第一篇：現代商業銀行的經營理念

現代商業銀行的經營理念

“因您而變”既是現代商業銀行發展的自我市場角色定位，也是一個不斷追求的持續創新過程，同時還是銀行工作中的一種思想方法。

“變”是事物生存與發展的本質規律，這在《易經》中被稱為“道”。萬事萬物之所以求變，是為了要更好地適應它們所賴于生存的環境。當前，我國銀行業的經營環境已經發生了深刻變化，也面臨著更為嚴峻的挑戰，需要我們更新服務理念，做到“因您而變”。所謂“因您而變”，就是以市場為導向，不斷地進行產品和服務創新，以滿足客戶日益增長的金融服務需求。這里，“您”指的是銀行的客戶，這是“變”的出發點和最終目的；“變”指的是銀行的生存與發展方式，是“您”認可和滿意的途徑和手段。

“因您而變”的內涵十分豐富，既是現代商業銀行發展的自我市場角色定位，也是一個不斷追求的持續創新過程，同時還是銀行工作中的一種思想方法。

“因您而變”是現代商業銀行的自我定位

銀行與客戶的關系，猶如葵花與太陽的關系。沒有太陽的照耀，葵花就不能生長；沒有客戶的眷顧，銀行就不能生存與發展。“因您而變”深刻表達了銀行與客戶這種緊密相聯的關系，這是現代商業銀行的自我市場角色定位。

從行業屬性看，“因您而變”是服務業的本質要求

眾所周知，銀行業是一種服務性行業。銀行提供和出售的不是有形的生產性商品，而是無形的金融服務性商品即某些特定的金融服務。金融服務是維系銀行與客戶關系的基本紐帶。

客戶對銀行的依賴來自自身的金融服務需求，銀行的一切收益來自客戶對銀行金融服務的消費。正是通過某些特定的金融服務，把銀行與客戶緊密地聯結在一起。

因此，作為一種服務業，銀行存在的目的和意義就是要為客戶提供金融服務。如果不能

服務好、適應好客戶的金融需求，銀行也就沒有存在的價值。“因您而變”的服務理念，強調的是要盡可能地滿足客戶的金融服務需求，這充分體現了商業銀行作為一種服務業應有的市場定位。

從經營環境看，“因您而變”是我國銀行業對客戶經濟時代的主動適應

當前，我國銀行業市場日益呈現出需求多樣化、產品同質化、競爭白熱化的趨勢與特征。我們已經告別了產品主義時代，正進入了一個全新的客戶經濟時代。首先，銀行業市場的高度壟斷結構已經被打破，同業之間的激烈競爭格局已經形成。截至2003年末，我國已經擁有4家國有獨資銀行、3家政策性銀行、11家全國性股份制銀行、112家城市商業銀行，3家農村商業銀行、1家農村合作銀行、723家城市信用社、34577家農村信用社以及74家信托投資公司、74家財務公

司、12家金融租賃公司和遍布城鄉的郵政儲匯等非銀行金融機構，另外還有 192家外資銀行營業機構、209家外資銀行代表處。本外資銀行的大幅增加意味著市場結構正在由壟斷型向競爭型轉變。隨著加入WTO后五年過渡期的結束，銀行同業之間的競爭愈發越激烈，我國銀行業已經進入了一個“快魚吃慢魚”的競爭時代。其次，銀行信貸作為企業單一的融資渠道的局面已經被打破，多元化的融資格局已經形成。由于資本市場的不斷發展和健全，目前整個社會的非銀行融資比重已達到40%左右，間接融資的比重正在不斷下降。再次，客戶一味地順從銀行的被動局面已經被打破，客戶對銀行的要求越來越高。銀行市場結構和社會融資方式的變化，引起了銀行與客戶的關系隨之發生變化。在銀行的信貸活動過程中，客戶已經不再充當單方面的被動接受者，主動性增強了，地位得到了提升。

客戶經濟時代的來臨，對我國銀行業提出了嚴峻的挑戰。我們只有徹底地擯棄傳統體制下形成的那種“以銀行為中心”的經營模式，重新擺正銀行自身與客戶的關系，追求客戶至上的服務宗旨，時時圍繞著客戶的需求來開展銀行工作，才能適應變化了的經營環境。“因您而變”的服務理念，強調始終要把滿足客戶的需求擺在銀行工作的首位，體現了我國銀行業對客戶經濟時代的主動適應，也體現了我們對現代商業銀行認識上的深化。

從經營實踐看，“因您而變”是現代商業銀行的制勝之道

在當代市場經濟中，社會生產能力的巨大進步使商品和服務供應大量增加，信息技術的飛速發展徹底改變了企業和消費者之間的信息不對稱狀態。由于可替代的商品、服務及相關信息唾手可得，客戶的要求普遍升級、日益苛刻而又不斷變化，客戶競爭由此成為企業的競爭終點與最后的決戰場。美國著名的智囊公司--蘭德公司花費20年的時間跟蹤研究了世界500家大公司后發現，百年不衰的成功企業具有一個共同的特征，那就是將客戶利益看得高于企業的生產利益，就是能夠及時根據客戶的需求變化來及時調整自身的經營策略與經營手段。

在英國《銀行家》雜志最近所公布的全球1000家大銀行中名列榜首的美國花旗銀行，是堅持“因您而變”服務理念的典范。1961年，根據客戶對銀行服務需求的變化，花旗銀行的兩位官員約翰?艾克斯特爾和沃爾特?瑞斯頓設計出一種既能吸引客戶又不損害銀行利益的兩全其美的工具--可轉讓定期存單，這一金融產品的推出給整個美國銀行業帶來了巨大的影響，被稱之為“美國銀行業的一場革命”；1990年，適應客戶對銀行高效、便捷服務的要求，花旗銀行使用顧客活動周期理論推出了對顧客連續的全球理財服務，這一服務方式的創舉極大地方便了客戶的理財活動，更為花旗銀行帶來了不菲利潤；1998年，順應客戶多元化、綜合化的金融服務需求，花旗公司與旅行者集團宣布合并，在美本土開創了全能化、綜合化金融服務的先河，從根本上動搖了傳統的金融分業體制，在美國銀行業掀起了一場新的經營方式革命。百年花旗的歷史，就是一部“因您而變”的發展史。正是始終秉承客戶至上的經營宗旨，花旗銀行才發展成為今天國際銀行業的巨子。

國際先進銀行的經營實踐表明，在競爭日趨激烈的市場環境中，商業銀行只有將自己的經營坐標軸永遠指向客戶，以滿足客戶的需求為自身的經營準則，才會贏得更多的客戶，取得更佳的經營業績，從而實現更快、更好的發展。

“因您而變”是一個不斷追求的持續創新過程

“因您而變”理念的核心是“變”，而“變”的實質就是創新。創新是企業得以成長、發展和延續的基本途徑，是保持企業競爭力的根本所在，沒有創新的企業遲早會衰落。唯物主義告訴我們，由于社會是不斷進步的，生產力是不斷發展的，客戶的需求是不會停止在一個水平上的，客戶對銀行不斷的有更高的要求，因此，銀行要不斷發展，就需要不斷地創新。正是在這個意義上，我們說，“因您而變”是一個不斷追求的持續創新過程。

商業銀行堅持“因您而變”的服務理念，需要持續創新。那么，如何進行卓有成效地創新呢？在銀行競爭主體不斷增多、營銷手段異彩紛呈、產品種類層出不窮、客戶要求越來越高的經營環境中，銀行金融創新一定要有自己的特點。今天我們所講的創新，不僅是要跟自己過去比，更要跟別人比。一家銀行如果在業務的拓展上、在產品的開發上沒有自己的特點，沒有自身的優勢，這樣的創新終究難以成功，終究是沒有競爭力的。我認為，我國商業銀行的金融創新要有自己的特點，關鍵是要把握好以下幾點。

第一，突出業務特色。在美國有數以萬計的銀行，但是每一家銀行都有自己的發展空間，因為每一家銀行都有自己的業務特色，包括特定的業務群體和特定的產品、服務。國內的銀行雖然數以百家，但銀行產品普遍是大同小異，不管哪家銀行都是存、貸、匯，收入來源中都是以存貸利差為主。這種狀況如果不加以改變，我國銀行業在未來激烈的競爭中將處于更加被動的局面。尤其是對那些在網點、人員、規模、影響各方面都遠遠不如國有銀行的中小股份制銀行來說，更會處于弱勢。實際上，隨著國內市場經濟的發展和人們觀念的改變，國內銀行開展各具特色業務的大環境是日臻成熟了。比如說，中小銀行不可能也不應該把13億人口當作自己的客戶目標，但可以針對某類或者幾類特定客戶群體，推出一系列具有特色的產品和服務。

第二，注重市場細分。市場是分散而廣袤的，客戶的需求又各有差異，只有做到有的放矢，銀行的市場營銷和業務拓展才能有成效。這就需要在金融創新中注重市場細分工作。目前國內商業銀行的市場細分主要是集中在兩個方面：一是對高端客戶的細分，通過推出貴賓卡、VIP計劃，建立個人理財工作室，制定貴賓客戶的專屬優惠以及開通多種便捷的服務渠道等措施，實現對高端客戶的特別服務；二是對特定客戶群的細分，以特定群體為目標客戶群，開發專門面向這些客戶的產品與服務，如專門針對女性、公務員、大專院校學生等特定客戶群推出女士卡、公務員卡、校園卡，針對出國留學群體推出出國留學一站式服務等，從而卓有有效地提高市場占有率。

第三，形成特色品牌。一家企業所打造的品牌，反映了這家企業的市場占有率、社會影響力、客戶忠誠度以及經營管理水平。品牌是社會的認同度，是巨大的無形資產，是一筆可貴的社會財富。銀行業作為一種服務業，打造金融品牌是至關重要的。金融創新只有著眼于打造特色品牌、形成品牌效應，才能更好地服務客戶，更好地培養自身的目標客戶群，也才能獲取更多的利潤回報。

第四，發揮科技優勢。互聯網的出現，既給銀行業帶來嚴峻挑戰，也為銀行業的創新帶來很多機遇。由于互聯網的影響，客戶向銀行提出了新的需求，如個性化的需求，瞬間到帳、一站式的服務。互聯網在提出需求的同時，也為商業銀行提供了滿足需求的手段。在網絡經濟時代，所謂金融創新，就是把新的技術和新的需求結合起來，形成一種新的產品和服務。現在的創新性金融產品大都是在電子化平臺上開發出發的，并要依托于電子化平臺來運作。信息技術是推動銀行業務發展的巨大的技術支持，是金融創新的引擎。金融創新要有自己的特點，需要充分發揮網絡的優勢。

“因您而變”是銀行工作中的一種思想方法

作為一種服務理念，“因您而變”也是銀行工作中的一種思想方法。所謂思想方法，是指人們看待事物、分析問題的世界觀和方法論。“因您而變”體現了唯物辯證法思想，它用科學的世界觀和方法論來看待和解決事物發展過程中變什么、怎么變、何時變的問題。在商業銀行的發展過程中，這種辯證地看待問題的思想方法主要體現在以下三個方面。

