第一篇：商業銀行上市后的經營理念轉變

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專業論文

商業銀行上市后的經營理念轉變

商業銀行上市后的經營理念轉變

摘 要：國有商業銀行通過股改公開上市后，引入了境內外戰略投資者，初步實現了股權多元化，規范和改善了公司治理結構，市場化程度有了較大的提高。與此同時，商業銀行還需要具備與市場規模相適應的基礎管理能力和風險管理水平，實現從規模效益管理轉變為價值管理；樹立“以客戶為中心”的經營管理理念，為客戶創造價值；轉變風險管理理念，全面提高風險管理能力。

關鍵詞：管理理念；價值管理；風險管理；商業銀行

中圖分類號：F830.33 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）05-0116-02

在金融體制改革不斷深入的背景下，國有商業銀行在合適的時機和地點全部公開上市。通過股改上市引入境外戰略投資者，國有商業銀行初步實現了股權多元化，規范和改善了公司治理結構，市場化程度有了較大的提高。與此同時，基于境內外投資者的要求，還需要必須具備與市場規模相適應的基礎管理能力和風險管理水平。傳統的“以規模效益為中心”的管理模式顯然已經不能適應新的競爭環境，切實轉變經營管理理念成為國有商業銀行上市后尋求持續發展的必然選擇。

一、從規模效益管理轉變為價值管理

1.深化價值管理是上市銀行持續發展的必然選擇。在計劃經濟條件下，國有商業銀行的信用依托在國家信用基礎之上，往往忽略了自身的信用，非理性地強調“做大規模”、“效益立行”，而過度的規模擴張導致銀行自身產生大量的不良資產。在社會主義市場經濟條件下，特別是對于公開上市的商業銀行而言，面對的第一個挑戰就是市場提出的資本回報要求，即實現股東價值的最大化。為此，上市商業銀行要逐步將價值管理的理念引入到經營管理當中，轉變原有的經營理念，優化原有的管理模式，通過對價值的管理實現業務長期持續的有效發展。

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2.價值管理強調業務發展與風險控制的有機協調。上市企業的價值可以通俗地理解為支撐企業股票價格（或稱股票市值）的價值。價值管理的目標就是要通過價值管理手段，實現上市企業市值最大化，進而實現股東價值（即資本回報）的最大化。但是，由于銀行業務的風險具有隱蔽性、長期性等特征，因此，資本回報不僅僅簡單地表現為通過會計核算體現的銀行盈利，更主要的是衡量經過風險因素調整后的經濟資本回報率和經濟價值增加值等新的指標，是建立在風險控制、持續發展等長期行為基礎上的企業價值的增加。利潤的實現并不意味著企業價值必定增加，上市銀行的整體價值，并不僅僅基于已經獲得的市場份額和已經實現的利潤，而是基于與適度風險相匹配的，即剔除風險因素后的真實盈利水平。

價值管理的核心就是強調業務發展與風險控制的有機協調，實現業務組合風險與收益的匹配。一方面，價值管理強調控制風險，要求通過提升風險管理水平，保證各項業務的發展都有充足的經濟資本可以覆蓋風險；另一方面，價值管理又是促進業務發展的基礎。價值管理不是單純地排斥風險，而是排斥以過度風險為代價的“非健康”發展。只有銀行將價值管理作為重要的標準依據，銀行才能實現健康的、可持續的發展。

3.上市銀行要運用價值管理理念指導經營管理實踐。價值管理是一項復雜的系統工程，涉及企業經營管理的各個環節。

（1）切實保證資產質量的真實性。銀行上市后，各方面對資產質量的監管都更加嚴格，任何資產質量的變化都將被真實披露，并直接體現為風險與收益的調整。可以說，銀行的盈利能力在更大程度上受到貸款質量和減值準備增減的影響，資產質量的真實性直接影響到銀行經營的安全性、盈利的真實性和在市場上的信譽，進而影響到銀行的市場價值。無論從滿足日益嚴格的監管要求還是從促進銀行穩健發展和良性運作的角度，都需要上市銀行在夯實資產質量方面下工夫。

（2）促進資本配置的不斷優化。上市后的商業銀行要以實現價值最大化為導向，兼顧短期效益與長期戰略目標，將有限的經濟資本在各類風險、各個層面和各種業務之間進行合理分配，有效引導業務

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發展方向，實現最優化的收益風險組合，實現銀行價值的增值。

二、樹立“以客戶為中心”的經營管理理念，為客戶創造價值

1.“以客戶為中心”是現代商業銀行客戶關系管理的必然趨勢。提供有價值的金融產品和服務是連接商業銀行和客戶的重要紐帶，也是實現銀行企業價值的重要途徑。隨著客戶自身管理水平和金融意識的提高，越來越多的客戶已不滿足于通過銀行辦理簡單的金融業務，而是希望通過銀行的專業服務真正實現自身價值的增值。特別是由于中高端客戶業務規模大、議價能力強，大大壓縮了銀行基礎性業務的盈利空間。面對這種情況，銀行要注意捕捉不同重點客戶的新需求，通過業務和產品創新等多種方式滿足客戶不斷變化的新需求，提高客戶的滿意度和忠誠度。不僅要滿足客戶的現實需求，更要挖掘和發現潛在的客戶需求，引導客戶創造新需求，在實現客戶價值的同時使銀行價值得到提高。

