勞務派遣用工有了明確標準》（[5]人民網

[6]人民網

第三篇：可口可樂印度案例分析

可口可樂印度案例分析

摘要印度“殺蟲劑可樂”事件使可口可樂陷入了前所未有的危機之中可口可樂的品牌信譽也遭到了嚴重的打擊。可口可樂在印度面臨的危機是所有知名的全球化公司在各國市場上擴張過程中都有可能遇到的因此對可口可樂印度案例進行深入分析有助于為其他知名的全球化公司解決和避免類似反商業活動提供一定的參考。本文首先簡單地介紹了可口可樂印度案例的背景其次對可口可樂在印度市場上采取的戰略進行分析和評價然后比較分析了科學與環境中心關于“殺蟲劑可樂”的報道和可口可樂公司發表的“傳言與事實”在這種情況下消費者往往是感性判斷的最后提出了可口可樂公司的短期戰略措施和長期戰略措施以重建可口可樂在消費者心中的品牌信譽并避免類似事件在未來再次發生。

關鍵詞可口可樂印度殺蟲劑可樂危機戰略

一、案例背景簡介可口可樂公司Coca-ColaCompany成立于1892年于1887年被注冊為商標。1895年在所有國家/州和美國境內銷售到1910年達到370個加盟商。2003年全球品牌排名顯示可口可樂是世界排名第一的品牌其品牌價值估計在7045000萬美元。公司總部設在美國喬亞州亞特蘭大在全球超過200個國家擁有分公司是全球最大的飲料公司擁有全球48市場占有率以及全球前三大飲料的二項可口可樂排名第一百事可樂第二低熱量可口可樂第三。

正是這樣一個全球性的跨國公司在印度的投資過程中卻經歷坎坷甚至屢次面臨危機。印度是全球最古老的國家之一從1947年取得獨立主權以來印度人民一直遵循自力更生的原則他們相信一個國家要想取得真正的獨立經濟獨立是非常必要的。在這種思想的主導下外資在印度市場上一直受到限制很多跨國公司都因此被擋在了門外。1977年印度Janta黨政府上臺后由于可口可樂公司反對根據外匯管理法FERA向政府透露其配方并減少其股權的政策公司被迫從印度市場撤離。直到1991年印度經濟開始改革印度政府取消對外資的限制。印度擁有十億人民但是軟飲料的人均消費量很低。全國人口的百分之十居住在城市地區或大城市每年軟飲料人均消費量為十瓶左右其余的百分之九十都居住在農村、小城鎮地區并在每年的軟飲料人均消費量在四瓶以下。雖然印度目前并不是可樂的大市場相比于美國本土人年均837盎司的可樂消費量印度人年均僅8盎司的消費量微不足道。但是可口可樂公司認為隨著印度中產階級不斷壯大它是一個極有潛力的市場。1998年至2002年印度軟飲料的銷售額增長了76并預計2012年以前每年至少增長10以上。

正是因為這個潛力市場的巨大吸引力闊別印度16年的可口可樂于1993年重返印度市場。從1993年到2003年可口可樂在印度的投資比美國多10億美元使其成為該國最大的國際投資者之一。可口可樂在印度是領先的軟飲料品牌2002年取得39銷量的增長率遠高于印度該行業23的增長率同時也在一定程度上促進了印度經濟的增長和就業水平的提高但是可口可樂在其飲料領導者地位的背后卻也麻煩不斷。市場領導者在其占領市場獲取收益的同時也容易成為非政府組織反商業活動的眾矢之的如世界著名的耐克公司曾受到全球交易所反血汗工廠的攻擊。科學與環境中心CSE是印度著名的非政府組織常用的戰術是通過反商業活動來獲取消費者和媒體的支持曾先后幾次對可口可樂公司及其產品進行了攻擊。從2003年2月份金麗瓶裝水事件到這次“殺蟲劑可樂”事件可口可樂正面臨著嚴重的信譽危機。

二、可口可樂在印度的戰略評價可口可樂在1993年重返印度市場的時候百事可樂已經早在80年代通過合資方式創造性地提前進入了這個自由化市場。到

1991年印度的新經濟政策取消了對外資的限制百事可樂最終買下它的合作伙伴成為全資子公司在1994年結束合資公司的關系。百事可樂的先入為主使印度消費者了解并熟悉百事品牌這使得可口可樂在剛進入印度市場的時候處于一種不利的地位但是可口可樂公司在對印度市場進行充分調查和分析的基礎上采取一系列有效的戰略措施在短短的幾年時間里使可口可樂品牌被廣大印度消費者所接受可口可樂公司最終處在了印度飲料市場的領先地位。在進攻印度市場的時候可口可樂公司主要采取了本土化戰略和獨特的品牌定位戰略其中還成功的運用了定價策略、廣告策略以及促銷策略等等。