辯證地看待肯定與否定的關系

“因您而變”是一種辯證的否定觀，它辯證地看待商業銀行發展中肯定與否定的關系，正確地說明了商業銀行“變什么”的問題。“因您而變”不是一種虛無主義的變，不是簡單的否定一切，而是一種“揚棄”。

“因您而變”揚的是客戶至上的服務觀念，棄的是銀行至上的傳統觀念。客戶至上，是現代商業銀行必須矢志不渝地堅持的一種服務精神和自身定位，是現代商業銀行的經營導向，這在任何情況下都是不能動搖和懷疑的。銀行至上，是傳統體制的產物，已經完全不適應客戶經濟時代的要求，應該予以拋棄。

"因您而變”揚的是現代商業銀行的核心理念，棄的是不合時宜的經營管理方式。風靡全球的《基業常青》一書指出，高瞻遠矚公司都有歷經百年而不變的核心理念。這種核心理念穩如磐石，不會隨著時代的風潮變異，不會隨著當時的趨勢和流行搖擺，不會隨著市場情勢的變化而輕易改變。一家志存高遠的銀行，要不斷地追求從優秀到卓越，追求基業常青，必須善于從自身的經驗教訓中總結、提煉出一些基本的經營理念，并堅定那些已為實踐所證明的正確理念。

我們講“因您而變”,變的并不是現代商業銀行的核心理念和那些基本的經營準則；“變”的是那些落后于時代、不合時宜的經營管理方式、方法與手段。比如，僵化繁瑣、缺少活力的管理體制，粗放簡單的決策體系，臃腫低效的組織架構，粗糙落后的管理技術，因循守舊的服務方式，等等。

辯證地看待現象與本質的關系

“因您而變”是一種辯證的認識觀，它辯證地看待了商業銀行發展中現象與本質的關系，正確地說明了商業銀行“如何變”的問題。“因您而變”不是一種非理性的變，而是要透過現象看本質，從市場、客戶的變化現象中探尋變的本質。

“因您而變”首先不是因“現象”而變。面對紛繁復雜的客戶需求變化，商業銀行不是要草率地聞風而動，而是要對此進行剖析、綜合、歸納與概括，從大量的具體的個案中提煉出具有普遍性的、規律性的東西出來。然后以此為基礎，積極探索變革與創新的內容與方式，并遵循“提高效率、降低成本、易于推廣”的原則有組織、有部署地推動變革與創新。在商業銀行的經營實踐中，很多的所謂創新活動成效甚微，甚至不得而終或失敗，一個重要的原因是沒有深入探究客戶需求變化的內在本質，不能客觀地針對客戶的真實需求情況來進行變革。那種不切實際的變革和創新活動既浪費了大量的資源，又挫傷了商業銀行持續創新的積極性。

“因您而變”不是一種盲目的變。面對瞬息萬變的市場環境，商業銀行不是簡單地盲目跟風，盲目追勢，而是要保持清醒的頭腦，敏銳洞察經濟金融運行時勢，科學把握經濟金融運行規律，做到熱時不亂、冷時不怨。歷史的經驗教訓表明，在經濟形勢趨于好轉、社會需求處于回升時期，商業銀行如果不能深入地分析市場變化的結構特征和運行軌跡，盲目迎合經濟主體的信貸需求，片面地擴張信貸規模，一旦需求發生變化，則往往會沉淀不良資產，積累金融風險。

“因您而變”不是一種無原則的變。面對經濟轉軌期同業中存在的不規范競爭行為，商業銀行不是簡單地盲從或仿效；面對激烈競爭中客戶所提出的一些不合理的或過分的要求和條件，商業銀行不是簡單地屈從或附和；面對市場中存在的諸多誘惑，商業銀行不是簡單地順從或響應。如果不能看清這些非理性競爭、過分要求和誘惑背后的隱患，做出非理性的“變”，不計成本、不講風險，最終將使自身背上沉重的不良資產包袱。

辯證地看待運動與靜止的關系

“因您而變”是一種辯證的發展觀，它科學地看待了商業銀行發展中運動與靜止的辯證關系，正確地說明了商業銀行“何時變”的問題。變是絕對的，不變是相對的，但是，“因您而變”不是一種只承認絕對變化而反對相對靜止的“變”。商業銀行的變革和創新同樣是絕對運動與相對靜止的統一。

商業銀行的創新是有條件的。任何一項金融創新活動的出現，僅有客戶、市場的需求變化是遠遠不夠的，還需要相應的主客觀條件。在條件尚未成熟之前，商業銀行發展就處于相對靜止狀態。相對靜止并不意味著停滯或倒退，而是在等待時機、積聚能量以及創造條件。

商業銀行的每一項創新活動都是一個分階段的具體的實踐過程。金融創新尤其是金融產品創新是一個復雜的經濟行為，是由多個階段組成的一個完整過程，包括前期的調研、論證，中期的試驗、開發，以及隨后的調整、完善與評估，直至最后的全面推廣應用。從總體上看，創新就是一種絕對運動，但其中每一階段的活動又都是相對靜止的。如果違背創新活動規律，隨意地超越不同階段，創新往往是要失敗的。（

第二篇：現代高爾夫球會經營理念淺析

球會經營理念

第一節

球會經營理念

經營理念是球會在經營和發展過程中的指導思想。球會管理者不僅要清楚球會的經營定位、經營管理的內容，更重要的是要有一套明確的并始終如一的經營理念。經營理念為全體員工提供了對共同方向的意識和日常行為的準則，使之形成一個有戰斗力的團隊，并成為企業發展的力量源泉。

一、球會經營質量理念

高爾夫規則和禮儀使高爾夫愛好者注重品味，講究誠信，對高爾夫產品及品質形成自己的消費偏好。高爾夫的這種消費文化促使人們追求一流設施、高品質的產品和服務。由于顧客關心質量，因此，球會必須制定并改善從球場管理、會所服務到銷售各環節的質量控制標準。

（一）員工素質管理

員工素質是保證球會提高經營質量的根本。只有擁有了高素質的人才，球會才能創造一流的產品和服務。球會產品和服務的質量保障取決于員工的素質。球會員工的素質需要從以下幾個方面來管理和提高。1.員工的形象

員工的形象是員工基本素質的有形展示。對于顧客而言，往往會根據對員工的印象對服務專業水平作判斷。具體講，員工的制服整潔得體，站姿、行走符合職業要求，端莊大方。

2.人文素質

尊重客人，自覺地對客人進行人文關懷。語言作為感情交流的工具，直接體現服務態度的優劣。恰到好處的語言配合著甜美的微笑，將會使客人有一種“賓至如歸”的感覺。

3.道德素質

員工要具有職業道德，認同球會追求的價值標準，自覺地采取與球會目標相一致的立場，公平、公正地做好服務。4.專業素質

球會員工要掌握過硬的專業知識，嫻熟的服務技能，認真的職業態度。5.敬業精神

球會的經營活力來自員工個人的活力。只有每個員工具有奉獻精神、合作精神、樂意為客人服務時，優質服務才容易產生。

球會營造一個能使員工個性得到發展的環境，這就要求高爾夫球會每一部門和崗位根據所需要的員工數量挑選錄用員工，將合適的員工分配到合適的崗位上去，并定期進行員工培訓，進行有效的日常管理。目前，高爾夫球會的人力資源管理的功能，一般由球會行政部來監管。具體事務由業務部門的經理與行政部的經理共同負責。這是因為，員工錄用和成長是業務部門所需要，所以，業務部門對本部門員工的去留、晉升等擁有決定權。行政部作為高爾夫球場在行政管理方面的代表，對業務部門的人力資源管理工作起監督、指導、服務和行政管理方面的代表，對業務部門的人力資源管理工作起監督、指導、服務和考核作用。

（二）營銷能力管理

無論是初創期球會的會籍銷售，還是正常經營過程中提高會員及嘉賓到場打球的頻率，營銷能力對球會的活動來說，是非常重要的。營銷能力的強弱決定能否及時把球會的產品和活動通過有效途徑介紹給顧客，從而實現產品的服務價值，進而實現球會的利潤目標。球會營銷能力不是一個孤立的、單一部門的行為，而需要球會全體部門和員工的共同努力才能實現。球會的客源市場不要只局限在某一地區或國內市場，而要面向國內國外兩個市場。這就要求高爾夫球會以市場需求為中心，研究并善于預測市場趨勢的發展變化，推出適合這些市場的產品，強化產品和服務的管理，采取針對性的營銷手段，提高營銷能力，包括市場定位的能力以及市場拓展能力。

（三）設備與環境氛圍管理

良好的設備與優雅的環境及形成的氛圍是開展優質服務的客觀基礎條件。球會要加強對會所、大堂、餐飲等服務設施、設備的質量合理，提高維修保養水平和衛生清潔程度等，為客人營造出溫暖、豪華、安全等特有的氣氛。球會的設施設備管理包括設備、設施的檔次及完好率、營業面積與布局設計、新科技的應用程度、安全狀況、技術力量水平。從球手的心理效應來說，在不同的物質條件和環境氛圍下接受不同的服務，就應有相應支付不同價格的心理預期。因此，強化設施設備質量和環境管理會為球會帶來不同的利潤回報結果。

（四）草坪質量管理

隨著球手球技水平的提高，他們會越來越關心球場草坪的質量問題。這就要求球會對高爾夫球場草坪的種植、養護等有完整的質量保證體系，逐漸使球場場務管理規范化、科學化。球會要適當投入人力和財力，通過引進新技術、新設備、新產品，來改善球場草坪質量。高爾夫球場不同于其他類型的企業，球場草坪保養受季節、氣候變化影響較大，保持質量長期的穩定性是一項非常具有挑戰性的工作。如果高爾夫球場長期處在飽和狀態，球場養護跟不上，球場質量變差，就又可能失去顧客。因此，高質量的球場能滿足顧客需求和期望，成為長期吸引顧客的重要因素，這將有利于整個經濟效益水平的提升。

（五）服務質量管理

服務質量是球會的生命，是球會贏得信譽與效益的重要手段。球會要在激烈的市場競爭中求生存、謀發展，關鍵在于提高自己產品和服務質量。服務是一種無形的產品，服務是一種人與人之間的互動過程，所以服務的質量就難以有具體一致的標準。高質量的服務就是要使球會的有形設施舒適，方便，安全；無形服務要表現友好，好客與善助。服務質量標準一般包括以下內容：

1.便利性：球會的高爾夫場地、設施都是為顧客的到來而準備的，所以，員工應使顧客處處感到像在家里一樣方便。服務產品質量好，容易使顧客產生一種“這是我的球會”的歸屬感。

2.感官性：球場環境和草坪修剪質量高，會給顧客的視覺感受良好，并對服務人員精神面貌留下較深的印象。

3.及時性：對于球會客人來說最寶貴的是時間。要根據顧客的服務要求，及時采取服務行動，減少客人的排隊或等候時間，并保證球場打球的順暢，盡量避免阻塞。在顧客需要時，及時提供服務，時刻關心顧客。

