第一篇：豐田與福特供應(yīng)鏈對比分析

豐田與福特的供應(yīng)鏈對比分析

豐田公司簡介

豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，全球最大的汽車公司，豐田喜一郎1933年在豐田自動織機制作所成立汽車部，1937年汽車部正式從豐田自動織機制作所中獨立出來，成立豐田汽車工業(yè)公司。早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時，近來的克雷西達(dá)、凌志豪華汽車也極負(fù)盛名。TOYOTA在汽車的銷售量、銷售額、知名度方面均是世界三強公司之一。TOYOTA生產(chǎn)包括一般大眾性汽車、高檔汽車、面包車、跑車、四輪驅(qū)動車、商用車在內(nèi)的各種汽車。豐田市(豊田市,Toyota City)，是日本的愛知縣的城市之一。豐田公司的采購策略分析

一、對供應(yīng)商的要求：

豐田要求它的供應(yīng)商將生產(chǎn)設(shè)施建立在它的整車廠周圍，以便于近距離采購。

這種采購要求推動了及時供貨。作為對供應(yīng)商效忠的回報，豐田為協(xié)豐會成員提供大量的管理和生產(chǎn)技術(shù)方面的支持，在供應(yīng)商處推行豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。這大大提高了供應(yīng)商的生產(chǎn)率，反過來又促進(jìn)了豐田產(chǎn)品的競爭力，最終導(dǎo)致了豐田和其供應(yīng)商都可以獲得長期競爭優(yōu)勢。

二、與供應(yīng)商之間的關(guān)系模式：

豐田與其供應(yīng)商建立了密切的互信合作關(guān)系。

豐田按照供應(yīng)商所生產(chǎn)部件和對整車的重要程度，將供應(yīng)商劃分為三類：核心部件供應(yīng)商、特征部件供應(yīng)商、商品部件供應(yīng)商。并建立起了二級供應(yīng)商組織——協(xié)豐會和榮豐會，對隸屬不同組織的供應(yīng)商，豐田與其建立了不同的股本關(guān)聯(lián)關(guān)系。協(xié)豐會成員全部是核心部件供應(yīng)商（約為35家），豐田一般都持有它們超過30%的股份。榮豐會成員都是特征部件供應(yīng)商，豐田一般擁有它們的約10%的股份。而商品部件供應(yīng)商，豐田一般不與其建立資產(chǎn)關(guān)聯(lián)關(guān)系。

這種采購模式使得豐田和其供應(yīng)商都可以獲得長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)了雙方的共贏。同時這種資產(chǎn)的聯(lián)系極大的促進(jìn)了豐田與核心部件供應(yīng)商之間的信任和合作。

這種資產(chǎn)的聯(lián)系使得豐田可以詳細(xì)了解其核心供應(yīng)商的詳細(xì)成本信息，商定未來的投資計劃，合作開發(fā)新產(chǎn)品等。豐田對待供應(yīng)商要求嚴(yán)格，它總是給序列供應(yīng)商以巨大的壓力，迫使這些供應(yīng)商跟隨它前進(jìn)的步伐，但同時豐田對供應(yīng)商的支援也更多些。

三、給予供應(yīng)商幫助，實現(xiàn)雙方的共贏：

為了促進(jìn)供應(yīng)商不斷提高生產(chǎn)率，豐田的供應(yīng)商管理采用了一套獨特的方法：

1、一般將每個零部件的生產(chǎn)都分配給兩個以上的生產(chǎn)廠商，它通過調(diào)整這兩個廠家的供貨比例來推動供應(yīng)商不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。但它不會輕易斷絕某個供應(yīng)商的關(guān)系。

2、采用多種方法來幫助供應(yīng)商改進(jìn)績效。

（1）直接派遣富有經(jīng)驗的工程師到供應(yīng)商現(xiàn)場幫助改進(jìn)；

（2）成立供應(yīng)商組織，由供應(yīng)商之間彼此傳授經(jīng)驗。縱向上將供應(yīng)商分為協(xié)豐會和榮豐會：橫向上，又將每個協(xié)會分作三個分會，將生產(chǎn)相同部件的彼此競爭的供應(yīng)商分入不同的分會。每個分會的成員彼此交流生產(chǎn)技術(shù)。由于隸屬于同一個分會的成員間沒有直接的競爭關(guān)系，因此可以放心交流；（3）由供應(yīng)商派出工程師，到豐田學(xué)習(xí)，并學(xué)習(xí)實際的現(xiàn)場管理經(jīng)驗；（4）直接派出高級經(jīng)理到供應(yīng)商處任職；（5）豐田鼓勵其供應(yīng)商向除日產(chǎn)和本田外的其他廠商供貨；

豐田的供應(yīng)商由于具有更多的用戶，在為其他客戶的合作中能夠吸收更多的技能，也會促進(jìn)豐田的發(fā)展。這樣反復(fù)循環(huán)，豐田和其他汽車制造商之間的距離越來越大。