“以客戶為中心”體現了現代化金融服務的必然要求，體現了一種經營理念的轉變，即面向市場，以市場化運作方式來管理客戶關系，通過有效的分層管理，發現優質客戶，爭取優質客戶，培育優質客戶，并根據客戶的不同需求提供多樣化的服務。

2.以客戶需求為導向持續創新，為客戶創造價值。“以客戶為中心”要求商業銀行在全面研究和分析客戶現實和潛在需求的基礎上，確定銀行市場定位、客戶結構，不斷優化業務流程和管理模式，在業務流程設計、產品開發、渠道建設、柜面服務等各個環節都充分考慮并滿足客戶不同的、多層次的金融服務需求，大力加強原始創新能力和集成創新能力，在實現客戶價值提升的同時促進銀行自身的可持續發展。

（1）加強金融服務開發與產品設計。客戶融資方式多元化和經營方式的變化對銀行服務提出了更高的要求。因此，在細分市場和客戶群體的基礎上，根據客戶群體的喜好和需求有針對性地研發產品和服務組合是上市銀行實現“以客戶為中心”的核心。針對集團客戶財務集中管理需求而推出的資金歸集和現金管理業務，針對個人客戶日益強烈的理財需求而推出的多樣化的理財產品組合都是商業銀行在這方面作出的有益嘗試。

（2）不斷完善組織框架、業務流程

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和服務方式。要以客戶滿意度作為流程設計的核心，實施服務流程再造，建立起一個對客戶需求能夠作出快速反應、高效率地向客戶提供滿意服務的市場營銷組織體系。一是加強促進降低成本的業務流程和運作方式的創新，向客戶提供更加優質的服務。二是要加強客戶群體細分，在充分考慮機會成本和綜合收益的基礎上，進行資源的有效分配，強化對優質客戶的個性化服務。三是要加強客戶服務方式的創新。逐步豐富和完善電話銀行和電子銀行產品的基本功能和內涵；通過培養客戶使用電子銀行服務的意識，積極分流和引導柜面客戶到電子渠道辦理業務；逐步提升后臺信息系統的工作效率和穩定程度，使客戶通過多種渠道獲得銀行服務，有效降低搜尋、操作和使用成本。

三、轉變風險管理理念，全面提高風險管理能力

1.樹立全面風險管理理念。風險是商業銀行與生俱來的產物，存在于商業銀行業務的每一個環節當中，商業銀行提供金融服務的過程也就是承擔和控制風險的過程，因此，風險管理是商業銀行永恒的主題。在現代金融領域中，能否建立良好的風險管理架構和體系，對風險進行全面有效的管理，并以良好的風險定價策略實現價值增長，是影響商業銀行核心競爭力的重要因素，也是實施價值管理的必然要求。

國有商業銀行上市后，要在提高全面風險管理能力的前提下保持持續的價值創造能力。全面風險管理可概括為對商業銀行各個層次的業務單位和各種類型的風險進行統籌管理，這種管理要求將包含信用風險、市場風險、操作風險和其他風險的各種金融資產與資產組合，將承擔這些風險的各個業務單位納入到統一的管理體系中，對各類風險依據統一的標準進行測量并加總，依據全部業務的相關性對風險進行全程的控制和管理。

2.建立健全全面風險管理機制。長期以來，國有商業銀行風險管理的重點集中在授信業務等信用風險領域，全面風險管理能力與國際大銀行的差距仍然明顯。成為上市銀行后，國有商業銀行面臨的風險范圍更廣、種類更多、表現更隱蔽、性質更復雜、管理難度更大。特別是在上市改革的進程中，隨著金融脫媒和流動性過剩的加速以及利率市場化的深入，國有商業銀行面臨的市場風險逐漸加大。

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健全風險管理機制需要強化風險的全員全程管理。風險管理不僅僅是風險管理部門的職責，銀行運營流程和管理流程的每一個環節都要滲透風險管理，每一個部門都要有風險管理的責任，每一級管理者也都要有風險管理的責任。只有全面風險管理成為日常業務的一部分，與業務活動保持一致并得到持續改進，其價值才會體現出來，最終達到提高銀行的全面風險管理能力的目的。

[責任編輯 王 莉]

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第二篇：轉變經營理念

轉變經營理念，拓寬發展空間

湖北洲天建筑有限公司情況匯報

湖北洲天建筑有限公司是一家具有國家房屋建筑施工總承包壹級，裝修裝飾工程專業承包貳級、市政公用工程施工總承包叁級、鋼結構工程專業承包叁級、土石方工程專業承包叁級資質的現代建筑企業。于2003年在原孝感市楊店建筑工程公司的基礎上改制而成立。孝感市楊店建筑工程公司成立于1984年，1989年取得房屋建筑工程總承包叁級資質，1993年升級為房屋建筑工程總承包貳級資質，通過不懈的努力，公司2009年升級為房屋建筑工程總承包壹級資質。