4.反應性：對顧客要求的及時反應，體現在球會各部門的日常服務工作中。這不僅反映了服務的態度，而且是對顧客的尊重。

5.舒適性：球會的設施和服務應舒適，滿足人們物質或精神方面的需要。

6.專業性：球會的員工，特別是球童要對球場規則、場地地形、運動技巧等全面了解，熟練提供專業化服務。

7.友好性：球會員工擔當了球會形象使者的角色，熱情、友好地為球手傳播高爾夫的文化和文明，對客人要尊重并多贊美。8.可靠性：在球會服務過程中，對每一位客人都按照貴賓的規格和禮儀接待服務，以體現出客人的地位、成就和名譽，從而使顧客產生自豪和榮耀感。

9.安全性：保證球會安全設施可靠，服務周到，保密、保安措施嚴謹，讓球會的每位客人放心消費。

（六）信譽管理

經營質量提高的重要標志就是球會信譽的提升。球會信譽是球會所享有的信用和聲譽，包括產品信譽、服務信譽、財務信用和經營道德等內容。球會信譽提升是一項綜合性的工作，從社會得到理解，從媒體得到客觀報道等。球會信譽提高有利于球會自身利益的最大化，表現在協調和平衡利益相關者關系上，并從中獲得資源和支持。

二、管理效率理念

高效率意味著比較少的時間和較少的代價完成較多的任務。球會經營管理中人的安排利用、服務程序的設計、物力財力的運用等，都有一個效率的問題。保持管理效率的持續提升，應是球會管理者必須具有的經營理念。

（一）球會生產能力

球會生產能力是指球場面積、球道數量、球場難易度及會所其他配套設施的接待能力和完好率等諸因素的組合。高爾夫球會涉及球場、會所及球會相關設備設施，提高球場經營管理效率要求提高設施的利用率，在使會員滿意的前提下去謀取利潤。就是要求，高爾夫球會管理人員必須要知道高爾夫球場的設施的標準和服務要求，以及草坪的管理和日常養護的要求等，在保證設施質量的前提下嗎，使利用率最大化。

（二）分工與協調

球會是一個多部門多功能的綜合性企業，各個部門和功能在運作中都是球會整體的有機組成部分。現代球會的管理是分工與協作的高度統一。分工可以提高效率，增強工作熟練程度，提高工作質量，但分工之后如不協調，那么，會影響球會的整體效率和服務質量。只有在球會各個部門、各業務間有條不紊地形成有節奏的協調運轉，才符合球會經營目標的要求。協調活動既包括不同部門和不同業務之間，也包括不同職權的上下級之間，還體現在球會與顧客、球會與外界經營環境之間。

（三）工作流程管理

工作流程影響工作效率。賓客的流量、賓客的抵離時間、賓客的需要、球會經營的外部環境、員工服務的差異性，都具有很強的隨機性。這種隨機性有可能造成球會業務的不平衡、服務質量的不穩定、賓客需求滿足程度的差異性。工作流程設計保證設施和設備安排合理，內外部信息溝通順暢，組織內部高效協同，員工行為規范有序，從而提高球會整體效率。只有每一位服務員都熟悉自己的工作，熟悉球會的有關信息才能為顧客及時提供標準服務。管理的本質是提高效率，管理者應對所有崗位的工作內容和工作時間進行研究和設計，努力實現工作標準化，并采用績效測定機制、獎懲機制等激勵方法和途徑來提高勞動效率。

三、經濟效益理念

所謂效益是指特定的任務和完成這一任務所耗費的時間或代價之比。

（一）優勢資源管理

在市場競爭的條件下，球會要求的生存和發展的機會就必須具有相對于其他球會而言的競爭優勢。球會的優勢資源應著眼于未來和全局，在面對市場的機遇和挑戰時有利于球會整體、持續發展，具有相對穩定性。競爭優勢就是要掌握提高競爭力的要素。市場經濟的核心是占有資源，誰占有資源，就把握了競爭的主動權。球會的管理者應善于開發和利用各種資源，并把獲取優勢資源作為球會的戰略目標，為球會的服務理念和行為準則提供了基本保證，使員工的行動有一個明確的方向，這樣員工對球會的經營才會樹立起堅定的信念。

（二）產品市場定位能力

每個球場在消費者的心目中都有一個形象，這就是球會產品的市場定位。市場定位是根據球場現有產品在市場上所處的地位和消費者對產品某一特征或屬性的重視程度，塑造出本球會產品與眾不同的、給人印象鮮明的個性或形象，并把這種形象和個性特征生動地傳遞給目標客戶，使該產品在市場上確定強有力的競爭位置。球場通過自己的產品和經營方式向消費者傳遞鮮明的特色或個性，深圳高爾夫球會成為管理和服務最規范的會員制球場、云海谷高爾夫球會是高端私人球會的象征，而名商高爾夫球會則是最適合健身的球會等。

球會在進行市場定位時，一方面要了解競爭對手的產品具有何種特色，并對各主要環節就成本和經營方面與競爭者進行比較分析。另一方面要研究目標顧客對該產品的重視程度，包括對實物屬性的要求和心理上的要求，在產品開發、服務質量、銷售渠道、品牌知名度等方面對以上兩方面進行深入研究后，再選定本企業產品的特色和獨特形象。

（三）綜合效益或收益力管理

效益是球會的投入與產出之比。效益管理就是要使球會在經營過程中的每一循環的產出大于投入。球會收益能力的強弱表明企業資產的利用程度及使用效率，這在很大程度上決定了企業的經營效益。強化效益管理要從日常管理入手。盡管利潤額的大小并不能衡量效益的高低，但高爾夫球會以營業額指標作為基本的管理方案，可以促進經營水平提高。

提高日常的收益水平，不僅要考慮球場果嶺費單位價格和球手到球場打球的頻率，而且要同時考慮這兩者之間相互影響的關系所帶來的營業收入的不同，尋找到一個最佳結合點，來實現收益最大化的目標。

球會營業收入是球場接待收入、會所消費收入、練習場收入、專賣店收入、教練費收入等的總和。球會的日日常管理就需要將這些收入指標分解到各部門，按每周、每月、每個業務季度來完成。每月和每個季節都制定一份相應的工作計劃，使每個員工做到心中有數。在所有工作計劃制定完成后，應針對性地督促每位員工的工作，每位員工也都有責任把工作中存在的問題、建議及時提出，以便調整。營業額指標必須說明各主要收入來源，為高爾夫球會各部門提供管理依據。其次，球會應在兼顧好各利益相關者利益的前提下，提高對社會資源的有效利用，實現高收益。第三，球會要動態追求效益，進行時間管理，從節約時間上，取得產出量和增加或投入量的減少。

（四）預算管理

預算是指每一個高爾夫球場管理者對計劃工作所產生的收入與支出，以及最終損益的估算，每一項工作都需要有預算，這樣就可以做到更好地減少支出，增加利潤。預算管理有利于控制生產成本，優化成本結構，實現企業的資源優化配置。預算管理可以使企業管理層通過實際與預算比較，采取正確的行動。預算有助于計劃、激勵、評估和控制、溝通、協調，全方位地調動企業各個層面員工的積極性。預算管理是促使企業效益最大化的堅實的基礎。高爾夫球會如何使占有和耗費的資源量最少、成本費用最低，這要求高爾夫球場預算管理時全面掌握各生產要素的資料情況及供應狀況。了解支出的項目非常重要，但了解支出的源流也同樣重要，要對包括營業成本、營業費用、管理費用等成本進行控制。只有這樣，才能找到有效的預算管理辦法。

第二節

球會管理思想

一、提升球會形象與獲取短期收益

球會管理是以提高經濟效益為出發點，使球會的收益大于球會的支出。球會每一項業務都有其投入成本，每一項投資都應獲得相應的回報。球會要獲得一定的收益就要持續提升經營能力。這就要求必須與當前經營工作的各個環節和細節密切結合起來。所以，球會管理者運用現代企業管理手段，逐一環節分析企業在經營工作中需要提升的目標、標準與措施，將管理工作真正地落到實處。

（一）強化短期收益

球會的每一項經營活動都是一系列獨特的、為顧客創造價值并為球會帶來收益的過程。通過加強成本控制、質量管理、縮短周期時間、提高效率、資產利用等去的經營優勢，同時增加營業收入，擴大球會的凈收益。

球會的日常運營關注的是球會的短期業績狀況。短期收益需要重視價值鏈的每個環節，設法分析企業優勢在哪里，堅持不懈地關注所確定的項目中包含的具體業務。在適當的時候把適當的產品按適當的價格賣給適當的消費者，從而獲得最大的經濟效益。高爾夫屬于休閑服務業，它的產品具有不可儲存性。高爾夫球場的價值體現在球場的出租上。如果一個球洞不能在營業時間內被出租，那么那個球洞在那段時間內的價值就會消失，也就是說，如果一個球場一天內沒有達到日最大客容流量，那空出的那一部分當天的價值便永遠失去，也便不能產生出收益。因此，提高球會的短期獲利能力就是通過合理售出球場的使用權。另外，球會利用率不平衡。球場的利用率實際上是指球場已容納人數與可以容納人數的比例。很多球場受氣候等自然條件的影響較大，在一年內有明顯的淡旺季節特點。每周平日打球人數少，周末打球人數多；早晨打球人數少，下午和晚上（燈光球場）打球人數多。很多球場都普遍存在著平日和淡季吃不飽的“資源閑置”，旺季和節假日出現“資源透支”等現象，高爾夫球場可以在需求低峰期針對價格敏感者降低價格以吸引顧客，在需求高峰期則可以提高價格，通過制定最佳的產品價格，用于平衡供給和需求的矛盾，使得球場得到充分的利用，進而提高球場收益。另外，球場的容量受球場的服務能力制約。球場應該具備與其規模相對應的服務能力。如果球場的容量大，但是服務人員或服務能力的滯后嚴重地制約了收益。高爾夫球場提高經濟效益的基本方法，是在差別定價、資源管理、超額預訂和顧客停留時間管理等4大要素上提高球場的利用率和收益。

（二）塑造球會形象

目前，國內球場因現階段高爾夫市場規模較小，絕大多數球會在經營發展過程中都面臨著短期利益與長遠發展這對矛盾。如果球會發展沒有一個整體性、長期性的考慮，為了獲得短期利益，置球會會員利益于不顧，熱衷于短期推廣，如無限制的發行平日會籍、變相降價銷售等。這樣盲目的追求規模，雖然在短期內可能實現相當高的利潤，但同時也會因球會經營過程中短視的行為和急功近利的做法為長遠發展埋下禍患。應該說，所有的管理者在愿望上都是期待球會長久地發展的，但在眼前利益的驅使下，相當多的管理者難經受住誘惑，不知不覺中掉進短期行為的陷阱。

球會發展不僅要注意短期目標（如利潤），而且還必須將未來看的更遠些，著眼于長期目標。企業戰略的核心是球會整體、持續、穩定的發展。經濟效益的持續提升是球會管理者為了實現戰略目標，而必須完成經營工作計劃并保持其不斷增長的基本理念。所以，球會要把球會的利益和顧客的利益聯系在一起，在經營過程中球會應與顧客保持相互依存、相互促進的良好關系，在面對競爭對手的低價沖擊時，不能損害會員的利益，應該毫不妥協的維護自己的定位。在選擇促銷測策略時，不但要考慮短期銷售額的提升，更要考慮品牌形象和知名度的提升。球會采用會員制模式經營，就是對市場有了明確的定位，一旦球會脫離原有定位，走向低端，就會失去原有的顧客，就意味著球會利益的損失。聲譽的損失而非在短時間可以恢復的，所以，當短期利益與品牌形象發生沖突時，球會應該毫不猶豫地選擇放棄短期利益。球會要持續成長就必須不斷通過產品創新、不斷推出適合球會定位的新產品和服務，適應市場需求的變化，提高生產力。所以，必須從戰略的高度重視球會經營能力的培育和提升。

