第一篇：《有問題,現場解決》

《有問題，現場解決》

一、內容簡介

是什么造就了豐田的神話？是什么讓弱小的豐田最終戰勝福特、通用這樣強大的對手？是什么讓豐田人稱霸全球汽車業？

大部分的人認為豐田的價值無非就是“精益生產技術”，但對于缺乏“企業魂”的中國企業來說，豐田的意義更多是管理背后的“文化之道”，是一種看待問題的價值觀和方法論。為什么中國企業的員工沒有豐田員工這么認真專注、沒有豐田員工這么致力于為企業付出問題一定不在員工，而在企業管理者。有什么樣的管理者，就有什么樣的員工，想要什么樣的員工，就去培育什么樣的管理方式。

作者深入剖析了豐田的“人財”機制，“自慟化”，現時現地、持續改善等豐田獨特的管理哲學，幫助中國的管理者通過研究豐田尋找中國的管理之根。

企業的核心在團隊，偉大企業的核心競爭力在于自動自發忠精的卓越團隊。

一、豐田的管理精髓

1．豐田的管理模式入口是“人財”機制，這種機制把人的智慧化為企業的財富。業績的背后是團隊，團隊的背后是文化，文化的背后是心態。企無人則止，豐田的管理從人財機制入手，以培育企業文化、營造好的管理環境為重點，讓員工真正當家作主，并且為企業的發展提供的核心的競爭力。通過尊重員工的感情，投資員工的智慧來獲取利潤，這種雙贏的措施，能不強大！

2．消除浪費，從意識上抓起。在豐田，最大的浪費不是真正存在浪費，而是“對浪費現象不感到痛苦，能夠容忍浪費的存在”！在管理活動中，通過區分什么工作屬于不能創造價值的活動，什么是能給客戶提供增值服務的活動，做該做的，不做不應該做的。讓員工逐漸體會到工作中的滿足感、成就感，而不是天天在忙乎“釣魚活動”。只有真正培養起員工的主人翁意識，所有的品牌戰略、銷售戰略和生產戰略才能真正得到有效地落實和執行。

3．現地現物，有問題現場解決。現地現物，是在談論問題的時候，只許用“我”，而不許用“我們”。“我”的問題，永遠是現地現物的問題，因為“我”的問題責任在我，要由我自己解決。現地，是指要到問題發生的地點解決問題；現物，是指要依據事實找出問題的源頭以便達成共識。如此這般，公司的生產運營便能正常地運轉下去，公司的各項措施便能順利地實施下去，而在這個過程中，得到鍛煉的是員工本人，得到改進的則是公司的管理系統。

當然，還有“自働化”、“零庫存”、“持續改善”等一些也是豐田管理的特色，但我認為以上三點是最主要、最根本的。

二、心得體會

（一）基于現場的戰略人生

姜汝祥老師在這本中國人撰寫的豐田現場管理方式一書中，提出了一個來源于日本豐田，又遠遠高于豐田管理的觀點：“基于現場的戰略人生”。

所謂“基于現場的戰略人生”，就是“問題就是人生，價值在于解決”。說得簡單一點，就是人生的價值是伴隨著問題而來的，從出生起，每次成長都伴隨著各種各樣的問題，問題解決了，人也就成長了。從這個角度看，“問題”實際上是人生價值的動力源之一，沒有了問題，我們也就沒有了人生價值。

把現場的問題與人生的價值聯系起來，比起西方企業“就事論事”式的管理，豐田式管理的確是一種突破，強調從現場的問題中獲得人生價值。所以，豐田的現場培訓，不僅僅是一個向員工傳授如何解決問題的知識體系，同時是一個價值觀體系，因為這一個體系回答了一個基本的問題，那就是“人生的價值從何而來？從解決問題中來。”在哪里解決問題？答案永遠是現場！現場！現場！現場主義就是“行勝于言”。就是到鮮活的現場，肯蹲下身去。不要總坐在一個人的辦公室里，開漫無邊際的會，一個個地找人來溝通，看厚厚一摞的廢紙，還要在上面簽字蓋章，這樣遠離現場，紙上談兵，極度不利于管理，同時還容易腰間盤突出。

（二）“三有好工作”