公司現有職工1946人，有各類專業技術人員315人，其中高級職稱16人、中級職稱109人。注冊建造師32人，其中一級注冊建造師14人、二級注冊建造師18人。

在不斷成長的過程中，公司由小到大，由弱到強，走過一段不平凡的旅程，創造了不凡的業績。1994年被湖北省建設廳評為先進建筑企業、質量管理《銀屋獎》企業，1995年被評武漢市建委評為外來施工企業《梅花杯》優勝企業、中國集體建筑協會綜合實力《五十強》企業，1996年被中國集體建筑協會評為全國建筑業質量小組《集建杯》優秀獎，2000年被湖北省建筑業聯合會評為湖北省先進建筑業企業，1998年-2010年被武漢市建委評為“AAA信譽企業”和“重質量、守信譽”的企業，1999年-2010年被評為武漢地區建筑業先進企業。

公司先后在武漢、孝感、貴陽、新疆、河南施工過不同結構，“走出去”的，而我們走的放開步子，省內省外同時發展的戰略模式，又通過占領省外市場樹立品牌和形象，再反過來培育省內市場。2010年上半年外省就簽訂合同額6.5億元。

我們還堅持創新發展，啟用了以責、權、利為核心的的經營模式。在國內邊界的大城市設立分公司，采取目標責任承包，通過對承包人較大幅度的激勵機制和約束機制，“責任與風險共擔、效益雙贏”，極大地激發了承包人的積極性，它是公司經營模式的主流，是公司主要經濟效益、社會效益的有力保障，是公司穩定和發展的堅實后盾。公司今年努力拓寬經營領域，加大市場開發力度，取得了明顯的成效。在民用建筑（高層）領域，承建了青菱鄉萬象新城經濟房二組團一標段工程、江夏首席生態家園一期工程、金龍·百靈景都工程、聯發龍灣二期3標段工程、新疆哈密地區政府還建樓、貴陽新世界住宅小區等工程。在工業建筑領域，承建了廣源米餅生產車間及配套設施工程、武漢六和食品有限公司新建廠區工程、中建商品砼有限公司投資的商砼攪拌站等工程。同時，公司加強維護與各大設計院和老客戶之間的長期合作關系，千方百計搜集各類工程信息，全力以赴搶抓市場訂單，為企業應對金融危機“添衣御寒”。正是由于經營戰略的適時調整，才確保了公司兩大鋼結構制造基地的正常施工生產。

二、依托創新科技進步，全面實現品牌戰略

公司注重通過科技進步創新品牌，以科技創新品牌思想為先導，努力提高新技術、新材料、新工藝的開發能力、評價能力、應用推廣能力。對施工規模大，地質水文條件復雜，技術含量高的項目，公司

形成了較為穩定的客戶群，有效地實現了以品牌建設促進市場開發的戰略目標。

三、夯實質量基礎管理，構筑核心競爭能力

誠信經營是根本，工程質量基礎管理是保障。湖北洲天建筑有限公司非常注重工程質量等基礎管理工作，視質量為企業的生命，始終堅持質量第一的原則，“外爭市場，內抓管理、內強素質、外樹形象”，以管理促效益，以效益求發展，始終追求和諧的發展道路。

1、措施到位，提升現場管理水平

為了科學和規范管理工作，全面切實提升工程質量，近年來采取了一系列措施：90年代初推行全面質量管理理念，并在施工管理中加以貫徹；1998年，開始全面推ISO9000質量控制體系標準，2004年，實施質量、環境與職業健康安全三標整合認證并獲順利通過，進一步提高了公司的管理水平。配合貫標工作，公司整理并修訂了相配套的管理制度、企業標準以及作業指導書，從傳統的“以人管人”轉變到“以法管人”。職能部門定期對項目實施情況進行監督檢查，并定期在內部刊物、相關推廣會上加強經驗交流，切實有效地改善了施工現場管理面貌，確保了工程質量和安全生產。

2、開展創優活動，確保目標實現

工程開工后制定 “保市優，爭省優，創國優”的質量目標，并采取了相應措施，引導全體職工和民工牢固樹立“質量意識，精品意識”。按計劃開展工程質量管理和創優活動，以確保工程創優目標的逐步實現。

在施工過程中，把質量責任目標和崗位責任分解到各個部門和職工，層層簽定責任狀，把工程質量的優劣同經濟利益掛勾。創優領導

第三篇：銀行上市后如何轉變經營管理理念

當前，在金融體制改革不斷深入的背景下，國有商業銀行上市步伐明顯加快，繼中國建設銀行成功在香港聯合交易所掛牌上市后，中國銀行和中國工商銀行也在選擇合適的時機和地點公開上市。通過股改上市引入境外戰略投資者，國有商業銀行初步實現了股權多元化，規范和改善了公司治理結構，市場化程度有了較大的提高。但是，在海外掛牌上市的國有商業銀行將面臨更為嚴格的國際監管標準要求，同時，基于境內外投資者的要求，也必須具備與市場規模相適應的基礎管理能力和風險管理水平。傳統的“以規模效益為中心”的管理模式顯然已經不能適應新的競爭環境，切實轉變經營管理理念成為國有商業銀行上市后尋求持續發展的必然選擇。