二、球會時間管理與空間利用

（一）球會管理強化空間利用

球會空間利用與時間管理是提高球會管理效率的必然要求。空間利用是對球場設施進行分析，使球場、設備的產出能力最大化。高爾夫球場容量由高爾夫球場的球洞數和經營時間來決定。高爾夫球場建成后球場的大小、球洞，會所設施等空間都是一定的，短時間內無法改變，能改變的是經營時間。但由于經營時間受季節和天氣的影響較大，具有很大的不確定性。高爾夫球場空間一定的條件下，時間就成為制約高爾夫球場提高空間利用率的關鍵因素。也可以說，高爾夫球場賣的就是時間，時間就是金錢。高爾夫球場營運管理在一定程度上就是時間的管理。時間作為可利用的有限資源，在球場管理中發揮重要的價值。但是，時間又是不可逆溯的，時間的供給量是固定不變的。因此，管理者只能對有限的時間進行利用，通過縮短時間給球會帶來更大效益。如何在有限的時間里提高球場的接待能力，使時間利用率達到最大值，需要管理者重視時間管理并制定出行之有效的一套時間管理方案。時間管理可通過運作流程管理來合理有效的利用有限的時間，達到提高球場經營效益的目的。

（二）高爾夫球場時間不確定性問題

1.客人到來的不確定性（uncertainty of arrival）

球場不能夠顧及到訪客或臨時到球場客人的數量，同時面臨顧客不履約的風險，另外還要面臨球手提早或推遲到達；或是到達的客人數量多于或少于預定數量，這些都給球場帶來了時間安排的問題。

2.客人打球時間長短的不確定性（uncertainty of duration）掌握好客人的到來時間，還要對客人打一場球所需的時間做出準確的預測。通常情況下，球會規定打一場球的時間為4小時15分鐘。因為這關系到球場一天接待的人數和組數。

（三）球場時間管理對策

球場提供的產品受時間因素的影響很大，在高爾夫球場運作過程中，如何減少時間浪費，保證時間的充分利用，實現時間價值的最大化、在管理實踐中常通過以下手段強化時間管理： 1.強化球場預定

預定可以使時間安排具有計劃性，預期性和可控性。為確保訂場無誤，減少顧客的隨機到達，保證足夠的接待能力供給，球場預定的時間應安排緊湊。保證預定（Guaranteed Reservation）已成為球場的一種禮儀。為了鼓勵客人按時到達，球場的預定時間是做出的服務承諾。球場為保證顧客守約制定了一些措施，但主要是靠顧客的誠信做保證。這樣能保證球場對時間的良好利用。時間的連續性和不可重復性，要求球會對顧客的時間的更大消費。為避免球會陷入時間安排的不良循環，讓時間價值的效能得到體現，許多球場采用服務為主導，以強制為輔的方式來降低顧客不守約的現象。深圳云海谷球場，一般對沒有預定的客人拒絕下場，即使球場有空的開球時間。這項措施在剛開始時遭到了一些沒有預定客人的抱怨，經過一段時間后，已形成了良好的口碑，預定已成為客人的自覺行動。保證會員的服務質量標準，讓會員感受到其花費的時間成本與其所得到的服務的一致性，贏得顧客的滿意度。2.球車，球童的使用

球場使用球車不僅是為了收取球車租金，事實上，球車的使用可以加快打球的速度，提高球場接待量。一些球場在打球接待高峰時期要求客人必須使用球車，以保證整個球場的打球進度。另外，在我國的大多數球場要求客人必須接受球童服務，因為球童不僅可以協助客人打球，還可以控制好客人打球的時間，還因為我國大部分球手還沒有形成自己修復球道和果嶺的習慣，否則，會造成球場較大的損壞。

3.巡場

球場的巡場員（Marshals）是專門負責維持球場秩序、監督球童服務質量及球場的維護工作，以及對球場出現問題做及時報告的。如果客人打球的速度太慢，會阻礙下一組客人打球，以至于影響整個球場運作的速度。這就需要巡場員去提醒速度慢的客人加快節奏，控制整個球場的運行速度。另外，通過巡場員對球場問題的及時記錄和反饋，管理層可根據信息及時解決出現的問題，提高有限時間內的工作效率。巡場工作保證信息能夠最迅速、最靈敏地反映。具體講，就是要以最快的速度及時記錄、處理、傳遞信息。

4.編組下場

在節假日等繁忙時段，因球場每組客人都比較滿，對于1人或2人一組下場的客人建議編組成4人一組下場，限制3人以下小組下場。5.限制差點

在周末及節假日特定時段，限制球手差點，也是時間管理的重要方法。限制差點在36以上的男球手和桿差在42以上的女球手在周末和節假日下場打球，這樣可以調節工作日和節假日的客流量。

6.準時開球

開球時間一旦確定，工作人員將保證球手準時開球。當球手因延誤了確定的開球時間時，工作人員則只能在后續的空閑時段安排其下場。

7.減少每一場球的間隔（the tee time turnover）減少每一場球的時間間隔將會使球場的客容量增大，以此可獲得更多收入。球場通常制定間隔為10分鐘，不過也有間隔8～9分鐘的。如果一個球場一天的營業時間為12個小時，間隔為10分鐘，那么它最多可以接納72組客人打球。加入用9分鐘作為時間間隔，它最多可接待80組客人，如果采用8分鐘計算，將會增加到90組。8.GPS定位系統輔助 通過GPS定位系統，了解球道走向、障礙物，并提供參考攻略。一次來縮短客人打球時間。

在時間管理領域還有許多可以探究的地方，這需要管理者在對球場管理的過程中細心體會，認真總結，制定完善的規章制度是時間管理的有效保障。高爾夫球場的運行受時間的約束很大，時間的長短影響影響到接待能力和生產效率。時間的有效管理將帶給企業更多的收益。一方面要利用好現有時間，另一方面要開發時間，時間和人、事物是密切相關的，時間不具有伸縮性，但人和事物的流動性、密度性為時間管理提供了可能。

三、工作效率管理與報酬管理

（一）提高員工工作效率

工作效率就是員工的工作速度、水平、質量是實效等的體現。由于高爾夫球會是勞動密集型企業，支配因素是人。高爾夫球會服務對象是人，進行服務工作的是人，經營管理同樣以來人去進行。因此，人的心理因素對高爾夫球場的經營管理有著重要的影響。人們的情緒、思想、理論和觀點支配著人們的行為。工作效率不僅關系到個人的績效、成就，也直接影響球會的勞動生產率和球會發展，所以，它是管理者普遍關注和追求的目標。員工的需求包括四個方面，即個人成長、工作自主、業務成就和勞動報酬。個人成長是員工希望個人自主性，就是按照自己的意愿自主地工作。業務成就是員工將工作視為有意義和有興趣，將自己全部融入工作之中，將自己的利益與企業的目標一致起來，努力改進工作，提高工作質量和效率所取得的業務成就。勞動報酬即工作成績的獎賞，包括工資、獎金、期權等。（王樹文《企業成長與矛盾管理》經濟管理出版社2003年2月，47頁。）

（二）合理使用薪酬制度

高爾夫球場管理者要創造出使員工愿意不斷盡其全力去工作的態度與行為，還必須注重員工的報酬管理。員工的績效不同，對球會帶來的盈利影響就有差別。球會為了吸引高素質的員工，就必須制定有利于員工關心其工作成效的報酬方法。這對調動員工的積極性十分重要。針對不同崗位員工，合理有效地使用不同的報酬制度，如薪金制、傭金制、薪金傭金混合制及薪金加小費。

1.薪金制

薪金制，即對球會大多數崗位員工支付固定薪金。

（1）薪金制的優點

員工預先知道他們的收入是多少，能夠集中精力按照球會的要求開展工作，并可以培養員工高度的忠誠感。薪金制更多地鼓勵員工培養企業的長期顧客。球會也有可預知的員工開支計劃。

（2）薪金制的缺點

在固定的工作時間之內獲得固定的薪酬與員工的銷貨額多少無關。員工會滿足于一般的完成任務，不追求突出業績。工作業績與報酬多少不掛鉤，盡管一定周期會主要依照評價員工的表現及成果的結果進行固定薪酬的調整，但也會導致員工的工作積極性和工作效率越來越低。工作能力強的員工外流，導致企業需要重新招聘、培訓員工，使費用增加。2.傭金制

主要適用于球場數量多、銷售任務重的球會，如深圳觀瀾球會、山東煙臺南山球會。對銷售人員或銷售公司給予的傭金多，以刺激推銷積極性。

（1）傭金制的優點

由于報酬明確地同績效掛鉤，因此它可以吸引高績效的員工。在球會員工收入主要以傭金制為主，即按照銷售金額的比例提成。由于會籍的標額比較大，而現在又處于高爾夫運動發展的初期階段，這就會使員工的收入較高，因為傭金制可以極大地調動員工的積極性。所以管理人員一般都認為這種利潤分配方式便于操作，可以減少麻煩，傭金基準量也易于理解和計算。

（2）傭金制的不足

員工只注重擴大銷售額和推銷額項目，而忽視培養長期顧客。員工之間的收入差距會拉大，部分業績差的人會產生心理不平衡，相互爭奪客戶的現象就不可避免。更嚴重的是，因為傭金制式以銷售量作為分配的標準，屬于“按件取酬”，所以員工缺乏對團體的依附性和歸屬感，直接影響員工的忠誠度。由于員工對未來缺乏預期，注定要采取短期行為，而且有可能欺瞞客戶，向客戶提供不可能實現的承諾，從而影響球會的信譽。3薪金與傭金的混合制

大多數球會在初創期，對銷售人員采取混合薪酬制度的方法，即底薪加提成的方式，以達到既保證員工的基本生活穩定有起到了激勵員工的作用。（1）底薪

底薪為員工提供最基本的生活保障，球會可依據球會的整體收益、員工服務期限的長短等因素分一定的等級發放。一般來講，確定底薪的標準取決于以下幾個因素：首先是員工的生活費用，如果薪酬不能夠讓員工維持基本的正常生活，員工肯定會另謀出路；其次是同地區同行業的市場行情，如果底薪低于其他球會的同等水平，則會增大招聘的難度；另外，新員工的實際工作能力也非常重要，應該考慮到工作年限的差異，可以比老員工低一些。當然一些球會確定底薪后，會確定一個基本的銷售目標。（2）傭金率的確定 傭金一般按完成銷售收入的比例計算。球會銷售產品主要是會籍，在這種條件下，把支付傭金與推銷會籍多少聯系起來，能夠刺激員工實現球會的經營目標。