作為一個全系列車型的生產(chǎn)商和市場的領(lǐng)導(dǎo)者，其生產(chǎn)能力必然要適度過剩，以利用這種富余的生產(chǎn)能力威懾其他試圖向它挑戰(zhàn)的企業(yè)。相應(yīng)的，也必然要求其供應(yīng)商也同時有富余的生產(chǎn)能力。豐田鼓勵其供應(yīng)商向其他企業(yè)供貨以充分利用這種過剩的生產(chǎn)能力。

豐田除了在自己本身的系列采購?fù)猓渤莫毩⑾岛推渌档墓?yīng)商采購產(chǎn)品，這主要是為了獲得最新的產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)。

四、優(yōu)勢分析：

以上要求及做法不僅提高了供應(yīng)商的生產(chǎn)效率，滿足了豐田公司的采購要求，更確立了兩者之間互信合作的穩(wěn)固關(guān)系，實現(xiàn)了雙方的共贏。

五、劣勢分析：

該合作體系中的零部件商由于與整車商有較強的配套制約關(guān)系，因此供貨穩(wěn)定性較強，在技術(shù)、資金等方面也可能會得到廠商的支持，但正是由于這種制約關(guān)系，零部件商的自主發(fā)展空間限制較大，容易造成對整車商的過度依附，很可能造成汽車生產(chǎn)技術(shù)再升級的緩慢。

福特公司簡介

福特汽車公司是世界最大的汽車企業(yè)之一。福特汽車公司的歷史始于上個世紀(jì)初，憑著創(chuàng)始人亨利?福。

福特“制造人人都買得起的汽車”的夢想和卓越遠(yuǎn)見，福特汽車公司歷經(jīng)一個世紀(jì)的風(fēng)雨滄桑，已經(jīng)成長為第二大汽車公司。目前，它擁有許多世界著名汽車品牌：福特(Ford)、林肯(Lincoln)、水星(Mercury)、馬自達(dá)Mazda)、沃爾沃(Volvo)(已被中國吉利公司于2010年3月28日晚9時收購)轎車.此外，還擁有全球最大的信貸企業(yè)—福特信貸(Ford Financial)，全球最大的汽車租賃公司Hertz，和客戶服務(wù)品牌Quality Care。福特公司的采購策略分析

一、福特公司的主要采購策略:

1、最初的汽車零部件自制策略

在上世紀(jì)30年代到90年代初期，福特集團(tuán)的汽車零部件自制率分別達(dá)到70%、50%和30%，對于低價值附件，采取競標(biāo)原則以獲取最低采購成本，整車制造商和供應(yīng)商之間信息交流很少。隨著日本汽車制造商進(jìn)入美國，美國傳統(tǒng)三大汽車集團(tuán)的零部件子公司高成本問題逐漸變得突出，這導(dǎo)致了美國汽車公司的產(chǎn)品成本要高于豐田等日本企業(yè)，競爭力受到嚴(yán)重影響。

2、目前的全球資源配置戰(zhàn)略

目前，福特汽車公司實施全球資源配置戰(zhàn)略。在該配置戰(zhàn)略中，福特公司著重于評價全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商，以獲得一流的質(zhì)量、最低的成本和最先進(jìn)的技術(shù)提供者。它的目標(biāo)是建立一個適于全球制造的汽車生產(chǎn)環(huán)境，零部件的設(shè)計、制造、采購以及組裝都是在全球范圍內(nèi)進(jìn)行的。盡管福特汽車公司不要求它位于世界各地的供應(yīng)商在美國開設(shè)倉庫，但是能否從當(dāng)?shù)貍}庫實現(xiàn)及時供貨仍然是福特汽車公司評價選擇供應(yīng)商的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)，這也是全球資源配置成功與效率的關(guān)鍵所在。

福特汽車公司要求其供應(yīng)商在生產(chǎn)計劃變化的時候能迅速反應(yīng)。對于大多數(shù)零部件的供應(yīng)商而言，國際供應(yīng)商比國內(nèi)供應(yīng)商更缺乏柔性。福特汽車公司最近也盡量保證生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性，短期計劃調(diào)整的頻率也比以前更低。

二、福特公司和供應(yīng)商之間的關(guān)系：

美國整車制造商與供應(yīng)商之間是契約式的平行關(guān)系，但隨著日本和歐洲等海外汽車制造商陸續(xù)進(jìn)入美國，這種傳統(tǒng)平行關(guān)系的弊端漸漸顯露，同時福特公司也在努力優(yōu)化和改變這種關(guān)系。

目前而言，福特汽車公司與供應(yīng)商保持緊密合作，并在適當(dāng)?shù)臅r候為供應(yīng)商提供一定的技術(shù)培訓(xùn)，這與不同地區(qū)以及公司的不同需求有關(guān)。一般而言，發(fā)達(dá)地區(qū)的供應(yīng)商需要的技術(shù)支持比不發(fā)達(dá)地區(qū)供應(yīng)商的少。不少國外供應(yīng)商都與福特汽車公司在工程、合作設(shè)計等方面保持著良好的合作關(guān)系，因此，對于很多關(guān)鍵部件，福特汽車公司都有當(dāng)?shù)毓?yīng)商相關(guān)職員提供的有力技術(shù)支持，與全球供應(yīng)商之間的技術(shù)交流困難也因此而得到緩和。