有什么樣的管理者，就有什么樣的員工。想?什么樣的員工，就去培育什么樣的管理方式。豐田管理從一開始就有別于西方管理中“自上而下”（上級定標準，下級執行）的方式，而是“自下而上”（給上級定工作標準，上下級合作執行）的方式。

比如，在豐田，對領導有一項特殊的檢查，那就是領導需要自我評價，是不是給員工提供了“好的工作”。這就是“自下而上”的管理方式，考核的對象是領導，而不是員工。

那么到底應該如何考核呢？首先應該明確一個普通員工的工作標準是什么。在豐田，一個員工最重要的標準就是成為“人財”，即成為能夠最大限度創造價值的員工。那怎么才?夠成為“人財”呢？這就要取決于管理模式了。需要管理者來回答，創造一個什么樣的工作環境，才會讓員工成為“人財”。

因此，管理者要為員工提供“三有好工作”的工作環境，這樣才能算是合格的管理者。“三有好工作”在豐田是一個特殊的詞，它是指：員工無論做什么樣的工作，領導都應當把這個工作按照“三有好工作”的標準執行。那什么才是“三有好工作”呢？豐田公司認為，一個“好的工作”需要具備“三有”：

1.讓部下覺得“有一定難度”的工作。所謂“一定難度”，就是要把握部下的“職業發展方向”和“強項、特點”，把握部門內部業務發展的方向，然后賦予部下“能力+提升”的工作。

2.讓部下覺得“有干勁”的工作。所謂“有干勁”，就是要通過日常的即時反饋，讓員工覺得自身受到關注，特別是對工作中出現的問題，要通過觀察每天的工作情況，幫助員工思考為什么會出現這種“狀況”，妥善應對，“讓其做，并讓其學”，在一個問題解決之后，把握部下的“特征”，洞察潛在的其他情況，從而讓員工感到就像打游戲一樣，過了一關還有一關。

3.讓部下覺得“有成就感”的工作。所謂“有成就感”，就是要即時評價部下的工作，針對工作情況進行反?，認可并且贊賞員工。

員工身處一個“好的工作”環境，自然就會成長！環境決定行動，有什么樣的管理環境，員工就有產生什么樣的行動。

三、構建改善體系

一是在企業中，要充分尊重員工。因為管理的起點是人。尊重他人，可以建立互信，從而達成彼此責任（出了問題并非個人責任，而是人與人之間的責任），形成團隊合作，使得1+1大于2。

二是要激勵員工。豐田的理念是造車育人，因為有了好的員工才有好的產品。通過建立“人財”機制，激勵員工多為公司貢獻金點子，消除浪費，降低成本。

三是要關注員工的成長。注意把握好員工的職業發展方向和個人強項，讓部下做“有難度、有干勁、有成就感”的工作，即布置一些“能力+提升”的工作；具體實施過程中，幫助員工分析問題產生的原因，并指導他如何應對，讓員工及時反饋，及時評價員工的工作，認可和贊賞員工。這樣員工會感受到關注，會建立起解決下一個問題的信心。

“打開窗子，看到一個新世界”。我們企業里的各種工作和生產現場也就像一扇窗子，透過這扇窗子可以看到和暴露很多問題，打開這扇窗子，就意味著承認問題、解決問題，窗子打開后，我們會看到一個新世界，意味著我們通過從錯誤中學習、積累經驗、吸取教訓，取得了進步和提高。

第二篇：何行--《有問題,現場解決》讀后感

讀《有問題，現場解決》有感

何行

《有問題，現場解決》是姜汝祥博士2010年5月于中信出版社出版的著作。全書正文共計175頁，約10萬字。本書小標題為：豐田管理模式背后的秘密。書的紅色封面有幾行小字其實就是整個著作的精華所在：沒有“過去”的問題，也沒有將來的問題，只有現在的問題。只有“我的問題，沒有“我們”問題；我的問題，要由我來現時現地地解決。作者通過列舉大量的實例深入剖析了豐田的“人財”機制，“自働化”，現時現地、持續改善等豐田獨特的管理哲學，旨在幫助中國的管理者通過研究豐田尋找中國的管理之根。一個偉大的世界汽車帝國企業和世界500強企業，在近年面臨虧損并從世界各地頻頻召回自己曾經引以為傲的產品，從而引起了世人的各種爭議。在此背景下，該著作的出版無疑為我們撥開了迷霧，理清了思路，促使我們重新思考豐田和豐田精神，從而借鑒和探尋自己的出路，這也正是此著作的現實意義之所在。一口氣通讀了全書，使我感受最深的是，企業的核心在團隊，偉大企業的核心競爭力在于自動自發忠精的卓越團隊。