從球會角度，固定底薪比例過大而用于刺激的報酬較少，則對鼓勵銷售不利。總報酬中用于刺激的比例越大，對企業越有利。根據球會在行業中的地位，參照行業平均水平，合理決定傭金率。有底薪的球會傭金率會低一些，一般在球會的銷售初期，傭金率可以定的偏高一些，當球會會員發展到一定數量后，傭金率應適當調低些。（3）傭金計算

員工的用傭金數=員工銷售貢獻總額×傭金率

這種方式使員工的個人收入與球會的整體利益掛鉤，增強員工對公司的歸屬感。4.薪金與小費

球會球童實行底薪加小費的方式。小費多少根據球童提供的服務質量，由顧客自愿支付。這對提高球場服務水平和球童自身素質提高起著重要作用。

四、提高產品質量與經濟效益

球場產品質量好壞，決定著球會的市場地位，影響著球會經濟效益的高低。產品質量是球會的生命力，是球會樹立良好信譽的基礎，球會要想占領市場，贏得顧客，就必須樹立質量第一的觀念。必須全面地理解顧客對于草坪質量、服務、價格等方面的需求和期望。球會的產品標準時產品質量高低的依據。草坪和球童服務應盡量采用國際先進標準,在我國，球場球道和草坪通常依據美國高爾夫球協會（USGA）的產品標準，球童服務則借鑒英國皇家古老高爾夫俱樂部（R﹠A）的標準，像云南春城高爾夫球場的草坪一致以國際錦標賽球場標準為依據，多年來球場的草坪尤其是果嶺始終保持最佳狀態。高標準可能意味著高的投入，同時會產生高的質量。所以春城高爾夫球會的球場品質一直得到業內認可和球手們的好評。球會質量管理較普遍產品復雜，不僅涉及到員工、部門、制度，而且很大程度上依賴外部的天氣條件。球會質量管理首先要擁有一批素質優良的員工和管理能力強的管理團隊。其次要在完善的質量管理制度規范下共同努力，將產品和服務中的每一個環節把握好，才有可能實現最終的經營目標。質量管理是通過服務過程來實現的。球會內的每一項活動或每一項工作均包括一個或多個過程。質量管理是一種以追求更高效果和效率為目標的持續活動。在球會管理中成本管理的作用與質量管理的作用是同等重要。成本管理是提高球會經濟效益的關鍵環節之一，盡量減少球會在生產經營過程中的消耗，以達到經濟效益最大化是每個球會的最低目標。球會質量管理貫穿于生產的各個環節，要保證生產活動的有序進行和使任何一種產品具有高水平的質量，就需要運用工作流程標準化來降低勞動強度和物資消耗。工作流程的先進性直接反映著球會的生產能力、生產水平及產品質量的高低。球會管理要在實現提高產品質量的同時，降低成本，提高效益，使球會在激烈的市場競爭中，處于較為有利的地位。

五、個人價值實現與球會文化建設

人力資源是球會經營管理最基本的要素。球會是員工個人價值實現的舞臺，每個員工的價值是建立在球會發展基礎之上的。每個員工只有以高度的責任感和敬業精神積極投身到工作當中，將個人價值與球會發展相統一，個人價值才能得以完美展現。同時，球會的成功源自于每個員工的勞動付出，員工實現自我價值是推動球會發展的根本動力，它們二者是相輔相成、相互依存的關系。然而，由于人都是相對理性的，表現為行為機制存在著許多非理性的成分，人們只關系自己的目標的實現程度，總是傾向于個人價值觀作為其行為機制的指導。員工個體行為相互沖突會損耗球會的內部凝聚力，無法實現球會價值的最大化，所以，要贏得員工對球會企業文化的認同，使個人價值觀與球會價值觀協調一致。企業文化是指一系列企業員工共同擁有的、能夠影響單個員工偏好和行為的價值觀、信念與行為規范。個人價值觀與球會文化有共性的地方，也有矛盾和不和諧的地方，有效途徑就是尋找到共性的地方并用球會文化去影響和重塑個人價值觀，并使兩者達到真正的融合。衡量個人價值的主要標準要看個人對社會的責任和貢獻，以及社會對個人的尊重和滿足。

在球會內部營造一個公平、信任的良好的工作環，培養員工良好快速積極主動負責的工作習慣，營造和諧高效順暢愉快的工作氛圍，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，使人的價值在工作中得到體現和實現，使球會的經營管理業績得到提高。在現代球會中，每個員工在滿足個人需要和發展的同時，也在滿足球會的需要與發展，把個人勞動的目的同球會生存、發展聯系起來。每個員工對球會的貢獻應給與公正合理的評價與激勵，使員工個人價值能在為球會貢獻中得以承認和實現。因此，現代球會應該把社會責任和員工個人價值的實現融合起來。員工對球會要做到忠誠，時刻關注球會的發展趨勢和變化，最終在球會發展與社會進步中，實現個人價值。任何一個員工，假如沒有與球會共同發展的信念和價值觀，他也絕對不會成為一個優秀的員工。每位員工都應樹立正確的價值觀，將個人價值的實現與球會的生存、發展統一起來，本著對球會發展的責任感和使命感，立足本職，崗位成才，發揮自身優勢。

員工價值觀與球會文化的融合，會形成強大的凝聚力，個人價值觀的集合會使球會文化的內涵豐富多彩。企業文化可以節約溝通和監督成本，是一種戰略資源。口號、行為榜樣、管理可以被看成是與員工溝通的低成本方式。球會文化使員工個人目標得以實現，能夠提高球會運行的效率，提升品牌的含金量，增加產品的價值，從而增強球會在市場上的競爭力。因此，在球會文化建設中應強化以人為本的意識，使球會成為全體員工都具有使命感和責任感的共同體。要結合球會的特點和發展的走勢把球會文化建設貫穿于各項活動中，使員工在工作、學習、生活的各個層面，都能汲取球會文化所帶來的營養，構筑一流的球會，雕塑凝聚力極強的戰斗群。企業文化一旦建立，就會以許多不同的方式長久存在下去。新員工通過培訓課程或老員工的指導自然融入到企業價值觀和團隊風格中。長期不懈地創造和建立自己獨特的球會文化，培養職工樹立共同的價值觀，使球會保持生機和活力。球會文化反映了一個球會內部隱含的主流價值觀、態度和做事的方式。球會文化可以使公司產生凝聚了力并且提供競爭優勢。球會文化是球會可持續發展的最重要關鍵因素之一。

六、球會間競爭和合作關系

在現代市場經濟環境中，競爭已成為球會發展的活力和動力。球會間的競爭是球會發展的必然。球會的競爭集中表現在球會的服務品和球場產品質量的競爭上。球會要在市場中獲得消費者的認可，就必須始終保持球場產品質量，提高產品競爭力。通過競爭使球會樹立顧客第一的觀念，努力改善服務態度，提供主動、熱情、周到、細致的服務，提高服務質量。通過競爭促進球會經營管理的改進。球會要實現節約資源和增加利潤的目的，就需要提高勞動生產率，減少勞動消耗，不斷改進經營活動。球會經營成功在很大程度上取決于球會人才的數量和質量。競爭迫使球會更好的培養自己的技術、管理和服務人才。同時，員工為了自身的利益，就必須關心、并投入到球會的生產經營過程中。競爭是一種強大的推動力，它能促進員工隊伍素質的提高，調動球會員工的積極性。

根據拜瑞·內勒巴夫(Barry J.Nalebuff)和亞當·布蘭登勃格（Adam M.Brandenburger）合著出版的《合作競爭》的觀點，球會經營活動是一種特殊的博弈，是一種可以實現雙贏的非零和博弈。為競爭而合作，靠合作來競爭的競爭理念成為當前球會的競爭新模式。而尼爾·瑞克曼（Neil Rackham）提出的合作競爭成功的三大要素，即貢獻（Impact）、親密（Intimacy）和遠景（Vision）是合作競爭成功的基礎。

建立合作競爭關系后能夠增加實際生產力和價值。貢獻是合作競爭成功要素中最根本的要素，是成功的合作競爭關系可以存在的原因。貢獻主要來源于三個方面：意識減少重復與浪費；二是借助彼此的核心能力，并從中收益；三是創造新機會。

成功的合作競爭關系超越了一般的交易伙伴，具有一定的親密程度，這種親密是在傳統的交易模式下不存在的。要建立這種親密的關系，球會必須：一是相互信任。相互信任是建立合作競爭關系的核心；二是信息共享，促使信息和知識的快速流動，降低信息收集和交易成本；三是建立有效的合作團隊。

遠景是建立合作競爭球會的導向系統，它描繪了合作球會所要共同達到的目標和如何達到目標的方法，成為建立合作競爭關系球會的活力源泉。一個單體球會聯合若干球會形成分享市場、共享客源的優勢，增強了球會在市場上的競爭力。它可以形成以下幾方面的優勢。（1）規模效應

合作有利于球會變單體優勢為群體優勢。首先，單個球會各自的相對優勢在合作競爭的條件下得到了更大程度的發揮，如球會的地理優勢、球場的難度和挑戰性等，降低了球會的單位成本；其次，合作使球會的營銷進行了優化組合，接待規模和接待能力得到提升，放大了規模效應。

（2）成本效應

球會通過相關的契約，建立起穩定的合作關系，降低了球會的外部交易成本和內部組織成本。同時，由于合作球會間要進行信息交流，實現溝通，從而緩解了信息不完全的問題。合作球會間的信息共享，也有助于降低內部管理成本，提高組織效率。

（3）協同效應 合作競爭擴大了球會的資源邊界，不僅可以使球會資源互補融合，而且可以提高本球會資源的利用效率，特別是球會間在淡旺季時的會員、球童等生產要素的有序流動，有利于生產力要素的優化。再次，合作提高了球會經營的靈活性，使球會整體的競爭力得到了提升，有利于建立穩定的市場。

（4）創新效應 合作球會可以促進在草坪管理、球童培訓和賽事組織等方面的學習交流，從而有利于合作球會間傳播知識和應用知識，同時也有利于球會將自身的能力與合作球會的能力相結合創造出新的能力。此外，可以更家關注行業的動向和產業發展動態、跟蹤外部技術、管理創新等，為球會提供了新的思想和活力，大大增強了球會應對外部環境的能力。

七、經營計劃的執行管理

經營計劃管理營業部是分解、細化、落實球場經營計劃的關鍵部門。高爾夫球場具有產品不可儲存的特征，需要將球場全年的經營計劃落實到季、月，甚至每天來執行。經營計劃的分解為未來的工作指明方向，經營計劃落實最終表現出的直接結果就是每天需要完成的工作任務或工作量。合理的工作任務是運行管理的基礎。

高爾夫球場特定的經營周期限制了經營計劃的制定，一年中有淡旺季、一周中有忙閑時間、一天中早晚人數有差別，所以營業部的計劃要具體且有針對性

（一）經營計劃制定的依據

經營計劃就是盡量使球場接待能力最大化。這是產品的不可儲存性的基本要求。營業部在制定經營計劃時要充分考慮內外部因素，并根據不同的時間段來調整生產能力。外部因素一般來說是球場無法控制的因素，如需求的季節性（消費者）、競爭者、經濟環境等；內部因素主要是球場接待能力、員工的素質和數量、運作的有效管理。