三、優(yōu)勢分析：

目前的全球資源配置戰(zhàn)略以及對供應(yīng)商的其他要求使得福特汽車的供應(yīng)商在生產(chǎn)計劃變化的時候能迅速反應(yīng)。同時，福特著重于評價全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商，亦便于其獲得一流的質(zhì)量、最低的成本和最先進(jìn)的技術(shù)提供者。采購策略以及福特與其供應(yīng)商關(guān)系的轉(zhuǎn)變不僅降低了福特公司的生產(chǎn)成本，更提高了福特的生產(chǎn)效率；對供應(yīng)商的技術(shù)支持與幫助實現(xiàn)了福特與供應(yīng)商的雙贏局面。

四、劣勢分析：

福特最初的零部件自制策略導(dǎo)致了福特生產(chǎn)成本過高，造成了不必要的浪費；福特與供應(yīng)商之間的傳統(tǒng)平行契約關(guān)系在一定程度上制約了福特的發(fā)展，造成其在國際上與其他品牌汽車公司的差距。全球資源配置戰(zhàn)略強調(diào)國際供應(yīng)商的作用，而對于大多數(shù)零部件的供應(yīng)商而言，國際供應(yīng)商比國內(nèi)供應(yīng)商更缺乏柔性。因此，對于福特生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性和短期計劃調(diào)整靈活性較弱。福特公司與豐田公司之間的對比分析

一、兩者與供應(yīng)商的關(guān)系：

豐田與其供應(yīng)商建立的是一種密切的互信合作關(guān)系，同時豐田給予供應(yīng)商以幫助，從而實現(xiàn)了兩者的全面雙贏局面。福特剛開始與供應(yīng)商之間的關(guān)系存在一定的問題，后來進(jìn)行了一系列改變，實行了與豐田類似的合作模式，成功的實現(xiàn)了其生產(chǎn)效率的提高和成本的降低。

但豐田的種種采購模式的起用起步較早，各方面措施相對福特而言更加全面，其勝在了先機之上，豐田與供應(yīng)商的合作模式可以說是一種很好的創(chuàng)新，給其他汽車公司提供了一種先進(jìn)的借鑒模式，福特在這一方面與豐田的可比性較小。

二、對兩者的原材料采購分析：

豐田要求它的供應(yīng)商將生產(chǎn)設(shè)施建立在它的整車廠周圍，以便于原材料的及時運達(dá)，改措施有效地提高了豐田公司的生產(chǎn)效率。福特目前采用全球資源配置戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略使福特獲得了集一流質(zhì)量、最低成本和最先進(jìn)技術(shù)于一身的提供者，是一個具有可觀效益的配置戰(zhàn)略。總之，在原材料采購方面兩者各具特色，在現(xiàn)代日益競爭激烈的國際市場條件下，各品牌汽車公司也在不斷地借鑒各自的優(yōu)良模式，從而實現(xiàn)自身生產(chǎn)效率的最終提高。

第二篇：豐田案例分析（定稿）

案例分析：豐田的全面招聘體系

豐田的“全面招聘體系”中有哪些值得學(xué)習(xí)的地方，請結(jié)合本章內(nèi)容闡述。

1.第一階段中豐田公司會委托專業(yè)招聘機構(gòu)，給應(yīng)聘者觀看公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料，這是第一項值得學(xué)習(xí)的。觀看錄像使應(yīng)聘者們對所要應(yīng)聘的崗位有了一定的認(rèn)識，他們會結(jié)合自身條件以及工作要求綜合考慮自己是否適合這樣的工作，在經(jīng)過“自我選拔”之后做出決定。自我選拔限制部分不符合企業(yè)要求的人前來應(yīng)聘。都說求職黃金期是招聘主管的“地獄日”，這樣的措施可以減少不適合人員前來應(yīng)聘的數(shù)量，從而降低招聘成本，提高招聘效率。雖然自我選拔是個很難把握的方法，但是豐田委托專業(yè)的招聘機構(gòu)能很好的引導(dǎo)求職者的自我選擇。

2.在第二階段中專業(yè)招聘機構(gòu)經(jīng)過職業(yè)態(tài)度等相關(guān)基本測試篩選出適合的應(yīng)聘者然后再把有關(guān)的資料轉(zhuǎn)入豐田公司內(nèi)部進(jìn)行下一步的選拔。經(jīng)過前兩步基礎(chǔ)的篩選，可以把很多不適合的求職者去除，這樣豐田公司在下一輪招聘中可以減少人力物力的投入。

3.第三階段是較為關(guān)鍵的一步。前兩個階段都是簡單的篩選，在這個階段中考察應(yīng)聘者的專業(yè)技能，是一個能力水平測驗。從討論近幾年汽車的主要特性到生產(chǎn)線的模擬操作，招聘專家可以判斷出求職者的操作能力、溝通交流能力等多方面的綜合素質(zhì)。

4.第四階段我覺得是個性評估階段，通過一個小時的討論了解應(yīng)聘者內(nèi)在的隱形的特質(zhì)。根據(jù)應(yīng)聘者的興趣愛好等特質(zhì)，豐田公司給他們安排相對合適的崗位。避免把人才用錯了地方。