一本土化戰略所謂的“本土化”是指跨國公司的海外子公司在東道國從事生產和經營活動過程中為迅速適應東道國的經濟、文化、政治環境淡化企業的母國色彩在人員、資金、產品零部件的來源、技術開發等方面都實施當地化策略使其成為地道的當地公司。據此有人也把“本土化”稱為“當地化”。

1993年剛進入印度市場時可口可樂公司并沒有采取本土化戰略銷售的產品代表的是美國的生活方式因而未能取得預期般成功。后來可口可樂認識到一個單一的全球化策略或模式在語言、文化、政策各異的東道國中將無法有效運行于是可口可樂提出了“思想和行為當地化”的戰略思想在印度采取原料本土化、制造本土化、人力資源本土化、廣告促銷及品牌本土化等戰略措施。

可口可樂除了“秘密配方”的濃縮原汁以外其他一切設備、材料、運輸、銷售等都由當地人自制自辦總公司只提供技術服務。可口可樂公司在印度擁有7000名本地雇員二十七家全資擁有的裝瓶公司十七家專營公司以及二十九家合同包裝商為公司生產大量產品。充分利用了當地的勞動力資源和知識資源的優勢增強了對當地的親和力以及對當地文化、市場的了解。同時又在一定程度上促進了印度經濟尤其是相關行業經濟的發展有效地帶動了當地就業水平的提高。除了其自己的雇員可口可樂通過其采購供應和分銷網絡間接創造了另外125000個印第安人的就業。

此外可口可樂通過調查發現印度當時的購買中品牌描述極少很多消費者尤其是村鎮消費者僅僅是要買冰鎮飲料并不特別指定某一品牌。印度的冰鎮飲料也不像在美國那樣能隨處買到只有15的零售點賣軟飲料。針對這一需求可口可樂的市場戰略就放在致力擴大“冰涼”的概念上將其與對電影的文化狂熱聯系起來。可口可樂的廣告和促銷策略都一起使用本地語言和習慣用語。可口可樂公司聘請了一位印度最紅的明星在電視上做了一系列廣告將可口可樂的品牌定位為“冰鎮飲料”。這位巨星穿本土服裝用本土語言通過電視向印度的每一個地區傳遞著“Thanda”印度語冷的意思的概念。這個商業性幽默短劇講的是無論送給巨星什么飲料他都一副挫敗的表情直到給了他可口可樂結束的時候下邊定格的是“冰涼就是可口可樂”將可口可樂品牌定位為“Thanda”一般的就像茶酸奶冷飲或檸檬水這樣的本土冷飲。

可口可樂的本土化戰略將全球化與本土化相結合入鄉隨俗將企業文化融入和植根于當地文化模式。使得國際知名品牌可口可樂在印度深入人心、贏得廣大消費者認同并成為印度領先的飲料品牌。

二品牌定位戰略品牌定位戰略就是對企業品牌定位的總規劃和長期計劃并且根據經營變量的變化進行不斷的調整和更新。其中品牌定位指為企業建立一個與目標市場相關的獨特品牌形象從而在消費者心目中留下深刻的印象使消費者以此來區別其他品牌。可口可樂認識到印度的城市與農村在很多重要的方面是兩個截然不同的市場。在農村市場中無論是飲料種類還是獨立品牌都不發達任務是

擴大品牌定位而在城市市場上具有較高發展程度的種類和品牌任務是縮小的品牌定位重點是通過提供獨特而富有吸引力的價值來分化。根據這一現狀可口可樂公司將印度分為兩大類市場即城市市場和農村市場并采取獨特的品牌定位戰略。

城市市場包括都市地區和大城市擁有國家4的人口。這部分人具有較高的生活水平追求生活品質享受他們從越來越多的社會和經濟自由中得到的好處。于是可口可樂將這個市場的產品品牌定位為“Lifehotoaisi”生活就應如此將可口可樂品牌與這部分消費者享受生活的心理充分結合在一起。農村市場包括小城鎮和農村地區擁有國家96的人口且主要是低收入者和中產階級。這部分消費者對飲料的需求主要源于出門在外解渴之需不注重飲料的品牌或種類但飲料的價格確實是消費者需求的重要影響因素。基于此可口可樂公司農村市場上的可口可樂品牌定義為“ThandaMatlabCoca-Cola”將可口可樂飲料定義為冰鎮飲料具備冰涼、美味等多重意義迎合了廣大消費者解渴的需求。同時為使可口可樂的價格能夠被這個高潛力的農村市場消費者所接受可口可樂引入200毫升一瓶的迷你瓶裝可樂比城市市場上傳統的300毫升瓶裝可樂小價格是傳統瓶裝可樂的一半。這種定價策略縮短了可口可樂與檸檬汽水茶飲料之間的差距使軟飲料首次真正被接受。