1.市場銷售預測

球會應根據市場經濟環境的變化制定經營計劃。一是要協調內部生產能力，分析每項業務的市場情況及自身現狀，結合往年的業績，制定每項業務銷售目標；二是要基于市場的競爭格局，根據季節和需求周期的不同，對球場產品價格進行預測，在盡可能擴大銷售（或營業）收入的前提下，有效進行需求管理，在淡季時開展促銷活動和降低價格來刺激消費，在旺季時，提高價格來限制消費，并提出具體市場舉措及實施計劃。

2.經營計劃的成本因素

高爾夫球場成本，是指各部門為完成銷售額指標而付出的營業成本和營業費用之和，再加高爾夫球場的管理費。如何利用這些生產要素，使占有和耗費的資源最少，成本費用最低，這要求高爾夫球場計劃管理時全面掌握各生產要素的資料及供應狀況。分析各業務單元上一報表中運營成本及結構，確認成本驅動因素；根據市場預測及銷售目標制定各項運營成本目標和總體成本目標（通常是營業收入的百分比），提出并分析控制成本的具體舉措。其中了解支出的項目非常重要，但了解支出的源流也同樣重要。只有這樣，才能找到有效的開支控制管理的辦法。以下是一些必須關注的支出項目：

①果嶺維護費；

②專賣店進貨開支；

③管理和會所維護費； ④食品飲料原料費用；

⑤勞動力成本：工資、福利、加班費用等； ⑥促銷費用：廣告、宣傳、傭金等； ⑦生產能力的庫存費用。

（二）主要經營計劃指標

經營計劃指標應是每一個具體產品在具體時間內的生產銷售數量。具體時間一般以季、月、周、日為單位。只有當經營計劃分解到每一天，分解到具體產品上，使每個部門、每個員工明確在特定時間內要達到的具體任務，球場營運管理才具有可操作性。這樣，經營計劃就成為高爾夫球場切實可行的經營目標。這些目標成為部門工作努力的方向，也可調動高爾夫球場職工的積極性，并可以激發職工盡力做好工作的興趣和愿望。

高爾夫球場經營計劃指標可分為兩大類：一類是質量指標，另一類是數量指標。1.質量指標

質量指標是用來表示高爾夫球場的人力、物力和財力的利用，以及在經營管理活動中服務質量和工作質量應達到的水平。質量指標通常是用相對數（百分比）來表示的，如高爾夫球場的出租率、利潤率、毛利率、勞動生產率以及設備完好率等。

2.數量指標

數量指標表示計劃期間高爾夫球場在經營活動中應達到的數量要求。通常是用絕對數來表示的，如高爾夫球場的接待人數、營業額、利潤率、成本總額及能源消耗量等等。球場經營的直接收入或相關收入與球場出租的次數直接相關，還與會員的會費收入和餐飲服務的收入等有關。球場中與收入相關的各個部門的情況組成，其中包括果嶺費，每年的會員會費收入、球車租賃費、飲料食品收入、專賣店收入、練習場收入、廣告收入及其他活動收入。

高爾夫球場主要營業指標有：

（1）銷售額

高爾夫球場的銷售額是各部門銷售額的總和。高爾夫球場營業收入是反映高爾夫球場經營效果的價值指標。這一指標要求用兩種方法確定：一是以下場人均消費數測定；二是由高爾夫球場各種營業收入匯合而成。而高爾夫球場的下場費收入和相關收入匯合起來稱高爾夫球場總收入。高爾夫球場的營業額指標要每天、每月、每個業務季度、每年都進行統計，以此了解高爾夫球場業務信息，為高爾夫球場提供市場分析依據，了解相關的收入源流，并分析存在的不足。

（2）接待人數

高爾夫球場接待人數是指計劃期間高爾夫球場接待的下場打球的人次數的總量。（3）會員人數比

會員占接待總人數的比例，以及各類會籍的銷售情況及統計數。（4）人均消費額

人均消費指標體現了高爾夫球場經營水平的好壞和高爾夫球場本身的質量。提高人均消費額對高爾夫球場經濟效益的增長有著重大意義。

人均消費額=銷售額∕接待人數（5）人均銷售額

人均銷售額=銷售額∕高爾夫球場平均職工人數（6）利潤總額

利潤總額是高爾夫球場在計劃期內實現的全部利潤。利潤總額=經營利潤+營業收入-營業外支出（7）利潤率

這是高爾夫球場經營管理水平的一個綜合性考核指標，高爾夫球場經濟效益好壞程度如何，主要從資金角度來考核，于是，資金利潤率是考核高爾夫球場經濟效益的最主要指標。資金利潤率=利潤總額∕資金總額

（8）設備完好率

設備完好率指標是指高爾夫球場可使用的設備與全部設備之比。對直接供客人使用的設備應力爭完好率達百分之百，以保證服務質量。

（9）能源消耗量

這項指標是指計劃期間在達到接待人數和銷售額的情況下消耗水、電等各能源的消耗指標。特別可針對球場養護的單耗指標。

（三）經營計劃的執行

經營計劃的制定并不是最終目的，關鍵還在于把經營計劃落到實處，使之成為球會營業部未來一年經營活動的具體綱領，成為實現球會整體戰略的基礎。一是，通過全面預算管理將經營計劃進行詳細分解，必須做到每項收入都有合理的來源，每項費用都是合理的支出；二是，將經營計劃與經營者的業績考核直接掛鉤，一般以此作為來年經營者考核的基礎依據，增強經營計劃的業績導向性，促進經營者嚴格按照經營計劃要求執行。為確保經營計劃得到嚴格執行，應安排定期的跟蹤制度，如月度性關鍵業績指標跟蹤制度等，及時監控經營計劃的實施情況，確定進度差距，并制定縮小差距的改進計劃，這將有利于降低日常運營的不確定性及風險。

八、自主經營、外包經營和委托管理

（一）自主經營

自主經營就是球會自己管理，有利于根據球會長遠目標與發展戰略，統一利用球會資源，統一規范服務標準，承擔經營風險。但目前球會自主管理面臨的是專業人才短缺和職業經理人綜合素質不高等問題。

（二）外包經營

外包是指在企業內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的核心業務，而把其他業務借助于外部最優專業化資源予以整合，達到提高績效、提升企業核心競爭力和增強企業對環境應變能力的一種管理模式。

任何球會所擁有的資源都是有限的，不可能在所有的業務領域都獲得競爭優勢，因此，球會必須把有限的資源集中在自己的核心業務上，將非核心業務、核心業務的外圍服務業務、輔助業務拿去外包。目前，一些球會將專賣店、餐廳、練習場等業務外包給較優秀的專業公司經營，減少對球會利潤貢獻的微不足道或不帶來利潤的經營環節。達到提高球會業務能力、改善球會服務質量、將地球會成本、提高利潤的目的。

但是，因外包經營商是獨立的民事主體，在法律地位上與球會是平等的，相互獨立的，經濟利益的獲取是其合作的動力，所以，業務外包常會因經營商與球會在文化、理念上的差距，導致雙方在溝通協作上產生障礙。另外，業務外包可能造成球會秘密及客戶信息的外泄，導致球會信譽方面的危機，引發客戶的投訴。

（三）委托管理

球會管理公司與球會業主方簽訂委托管理合同，派出以總經理為首的經營管理班子，發揮管理專業特長和管理優勢，對球會的經營結果負責，按照經營業績定期提取委托管理費。委托方授權管理公司在接受管理期間，對球會經營管理有充分的決定權和指揮權。

1.球會開業初期的主要工作

（1）逐步建立健全球會各項規章制度，完善機構設置。（2）招聘員工，強化人員培訓，建立崗位責任制。

（3）制定市場營銷計劃，加強會籍品種設計與銷售（4）為球會定位，制定并實施中長期品牌經營計劃。

（5）有計劃地位球會培訓一直能自行管理、經營、具有良好職業素質的管理隊伍，最終使球會能在最短時間內獨立經營和管理好球會。

2.管理公司日常經營管理工作

（1）通過各種途徑，努力提高球會經濟效益。

（2）按時提交球會經營方案和財務預算和決算。

（3）不斷引進先進適用的經營方法和管理經驗，不斷提高球會的管理水平。（4）負責編制和健全球會的各項徽章制度。

（5）利用管理優勢，在管理公司所屬球會內安排球會員工的培訓和實踐。

（6）其他必須由管理公司辦理的一切有關事宜。接受委托管理的球會只有在效益上去的成績，其高效、先進的管理才能吸引住業主的目光，同時才可能改變球會的經營觀念。

案例：朝向高爾夫管理公司的經營理念

朝向高爾夫管理有限公司是朝向集團四大主營業務之一。公司秉承“品牌就是細節“的宗旨，以服務為基礎，以品牌為核心，以市場為先導，輸出一流的球會管理。經過近幾年的快速發展，公司成為國內最具知名度的專業高爾夫管理公司之一。公司已先后全面管理了玉龍雪山高爾夫俱樂部、大連金石高爾夫俱樂部、貴陽高爾夫度假中心、深圳世紀海景高爾夫俱樂部、湖南長沙龍湖國際高爾夫俱樂部、天津帝景高爾夫俱樂部、中信常平高爾夫俱樂部、順德君蘭國際高爾夫俱樂部、深圳云海谷球會等10多家球會。

高素質的管理團隊是公司不斷發展的最寶貴資源。公司擁有一支由自身球會管理人員組成的專業管理隊伍，他們在長期從事球會管理工作中，擁有一流球場的管理經驗，擔任過慈寧宮部門高級經理到總經理的職務，部分人員有在國外學習高爾夫管理的經歷，并有效地融合東西方文化和管理的精髓。公司現擁有球會總監級以上干部29名，部門經理級以上干部60多名。經營團隊中，75%擁有大學本科及以上學歷。公司定期從知名大學和球會招聘儲備管理人才，并選派員工參加高爾夫領域的研討會，參與專業進修學習，保證員工隊伍擁有豐富的高爾夫專業知識和最新的經營理念。朝向集團陳朝行總經理強調“專業、誠信、穩定的團隊是公司持續、健康發展的保障。”公司通過一系列的制度建設來保證管理團隊的團結穩定。如以公司發展目標位平臺的職業生涯管理，實現員工和公司的共同成長；以價值創造為導向的績效管理和薪酬制度，培養了員工的精液精神、忠誠勤勉。朝向公司憑借強大的人才優勢，保持在高爾夫球會管理方面的領先地位。

朝向管理公司以球會制度規范、業務流程的經驗累積為基礎上，結合國際球會管理模式形成一整套專業、科學、規范的球會運作管理理念，編制了一套高度規范的既有國際球會先進管理水平又符合中國國情的操作手冊及服務標準，使球會的操作程序規范化，管理標準化。這是朝向管理公司獲得市場機會的基礎和成功管理球場的關鍵。朝向管理公司憑借已有的標準能在最短時間內把握被管理球會局面、理解現狀、迅速提出解決問題的方案。球會管理過程中既以人為本，又嚴格執行標準化管理，將所管理球會引導走上規范運作的軌道，增強在市場上的競爭力。

朝向管理公司從被管理球會的長期利益出發，根據實際情況和業主的發展戰略，依靠賽事打造球會品牌。朝向管理公司利用自己的賽事資源，將“中國業余高爾夫球巡回賽”等國家級賽事選定到被管理的球場，通過賽事的舉辦，吸引了國內外球手和媒體的高度關注，在業界和大眾中提高了球會的知名度。玉龍雪山、世紀海景、天津帝景等都成為業界知名的品牌球場。