5.健康體檢是人員選拔一個必不可少的階段，豐田公司安排的身體檢查，更全面的了解應(yīng)聘者的身心健康。

6.第六階段也是比較重要的一步。新員工必須接受6個月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u估，這樣可以督促新員工積極工作，而不是消極怠慢。新員工的培訓(xùn)也幫助他們更快地投入到工作中。

第三篇：豐田案例分析

二．對豐田如何進(jìn)入限制進(jìn)口的亞洲國家的汽車市場并取得成功的分析與建議

分析： 首先，必須識別市場機會并制定行之有效的進(jìn)入策略。

其次，必須先熟悉市場，準(zhǔn)確進(jìn)行市場定位，了解目標(biāo)市場范圍內(nèi)消費需求和競爭對手情況的，為開拓市場奠定基礎(chǔ)。

再次，要占領(lǐng)市場，必須先贏得顧客，所以產(chǎn)品的質(zhì)量和樣式要盡量滿足當(dāng)?shù)仡櫩偷男枨蟆?/p>

最后，戰(zhàn)略與策略應(yīng)配套實施。為了在較短的時間內(nèi)迅速打開市場，要充分運用戰(zhàn)略管理這件利器，堅持戰(zhàn)略上的堅定性和策略上的靈活性。（比如：豐田獨特的“精益生產(chǎn)方式”為營銷戰(zhàn)略的實施提供了價廉物美的產(chǎn)品，同時，靈活的營銷策略又為豐田在產(chǎn)品與用戶之間架起了橋梁，使豐田取得很大成功。所以豐田可以繼續(xù)堅持這種戰(zhàn)略）

建議：

1．面對亞洲國家貿(mào)易保護(hù)政策的限制（許多國家限制整車進(jìn)口），那么，豐田可以采取大規(guī)模在海外建立生產(chǎn)基地的方式，以此降低出口比重；還有，可以直接在海外以及當(dāng)?shù)赝顿Y設(shè)立汽車制造廠，成立整車組裝廠，建立零部件供應(yīng)體制，（將以日本為中心的國際化戰(zhàn)略向全方位全球化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，在全球各地生產(chǎn)基地形成各自的區(qū)域內(nèi)汽車零部件供應(yīng)體制。）從而，加強國際分工，加大市場份額。

2．將成熟的技術(shù)轉(zhuǎn)移到市場需求較大的東道國，充分利用東道國以及其鄰國相對便宜的資源，生產(chǎn)東道國以及其鄰國需要的產(chǎn)品，提供相應(yīng)售后服務(wù)，以期在該地域最大限度擴大市場占有率。

3.本土化戰(zhàn)略，在日本以外某一特定區(qū)域從事研究與開發(fā)，商品企劃，生產(chǎn)，銷售，以及售后服務(wù)一體化經(jīng)營，利用本土人才在企業(yè)中擔(dān)任高級領(lǐng)導(dǎo)，盡快使企業(yè)融入該國社會，提高市場占有率，節(jié)省從總部派遣人員所需的高成本費用。

同時豐田還應(yīng)做好與其他企業(yè)競爭的準(zhǔn)備：

抓住其他廠商沒有在電視中做廣告的機會，做好廣告，利用廣告效應(yīng)，開拓潛在消費市場。針對與其他企業(yè)的競爭，可以采取以下的市場戰(zhàn)略。

1人無我有的市場開拓戰(zhàn)略（比如豐田進(jìn)入美國市場的戰(zhàn)略：針對美國大公司生產(chǎn)大型豪華車，豐田將目標(biāo)定位為經(jīng)濟(jì)實用的小型車市場，在小型車市場取得巨大成功。如花冠車的成功。）

2人有我優(yōu)的市場滲透戰(zhàn)略（面對競爭比較激烈的市場豐田應(yīng)該致力于打造價格低，質(zhì)量好，性能高，維修費用低，服務(wù)優(yōu)的品牌形象，給消費者留下好的印象。）

3人優(yōu)我新的市場對抗戰(zhàn)略（可以開發(fā)新技術(shù)，以新技術(shù)戰(zhàn)勝其他競爭對手。比如，研究新型燃料汽車，不僅可以避免環(huán)境污染，還符合未來社會對汽車的要求）

最后：

豐田要正確處理眼前利益和長遠(yuǎn)利益，應(yīng)該以長期占領(lǐng)市場為目標(biāo)，而不要以一時的盈利為目的，發(fā)揮其優(yōu)勢，通過價格占領(lǐng)市場，以低價格獲得盡可能大的的市場份額，促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。

第四篇：娃哈哈與樂百氏對比分析[范文模版]

背景：

娃哈哈

1、杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987年，為中國最大全球第五的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)11年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。2010年，全國民企500強排名第8位。

2、截止2007年，娃哈哈為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司 3、2007年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入258億元，擁有員工有2萬多人