獨特的品牌定位戰略使可口可樂公司2003年在城市地區的產品銷售額實現24的增長并且成功的打開了農村這個高潛力市場。從2001年到2003年可口可樂的農村市場占有率從13增至25農村軟飲料人均消費量翻了一番。2003年實現農村產品銷售額增長37。

從可口可樂公司在印度市場所取得的成效可以看出可口可樂實施的本土化戰略和獨特的品牌定位戰略是非常成功的。面對百事可樂強大的競爭壓力可口可樂正是因為對印度市場進行充分調研、分析成功實施本土化戰略和獨特的品牌定位戰略以及一系列相應的策略才在短短幾年的時間里取得了印度飲料市場的領先地位成為該國最大的國際投資者之一。雖然可口可樂公司屢次遭到非政府組織的攻擊甚至面臨危機但是從戰略角度來看可口可樂的成功是不可否認的。

三、關于CSE的報道以及可口可樂的“傳言與事實”一“殺蟲劑可樂”事件報道2003年8月5日印度一家民間環境監測機構——科學與環境中心CSE基于污染監測實驗室PML的測試結果公布了一份名為“HardTruthsAboutSoftDrinks”的調查報告。報告稱可口可樂、芬達、雪碧、百事可樂、美年達、七喜等12個牌子的飲料對印度公民都是非常危險的軟飲料所有樣品都含有林丹、DDT等可以用來做殺蟲劑的有毒化學物質它們的含量遠遠超過了歐盟所規定的允許含量的最高限度其中可口可樂品牌含有的農藥殘留為平均0.0150毫克/升比歐洲經濟委員會歐共體限制高出30倍。如果長期飲用這些飲料消費者的神經系統、免疫力將會遭到嚴重破壞并會患上包括癌癥在內的多種疾病。染監測實驗室PML還測試了在美國出售的可口可樂和百事可樂產品結果發現飲料中沒有農藥殘留。

科學和環境中心宣布報告后的第二天可口可樂和百事可樂公司的印度區總經理舉行了聯合新聞發布會對CSE和他們的實驗室檢測結果的可信性表示質疑否認產品中含有超標農藥成分并稱在印度出售的可樂產品實施了與美國和歐洲相同的嚴格標準。隨后這兩家公司發起獨立運動以讓市民放心還同時在印度的幾家大報上刊登大幅廣告向消費者做出質量保證。同時可口可樂還在自己的公司網頁上發表了一份“傳言與事實”的文章來證明自己的清白。

二可口可樂發表的“傳言與事實”傳言可口可樂在印度的產品中含有高于歐盟規范的的農藥殘留量。

事實在整個印度的所有業務中我們產品源水以及成品采取了嚴格的質量監

測。我們測試的地下水中殺蟲劑的含量是十億分之一的水平。這相當于十億水滴中的一個水滴。這些測試要求在采用認可的實驗室的專業設備才能得出準確的結果。即使在這些嚴格的微乎其微的水平我們有能力按照國際公認的安全規范。

傳言在印度銷售的可口可樂產品是“有毒“和不適合人類食用。

事實我們品牌的飲料沒有污染和毒性。我們高品質的飲料始終是安全和令人耳目一新的。在全球各地有200多個國家的消費者每天購買我們品牌的產品超過一億次因為可口可樂是一個品質的象征。

??可口可樂公司試圖通過“傳言和真相”這篇文章來斥責非政府組織科學與環境中心毫無根據的指控質疑污染監測實驗室PML的檢測結果并對傳言背后的事實做進一步解釋可口可樂飲料生產用水符合了最高國際標準公司的產品都是世界一流和安全的。以此向印度消費者證明可口可樂產品的質量和安全性。

科學與環境中心發表的“殺蟲劑可樂”報道與可口可樂公司的“傳言與真相”給出了兩個截然不同的觀點。面對這種情況廣大消費者很難弄清楚孰是孰非只能很感性的進行判斷而且在政府或法院等權威性組織給出最終結果之前總是會持有“寧可信其有不可信其無”的心態。因此不管“殺蟲劑可樂”報道是真是假都將會對可口可樂公司造成很大的影響使消費者對可口可樂品牌的信心受到打擊。這是作為市場領導者的可口可樂公司必須應對的另一面市場領導者地位會給公司帶來品牌信譽和市場占有率的擴大但同時歷史表明擁有最強的品牌最大的市場占有率的知名公司最有可能成為非政府組織反商業活動的目標。全球交易所因為咖啡公平貿易問題對星巴克的攻擊和對耐克在亞洲建立血汗工廠的攻擊等等所有這些例子都是非政府組織利用這些公司強大的聲譽來攻擊他們。成為非政府組織一個有吸引力的攻擊目標有時候并不意味著那些公司一定有漏洞存在但是這樣的反商業活動攻擊卻足可以讓一個企業陷入危機正如當下的可口可樂公司遇到的困境。