團隊是由個人組成的，卓越的個人或員工才能構成卓越的團隊。我們國內很多企業也很優秀卻難以卓越，正是因為沒有自動自發的忠精團隊，而這正是豐田難以被模仿的最本質的精髓。平凡的員工做到不平凡就是偉大，真正的人才做到“人財”就是卓越。那什么是“人財”呢？能將知識上升到智慧的層面，而且將智慧轉化為價值或者利潤，才是“人財”。豐田管理的核心是“人”，終極目標是使員工與公司達到統一。逃避痛苦的動力永遠大于追求快樂的動力。豐田管理模式的基點在于對人性最本質的把握。“浪費”、“設計”、“働”、“少人化”、“通才”等這些概念都反應了現代人的本質，居安思危更是將痛苦與快樂辨證的統一了起來。豐田成立之始就致力于既要將人解放出來又要將人的潛能發揮到極致，生產質優價廉最接近客戶價值的產品，所以有了現場現物的核心管理哲學。在這一哲學思想的指導下，豐田人慢慢的養成了一種主人翁和負責任的習慣，并將這種優良傳統代代相傳，逐漸形成了自動自發忠精的卓越團隊。

自動自發忠精的卓越團隊是豐田核心競爭力之所在，其最明顯的表現在“自働化”與“改善”的管理體系。豐田將所有團隊成員和經銷商都當作合作者，把員工當作主人，讓機器適應員工，真正做到了“人性化”，真正用了“心”，這正是自動自發忠精的卓越團隊形成的基礎。只有基礎打好了，才有大廈的穩固。豐田企業文化是建立在員工的自動自發上，是一種讓員工“自覺”的文化。豐田對心態的投資，抓住了現代人最本質的自我實現和價值需求，“立即暫停”制度留給了員工思考的空間，避免員工陷入無意識工作的迷茫和價值缺失的痛苦，使人的本質得到回歸，使員工主動成為問題的主人。我的問題，要由我來現時現地地解決。沒有問題就是最大的問題，豐田非常明白這一點，而所有的問題源頭都在組織和管理者，這又是豐田最“人性化”的表現之一，而問題的解決是“我”而不是“我們”，這又杜絕了問題的模糊和擴大化，將問題直接

扼殺在搖籃中。將個人與團隊明確分開又緊密融合，正是豐田將戰略與執行完美統一的典范。把問題轉化為團隊的安全感與個人責任感，將問題標準化、可視化，有效的化解了個人與團隊的矛盾，并使之得到統一。

如何才能打造自動自發忠精的卓越團隊呢？首先要從其特點進行分析。自動自發的卓越團隊必須是終生學習的團隊，是具備實戰體系的團隊，是有整合意識和能力的團隊。道為術之本、術乃道之用。打造這樣的團隊既要注意心法的應用，又要注意方法的運用。我們都知道企業經營中最易得的是資金投入，其次是贏利模式的設計，最難的是具執行力的團隊打造，而自動自發忠精的卓越團隊便是最具有執行力的團隊，有了這樣的團隊，企業就具備了真正的經營能力，具有了真正意義上的“魂”。如何建立這樣的團隊呢？首先，必須建立有共同夢想、共同價值觀、共同信念的企業文化。其次，必須建立以公正、公開、公平、公益為基礎的企業制度。再次，必須有一個統一的簡單有效的方法讓全體員工重復練習到極致，提高創造財富的能力。豐田的“改善”、“持續改善”便是一個簡單有效的方法。最后，懂得利用“財聚人散、財散人聚”等客觀規律為企業服務。客觀規律是任何企業必須遵循的第一大制度，違天而行，必將逃不出宇宙定律的懲罰。再偉大或者卓越的團隊或者個人都要獲得切身的利益才能顯示出真正的價值，單純的奉獻是不現實的空中樓閣，利潤的合理分配，是企業長期穩定、繁榮、發展的終極法寶。一旦員工和團隊在企業有了實在的利益和終生發展的保障，有了價值認同和歸屬感，有了前途和希望，想不忠精都很難。保守你的心勝于保守一切。從人的終極關懷“心”入手，以心換心，打開員工的心，才能真正促使員工形成自動自發的卓越團隊，才能使員工與企業真正融為一體，進而匯總成企業強大的競爭力。