4、創(chuàng)業(yè)基礎(chǔ)：1987年，宗慶后帶兩名退休教師，借款14萬元，創(chuàng)辦了杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，銷售冰棒 5、1989年，成立娃哈哈營養(yǎng)食品廠，銷售“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”——廣告用語：喝了娃哈哈，吃飯就是香 6、1991年，在市政府支持下，以8000萬的代價收購了杭州罐頭廠，組建成立了娃哈哈集團(tuán)公司，擁有員工100多名，從此進(jìn)入規(guī)模化經(jīng)營 7、1996年，與法國達(dá)能合資進(jìn)行合資經(jīng)營。合資公司達(dá)能占有51%股權(quán)，中方占49%，但合資協(xié)議中規(guī)定，中方具有經(jīng)營管理權(quán)。成立合資公司時，法國達(dá)能在娃哈哈提供的十家公司中，精挑細(xì)選了四家公司，并此基礎(chǔ)上成立了五家達(dá)能娃哈哈合資公司。其余的公司成為非合資的、也使用娃哈哈商標(biāo)和品牌的非合資公司，這些非合資公司也成為了2007年達(dá)能企圖全資并購，但未能并購成功的公司（注意與合資的區(qū)別）。因此，達(dá)能提出了非合資公司存在因違反“契約精神”，侵占了合資公司的利益而應(yīng)并入合資范圍的要求。8、2007年在美國、法國、意大利、中國等國家提起訴訟，狀告這些非合資公司侵害了娃哈哈的利益，要求全資并購，最終達(dá)能投訴失敗 9、2002年，娃哈哈完成飲料生產(chǎn)320萬頓，實現(xiàn)銷售收入75億元，主要產(chǎn)品：乳酸奶、瓶裝水、八寶粥等。10、2003年，在全國500強企業(yè)中排名155位

娃哈哈目標(biāo)市場（2個細(xì)分市場）

1、兒童市場（乳酸奶）

2、大眾市場（瓶裝水、八寶粥等）

樂百氏

“樂”意為歡樂、快樂，“百”表數(shù)量言其多，“氏”指姓氏，“樂、百、氏”每個字都蘊含傳統(tǒng)的中國文化而極富中國色彩，特別是“百氏”與極有中國特色的“百家姓”相切而泛指百姓即大眾，三字連起后“樂百氏”寓意“樂惠大眾”，即把健康、歡樂帶給大眾，名字洋氣而富有現(xiàn)代感；英文“ROBUST”既與中文“樂百氏”諧音，且其含義“健康、強壯”亦和樂百氏的健康產(chǎn)品定位相吻。“樂百氏”的名字不但與企業(yè)及產(chǎn)品的方向和定位相一致，也蘊含著樂百氏“創(chuàng)造健康生活，共享成功利益”的企業(yè)理想。

1、成立日期：1989年，創(chuàng)始人：何伯權(quán)、楊杰強等五人

2、創(chuàng)業(yè)基礎(chǔ)：廣東中山市小欖鎮(zhèn)鎮(zhèn)政府出資95萬元，創(chuàng)辦了“中山市樂百氏

3、與廣州高校和研究所的專家合作，生產(chǎn)樂百氏乳酸奶，但“樂百氏”品牌是租賃廣州樂百氏公司的（一家生產(chǎn)餅干、糖果等食品的小型國有企業(yè)，但當(dāng)時在廣東省范圍內(nèi)是非常有名的國有企業(yè)）由于乳酸奶界定為是一種食品，所以，品牌必須借用。“樂百氏”乳酸奶首先在廣東范圍內(nèi)銷售，隨著產(chǎn)品的普遍為消費者所接受，樂百氏逐漸走向全國。4、1992年，樂百氏在北京大學(xué)征集集團(tuán)名稱——并成立了今日集團(tuán) 5、1994年，樂百氏以1000萬購買了馬俊仁的“神秘配方”，曾轟動一時。命名配方為“生命核能”口服液，開始生產(chǎn)保健品和進(jìn)入保健品行業(yè)

6、樂百氏其經(jīng)營的產(chǎn)品，也從單一的“兒童目標(biāo)市場”，進(jìn)入多年齡層次的消費者，曾經(jīng)轟動一時 7、1997年，今日集團(tuán)以1億元資金收購了廣州樂百氏公司的“樂百氏”品牌。廣州樂百氏成為今日集團(tuán)的子公司 8、1998年，樂百氏花天價聘請國際知名顧問公司——麥肯錫進(jìn)行管理咨詢 9、1999年，今日集團(tuán)又改回樂百氏集團(tuán) 10、2000年3月，樂百氏公司宣布與法國達(dá)能正式合作，合資組建了樂百氏（廣東）食品飲料公司

11、達(dá)能先后斥資近40億元人民幣，一舉收購了樂百氏旗下12家公司——達(dá)能收購占有樂百氏92%的股權(quán)，為“樂百氏”商標(biāo)的唯一合法擁有者【注：樂百氏的中方，未能象娃哈哈一樣堅守經(jīng)營管理權(quán)的最終要求】 12、2001年8月，樂百氏內(nèi)部重組：撤消樂百氏（廣東）食品飲料公司，樂百氏下設(shè)瓶裝水、桶裝水、牛奶、乳算奶和茶飲料5個事業(yè)部（分或子公司）、一個銷售總部和八個職能部門