針對消費者感性判斷這一特征作為攻擊目標的可口可樂公司僅靠發表一篇“傳言和真相”來澄清事實的真相是遠遠不夠的公司和他的領導團隊必須對他們的有關CSR企業社會責任的聲譽風險危機進行系統的戰略性的思考并采取戰略應對措施減輕這些攻擊帶來的風險并化解危機重建可口可樂的品牌信譽甚至避免類似事件的再次發生。

四、重建公司信譽的戰略措施盡管可口可樂否認污染監測實驗室PML的測試結果的真實性試圖通過各種方式澄清自己的清白并向公眾作出了產品質量和安全性的保證公眾似乎更相信科學和環境中心的報道。印度政府決定將可樂樣品分別送交中央食品技術研究所和中央食品實驗室進行獨立檢測。無論CSE的測試結果真是與否可口可樂公司已被卷入了一場前所未有的危機之中。可口可樂公司的銷售額在短短兩個星期下降30-40全國各地的許多大型俱樂部零售商餐館和大學校園已經停止銷售可口可樂。

“殺蟲劑可樂”事件對可口可樂公司的信譽是一次嚴重的打擊此次信譽危機直接威脅到可口可樂公司在印度市場的生存和發展。重建可口可樂品牌在印度廣大消費者心中的信譽迫在眉睫。

在實施相應戰略措施或公司計劃之前首先必須明確戰略目標是什么分析“殺蟲劑可樂”事件產生的原因或者根源是什么。目標驅動正確的戰略以及該戰略的最佳執行問題的原因使戰略更有針對性。在這種情況下可口可樂明確的主要目標是重新贏得消費者媒體以及政府的信任重建品牌信譽。但可口可樂還有許多次要的目標包括1使全社會特別是可口可樂產品的全球消費者以及可口可樂公司的投資者放心2利用這種情況通過承擔起更多的社會責任以及周到全面的解決攻擊的方式凸顯市場領導者風范以爭取競爭優勢和寶貴的聲譽資本3從根源入手徹底解決這個問題不局限于解決目前的危機而是致力于避免未來類似情況的再次出現以阻礙可口可樂關鍵的印度市場的發展。根據可口可樂公司當前的主次要目標可以將可口可樂的戰略應對措施分為短期戰略措施和長期戰略措施。短期戰略措施主要用來解決當前信譽危機重新贏回消費者、媒體、政府以及投資者的信任長期戰略措施主要是用來凸顯可口可樂公司市場領導者的風范承擔起一個企業公民承擔的社會責任解決問題的根源避免類似危機的再次出現。

一短期戰略措施

1、與主要目標群體公開溝通為重新贏回可口可樂在消費者、媒體以及政府心中的品牌形象首先必須和相應的目標群體進行有效的溝通。可口可樂的目標群體主要包括公眾媒體員工加盟商國家政府和供應商。雖然可口可樂公司否認了科學與環境中心的測試結果的真實性并表明可口可樂產品的殺蟲劑含量在法律規定的標準之內但是人們似乎更相信CSE的報道所以有必要進行進一步的溝通。開放坦誠的交流是溝通的關鍵請相關權威專家或機構對產品進行獨立、公開、透明的測試讓媒體親自見證測試結果將其公布于眾并借助廣播、電視、網絡、平面媒體、現場全方位與消費者進行溝通。同時向目標群體表明公司愿意以有利于印度消費者的方式來解決此類問題并對產品的安全性做出進一步保證嘗試與目標群體之間建立一種伙伴關系。

2、嘗試與CSE的合作科學與環境中心作為“殺蟲劑可樂”事件的發起人它的一言一行對可口可樂的聲譽以及未來是否會發生類似事件起著重要的影響作用。雖然在這個事件中CSE與可口可樂處在對立的立場上但是仍要不放棄任何一絲希望嘗試與CSE的合作。案例中談到科學與環境中心的領導人蘇尼塔納瑞恩是印度的可口可樂總裁古普塔以前的同學所以合作或者談判并非沒有可能。此外想辦法去挖掘他們這樣做的真正動機、最終的目標以及想要的結果試著找出問題的根源。巨大的聲譽好處可能來自這樣一種伙伴關系甚至是合作的意愿。

3、加強與政府的關系不論與CSE的合作關系是否有可能公司必須以各種方式加強與政府之間的關系。當這種事件發生時政府就會成為人們最后信任的權威組織。政府對這件事的態度和最后的測試結果將對消費者關于“殺蟲劑可樂”事件的看法起著引領性作用并且政府的手中掌握著是否停售可口可樂產品的決定權政府還將涉足新標準的制定。在印度強大的政府關系很重要公司可以給印度政府提供一些好處來加強和維持這種關系那會使公司在以后的投資和發展中避免很多不必要的麻煩。

