第一篇：醫院人才培養辦法

XX醫院人才培養辦法

一、培養目標

加強本院優秀青年臨床醫師和專業技術人員業務知識能力和工勤人員工作技能的培養，力爭將醫院創造成為知識型組織，努力推進醫院整體工作，更好的服務于患者，服務于民眾。

專業技術人員的培養以學科帶頭人在臨床和科研一線帶教為主要方式，經過3年有計劃的嚴格培訓，使之成為具有扎實的理論基礎、豐富的臨床實踐經驗以及較強科研能力的人才，為形成新一代醫學專家隊伍奠定基礎。

工勤人員以參加所內技能培訓考證為主要方式，逐步提高他們的專業技能，為醫院后勤工作提供有力保障。

二、組織領導

計劃由醫院負責實施。具體日常工作由人力資源部、科教科和醫務科、護理部負責落實，人力資源部主抓有關制度、管理知識及工勤技能人員培訓；科教科主抓優秀青年學科帶頭人的培養和培訓；醫務科主抓臨床執業醫師培養及全院法律法規培訓；護理部主抓護理骨干的培養培訓。

三、培養范圍和條件 培養范圍：

人才培養對象面向全院所有年青專業技術人員和工勤人員。基本條件：

（一）熱愛社會主義祖國，具有強烈的事業心和敬業精神，醫德高尚，治學嚴謹。

（二）具有堅實的醫學基礎理論和專業基礎理論。

（三）對本專業基礎知識及臨床技能有較深厚的基礎，具有發展潛能。

（四）有較好的外語基礎，有較強的吸收消化新技術的能力。

（五）專業技術人才應具備大學及以上學歷。

（六）工勤人才培養一般應具有大專或以上學歷。青年人才培養對象所在科室必須能切實保證按培養計劃進行培養，并且能切實保證提供優秀學科帶頭人（一般為科主任）在臨床或科研一線固定帶教。

四、培養經費

（一）每位列入計劃的培養對象資助經費實行實報實銷。經費主要用于培養對象開展相應的醫學研究工作、培訓提升、參加相應的學術活動等。

（二）培養經費由培養對象按制定的計劃由相關院領導審批后使用。財務科進行專項管理。

五、培養和管理

（一）培養方法

1．管理知識、法律法規培訓采取請進來、送出去的原則，每年選送青年優秀人才外出學習，見人力資源部“職工年度培訓計劃”；

2．學科帶頭人的培訓培養見科教科“學科帶頭人培養計劃”； 3．執業醫師的培訓培養見醫務科“青年醫師培養計劃” 4．護理骨干培訓培養見護理部“護理骨干培養計劃” 5．各有關科室根據培養對象原有基礎，因人而異，有針對性地推薦并采取措施，加以培養。

（二）管理辦法

1．優秀青年人才所在科室應在工作、學習和日常管理方面為培養對象積極創造條件和機會，使其在學術或技術崗位上擔任一定職務，鍛煉其組織能力。

2．培養計劃完成后，培養對象須認真總結，撰寫結題報告，于培養期限到期前將結題報告及相關附件（已發表論文、科研原始記錄或其復印件、經費決算等）交醫院科教科，并由科教科寫出相關鑒定報告。

2017年5月

第二篇：醫院人才培養計劃

########醫院

人才培養計劃

為提高臨床衛生技術水平，努力造就一批醫學創新團隊，提升我院醫學科技總體水平，加強我院臨床醫療、科研和管理的后備人才隊伍建設，并不斷提高我院的醫療質量和服務水平，現對我院人才隊伍建設提出如下規劃：

一、醫院人才資源現狀。

現有在職職工1323人。其中高級職稱281人，中級職稱466人，博士12人，碩士290人。在國家、省、市學會擔任委員以上職務的30多人，&&&&&等一批中青年專家在省、市學會擔任主要學術帶頭人，10余人獲“##市專業技術拔尖人才”稱號。

二、人才隊伍建設的指導思想與目標。

（一）指導思想：從我院實際情況出發，制定和完善各項人才政策，建立一套良好的人才管理體制，充分調動和發揮我院年輕骨干人才的作用。堅持學歷教育與非學歷教育并重，培養與引進并重，穩定隊伍，提高素質，改善結構，優化環境。培養和造就一支與我院醫療衛生需求相適應，用得上、留得住的高層次人才隊伍。