13、隨著廣東樂百氏集團(tuán)營銷總部的撤銷和股東權(quán)力的轉(zhuǎn)移，除了樂百氏的創(chuàng)始人何伯權(quán)仍留在高層決策外，其它創(chuàng)始人則被調(diào)動到了創(chuàng)新、人力、行政、助理等職能工作崗位，從此結(jié)束了“五人會議”，由1個總裁和15個總經(jīng)理組成了扁平化的樂百氏集團(tuán)的管理結(jié)構(gòu)。這時，達(dá)能完全入主樂百氏集團(tuán)，結(jié)束了創(chuàng)始人統(tǒng)治樂百氏的時代（達(dá)能完成了自主品牌的收購，而中方創(chuàng)始人集體也被達(dá)能瓦解），樂百氏成為法國達(dá)能在中國的一個重要成員。

樂百氏目標(biāo)市場（兩個細(xì)分市場）：

1、兒童市場（乳酸奶、果凍布丁）

2、大眾市場（液體牛奶、純凈水）

龍虎斗：樂百氏與娃哈哈的市場逐鹿 兩大品牌的角逐主要集中在：

（1）雷同的主產(chǎn)品和相同的目標(biāo)市場（2）促銷方式（促銷的差異性）（3）銷售渠道的建設(shè)（差異性）

兒童市場的乳酸奶：娃哈哈和樂百氏并駕齊驅(qū)，一統(tǒng)天下

1989年，樂百氏推出“樂百氏”乳酸奶，成為中國第一品牌——乳酸奶需要特別的技術(shù)，一般企業(yè)無法生產(chǎn)工具）

1992年，娃哈哈推出“娃哈哈”果奶（也是乳酸奶）加入兒童的乳酸奶市場競爭銷售，成功成為中國第二品牌

主要產(chǎn)品：

娃哈哈先后推出：兒童營養(yǎng)液、果奶、純凈水、八寶粥、紅豆沙、綠豆沙等30多個多個品種的飲料和食品

樂百氏也推出了乳酸奶、鈣奶、純凈水、礦泉水、牛奶、果凍布丁、反斗星、第一步、生命核能等幾十個品種

1996年開始，娃哈哈與樂百氏的競爭從乳酸奶擴大到了“純凈水”市場 兩大品牌的競爭主要是圍繞“乳酸奶”和“純凈水”兩個系列的產(chǎn)品進(jìn)行的

娃哈哈的營銷策略

（一）娃哈哈的通路策略（渠道策略 廠、商的聯(lián)銷體制和逐級銷售網(wǎng)絡(luò) 1）一個地區(qū)一個總經(jīng)銷

2）每年底經(jīng)銷商預(yù)付第二年的貨款制度，經(jīng)銷差價較大，利潤豐厚。3）由總經(jīng)銷發(fā)展二級批發(fā)商

4）起初由公司統(tǒng)一廣告，此后改用和經(jīng)銷商協(xié)議廣告——統(tǒng)一廣告只在一段時間做“提示性”廣告，降低了廣告費用

二）娃哈哈的品牌策略 名人效應(yīng)廣告策略

1996年，歌星景崗山“我的眼里只有你 1998年，毛寧“心中只有你”

1999年，王力宏“愛你等與愛自己” 起初的電視廣告、后期的“提示性”廣告

從法國達(dá)能的中國飲料攻略看：樂百氏的“衰竭”以及娃哈哈與達(dá)能的沖突 達(dá)能中國攻略時間表：

1987年，成立廣州達(dá)能酸奶公司 1994年，與光明先后合資建立了上海酸奶及保鮮乳兩個項目，達(dá)能占45.2%的股份

1996年

（1）收購武漢東西湖啤酒54.2%股權(quán)

（2）與娃哈哈成立5家合資公司，達(dá)能獲得41%的股權(quán)（3）收購深圳益力食品公司54.2%股權(quán) 2000年3月，達(dá)能收購樂百氏92%的股權(quán) 2001年，達(dá)能亞洲司參股光明，比例為5% 2004年，收購梅林正廣和50%股份

2005年4月，達(dá)能亞洲持有光明乳業(yè)股權(quán)增至9.7%，成為該公司第三大股東 2005年10月，達(dá)能亞洲第三次增持光明乳業(yè)1.85%股權(quán)，股份總計11.55%。到2006年4月，增持光明股權(quán)達(dá)到20.01% 2006年7月，法國達(dá)能以持股22.18%的比例成為中國匯源集團(tuán)的第二大股東 2006年12月，達(dá)能與蒙牛組建合資公司，持股49%。致力酸奶等產(chǎn)品生產(chǎn)、研發(fā)與銷售 2007年6月14日：

娃哈哈全員抵制達(dá)能惡意并購

2007年6月14日，娃哈哈提出要求確認(rèn)1996年簽署的《商標(biāo)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》已經(jīng)終止的仲裁申請，杭州仲裁委會員已依法正式受理 已經(jīng)基本宣告達(dá)能訴訟失敗