二長期戰略措施“殺蟲劑可樂”事件歸根結底就是企業社會責任問題企業在社會責任方面做得好壞直接關系到人們對這個企業品牌的接受程度。可口可樂在印度發展過程中一直強調自己要成為印度的“企業公民”就是要成為一個具有社會責任感的公司。因此面對這樣的信譽危機可口可樂應該使自己作為一個更有社會責任感的公司凸顯出來。雖然在事件剛爆發是可口可樂和百事可樂的統一戰線是一個正確的策略但是現在是時候利用一個機會向關鍵目標群體展示一個地區領導者的風范。“殺蟲劑可樂”事件對可口可樂來說是一次危機但是如果處理得當它同樣可以轉化成一個正面的機會通過聽取消費者的聲音解決一些地區水資源短缺問題減少在印度的污染等方式來緩解地方一級的緊張局勢可口可樂公司就相當于在其全球聲譽資本帳戶上存了款。

1、利用網絡資源設立一個溝通平臺在事件發生不到兩個星期可口可樂銷量下降超過30說明客戶對這個問題是非常關注的。可口可樂需要聽到客戶的聲音

并將公司的信息傳遞給客戶網絡溝通平臺便是首選。公司要有專門的人或部門來負責維護公司的網絡互動平臺對客戶的問題進行及時解答對客戶的質疑進行直接解釋認真聽取客戶對公司發展以及社會責任方面提出的合理建議和富有新意的想法來激勵公司達到一個更高的責任水平同時及時將公司解決這個問題的想法和做法發布到溝通平臺上充分體現公司的社會責任感。

2、內外兼修實施水中和戰略受這次危機啟發要想在未來避免類似的反商業活動企業應該做好企業社會責任的各個方面。可口可樂作為印度最大的飲料投資商每天的耗水量是非常巨大的水資源的保護應該作為可口可樂企業社會責任中重要的一部分。隨著人口增加以及城市化進程的加速可用的水資源會越來越稀少政府以及市民會對保護水資源引起更大的重視。可口可樂公司應該負起企業社會責任參與到當地社區之中幫助他們解決這個問題體現市場領導者的風范。保護當地水資源解決缺水問題可口可樂公司應該內外兼修實施水中和戰略。

內修——打造“綠色”工廠。在生產和裝瓶過程中引入節水設備并實施水資源再利用和水體恢復工程。用不需要用水的新工藝代替原本需要用水的環節如用空氣洗罐生產線代替用水清洗瓶子。那些廢水經過凈化處理后引入居民區成為流動的水系為居民區的噴泉、綠化、洗手甚至沖廁所提供用水。同時實施廢水在線監控系統以便持續監測廢水水質。雖然這樣做的投入可能是相當大的但是從長遠來看這樣能增強可口可樂的聲譽資本并帶來巨大的好處。

外修——合作環保。保護水資源除了要打造“綠色”工廠還應該加強對外合作。可口可樂公司應該與當地保護水資源的非政府組織進行合作提供一定的資金保護當地重要的淡水流域。使可口可樂在印度甚至全球的形象得以提升與其全球最具價值.

第四篇：可口可樂電視廣告案例分析

可口可樂廣告營銷策略成功之所在

——電視廣告

內容摘要：

可口可樂公司1886 年誕生于美國，以其可口的碳酸飲料系列產品風靡全世界。2004 年，美國《商業周刊》公布的全球最具價值的100個品牌中,可口可樂以674 億美元的品牌價值位居榜首。即使可口可樂一夜間焚毀殆盡，憑借它品牌價值就可以重新站起來。可口可樂的存在是一個奇跡，不能效仿的奇跡。它為中國品牌的廣告營銷策略之路指引著，對我們的企業有著深刻警醒的啟發。

可口可樂雖然是不可復制之路，但它的每一個細節都與商品經濟中的廣告戰略息息相關，因此我們要從它成功之處汲取寶貴經驗。

眾多學者對此說出了自己獨到的觀點及對企業提出了寶貴的意見，百家爭鳴，百花齊放。

關鍵詞：可口可樂 美國文化 品牌營銷 情感植入

可口可樂在漫長的成長時期，不僅打造了一個世界知名的品牌，更重要的是：在不知不覺中，可口可樂積淀成一種美國文化，甚至成為美國文化的代表。當時，可口可樂已經走過百年的歷程，這意味著從美國的百歲老人到咿呀學語的幼兒都接觸過可口可樂，美國人是喝著可口可樂長大的。此時的可口可樂已經不僅僅是品牌，它更是美國文化的象征。

可口可樂已經不是一種飲料，它伴隨美國一起成長，伴隨著美國人一起成長，它已經成為美國的象征。這就是可口可樂這一品牌之中不為人知文化魅力。它指引著可口可樂前進的方向。使其廣告隨處開花，隨地扎根發芽。正是其深厚的文化魅力，帶給可口可樂成功的品牌營銷。可口可樂不僅滿足人們生理上的需要，更是滿足了消費者的心理需要，一種精神寄托。