從規模效益管理轉變為價值管理

深化價值管理是上市銀行持續發展的必然選擇

在計劃經濟條件下，國有商業銀行的信用依托在國家信用基礎之上，往往忽略了自身的信用，非理性地強調“做大規模”、“效益立行”，而過度的規模擴張導致銀行自身產生大量的不良資產。這種非理性經營的慘痛教訓讓我們清醒地認識到：“大發展—大不良—大剝離”的經營方式不僅違背了商業銀行的經營規律，而且嚴重影響了銀行的持續發展。

在社會主義市場經濟條件下，特別是對于公開上市的商業銀行而言，面對的第一個挑戰就是海內外市場提出的資本回報要求，即實現股東價值的最大化。為此，上市商業銀行要逐步將價值管理的理念引入到經營管理當中，轉變原有的經營理念，優化原有的管理模式，通過對價值的管理實現業務長期持續的有效發展。

價值管理強調業務發展與風險控制的有機協調

上市企業的價值可以通俗地理解為支撐企業股票價格(或稱股票市值)的價值。價值管理的目標就是要通過價值管理手段，實現上市企業市值最大化，進而實現股東價值(即資本回報)的最大化。但是，由于銀行業務的風險具有隱蔽性、長期性等特征，因此資本回報不僅僅簡單地表現為通過會計核算體現的銀行盈利，更主要的是衡量經過風險因素調整后的經濟資本回報率(RAROC)和經濟價值增加值(EVA)等新的指標，是建立在風險控制、持續發展等長期行為基礎上的企業價值的增加。利潤的實現并不意味著企業價值必定增加，上市銀行的整體價值，并不僅僅基于已經獲得的市場份額和已經實現的利潤，而是基于與適度風險相匹配的，即剔除風險因素后的真實盈利水平。

價值管理的核心就是強調業務發展與風險控制的有機協調，實現業務組合風險與收益的匹配。一方面，價值管理強調控制風險，要求通過提升風險管理水平，保證各項業務的發展都有充足的經濟資本可以覆蓋風險。另一方面，價值管理又是促進業務發展的基礎。價值管理不是單純地排斥風險，而是排斥以過度風險為代價的“非健康”發展。只有銀行的各項戰略決策、發展措施、績效考核等多方面經營管理都將價值管理作為重要的標準依據，銀行才能實現健康的、可持續的發展。

上市銀行要運用價值管理理念指導經營管理實踐

價值管理是一項復雜的系統工程，涉及企業經營管理的各個環節。作為掛牌上市后的國有商業銀行，實現價值管理要重點從以下方面入手：

切實保證資產質量的真實性。銀行上市后，各方面對資產質量的監管都更加嚴格，任何資產質量的變化都將被真實披露，并直接體現為風險與收益的調整。可以說，銀行的盈利能力在更大程度上受到貸款質量和減值準備增減的影響，資產質量的真實性直接影響到銀行經營的安全性、盈利的真實性和在市場上的信譽，進而影響到銀行的市場價值。無論從滿足日益嚴格的監管要求還是從促進銀行穩健發展和良性運作的角度，都需要上市銀行在夯實資產質量方面下功夫。在這方面，中國銀行已經推行DCF(貼現現金流)和MM(遷移模型)方法計提減值準備，從而更加準確地反映資產的價值。

促進資本配置的不斷優化。上市后的商業銀行要以實現價值最大化為導向，兼顧短期效益與長期戰略目標，將有限的經濟資本在各類風險、各個層面和各種業務之間進行合理分配，有效引導業務發展方向，實現最優化的收益風險組合，實現銀行價值的增值。同時，通過逐步建立以EVA為核心的績效考核和薪酬分配體制，將價值管理的理念深入到基層，引導基層將價值實現作為各項具體業務決策的依據，并以此衡量業務的風險與收益是否匹配，在業務取舍、產品定價等方面都作出正確的選擇。

樹立“以客戶為中心”的經營管理理念，為客戶創造價值

“以客戶為中心”是現代商業銀行客戶關系管理的必然趨勢

提供有價值的金融產品和服務是連接商業銀行和客戶的重要紐帶，也是實現銀行企業價值的重要途徑。

第四篇：銀行上市后如何轉變經營管理理念

文章標題：銀行上市后如何轉變經營管理理念

當前，在金融體制改革不斷深入的背景下，國有商業銀行上市步伐明顯加快，繼中國建設銀行成功在香港聯合交易所掛牌上市后，中國銀行和中國工商銀行也在選擇合適的時機和地點公開上市。通過股改上市引入境外戰略投資者，國有商業銀行初步實現了股權多元化，規范和改善了公司治理結構，市場化程度有