第五篇：常用殺毒軟件的對比與分析

常用殺毒軟件的對比與分析

摘要：隨著網(wǎng)絡(luò)時代的到來，計算機病毒越來越猖獗，選擇必要的殺毒軟件越來越重要。關(guān)鍵詞：

? 殺毒軟件（Antivirus software）? 最新版本（The latest version）

? 三分技術(shù),七分管理（One-third of technology, seven management）

計算機病毒，一個駭人聽聞的名字，我們每個人都害怕自己的電腦沾上這可怕的東西，一中毒，我們要么丟一些文件，要么連計算機都可能被廢掉。因此，病毒從出現(xiàn)之日起就給我們帶來了巨大的損傷，隨著IT技術(shù)的不斷發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的更新，病毒在感染性、流行性、欺騙性、危害性、潛伏性和頑固性等幾個方面也越來越強。

目前通過網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用（如電子郵件、文件下載、網(wǎng)頁瀏覽）進(jìn)行傳播已經(jīng)成為計算機病毒傳播的主要方式。因此，選擇選擇必要的殺毒軟件就變的非常有必要。現(xiàn)在一般比較常用的殺毒軟件有國內(nèi)開發(fā)的瑞星殺毒軟件和江民殺毒軟件以及國外開發(fā)的諾頓殺毒軟件和卡巴斯基殺毒軟件。幾經(jīng)我們用那種殺毒軟件比較合適呢？下面我們比較一下這幾種常見的殺毒軟件，希望能給大家在選擇殺毒軟件是提供一些幫助。

國內(nèi)開發(fā)的主要有瑞星殺毒軟件和江民殺毒軟件兩種。其中，瑞星是中國最早從事計算機病毒防治與研究的大型專業(yè)企業(yè)。目前瑞星擁有8000萬個人用戶，10萬多家企業(yè)用戶，主要軟件產(chǎn)品以中（簡、繁體）、英、德、日、俄五種語言版本推向全球市場，銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋北美、歐洲、澳洲、亞太等地區(qū)。作為在中關(guān)村成長起來的高科技企業(yè)，瑞星正逐步走向世界，實現(xiàn)公司的美好愿景——成為全球最具價值的信息安全產(chǎn)品和服務(wù)提供商。最新版本是瑞星2009。

瑞星2009具有以下功能：

后臺查殺

在瑞星殺毒軟件2009版中，所有查殺任務(wù)都轉(zhuǎn)入后臺執(zhí)行，前臺僅顯示查殺的狀態(tài)和結(jié)果。即您通過手動查殺、空閑時段查殺等方式開始查殺病毒后，即使您關(guān)閉了殺毒軟件主程序，查殺任務(wù)仍在繼續(xù)執(zhí)行。

斷點續(xù)殺

在瑞星殺毒軟件2009版中，手動查殺、空閑時段查殺加入了斷點續(xù)殺的功能。當(dāng)查殺任務(wù)正在執(zhí)行時您選擇停止查殺，在下次啟動查殺任務(wù)的時候，能夠從上次停止的地方繼續(xù)查殺。節(jié)省了用戶的時間，提高了工作效率。

異步殺毒處理

瑞星殺毒軟件2009版實現(xiàn)了異步殺毒處理，即病毒查殺和病毒處理是完全分開的，在查殺的過程中如果發(fā)現(xiàn)病毒，會提示用戶進(jìn)行處理。同時，在用戶處理過程中查殺過程仍然在繼續(xù)，不會中斷，耽誤查殺時間，查殺和處理可以異步完成。用戶可以在查殺完成后，再選擇如何處理病毒。

空閑時段查殺

空閑時段查殺是一種全新的查殺方式，集成了斷點續(xù)殺、異步病毒處理、后臺查殺等各種技術(shù)創(chuàng)新。

空閑時段查殺以任務(wù)為導(dǎo)向進(jìn)行病毒查殺，可以多個任務(wù)同時并行執(zhí)行并且根據(jù)各個任務(wù)的優(yōu)先級執(zhí)行。在任務(wù)開始時（如：到達(dá)定時的時間或進(jìn)入屏幕保護(hù)模式）自動執(zhí)行后臺查殺；在任務(wù)結(jié)束時自動保存查殺狀態(tài)，以便下次任務(wù)開始時進(jìn)行斷點續(xù)殺。

空閑時段查殺根據(jù)用戶建立的查殺任務(wù)及查殺對象進(jìn)行循環(huán)查殺，并且支持支持異步殺

互聯(lián)網(wǎng)安檢通道（新增）

KV2009主動防御在攔截到可疑行為時，將接入服務(wù)器進(jìn)行安全驗證，基于“云計算”的可疑文件搜集和病毒自動分析系統(tǒng)，生成龐大的黑、白名單庫，對可疑行為進(jìn)行雙重比證，如為正常文件則放行，如確認(rèn)為病毒文件則攔截并提醒用戶進(jìn)行處理。

系統(tǒng)檢測 安全分級（新增）

研究表明，操作系統(tǒng)漏洞和第三方軟件漏洞已經(jīng)成為木馬傳播的兩大最主要途徑。江民殺毒軟件KV2009能夠檢測并自動修復(fù)系統(tǒng)漏洞，阻止病毒通過漏洞傳播。