可口可樂的成功不僅僅在于其產品爽口，更重要的是其成功的廣告營銷策略塑造了偉大的品牌。有些學者提出，可口可樂的成功不單單是品牌文化的魅力，更是可口可樂注重商品的本土化經營策略。可口可樂在美國運用了忠誠、愛國這一品牌訴求，而在中國的廣告營銷策略中完全根據中國人的生活習慣、文化底蘊、心理訴求來進行營銷活動。廣告策略貫穿和配合了“本土化”的路線。i這才是可口可樂成功的所在。因為，抓住消費者心理才是廣告效果發揮到最大的根本。

最簡單的一句話：在廣告上必須用消費者明白的方式去溝通。啟用張惠妹、謝霆鋒這些“新人類”做廣告模特，走“年輕化”路線，由于年輕，消費者很容易接受。并且，選擇名人代言這一最直接，最有效的方式，成功的將可口可樂推銷給素有崇拜情節的中國國民。將廣告效用發揮最大。并且，在廣告制作中，多次、積極的運用中國元素與國人達成共同的情感訴求。

舉個列子，可口可樂一直延續的一個傳播理念“要爽自己”。由潘瑋柏、余文樂、劉翔和SHE拍的一則電視廣告。其主要定位于大眾市場，面向青少年大眾，追求時尚，個性的年輕人。他們有自己的觀念，風格，隨心所欲，正如廣告中所傳達的要爽自己，廣告中選了當紅女子團隊SHE，時尚歌手潘瑋柏，酷酷的余文樂，以及廣受我們中國人喜愛的奧運冠軍劉翔，這么強大的陣容足以吸人眼球，再加上廣告中幽默及幾段甜蜜的戀情，引發青少觀眾的極大興趣。整個廣告的風格與調性輕松詼諧，而且充滿著浪漫情懷，洋溢著青春活力，反映著一群年輕人特立獨行的生活，極具戲劇性。這種通過情感訴求，以一種感性的方式反映年輕人的喜怒哀樂，迎合的目標受眾的喜愛。進而培養了一批忠實的消費者。

同時，可口可樂在中國的廣告策略完全過濾掉了美國情節，追逐中國文化，扎根“本土化”。適應各國感性需要才是可口可樂成功的關鍵，不然，也只能是敝帚自珍。

是什么讓這個“百年老字號”常青？其實，其核心就在于可口可樂對于品牌情感的經營。

早先的可口可樂公司在品牌策略上提出3A：讓消費者“買得到、買得起、樂意買（Availability、Affordability、Acceptability）”。1995年，可口可樂將其調整為更具挑戰性的3P策略：“無處不在、物超所值、首選品（Pervasiveness、Price、Preference）”。無疑，后者是前者的升級。但無論哪種策略都昭示了可口可樂與消費者進行情感溝通的不懈努力。

透過可口可樂的策略，我們已經可以看到其品牌與消費者之間建立起的深厚情感。在將消費者的日常經驗、感受、態度和心理需求綜合考慮之后，品牌核心簡化為情感，于是成就了“活生生的、有個性的”可口可樂。

可口可樂的廣告口號最能直觀體現品牌“情感”的建設過程。從“要爽由自己”到“春節帶我回家”，通俗、簡單地表達激情或親情最易引起消費者共鳴。于是我們每逢團圓佳節，總是可以看到電視屏幕中最暖人心的廣告出現。于是就有評論稱，可口可樂在嚴格遵守理性的“情感”基礎過程中，不斷地建設性地提出一些平常、通俗但越來越深入人內心的一些“情感驅動符號”。

事實上，早期的可口可樂也許并沒有意識到情感經營的重要性。然而在1985年新配合改良后的可口可樂遭到消費者的抵制之后，公司才明白，品牌運作的要領，最初可能看重的是口味，但是一旦消費者對飲料懷有濃厚的感情，那么這種情感忠誠才是品牌屹立不倒的關鍵所在。也正是如此，曾經的一位可口可樂總裁才有自信這樣說：“如果一夜之間，我們的工廠被一把火燒了，我們第二天就可以重建。但如果一夜之間把我的品牌毀了，我將無能為力。”強勢品牌的價值無限，而強勢品牌的價值基礎一定離不開它與消費者間的情感經營。可口可樂的配方或許是無法復制的，但是其品牌經營理念和態度卻值得任何企業學習。尤其在中國，民族品牌的崛起事實上是任何一個行業、任何一個領域都需要不斷追求和爭取的。在市場化程度越來越開放、產品交易越來越規范的今天，中國品牌面臨的是經濟全球化的沖擊還是機會？如何像可口可樂一樣，作為中國的企業文化代表，走向國際強勢品牌的舞臺？中國企業家面對著民族品牌缺失的市場，品牌情感的滲透已成當務之急了。