了較大的提高。但是，在海外掛牌上市的國有商業銀行將面臨更為嚴格的國際監管標準要求，同時，基于境內外投資者的要求，也必須具備與市場規模相適應的基礎管理能力和風險管理水平。傳統的“以規模效益為中心”的管理模式顯然已經不能適應新的競爭環境，切實轉變經營管理理念成為國有商業銀行上市后尋求持續發展的必然選擇。

從規模效益管理轉變為價值管理

深化價值管理是上市銀行持續發展的必然選擇

在計劃經濟條件下，國有商業銀行的信用依托在國家信用基礎之上，往往忽略了自身的信用，非理性地強調“做大規模”、“效益立行”，而過度的規模擴張導致銀行自身產生大量的不良資產。這種非理性經營的慘痛教訓讓我們清醒地認識到：“大發展—大不良—大剝離”的經營方式不僅違背了商業銀行的經營規律，而且嚴重影響了銀行的持續發展。

在社會主義市場經濟條件下，特別是對于公開上市的商業銀行而言，面對的第一個挑戰就是海內外市場提出的資本回報要求，即實現股東價值的最大化。為此，上市商業銀行要逐步將價值管理的理念引入到經營管理當中，轉變原有的經營理念，優化原有的管理模式，通過對價值的管理實現業務長期持續的有效發展。

價值管理強調業務發展與風險控制的有機協調

上市企業的價值可以通俗地理解為支撐企業股票價格(或稱股票市值)的價值。價值管理的目標就是要通過價值管理手段，實現上市企業市值最大化，進而實現股東價值(即資本回報)的最大化。但是，由于銀行業務的風險具有隱蔽性、長期性等特征，因此資本回報不僅僅簡單地表現為通過會計核算體現的銀行盈利，更主要的是衡量經過風險因素調整后的經濟資本回報率(RAROC)和經濟價值增加值(EVA)等新的指標，是建立在風險控制、持續發展等長期行為基礎上的企業價值的增加。利潤的實現并不意味著企業價值必定增加，上市銀行的整體價值，并不僅僅基于已經獲得的市場份額和已經實現的利潤，而是基于與適度風險相匹配的，即剔除風險因素后的真實盈利水平。

價值管理的核心就是強調業務發展與風險控制的有機協調，實現業務組合風險與收益的匹配。一方面，價值管理強調控制風險，要求通過提升風險管理水平，保證各項業務的發展都有充足的經濟資本可以覆蓋風險。另一方面，價值管理又是促進業務發展的基礎。價值管理不是單純地排斥風險，而是排斥以過度風險為代價的“非健康”發展。只有銀行的各項戰略決策、發展措施、績效考核等多方面經營管理都將價值管理作為重要的標準依據，銀行才能實現健康的、可持續的發展。

上市銀行要運用價值管理理念指導經營管理實踐

價值管理是一項復雜的系統工程，涉及企業經營管理的各個環節。作為掛牌上市后的國有商業銀行，實現價值管理要重點從以下方面入手：

切實保證資產質量的真實性。銀行上市后，各方面對資產質量的監管都更加嚴格，任何資產質量的變化都將被真實披露，并直接體現為風險與收益的調整。可以說，銀行的盈利能力在更大程度上受到貸款質量和減值準備增減的影響，資產質量的真實性直接影響到銀行經營的安全性、盈利的真實性和在市場上的信譽，進而影響到銀行的市場價值。無論從滿足日益嚴格的監管要求還是從促進銀行穩健發展和良性運作的角度，都需要上市銀行在夯實資產質量方面下功夫。在這方面，中國銀行已經推行DCF(貼現現金流)和MM(遷移模型)方法計提減值準備，從而更加準確地反映資產的價值。

促進資本配置的不斷優化。上市后的商業銀行要以實現價值最大化為導向，兼顧短期效益與長期戰略目標，將有限的經濟資本在各類風險、各個層面和各種業務之間進行合理分配，有效引導業務發展方向，實現最優化的收益風險組合，實現銀行價值的增值。同時，通過逐步建立以EVA為核心的績效考核和薪酬分配體制，將價值管理的理念深入到基層，引導基層將價值實現作為各項具體業務決策的依據，并以此衡量業務的風險與收益是否匹配，在業務取舍、產品定價等方面都作出正確的選擇。

樹立“以客戶為中心”的經營管理理念，為客戶創造價值

“以客戶為中心”是現代商業銀行客戶關系管理的必然趨勢

提供有價值的金融產品和服務是連接商業銀行和客戶的重要紐帶，也是實現銀行企業價值的重要途徑。隨著客戶自身管理水平和金融意識的提高，越來越多的客戶已不滿足于通過銀行辦理