二十一世紀國力的競爭早已不是傳統意義上強大的軍隊和先進武器的競爭，而是在于制造先進和強大的企業力量。軍隊不可能越過邊境，而企業家在全球可以長驅直入，未來全球的競爭已轉換成企業家之間的貼身肉博戰，造就一批威震全球的企業家隊伍比造就一支強大的軍隊更可怕。一個能夠借鑒和學習的民族是有希望和可怕的民族，資源貧乏、國土狹小的日本已給我們敲響了警種。我們中華民族是一個勤于學習的民族，我們更沒有理由拒絕學習、模仿和創新，一旦我們真正掌握了企業家成長的技巧，整個世界都將為之震驚。

學習和模仿是為了找到我們與別人的真實差距所在，其終極目的是為了弄清楚我們自己究竟是誰，我們自己的路究竟該怎么走；是為了創新和超越。企業強則國強，要讓中國真正成為任何國家發自內心尊重的強國，為世界和平與安寧作出更大貢獻，雖然我們要走的路還很長，但是我們決不能放棄！

《有問題，現場解決》告訴我們打造和維護自動自發忠精卓越團隊對企業的重要，也讓我們溫習了創業難守業更難的中國古訓，更給了我們思考企業如何才能穩定、持續、快速發展的新課題。給我感受與啟發絕不僅僅如此。在豐田你似乎還看到了中國的儒家文化，看到了中國古老的辨證哲學，看到了中國的天人合一、與時俱進、和諧發展，看到了西方一直津津樂道的“人道主義”、看到了真正的“現代人學”，看到了許多“背后的秘密”等等，不再一一列舉。感念頗多，僅以此為引。

何行

2010-6-16于廣州

第三篇：解決現場問題的方法

解決現場問題的方法

企業現場問題的發現將造成企業損失的隱患擺上了最面，如何對這些問題進行解決呢？對于現場問題，通常有以下幾種方式能夠有效解決現場中所發現的問題。

建立流程化管理方式。

有些企業盡管制定了許多流程，甚至每個部門都制定了流程，卻不意味著實現了流程化管理，它們中的一部分還停留在職能化管理的層次。

所謂流程化管理，是指在公司的整體工作流程中，每個部門或崗位的工作可能會流到其他部門或崗位，需要由他人接著負責。此時，盡管責任出現了轉移，但要負最終責任的應當是最初負責的部門或崗位的工作人員。例如，車間設備出現故障后，車間主任發現了問題源，向設備部申請備件；設備部稱沒有備件，提交給采購部；采購部稱該備件不在計劃之內，需要請領導批示；領導回應將在例會上批示。如此下來，責任一再轉移，時間一拖再拖，問題始終沒有得到解決。從表面上看來，似乎誰都沒有責任，但真正應當承擔責任的是車間主任，因為作為問題的提出者，他應當在流程的任何環節都要跟進，直到問題得到解決。

問題票的使用。

管理者要學會使用問題票。每一個問題都要有相應的問題票，其內容包括問題的5W1H——這是誰的問題，是什么時候出現的，是在什么地方出現的，發生的程度如何，等等。問題票要隨著流程逐級流轉，使生產現場的任何問題都處于有效掌控之中，得到及時的解決。PDCA的例會管理。

管理者在工作結束后要及時組織例會，通過PDCA管理，整理企業在上一階段出現的所有問題源，檢查問題的解決程度、解決效果，對于沒有解決的問題，要分析相應的原因，問題源是什么，由誰最終負責，要一追到底，不遺留任何問題，才能建立完整的解決現場問題的機制。

第四篇：建筑質量常見有哪些問題？ 怎么解決

建筑模板質量常見有哪些問題？ 怎么解決？從事工程建筑模板人士對于建筑模板在日常使用過程中。有哪些缺點有哪些優點都非常的了解。任何一件物件都不可能是完美的所以在對于建筑模板使用中完美就要總結哪些問題？