從可口可樂的電視廣告來看，廣告多產生的效應都取得了十足的銷售業績，良好的口碑與高效的廣告訴求。可口可樂名字的由來寓意——喝起來快樂！所以可口可樂應該以此為中心，打造一個快樂的王國，讓人們放松、自在、隨心所欲。

綜述可以看出，可口可樂的廣告雖然不斷的也根據市場的實時做些調整。但其主線一直都是以快樂為中心，廣告之間都有很好的傳接，秉承著同樣的品牌理念。從而使可口可樂能夠在碳酸飲料市場一直保持的龍頭老大的地位。

第五篇：可口可樂北京奧運推廣案例分析

可口可樂北京奧運推廣案例分析

一、公司背景

可口可樂總部位于美國亞特蘭大。它起源于一八八六年美國佐治亞州亞特蘭大城一家藥品店。可口可樂公司是世界最大飲料公司，也是軟飲料市場的領袖和先鋒，透過全球最大的分銷系統，暢銷世界超過200個國家和地區，占全世界飲料市場的48%，其品牌價值已超過700億美元，是世界第一品牌。目前可口可樂在世界各地市場皆處領導地位，其銷量遠遠超越其主要競爭對手百事可樂，被列入吉尼斯世界紀錄。

二、案例基本描述

可口可樂公司自1928年贊助奧運會以來，從未停止過贊助奧運活動。在2008年北京奧運會舉辦期間，北京成為了全球關注的焦點同時也成為了各級贊助商奧運營銷爭奪的焦點。可口可樂作為有著80年奧林匹克合作歷史的大品牌自然不會放過這次的奧運契機，更想借此契機繼續擴大自身在全世界的品牌影響力和產品占有率。在2008年北京奧運會期間，可口可樂不惜重金進行了7年以來最大規模的一次奧運營銷推廣活動。

在最初的奧運圣火傳遞階段，北京城內到處可以看到可口可樂的員工在免費發放飲料、扇子、三角旗等火炬接力助威紀念品，可以說可口可樂已經成功打響了奧運營銷的第一炮，成為整個活動當中準備最充分、啟動最快、聲勢最浩大的贊助商，在北京城內掀起了一場紅色旋風。

在奧運賽事期間，可口可樂更是放出豪言：“能上廣告的地方，就買下它，不能上廣告的地方，就把它刷成紅色。”可口可樂立志把北京營建成奧運營銷的主場，并在世貿天階、朝陽公園和奧林匹克公園等地設置可口可樂體驗中心和暢爽地帶。與此同時，可口可樂有著30年歷史的傳統奧運營銷活動“紀念章交換活動”也正式在北京啟動，可口可樂公司為此早已做好充足的準備，在每個暢爽地帶和體驗中心都設置了可口可樂紀念章交換中心。一枚小小的紀念章不僅承載了可口可樂的品牌訴求，更是借助紀念章交換活動的盛行將可口可樂品牌獲得極大的關注度，提升了品牌影響力。

在整個奧運會舉辦期間，可口可樂可以說是在營銷上不放過任何一個角落，奧運會期間各大超市除了放置可口可樂冠名制作的奧運賽事日程表外，堆頭、端架等優勢的陳列位置也都是由可口可樂控制著，甚至部分超市里可口可樂系列產品的陳列要超過百事可樂三倍以上。在奧運村內外可口可樂幾乎每天都會有一個新聞發布會，有時候一天兩個。可口可樂公司充分利用媒介，大大提高了可口可樂的曝光率。

在代言人選擇方面，可口可樂公司也要充分體現北京奧運精神，所選代言明星要擁有廣泛的粉絲群體和積極向上的精神面貌，并結合可口可樂公司組織的奧運火炬手投票活動，最終確定由體育明星劉翔、姚明、郭晶晶和影視歌紅星周迅、梁詠琪、王力宏、韓庚一起組成明星代言陣容進行2008年可口可樂中國區的代言活動。

三、案例分析

任何一個廣告主都希望他們的廣告引起消費者的注意，受到消費者的視聽，為什么有的廣告就能如愿以償呢，其中人們的知覺起到了很大的作用。

在北京奧運會期間，自圣火傳遞開始，可口可樂掀起了一場紅色旋風，免費發放飲料等紀念品，加大廣告投入，讓人們處處可以看到可口可樂的廣告，滿眼都是可口可樂的經典紅色。廣告媒體不論是報紙雜志還是新聞電視，都或多或少的受到空間和時間的限制，印刷版面過小，播放時間過短都會讓精心設計的廣告淹沒在廣告大軍中，在這時聯想律就起到了很大的積極作用，它讓消費者在看到或聽到某些語言文字圖像之后，馬上聯想到有共性的產品，在心理上很大程度的擴大和延伸了廣告的時間和空間，增強了廣告的效果。在這一系列的奧運營銷中，可口可樂公司利用大幅的廣告和大面積的紅色，給消費者的知覺帶來了強大的刺激，引起注意，取得消費者的重視；大大面積的紅色是消費者在看到紅色很容易就聯想到了可口可樂，廣告效果顯而易見。