簡單的金融業務，而是希望通過銀行的專業服務真正實現自身價值的增值。特別是由于中高端客戶業務規模大、議價能力強，大大壓縮了銀行基礎性業務的盈利空間。面對這種情況，銀行要注意捕捉不同重點客戶的新需求，通過業務和產品創新等多種方式滿足客戶不斷變化的新需求，提高客戶的滿意度和忠誠度。不僅要滿足客戶的現實需求，更要挖掘和發現潛在的客戶需求、引導客戶創造新需求，在實現客戶價值的同時使銀行價值得到提高。

“以客戶為中心”是相對于傳統的“以產品為中心”的服務方式而言的，改變了過去“銀行先有產品，再向客戶銷售”的模式，而變成“市場和客戶需要什么產品和服務，銀行就設計和提供什么產品和服務”。“以客戶為中心”體現了現代化金融服務的必然要求，體現了一種經營理念的轉變，即面向市場，以市場化運作方式來管理客戶關系，通過有效的分層管理，發現優質客戶，爭取優質客戶，培育優質客戶，并根據客戶的不同需求提供多樣化的服務。

以客戶需求為導向持續創新，為客戶創造價值

“以客戶為中心”要求商業銀行在全面研究和分析客戶現實和潛在需求的基礎上，確定銀行市場定位、客戶結構，不斷優化業務流程和管理模式，在業務流程設計、產品開發、渠道建設、柜面服務等各個環節都充分考慮并滿足客戶不同的、多層次的金融服務需求，大力加強原始創新能力和集成創新能力，在實現客戶價值提升的同時促進銀行自身的可持續發展。

加強金融服務開發與產品設計。客戶融資方式多元化和經營方式的變化對銀行服務提出了更高的要求。因此，在細分市場和客戶群體的基礎上，根據客戶群體的喜好和需求有針對性地研發產品和服務組合是上市銀行實現“以客戶為中心”的核心。在此基礎上，一家優秀的商業銀行還要領先于客戶的短期需求，充分發揮“金融專家”的技術優勢，設計開發出能夠為客戶帶來更大價值的金融產品，開發和引導客戶需求并最終使客戶獲益。針對集團客戶財務集中管理需求而推出的資金歸集和現金管理業務，針對個人客戶日益強烈的理財需求而推出的多樣化的理財產品組合都是商業銀行在這方面作出的有益嘗試。

不斷完善組織框架、業務流程和服務方式。要以客戶滿意度作為流程設計的核心，實施服務流程再造，建立起一個對客戶需求能夠作出快速反應、高效率地向客戶提供滿意服務的市場營銷組織體系。一是加強促進降低成本的業務流程和運作方式的創新，向客戶提供更加優質的服務。通過推出多樣化的存貸組合產品，不斷提升電子化程度，加強匯劃、票據清算、交換、現金配送等系統的改進,有效地提高服務客戶的效率。二是要加強客戶群體細分，在充分考慮機會成本和綜合收益的基礎上，進行資源的有效分配，強化對優質客戶的個性化服務。三是要加強客戶服務方式的創新。逐步豐富和完善電話銀行和電子銀行產品的基本功能和內涵；逐步培養客戶使用電子銀行服務的意識，積極分流和引導柜面客戶到電子渠道辦理業務；逐步提升后臺信息系統的工作效率和穩定程度，使客戶通過多種渠道獲得銀行服務，有效降低搜尋、操作和使用成本。

轉變風險管理理念，全面提高風險管理能力

樹立全面風險管理理念

風險是商業銀行與生俱來的產物，存在于商業銀行業務的每一個環節當中，商業銀行提供金融服務的過程也就是承擔和控制風險的過程，因此，風險管理是商業銀行永恒的主題。在現代金融領域中，能否建立良好的風險管理架構和體系，對風險進行全面有效的管理，并以良好的風險定價策略實現價值增長，是影響商業銀行核心競爭力的重要因素，也是實施價值管理的必然要求。

國有商業銀行上市后，要在提高全面風險管理能力的前提下保持持續的價值創造能力。巴塞爾新資本協議和美國反舞弊財務報告委員會的發起組織委員會(COSO)發布的《企業全面風險管理框架》將全面風險管理概括為對商業銀行各個層次的業務單位和各種類型的風險進行統籌管理，這種管理要求將包含信用風險、市場風險、操作風險和其他風險的各種金融資產與資產組合，承擔這些風險的各個業務單位納入到統一的管理體系中，對各類風險依據統一的標準進行測量并加總，依據全部業務的相關性對風險進行全程的控制和管理。

建立健全全面風險管理機制

長期以來，國有商業銀行風險管理的重點集中在授信業務等信用風險領域，全面風險管理能力與國際大銀行的差距仍然明顯。成為上市銀行后，國有商業銀行面臨的風險范圍更廣、種類更多、表現更隱蔽、性質更復雜、管理難度更大。特別是在上市改革的進程中，隨著金融脫媒和流動性過剩的加速以及利率市場化的深入，國有商業銀行面臨的市場風險逐漸加大。能否建立“以客戶為中心”的全面風險管理體制，增加境內外投資者的信心指數，是國有商業銀行上市后面臨的重要課題。