草坪是球場質量的保證。公司管理隊伍中有一批草坪管理專業人才，特別是擁有留美高爾夫草坪學歸國的博士，使朝向管理在草坪管理上具有突出的優勢。

朝向公司針對很多球會對管理公司只顧短期效益，根本不會考慮長期效益的擔憂，強調與委托管理球會發展一種長期的合作關系。公司憑借專業經驗和技能為球會建立高效率的管理體系，及長期的市場推廣和銷售模式，既為幫助球會短期拓展市場，擴大銷售業績，帶來切切實實的應有或者超值的回報；又提高球會的服務質量和服務水準，為球會尋求持續發展打下基礎。

案例分析： 1.高爾夫管理公司越來越多，與其他公司相比，你認為朝向高爾夫管理公司的主要優勢是什么？

2.球場聘請專業管理公司的期望是什么？專業管理公司與球場的主要矛盾可能有哪些，如何協調？

思考題：

1.解釋并說明球會質量經營理念的內涵。2.分析球會的時空管理是如何結合的？

3.球會可以通過哪些方式支付員工的報酬？

4.舉例說明并分析兩個球會之間的競爭與合作關系。5.高爾夫球場主要營業收入指標有哪些？ 6.舉例說明球會的經營計劃是如何執行的。

第三篇：商業銀行上市后的經營理念轉變

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商業銀行上市后的經營理念轉變

商業銀行上市后的經營理念轉變

摘 要：國有商業銀行通過股改公開上市后，引入了境內外戰略投資者，初步實現了股權多元化，規范和改善了公司治理結構，市場化程度有了較大的提高。與此同時，商業銀行還需要具備與市場規模相適應的基礎管理能力和風險管理水平，實現從規模效益管理轉變為價值管理；樹立“以客戶為中心”的經營管理理念，為客戶創造價值；轉變風險管理理念，全面提高風險管理能力。

關鍵詞：管理理念；價值管理；風險管理；商業銀行

中圖分類號：F830.33 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）05-0116-02

在金融體制改革不斷深入的背景下，國有商業銀行在合適的時機和地點全部公開上市。通過股改上市引入境外戰略投資者，國有商業銀行初步實現了股權多元化，規范和改善了公司治理結構，市場化程度有了較大的提高。與此同時，基于境內外投資者的要求，還需要必須具備與市場規模相適應的基礎管理能力和風險管理水平。傳統的“以規模效益為中心”的管理模式顯然已經不能適應新的競爭環境，切實轉變經營管理理念成為國有商業銀行上市后尋求持續發展的必然選擇。

一、從規模效益管理轉變為價值管理

1.深化價值管理是上市銀行持續發展的必然選擇。在計劃經濟條件下，國有商業銀行的信用依托在國家信用基礎之上，往往忽略了自身的信用，非理性地強調“做大規模”、“效益立行”，而過度的規模擴張導致銀行自身產生大量的不良資產。在社會主義市場經濟條件下，特別是對于公開上市的商業銀行而言，面對的第一個挑戰就是市場提出的資本回報要求，即實現股東價值的最大化。為此，上市商業銀行要逐步將價值管理的理念引入到經營管理當中，轉變原有的經營理念，優化原有的管理模式，通過對價值的管理實現業務長期持續的有效發展。

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2.價值管理強調業務發展與風險控制的有機協調。上市企業的價值可以通俗地理解為支撐企業股票價格（或稱股票市值）的價值。價值管理的目標就是要通過價值管理手段，實現上市企業市值最大化，進而實現股東價值（即資本回報）的最大化。但是，由于銀行業務的風險具有隱蔽性、長期性等特征，因此，資本回報不僅僅簡單地表現為通過會計核算體現的銀行盈利，更主要的是衡量經過風險因素調整后的經濟資本回報率和經濟價值增加值等新的指標，是建立在風險控制、持續發展等長期行為基礎上的企業價值的增加。利潤的實現并不意味著企業價值必定增加，上市銀行的整體價值，并不僅僅基于已經獲得的市場份額和已經實現的利潤，而是基于與適度風險相匹配的，即剔除風險因素后的真實盈利水平。

價值管理的核心就是強調業務發展與風險控制的有機協調，實現業務組合風險與收益的匹配。一方面，價值管理強調控制風險，要求通過提升風險管理水平，保證各項業務的發展都有充足的經濟資本可以覆蓋風險；另一方面，價值管理又是促進業務發展的基礎。價值管理不是單純地排斥風險，而是排斥以過度風險為代價的“非健康”發展。只有銀行將價值管理作為重要的標準依據，銀行才能實現健康的、可持續的發展。

3.上市銀行要運用價值管理理念指導經營管理實踐。價值管理是一項復雜的系統工程，涉及企業經營管理的各個環節。

（1）切實保證資產質量的真實性。銀行上市后，各方面對資產質量的監管都更加嚴格，任何資產質量的變化都將被真實披露，并直接體現為風險與收益的調整。可以說，銀行的盈利能力在更大程度上受到貸款質量和減值準備增減的影響，資產質量的真實性直接影響到銀行經營的安全性、盈利的真實性和在市場上的信譽，進而影響到銀行的市場價值。無論從滿足日益嚴格的監管要求還是從促進銀行穩健發展和良性運作的角度，都需要上市銀行在夯實資產質量方面下工夫。

（2）促進資本配置的不斷優化。上市后的商業銀行要以實現價值最大化為導向，兼顧短期效益與長期戰略目標，將有限的經濟資本在各類風險、各個層面和各種業務之間進行合理分配，有效引導業務

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發展方向，實現最優化的收益風險組合，實現銀行價值的增值。

二、樹立“以客戶為中心”的經營管理理念，為客戶創造價值

1.“以客戶為中心”是現代商業銀行客戶關系管理的必然趨勢。提供有價值的金融產品和服務是連接商業銀行和客戶的重要紐帶，也是實現銀行企業價值的重要途徑。隨著客戶自身管理水平和金融意識的提高，越來越多的客戶已不滿足于通過銀行辦理簡單的金融業務，而是希望通過銀行的專業服務真正實現自身價值的增值。特別是由于中高端客戶業務規模大、議價能力強，大大壓縮了銀行基礎性業務的盈利空間。面對這種情況，銀行要注意捕捉不同重點客戶的新需求，通過業務和產品創新等多種方式滿足客戶不斷變化的新需求，提高客戶的滿意度和忠誠度。不僅要滿足客戶的現實需求，更要挖掘和發現潛在的客戶需求，引導客戶創造新需求，在實現客戶價值的同時使銀行價值得到提高。

“以客戶為中心”體現了現代化金融服務的必然要求，體現了一種經營理念的轉變，即面向市場，以市場化運作方式來管理客戶關系，通過有效的分層管理，發現優質客戶，爭取優質客戶，培育優質客戶，并根據客戶的不同需求提供多樣化的服務。

2.以客戶需求為導向持續創新，為客戶創造價值。“以客戶為中心”要求商業銀行在全面研究和分析客戶現實和潛在需求的基礎上，確定銀行市場定位、客戶結構，不斷優化業務流程和管理模式，在業務流程設計、產品開發、渠道建設、柜面服務等各個環節都充分考慮并滿足客戶不同的、多層次的金融服務需求，大力加強原始創新能力和集成創新能力，在實現客戶價值提升的同時促進銀行自身的可持續發展。

（1）加強金融服務開發與產品設計。客戶融資方式多元化和經營方式的變化對銀行服務提出了更高的要求。因此，在細分市場和客戶群體的基礎上，根據客戶群體的喜好和需求有針對性地研發產品和服務組合是上市銀行實現“以客戶為中心”的核心。針對集團客戶財務集中管理需求而推出的資金歸集和現金管理業務，針對個人客戶日益強烈的理財需求而推出的多樣化的理財產品組合都是商業銀行在這方面作出的有益嘗試。

（2）不斷完善組織框架、業務流程

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和服務方式。要以客戶滿意度作為流程設計的核心，實施服務流程再造，建立起一個對客戶需求能夠作出快速反應、高效率地向客戶提供滿意服務的市場營銷組織體系。一是加強促進降低成本的業務流程和運作方式的創新，向客戶提供更加優質的服務。二是要加強客戶群體細分，在充分考慮機會成本和綜合收益的基礎上，進行資源的有效分配，強化對優質客戶的個性化服務。三是要加強客戶服務方式的創新。逐步豐富和完善電話銀行和電子銀行產品的基本功能和內涵；通過培養客戶使用電子銀行服務的意識，積極分流和引導柜面客戶到電子渠道辦理業務；逐步提升后臺信息系統的工作效率和穩定程度，使客戶通過多種渠道獲得銀行服務，有效降低搜尋、操作和使用成本。

三、轉變風險管理理念，全面提高風險管理能力

1.樹立全面風險管理理念。風險是商業銀行與生俱來的產物，存在于商業銀行業務的每一個環節當中，商業銀行提供金融服務的過程也就是承擔和控制風險的過程，因此，風險管理是商業銀行永恒的主題。在現代金融領域中，能否建立良好的風險管理架構和體系，對風險進行全面有效的管理，并以良好的風險定價策略實現價值增長，是影響商業銀行核心競爭力的重要因素，也是實施價值管理的必然要求。

國有商業銀行上市后，要在提高全面風險管理能力的前提下保持持續的價值創造能力。全面風險管理可概括為對商業銀行各個層次的業務單位和各種類型的風險進行統籌管理，這種管理要求將包含信用風險、市場風險、操作風險和其他風險的各種金融資產與資產組合，將承擔這些風險的各個業務單位納入到統一的管理體系中，對各類風險依據統一的標準進行測量并加總，依據全部業務的相關性對風險進行全程的控制和管理。

2.建立健全全面風險管理機制。長期以來，國有商業銀行風險管理的重點集中在授信業務等信用風險領域，全面風險管理能力與國際大銀行的差距仍然明顯。成為上市銀行后，國有商業銀行面臨的風險范圍更廣、種類更多、表現更隱蔽、性質更復雜、管理難度更大。特別是在上市改革的進程中，隨著金融脫媒和流動性過剩的加速以及利率市場化的深入，國有商業銀行面臨的市場風險逐漸加大。

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健全風險管理機制需要強化風險的全員全程管理。風險管理不僅僅是風險管理部門的職責，銀行運營流程和管理流程的每一個環節都要滲透風險管理，每一個部門都要有風險管理的責任，每一級管理者也都要有風險管理的責任。只有全面風險管理成為日常業務的一部分，與業務活動保持一致并得到持續改進，其價值才會體現出來，最終達到提高銀行的全面風險管理能力的目的。

[責任編輯 王 莉]