對于遇到的那些問題進行有針對性的尋找解決方法。

目前市場上建筑模板都存在哪些常見的質量問題呢？

建筑模板工程的質量通病預防措施，主要包括建筑模板軸線位移的現象和預防措施，建筑模板標高偏差的現象和預防措施，建筑模板結構變形的現象和預防措施，以下是詳細內容：

建筑模板軸線位移

1．建筑模板軸線位移的現象

混凝土澆筑后拆除建筑模板時，發現柱、墻實際位置與建筑物軸線位置有偏移。

2．建筑模板軸線位移的原因分析

（1）翻樣不認真或技術交底不清，建筑模板拼裝時組合件未能按規定到位。

（2）軸線測放產生誤差。

（3）墻、柱建筑模板根部和頂部無限位措施或限位不牢，發生偏位后又未及時糾正，造成累積誤差。

（4）支模時，未拉水平、豎向通線，且無豎向垂直度控制措施。

（5）建筑模板剛度差，未設水平拉桿或水平拉桿間距過大。

（6）混凝土澆筑時未均勻對稱下料，或一次澆筑高度過高造成側壓力大擠偏建筑模板。

（7）對拉螺栓、頂撐、木楔使用不當或松動造成軸線偏位。

3．建筑模板軸線位移的防治措施

（1）嚴格按1/10-1/15的比例將各分部、分項翻成詳圖并注明各部位編號、軸線位置、幾何尺寸、剖面形狀、預留孔洞、預埋件等，經復核無誤后認真對生產班組及操作工人進行技術交底，作為建筑模板制作，安裝的依據。

（2）建筑模板軸線測放后，組織專人進行技術復核驗收，確認無誤后才能支模。

（3）墻、柱建筑模板根部和預部必須設可靠的限位措施，如采用現澆樓板混凝土上預埋短鋼筋固定鋼支撐，以保證底部位置準確。

（4）支模時要拉水平、豎向通線，并設豎向垂直度控制線，以保證建筑模板水平、豎向位置準確。

（5）根據混凝土結構特點，對建筑模板進行專門設計，以保證建筑模板及其支架具有足夠強度、剛度及穩定性。

（6）混凝土澆筑前，對建筑模板軸線、支架、頂撐、螺栓進行認真檢查、復核，發現問題及時進行處理。

（7）混凝土澆筑時，要均勻對稱下料，澆筑高度應嚴格控制在施工規范允許的范圍內。

建筑模板的標高偏差

1．建筑模板標高偏差的現象

測量時，發現混凝土結構層標高度及預埋件、預留孔洞的標高與施工圖設計標高之

間有偏差。

2．建筑模板標高偏差的原因分析

（１）樓層無標高控制點或控制點偏少，控制網無法閉合；豎向建筑模板根部未找平。（２）建筑模板頂部無標高標記，或未按標記施工。

（３）高層建筑標高控制線轉測次數過多，累計誤差過大。

（４）預埋件、預留孔洞未固定牢，施工時未重視施工方法。

（５）樓梯踏步建筑模板未考慮裝修層厚度。

3．建筑模板標高偏差的防治措施

（１）每層樓設足夠的標高控制點，豎向建筑模板根部須做找平。

（２）建筑模板頂部設標高標記，嚴格按標記施工。

（３）建筑樓層標高由首層±0.000標高控制，嚴禁逐層向上引測，以防止累計誤差，當建筑高度超過30m時，應另設標高控制線，每層標高引測點應不少于2個，以便復核。

（4）預埋件及預留孔洞，在安裝前應與圖紙對照，確認無誤后準確固定在設計位置上，必要時用電焊或套框等方法將其固定，在澆筑混凝土時，應沿其周圍分層均勻澆筑，嚴禁碰擊和振動預埋件建筑模板。