自我保護(hù)金鐘罩（增強）

KV2009擁有強大的自防御體系，有效阻止“驅(qū)動級病毒”關(guān)閉和破壞殺毒軟件，確保殺毒軟件所有功能的完全發(fā)揮，為保障系統(tǒng)和數(shù)據(jù)安全打好了堅實的基礎(chǔ)和前提。

智能主動防御體系（增強）

增強智能主動防御體系，對未知病毒實施多行為聯(lián)動主動防御，根據(jù)病毒具有的多行為聯(lián)動特征，對未知病毒進(jìn)行報警以及攔截處理，更準(zhǔn)確、更全面地防御未知病毒。

反病毒Rootkit/HOOK（增強）

越來越多的病毒開始利用Rootkit技術(shù)隱藏自身，利用HOOK技術(shù)破壞系統(tǒng)文件，防止被安全軟件所查殺。江民殺毒軟件KV2009反病毒Rootkit、反病毒Hook技術(shù)能夠檢測出深藏的病毒文件、進(jìn)程、注冊表鍵值，并能夠阻止病毒利用HOOK技術(shù)破壞系統(tǒng)文件，接管病毒鉤子，防御病毒于系統(tǒng)之外。

網(wǎng)頁防馬墻 網(wǎng)頁安全專家（增強）

江民殺毒軟件KV2009分析整合網(wǎng)頁木馬的傳播特征，在龐大的系統(tǒng)和應(yīng)用軟件漏洞以及惡意代碼數(shù)據(jù)庫基礎(chǔ)上，研發(fā)推出網(wǎng)頁防馬墻功能，能夠第一時間發(fā)現(xiàn)和阻止帶有木馬病毒的惡意網(wǎng)頁，并可以自動搜集惡意網(wǎng)頁加入特征庫，阻止了網(wǎng)頁木馬的傳播。

系統(tǒng)漏洞自動管理（增強）

研究表明，操作系統(tǒng)漏洞和第三方軟件漏洞已經(jīng)成為木馬傳播的兩大最主要途徑。江民殺毒軟件KV2009能夠檢測并自動修復(fù)系統(tǒng)漏洞，阻止病毒通過漏洞傳播。

“云安全”防毒系統(tǒng)（增強）

江民殺毒軟件KV2009病毒庫數(shù)量已超過100萬種(類)，江民全球病毒監(jiān)測網(wǎng)、基于“云計算”原理的防毒系統(tǒng)每日分析處理數(shù)十萬種可疑文件，更新上萬種新病毒，即時將客戶端反饋上報的新病毒升級到服務(wù)器，極大地提高了病毒處理數(shù)量和處理速度，更有效地保障了用戶的電腦數(shù)據(jù)和網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用安全。

國外的殺毒軟件主要有諾頓殺毒軟件和卡巴斯基殺毒軟件。

諾頓是賽門鐵克（Symantec）針對個人用戶推出的品牌，企業(yè)版本仍然叫symantec。Norton AntiVirus 是一套強而有力的防毒軟件，它可幫你偵測上萬種已知和未知的病毒，并且每當(dāng)開機時，自動防護(hù)便會常駐在System Tray，當(dāng)你從磁盤、網(wǎng)路上、E-mail 夾檔中開啟檔案時便會自動偵測檔案的安全性，若檔案內(nèi)含病毒，便會立即警告，并作適當(dāng)?shù)奶幚怼Ａ硗馑€附有「LiveUpda」的功能，可幫你自動連上 Symantec 的 FTP Server 下載最新的病毒碼，於下載完后自動完成安裝更新的動作。

主要功能

Norton Internet Worm Protection 將阻止某些具有破壞性的互聯(lián)網(wǎng)蠕蟲，使其入侵企圖無法得逞。

QuickScan 工具可在下載全新的病毒防護(hù)更新之后，自動搜索并殺除病毒。

增強功能!安裝前掃描快速檢測并殺除影響 Norton AntiVirus 的安裝與啟動的感染問題。

提供最新、最及時的防護(hù)。

卡巴斯基是俄羅斯民用最多的殺毒軟件。國內(nèi)卡巴斯基不像諾頓那樣有名，可能許多人還比較陌生。其實，卡巴斯基在防毒殺毒方面也有自己的殺手锏——三重保護(hù)：預(yù)防已知和未知的威脅，即：

1、自動更新數(shù)據(jù)庫

卡巴斯基病毒實驗室24小時檢測所有新類型的惡意程序，每天每小時都會升級病毒特征庫來防御這些新威脅；該特征碼將自動加載到您的計算機，結(jié)果：您將快捷方便的獲得防御所有已知威脅的保護(hù)。

2、前攝行為分析

有時您下載的程序和病毒數(shù)據(jù)庫中的特征碼不匹配，殺毒軟件將在一個安全隔離的虛擬環(huán)境中運行該程序；在這里，殺毒軟件將在您運行該程序前檢查惡意的或者潛在的惡意行為，確保在您計算機上運行時將是干凈安全的程序。

3、正在進(jìn)行的行為分析