健全風險管理機制需要強化風險的全員全程管理。風險管理不僅僅是風險管理部門的職責，銀行運營流程和管理流程的每一個環節都要滲透風險管理，每一個部門都要有風險管理的責任，每一級管理者也都要有風險管理的責任。各級管理層和全體員工要把風險管理活動整合到業務活動中。這種整合建立在細化管理流程的基礎上，特別要研究商業銀行運營過程中的所有崗位，細化對相關風險的識別、評估、分析、控制和報告等流程，制定具體的實施程序和步驟，增強流程的可操作性。只有全面風險管理成為日常業務的一部分，與業務活動保持一致并得到持續改進，其價值才會體現出來。因此，風險管理部門和業務部門要相互學習，相互促進，加強溝通，共享信息，提高銀行的全面風險管理能力。-

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第五篇：轉變經營理念,巧做卷煙銷售

轉變經營理念，巧做卷煙銷售

初夏的晚上，涼風習習，很是愜意。飯后我獨自沿著小區的林蔭小道走，街邊上一個裝修極有特色的小商店吸引了我，盡管我不想買，但好奇的我還是決心走進去看一看；

***經理，你好！今天怎么有空出來轉轉……

你好！我路過這里，見你的店很有特色，想進來看看！”

“歡迎歡迎，您能走進我的煙店，我打心底里高興！好久沒有看到你了”

我有些納悶：以前客戶經理拜訪時，雖然這老板配合程度也好，但怨言也大，而且我都說路過，又不買東西他還挺高興的？”

“雖然你現在不為我們服務了，但友情還在，我們都挺想你的，您休息能到我店里看看，那么，想買煙的人也會毫不猶豫地進來，您說對吧！能讓不買煙的您走進我的煙店，說明我的煙店肯定有吸引大家的地方，所以，我很高興！。”

老板的回答讓我很感意外，這也是我以前從來不曾聽到過的新鮮事，仔細想想，老板的話確實有一定的道理。

“既然您是這個行業里的人，我不妨給您聊聊這幾年開煙店的一些體會。目前，在這條街上總共有五個煙店，各個煙店的面積都差不多，可是，他們今年的卷煙銷售都不及我家的銷量，您知道這是為什么嗎？” 我搖搖頭：“這是為什么？”

“其實，這就是經營技巧的問題，講白了，誰的經營手段更先進、更科學，誰就搶占了商機，我在這個地方開了10年的煙店，生意以前一般，這幾年，你們煙草公司開展零售終端建設，通過培訓后，我的觀念發生了極大的轉變，我有了比較科學的營銷手段，”

“香煙是一種易耗的特殊商品，在零售戶這里的利潤平均起來也就是11%以上，我始終抓住香煙易耗的特點，在努力爭取新顧客的同時，想方設法留住老顧客。我曾做一個比較精確的統計，香煙的銷售有80%是通過老顧客來實現的，比較固定到我煙店里來買煙的顧客有200多人，說簡單點就是現代終端建的好。

小小進銷存，賣煙好幫手

加入終端后，我安裝了進銷存系統，店里就來了個好幫手，不光不耽誤時間，還節省了時間。以前由于我店里經營卷煙品種規格比較多，每次訂煙我都要提前把所有的煙數一遍，要是忘了盤點，訂貨的時候不是忘了這個就是漏了那個，要不就是庫存安排不合理，有些煙賣的慢的煙就形成了庫存積壓。但是現在煙草公司幫我安裝了“盟盟”進銷存系統，這些問題都幫我解決了，還擺脫每日繁瑣的盤點和算賬。現在，我動員全家人一起學習使用進銷存，還把“盟盟”進銷存系統簡易操作指南打印出來貼在電腦上邊上以便強化記憶。如今，只要有顧客買煙，家里無論老少，都會點擊系統的“門店銷售”也不用擔心出錯了。而且在賣煙的過程中，只要拿掃碼槍輕輕一掃，顯示屏上就會出現煙的品名、價格等信息，這足以向顧客證明我銷售的煙是正規渠道配送的真煙，進銷存系統提高了我家店的信譽度，顧客更信賴我了。

卷煙只有擺的好，才能賣得好。

以前，我總是認為卷煙放在柜臺里，是一包挨著一包擺還是幾包放在一起擺，是整齊擺放還是隨意擺放，這些都沒啥大不了，干嘛還花時間整理呢，又不是做展覽；干嘛要按照客戶經理指導的擺放，而且我店里的卷煙怎么擺完全是自己的事兒，客戶經理是“沒事找事，瞎折騰”。但是參加了現代終端建設，我才發現賣煙的學問還真不少，卷煙只有擺的好，才能賣得好。開店就是為了掙錢。香煙隨便擺放，可能有1個人來買；好好擺放一下，擺出造型，可能就會有10個顧客來買。就和穿西裝一樣，皺巴巴的也能穿，但你這樣穿去談生意，人家會覺得你老土。平平整整穿出去，會讓人覺得你精氣神都很棒。如今我算是明白了，卷煙生動化陳列絕不是可有可無的“小事”，它不僅直接影響店面形象，影響顧客對店鋪的直觀印象，更對卷煙銷量和整體效益有著不可忽視的重要作用。因此，我高度重視卷煙的陳列，通過生動、科學、美觀的陳列吸引更多的顧客。