（5）樓梯踏步建筑模板安裝時應考慮裝修層厚度。

建筑模板的結構變形

1．建筑模板結構變形的現象

拆模后發現混凝土柱、梁、墻出現鼓凸、縮頸或翹曲現象。

2．建筑模板結構變形的原因分析

（1）支撐及圍檁間距過大，建筑模板剛度差。

（2）組拼小鋼模，連接件未按規定設置，造成建筑模板整體性差。

（3）墻建筑模板無對拉螺栓或螺栓間距過大，螺栓規格過小。

（4）豎向承重支撐在地基土上未夯實，未墊平板，也無排水措施，造成支隨部分地基下沉。

（5）門窗洞口內模間對撐不牢固，易在混凝土振搗時建筑模板被擠偏。

（6）梁、柱建筑模板卡具間距達大，或未夾緊建筑模板，或對拉螺栓配備數量不足，以致局部建筑模板無法承受混凝土振搗時產生的側向壓力，導致局部爆模。

（7）澆筑墻、柱混凝土速度過快，一次澆灌高度過高，振搗過度。

（8）采用木建筑模板或膠合板施工，經驗收合格后未及時澆筑混凝土，長期日曬雨淋面變形。

怎么解決建筑模板結構變形問題

（1）建筑模板及支撐系統設計時，應充分考慮其本身自重、施工荷載及混凝土的自得及澆搗時產生的側向壓力，以保證建筑模板及支架有足夠的承載能力、剛度和穩定性。

（2）梁底支撐間距應能夠保證在混凝土重量和施工荷載作用下不產生變形，支撐底部若為泥土地基，應先認真夯實，設排水溝，并鋪放通長墊木或型鋼，以確保支撐不沉陷。

（3）組合小鋼模拼裝時，連接件應按規定放置，圍檁及對拉螺栓間距、規格應按設計要求設置。

（4）梁、柱建筑模板若采用卡蛤時，其間距要規定設置，并要卡緊建筑模板，其寬度比截面尺寸略小。

（5）梁、墻建筑模板上部必須有臨時撐頭，以保證混凝土澆搗時，梁、墻上口寬度。

（6）澆搗混凝土時，要均勻對稱不下料，嚴格控制澆灌高度，特別是門窗洞口建筑模板兩側，既要保證混凝土振搗密實，又要防止過分振搗引起建筑模板變形。

（7）對跨度不小于4m的現澆鋼筋混凝土梁、板，其建筑模板應按設計要求起拱；當設計無具體要求時，起拱高度宜為跨度的1/1000-3/1000。

（8）采用木建筑模板、膠合板建筑模板施工時，經驗收合格后應及時澆筑混凝土，防止木建筑模板長期暴曬雨淋發生變形

第五篇：現場5S管理存在的問題及解決思路

現場5S管理存在的問題及解決思路

一、國內部分企業在生產現場5S管理的現狀

生產車間機器轟鳴，人聲鼎沸，現場給人一種忙碌、雜亂的感覺，地上到處都是垃圾、油污和灰塵，零件及各種零件箱在地上隨意亂放。各類人員和運輸設備就在這樣臟、亂、差的環境中低效地作業，這使得企業對生產現場管理不重視及管理混亂，生產效率低下，產品質量不高，安全事故時常發生，機器設備經常性維修，生產成本居高不下，物料浪費嚴重，車間雜亂，人員散漫等。

二、生產現場5S管理推行中存在的問題

企業在推行5S過程總是不盡如人意，許多企業推行5S總是半途而廢，無法取得預期的效果，結論往往是5S無用論。其問題主要有以下幾點：(一)舊的體制、觀念等影響著5S的正常推行

在我國過去相當長的時期內，計劃經濟占主導地位，企業生產經營活動是根據指令性計劃。工廠不需要考慮產品的銷路，只要能生產出產品就行了，所以對生產管理很不重視。而改革開放后，生產管理的重點沒有及時適應向市場經濟的轉變，導致生產管理基礎工作薄弱，以致企業內部一些關鍵性的基礎工作處于空白狀態，導致生產管理不嚴、勞動紀律松懈、現場管理混亂、環境差亂，產品質量低下。而在日趨激烈的市場競爭面前，仍然有不少企業的經營管理觀念嚴重滯后于市場經濟的要求，仍然習慣于計劃經濟條件下的企業管理方法，重領導政績，輕經濟效益;重外部環境，輕內部管理;重眼前利益，相當一部分企業以改代管、以獎罰代管的現象依然相當嚴重。

(二)生產現場5S管理推行中，人員方面存在的問題眾多 1.企業生產管理人員的知識老化，整體素質較差

生產管理人員的知識老化，整體素質較差，其經營管理水平、開拓創新能力、管理決策水平等，都無法適應市場經濟的新環境，忽視了對職工進行培訓教育，導致職工的技術素質、道德水平和勞動紀律明顯下降，無法滿足企業生產(續致信網上一頁內容)經營發展的需要。2.5S推行人員存在著各種問題