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第四篇：樹立現代商業銀行全新服務理念

樹立現代商業銀行全新服務理念“阜新銀行必須樹立現代商業銀行的全新服務理念”———這理念也應該是阜新銀行現有規范服務基礎上的一種延伸與提高。

近年來，隨著銀行經營市場環境發生變化，對金融服務又提出了新的要求。一方面，隨著中國即將加入WTO，國內銀行將直接面對新經濟條件下國外大銀行的挑戰。另一方面，國內銀行面臨快速發展機遇的同時，又面臨金融需求多元化與專精化、競爭日趨激烈的挑戰。這就要求金融服務工作必須具有新的思路，走出新的天地，其中首先要解決的仍是思想認識問題。一是確立以“客戶為中心”的服務理念，貫徹“效益來自客戶”的經營觀念，實施“客戶永遠正確”的評判標準，建立“客戶需求第一”的處理程序。二是規范窗口人員行為，培養和提高營銷意識和技能，堅持標準服務和發展差別服務并重，實現由傳統服務向營銷服務的轉變。三是強化業務培訓，使營銷人員和操作人員全面掌握金融產品的特點，努力提高銀行人員的服務技能。四是將客戶滿意程度作為服務的重要衡量標準。

針對以上問題，圍繞窗口網點的服務工作提出了指導思想：以個人金融業務為重點，以基礎服務為出發點，在標準化的基礎上，整體提高服務層次，著重做好以下三方面的工作。第一，明確服務標準，杜絕不規范服務的行為和現象。主要包括四項內容：一是通過服務環境標準的制定和認真貫徹執行，樹立起良好企業形象，充分體現企業實力與經營特點，同時穩步推進網點功能的轉變，改變銀行網點千篇一律的功能設置，有計劃地進行功能重組，將大所、骨干所建成個人金融理財中心，將若干小型網點改建為離行式或聯行式的自助銀行。二是以服務行為標準來約束和規范員工行為，進一步加強基礎規范化建設，重點解決好服務投訴問題，挖掘和培養一批楊韶敏式的服務“理財專家”，推動服務規范水平的提高。三是建立起各業務環節、各業務部門之間運轉高效、協調有序的規范化、標準化、科學化的業務流程和服務流程。四是通過科技含量高、附加值高的金融產品的設計和開發，打造金融產品品牌，培養一批忠實客戶群體，并抓好產品需求論證、產品維護、產品營銷、產品反饋每一道環節，建立通暢的工作流程。積極推廣“一站式”服務，住房信貸“三合一”合同，簡化客戶存取款程序，以及個人消費信貸業務前置到營業網點等經驗做法，提高服務效率；第二，明確將效益和客戶滿意程度作為服務評價質量標準，完善檢查考核體系。今年，市工行將著手圍繞環境、行為、流程、產品等服務因素制定和完善一系列工作標準，同時明確從主管領導到職能部門到一線分理處直至窗口網點服務的責任人，代理以推動全行服務層次的提高；第三，完善系統工程，提升服務管理水平。根據改革的需要，借鑒國際商業銀行服務管理方法，建立“客戶服務中心”為主體的全新服務理念。

第五篇：商業銀行經營學范文

四川農業大學網絡教育專科考試

商業銀行經營學

試卷

（課程代碼

342064）

本試題一共五道大題，共3頁，滿分100分。考試時間90分鐘。

注意：

1、答案必須填寫在答題紙上，題號不清或無題號的以零分計。

2、答題前，請在答題紙上準確、清楚地填寫各項目；

3、學號、考點名稱、考室號、姓名、身份證號、課程代碼、課程名稱、培養層次、不寫、亂寫及模糊不清者，答題紙作廢；

4、開卷考試，若有雷同以零分計。

一、名詞解釋題（每小題5分，4小題，共20分）

1.單元制銀行指那些不設立或不能設立分支機構的商業銀行，這種銀行主要集中在美國。

2.票據發行便利又稱票據發行融資安排，是指銀行同客戶簽訂一項具有法律約束力的承諾，期限一般為5-7年，銀行保證客戶以自己的名義發行短期票據，銀行則負責包銷或提供沒有銷售出部分的等額貸款。

3.遠期利率協議是協議雙方約定在名義本金的基礎上進行協議利率與參照利率差額支付的遠期合約。協議利率為雙方在合同中約定的固定利率，是對名義本金額的計息基礎。

4.審貸分離制度指將貸款的推銷調查信用分析、貸款的評估審查發放、貸款的監督檢查風險監測收回三個階段分別由三個不同的崗位來完成。

二、單選選擇題（每小題2.5分，10小題，共25分）

1.商業銀行在需要資金時，可將收進的未到期的票據向其他商業銀行轉讓，這種資金融通行為稱為(C)。A、同業拆借

B、貼現 C、再貼現 D、轉貼現

商業銀行經營學試卷 第1頁（共3頁）2.信托業務是屬于商業銀行的(C)。

A、負債業務 B、資產業務 C、中間業務 D、國際業務 3.商業銀行要根據業務過程的現金流量變化及時調節現金頭寸，確保現金資產的適度規模，是為了滿足商業銀行的(B)。A、總量適度原則 C、安全防范原則

B、適時調節原則 D、贏利性原則

4.抵押貸款與質押貸款的區別在于(C)。

A、擔保品的不同 B、擔保品的價值的大小 C、是否轉移擔保品 D、對擔保品的處理方式 5.以下屬于資本市場金融工具的是(C)。

A、銀行票據 B、國庫券 C、股票 6.等額本息還款法的特點不包括(C)。

A、在貸款期內每月以相等的額度平均償還貸款本息

B、遇到利率調整及提前還款時,應根據未償還貸款余額和剩余還款期數對公式進行調整

C、利息逐月遞增,本金逐月遞減

D、歸還的本金和利息的配給比例是逐月變化的

7.2008年底,小王欲以自有資金和商用房貸款購買一套價值120萬元的商用房，如果小王是以商住兩用房名義申請的貸款，銀行對于商住兩用房的首付比例規定為最低45%，則其貸款額度最大為(B)萬元。A、54

B、66 C、84 D、96

D、CD存單

8.(B)銀行的成立，標志著現代商業銀行的產生。

A、英國

B、英格蘭 C、麗如 D、東方

9.商業銀行風險自留是(B)來承擔損失發生后財務后果的處理方式。

A、從外部籌集資金

C、發行債券

B、自行設立資金 D、發行股票

10.商業銀行能夠把資金從盈余者手中轉移到短缺者手中，使閑置資金得到充分利用，這種功能被稱為(A)功能。

商業銀行經營學試卷 第2頁（共3頁）A、信用中介

B、支付中介 C、信用創造 D、金融服務

三、多項選擇題（每小題3分，5小題，共15分）

1.商業銀行的現金資產主要包括（ABCD）。

A、庫存現金 B、在中央銀行存款 C、存放同業存款 D、在途資金 E、持有的國債 2.下列屬于附屬資本范疇的有（BCDE）。

A、公開儲備 B、未公開儲備 C、重估儲備 D、混合資本工具 E、普通準備金

3.商業銀行作為特殊的金融企業，一定要遵循的經營原則是（CDE）。A、保守性 B、透明化 C、安全性 D、流動性 E、贏利性 4.商業銀行的表外業務包括（ABCD）。

A、期貨期權業務 B、擔保業務 C、承諾業務 D、股票發行業務 E、結算業務 5.下列可以抵押的財產有（）。

A、抵押人所有的房屋和其他地上定著物； B、土地所有權； C、學校、幼兒園、醫院；

D、抵押人依法有權處分的國有的機器、交通運輸工具和其他財產。

四、簡答題（每小題6分，4小題，共24分

1.商業銀行的管理理論中，資產管理思想的管理重點是什么？

答：資產管理理論的演變經歷了三個階段：商業性貸款理論、資產可轉換理論、預期收入理論。商業性貸款理論第一次明確了商業銀行資金配置的重要原則，即資金的運用要考慮資金來源的性質和結構，以及商業銀行相對于一般工商企業應保持更高的流動性的運作特性。然而它忽視了活期存款的余額有相對穩定性的一面，從而使銀行資金配置太多的集中在盈利性較低的短期流動資金貸款上，而且以真實票據為抵押的商業貸款的自償形式相對的。在經濟衰退時，真實票據的自償程度大大降低。資產可轉換理論對流動性的要求仍然是商業銀行需特別強調的，但銀行在資金運用中可持有具有可轉換性的資產。預期收入

商業銀行經營學試卷 第3頁（共3頁）理論認為商業銀行的流動性狀態從根本上來講取決于貸款的按期還本付息，與借款人未來的預期收入和銀行對貸款的合理安排密切相關，強調了借款人的預期收入是商業銀行選擇資產投向的主要標準之一。預期收入理論比前兩種理論僅強調按照資產的期限來決定銀行的流動性更為科學。

2.商業銀行現金資產有哪些構成？其主要作用是什么？

答:構成有庫存現金、在中央銀行存款、存放同業存款、在途資金;主要作用有(1)保持清償力(2)保持流動性

3.大額可轉讓定期存單（CD）作為商業銀行一種重要的業務創新，具有哪些特點？

答：CD存單,又稱大額可轉讓定期存單，其特點是：（1）則通常采用不記名形式，可在金融市場進行流通、轉讓（2）面額固定，且起點較高

（3）必須到期才可向銀行提取本息，到期前持有人如需現金，只能通過二級市場轉讓變現

（4）通常為短期

（5）利率既有固定的，也有浮動的，即使是固定利率，在二級市場轉讓時，仍要據轉讓時的市場利率計算價格。

4.簡述商業銀行信貸業務的一般操作程序。

答：任何一筆貸款的發放，一般都要經過以下程序：

（一）貸款申請

（二）貸款調查評價

（三）貸款審批

（四）簽訂借款合同及發放貸款

（五）貸后檢查

（六）貸款收回

（七）建立貸款檔案

五、論述題（16分）

商業銀行經營學試卷 第4頁（共3頁）商業銀行經營原則有哪些？如何貫徹這些原則？

答：(1)安全性原則:商業銀行必須作到①合理安排資產規模和結構,注重資產質量.②提高自有資本在全部負債中的比重③必須遵紀守法,合法經營.(2)流動性原則:從資產方面看,流動性最高的資產主要是:庫存現金、在中央銀行超額準備金存款,在其他銀行的活期存款,這三頂資產可隨時用于清償支付;從保持銀行流動性要求來看, 每家商業銀行都必須保持一定比例的這類資產;商業銀行注重從負債方面來提高其整體經營的流動性,即保持有足夠的資金來源使商業銀行能應付提存和支付需要;商業銀行為了更好地實現流動性管理目標,通常需要制定一些數量化指標,以此來衡量和反映本銀行的流動性狀況.(3)盈利性目標:①盡量減少現金資產,擴大盈利資產比重.②以盡可能低的成本,取得更多的資金.③減少貸款和投資損失④加強內部經濟核算,提高勞動勞動收入.節約管理費用開支⑤嚴格操作規程,完善監管機制,減少事故和差錯,防止內部人員因違法、犯罪活動而造成銀行重大損失.銀行這些目標又存在著一定的矛盾.從短期看,在經濟擴張時,由于中央銀行放松銀根,資金來源充足,資金需求旺盛,商業銀行此時應側重于盈利性目標,積極擴大盈利.而在經濟衰退時,由于中央銀行已開始抓緊銀根,社會資金來源減少,資金需求也開始衰弱,此時商業銀行應側重安全性目標,謹慎安排資產規模與結構,減少損失.商業銀行經營學試卷 第5頁（共3頁）