品牌培育做得好，貨源充足賺錢多。卷煙家家都能賣，但要能賣得好、走得俏卻并非人人都能達到。好多零售戶都抱怨暢銷的煙給的少，給的足的煙又賣不動。通過多年的卷煙經營，我也摸索出一些經驗，對于重點培育品牌要本著量少勤進的原則，防止滯銷，這類品牌銷售，可以先在熟悉的顧客群里試銷，等消費者認可了，再普遍開花，給培育品牌一個市場的磨合時間，切不可降價銷售、強行推銷。首先，要抓住重點骨干品牌的培育最佳時機。比如說現在煙草行業正積極降焦減害，同時人們的健康意識也在不斷增強，這個時候我就可以及早地引進一些低焦油含量的卷煙，配合煙草公司搞好宣傳，增加這類品牌的卷煙銷售數量。對于新規格的卷煙，要盡快引進培育。早培育，就能早獲利，早培育出一批新的消費群體，有了穩定的客源，就能提高經營效益，而且培育品牌能賣動了，緊俏煙也不覺得少了，而且卷煙經營獲利也提升了。

只要促銷做得好，不愁卷煙賣不動

每個零售戶店里都有好賣的煙，也有難買的煙，如果賣的慢的煙自己不想辦法，那就會形成滯銷庫存，不光占用資金，而且時間放久了煙還會變干，無法銷售。對此我的經驗是：只有賣不動的價格，沒有賣不動的商品。通過客戶經理給我寫了《卷煙經營指導書》，幫我想辦法、出主意，我發現只要宣傳促銷搞得好，就不愁卷煙賣不動。比如，在客戶經理的指導下，我主動開辟了宣傳促銷區，拿出了店里的一些小商品專門針對賣的慢的煙搞宣傳促銷，而且煙草公司還為我制作了消費者品吸臺，通過把一些滯銷煙當品吸煙發放，不光吸引了消費者、消化的庫存，而且還幫我帶動了其他卷煙的銷售。俗話說，只要我們肯動腦，辦法總比問題多。對于煙民來說，煙勝過一切，買煙還能得獎品，他們會欣喜若狂，甚至第一時間相互轉告，拉動自己商品的買賣，勢必就為自己贏得了利潤。當然在制定這一措施之前，要大致考慮一下自己店內商品的平均利潤問題，最好要在獎勵之后，自己有賺頭，有收獲。否則憑想象，要么就起不來了刺激作用，要么就是自己賺不了錢。

抓住消費者，留住老顧客

相信每個做銷售的人都知道，要做好生意，招攬新客源是很重要的，可是，還有一種群體更重要，那就是老顧客。我們要做的事情是，讓每個顧客都能成為老顧客，讓每個老顧客都能成為經常光顧的回頭客。加入現代零售終端建設，客戶經理就教我利用“盟盟”進銷存系統建立了固定消費者檔案，并對老顧客進行了信息收集。包括：顧客的姓名、電話、煙齡、常吸卷煙等等，同時為了真正的讓消費者變成我的老顧客，我還對客戶的其他信息一并進行了收集，比如：記得顧客的購買習慣，做到顧客一進門，就能拿出經常購買的商品；滿足顧客一些特殊需求，對喜歡嘗試新產品的，來了新產品就給他打個電話介紹等等； 我認為多和顧客溝通，多收集消費者的消費習慣和需求信息，就能留住老顧客，讓生意越做越紅火。

一份小禮品，留住大市場

俗話說的好，“人無我有，人有我優”，這句形容差異化經營的話每個人都聽過，客戶經理幫我建立了固定消費者檔案，可有些老顧客還是抓不住，如何讓自己的經營更有特色，更能吸引消費者的目光，為此客戶經理又教我利用“盟盟”系統開展固定消費者積分管理，為我制作了消費者積分標示牌，設臵積分兌獎區，制作了消費者學習園地，通過一系列的小活動，使得到我店里買東西的顧客一進門就產生了好奇感，主動跟我詢問積分規則，讓我店里一下熱鬧了起來，好多不常來的顧客現在都變成了我的老顧客。為了把消費者積分活動搞好，我還拿出了店里經營的小商品作為積分兌換的禮品，包括：酒、飲料、洗發水、小百貨等等。只要在我的店里建立固定消費者，達到一定的積分就能定期領到小禮品，通過摸索我個人認為以零售額的1%作為回饋顧客比較合理。

聽他說話，很難想像對面坐著的只是一個小小煙店里的老板，更像市場營銷的高手。

氣氛變的溫柔、恬靜，耳語間談笑風聲，逐漸消失在哪一個芬芳的從未來過的夏日，一如記憶中還未散去的...好美啊！初夏的夜晚。（中寧分公司 范興芳）