在此之后，可口可樂又設立體驗中心和暢飲地帶，并開展有著近30年歷史的紀念章交換活動，公司為了此次交換會發行了近500種紀念章，其中不少價格在網上已經翻了好幾倍，這次活動吸引的不僅是可口可樂年輕的擁護者，更是吸引了大量的奧運收藏愛好者和世界各地來此參加奧運盛事的人們。紀念章交換的盛行，既讓消費者參與到可口可樂的活動中，增加了消費者與公司的互動，又讓大眾參與到奧運活動中，更深刻的感受到了奧運氣氛，同時可口可樂公司在品牌的口碑傳播的過程中極大的提升了影響力和引起了消費者的高度關注。

除了這些顯而易見的動作之外，可口可樂更是不放過每一個角落，它冠名的各種奧運周邊產品處處可見，并且在繁華地區的多個大型商超的堆頭、端架等優勢的位置，其系列產品的陳列面要超過百事可樂3倍以上；再加上奧運村內外一天一次或兩次的新聞發布會和影視歌體育紅星的代言，種種方式讓可口可樂的曝光率大幅提高，引起了消費者的注意，產品大賣就是水到渠成的事情了。

四、重要啟示

隨著市場競爭的升級，市場需求差異化和變化的快速化，使得企業適應市場需求的難度隨之加大。如何在多變的環境和差異的需求中，更好的做好品牌的傳播，提升顧客的品牌忠誠度成為了一個難題。做好企業的品牌的傳播不僅要在傳統傳播方式上有所創新，更應該與企業的營銷有效的結合起來，抓住關鍵點，形成有效的組合策略，打造與顧客的深度溝通體系。可口可樂公司的奧運營銷戰略給我們帶來了極其重要的啟示。

1，抓住品牌傳播中的關鍵點；消費者通過大眾媒體或者企業的外部視覺展現了解了品牌，才有可能產生購買行為，完成品牌價值。所以，作為與消費者溝通的重要接觸點，信息性接觸點對品牌有著較大的影響。一則廣告的好壞可能嚴重影響著消費者對品牌的喜好，從而影響到對該品牌的購買決策。可口可樂公司正是正確運用了這一原理，將其產品的廣告做的恰到好處。首先，可口可樂公司將“紅”進行到底，眾所周知，中國人非常喜愛紅色，正直奧運喜慶的時期，可口可樂的“紅”為消費者帶來了鮮艷的視覺效果；其次，可口可樂公司大力贊助中國奧運會及奧運隊員，贏得了中國人的支持，劉翔親手制作的奧運章及之后的500多枚紀念章，觸動了中國人的購買欲望，借助紀念章交換活動的盛行，可口可樂公司的關注力和影響力獲得了極大的提升。

2，抓住品牌傳播中的機遇；2008年北京舉辦奧運會，可口可樂作為多界奧運會贊助商，更是不能放過4年一次的機遇，可口可樂通過網絡平臺打造了非凡奧運體驗。將“紅”宣傳的恰到好處，另外交換紀念章，正是抓住了顧客心理，借助社會熱點，因此，及時抓住機遇，使得可口可樂公司的知名度和影響力。3，抓住品牌傳播中的創新點；創新是事業快速、健康發展的巨大動力；創新是事業競爭取勝的最佳手段；創新是個人事業獲得成功的關鍵因素。沒有創新的企業是沒有希望的企業。可口可樂公司始終如一地堅持創新理念，創造了“紅”，創造了奧運紀念章，正是由于創新理念，可口可樂的廣告總是能夠為顧客帶來驚喜，吸引顧客的眼球。也為其帶來了豐厚的利潤。從可口可樂公司的奧運營銷中，不禁引起了中國企業對于可口可樂公司成功營銷的深思。首先，中國企業渴望淘金奧運會。奧運商機可謂是巨大的，無數企業垂涎三尺，然而，我們能否像可口可樂一樣取得成功卻是未知，畢竟奧運營銷失敗的不乏其人。其次，贊助奧運會，國內企業面臨嚴重的資金問題，拋出巨額投資款后，是否有充足的流動資金為企業所用？我們是否能夠有可口可樂公司足夠的資金作為堅實的“后盾”？另外，國內企業明顯缺乏體育營銷的經驗，許多中國企業不是從品牌戰略的角度去思考體育營銷，只是局限于簡單的廣告牌或者服裝logo，這些是遠遠不夠的。最后，一個公司要做到成功，不是單單靠廣告就能夠決定的，還要制定一套可用的營銷策略，缺一不可。因此，國內企業在這方面營銷還存在許多不足之處，還需要在今后借鑒成功企業的優秀之處，做到成功營銷！