首先，畏懼困難，心態不正，作為推行人員，5S推行不好要負責任，5S推行好了對個人也不一定有多大的好處，因此選擇退縮求全，心態自然也就不正。其次，推行人員缺乏行動，5S是實踐性很強的活動，推行過程更是實踐的過程，僅靠發號施令就想取得效果是不現實的，主要表現為：缺乏實地調查瞎指揮;自身樹立了錯誤榜樣;5S推行人員忽視細節，5S管理的特點就是細節，規范現場、精細管理都是從細節改善著手;5S推行降低標準、不能徹底。(三)生產現場5S管理推行方法不當

5S推行過程中，眾多企業其推行方法往往是不當的，主要表現為：思想的落實不到位，企業開展5S時，沒有宣傳到位，致使員工思想不理理解、不支持;組織的落實不到位，沒有確認專職或兼職企業5S管理推行人員;制度的落實不到位，沒有把5S管理的各種必要工作及其要求應形成書面文字，并遵照執行，致使無法保證這項工作的規范化和制度化;檢查的落實不到位，檢查是實施5S管理的重要環節，但是在生產過程中，往往表現為，上級是為了檢查而檢查，下級是為被檢查而檢查，導致5S檢查工作無意義;考核的落實不到位，沒有將檢查結果與責任者利益掛鉤，未包括獎勵與懲罰兩個方面，所以5S推行的好壞，其結果不能體現的員工的自身利益上，無法調到員工的積極性。

三、生產現場5S管理推行的幾點建議(一)改變舊體制、舊觀念

企業管理的重點應及時適應向市場經濟的轉變。加強生產現場管理基礎工作，制訂的企業內部規章制度進行、加強現場管理、加強勞動紀律、改變現場混亂、環境差亂的現象。經營管理觀念要跟上市場經濟的要求，市場意識、風險意識、資本經營意識、創新意識等要不斷強化。引導企業管理者要即重視經濟效益、外部環境，更應重內部管理和長遠利益。(二)加強人員管理

在5S管理的推行過程中，人員的態度直接影響著5S的結果，因此要求如下： 1.管理人員的知識水平，提高整體素質

不斷提升生產管理人員的經營管理水平、開拓創新能力、管理決策水平等，使得適應市場經濟的新環境，加強對對職工進行培訓教育，提升職工的技術素質、道德水平和勞動紀律，從而滿足生產經營發展的需要。2.擺正心態，不怕困難

5S推行的好壞直接與自身利益相關，面對困難能夠以積極的心態應對，要培養推行人員解決困難的信心、愿意承擔壓力的勇氣、讓其著眼長遠利益的遠慮。這就要給予能力上的訓練，特別是實踐鍛煉，一個人面對處理過的問題會產生更強的信心。還要給予制度上的支持，這樣才會有承擔更大壓力的勇氣。同時也要有意識地引導他們，推行工作提升個人能力，有利于個人職業發展，不應計較眼前得失。

3.5S推行人員要用行動帶動員工開展5S活動

5S推行過程實踐的過程，僅靠發號施令就想取得效果是不現實的。推行人員要用真正的行動帶動員工開展5S活動。比較有效的方法是日程計劃和現場巡查，通過這些方法逐漸培養推行人員勤于行動的習慣。4.5S推行人員要重視細節

5S管理的特點就是規范現場、精細管理都是從細節改善著手。要與當事人交流運用中的細節，遇到有難度的地方，要及時的予以幫助和改善。這就需要運用大量實例訓練，并在實踐中加以指導。

(三)選擇恰當的推行原則，保障5S活動順利推行 1.思想的落實

搞好5S工作的首要任務是要有全員的理解和支持，這種理解和支持，便是思想的落實。這就要做到：對每位員工進行教育，包括：5S管理的內容及目的、5S管理的實施方法、5S管理的評比方法等;讓新員工了解5S活動能給工作及自己帶來好處從而主動地去做，與被別人強迫著去做其效果是完全不同的。可通過講課、放錄像、觀摩他廠案例或樣板區域、學習推行手冊等方式加以教育;要做好5S活動前的宣傳造勢，5S活動要全員重視、參與才能取得良好的效果。如最高主管發表宣言、內部報刊宣傳、宣傳欄等。