（二）工作目標：①擴大人才隊伍結構的預期目標：五年內全院臨床醫師人員本科學歷占%，碩士研究生學歷占%。五年內培養和引進學科帶頭人人。②調整和優化人才隊伍結構的預期目標：人才在各學科間分布更趨合理。人才的專業、年齡結構和高、中、初級專業技術人才的比例更趨合理。③提高人才隊伍整體素質的預期目標：

在提高思想政治素質、加強職業道德建設的同時，使人才的知識水平和能力素質有更大提高。使高層次人才與學科帶頭人的競爭力達到更高水平。

三、戰略人才培養計劃

戰略人才培養體系由“雛鷹計劃”、“飛鷹計劃”、“精鷹計劃”和

“雄鷹計劃”四個部分組成。由這四個部分共同構成醫院戰略人才庫。

“雛鷹計劃”：該計劃旨在通過對有上進心、樂于學習、積極進取的新入職大學生的培養，使其逐步成長為部門技術骨干、業務骨干。“飛鷹計劃”：該計劃旨在通過對醫院現有的有兩年以上工作經驗的、有進一步培養潛質的普通職工進行培養，使其逐步成長為各職能部門的負責人。

“精鷹計劃”：該計劃旨在通過對醫院有進一步培養潛質的中層干部進行培養，使其逐步成長為醫院能夠獨當一面的人才，為更高一級的崗位儲備人才。

“雄鷹計劃”：該計劃旨在通過對現有高級管理人員和技術領軍人物的培養，使其逐步成長為全面的人才，為醫院今后的戰略布局作好準備。

通過上述四個計劃，逐步將培養對象培養成為關鍵崗位繼任者和醫院后備人才。關鍵崗位主要指醫院根據當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位。后備人才主要是指醫院為應對未來發展變化而儲備的一些可替代醫院某些中、高級崗位的具有培養潛質的人才。

四、加強教育培訓，建設一支高素質的衛生隊伍。

（一）加強學歷教育：堅持院校培養的主渠道，出臺優惠政策，鼓勵中青年醫護人員到國內外知名醫療機構、科研院所攻讀碩士、博士學位。通過廣泛的學習與學術交流，獲得更多的骨科衛生前沿新信息、新技術、新思路。

（二）深入開展繼續醫學教育：積極支持醫療、護理、醫技專業人員參加各種在職培訓的學習，有計劃分期選派人員外出參觀學習，建設繼續醫學教育考核制度和繼續醫學教育檔案，健全和完善繼續醫學教育證書制度和學分登記制度。

（三）切實抓好各衛生專業技術人員的規范化培訓：①繼續做好年輕醫師規范化培訓工作。一是要強化基礎理論的培訓，主要完成住院醫師規范化培訓規定的課程設置。二是采取院外培訓和院內輪轉相結合的辦法，強化基本技能的訓練。三是要重視基本知識的培訓，重點了解和掌握醫院的各項醫療制度、基本醫療流程。②繼續加強醫技科室人才的培養。加強理論學習，熟練掌握本專業的技能，積極開展新技術，同時提高本專業的檢查、檢驗水平，為臨床診斷提供可靠的依據。③重視和加強護理人員的培養。護理人員的培養突出“三基”和操作訓練，強化無菌操作和與醫生的配合意識，同時及時掌握護理工作的新方法，把基礎護理、臨床護理、生活護理提高一個新水平，為患者創造良好的治療和生活條件。

五、堅持重點專科為龍頭，加強學科帶頭人建設。

（一）加強與國內外知名院校的合作與往來，搭建人才培養的廣

闊平臺。通過技術交流、合作研究等多種形式，帶動我院各專科的發展。針對性引進發達地區的先進技術、聘請合作醫院教授為重點專科的專家，帶領、指導和組織科室人員進行講學和技術指導。

（二）加速對學術技術帶頭人后備人選的培養。各科室制定符合醫院實際的培養計劃，制定切實可行的培養措施。加強后備人才的實踐鍛煉，有計劃地選送他們到國內外知名醫療機構培訓和進修，積極鼓勵和支持學術技術帶頭人后備人選參加各種學術交流活動。

（三）通過政策傾斜，完善高層次人才獎勵機制。對引進的高層次學科帶頭人，給予科研課題及配套經費、落實保障性住房、家屬及子女工作上學等問題。建立人才培養基金，每年從收入中撥%用于人才培養工作。

六、加大人才引進力度，拓寬人才培養渠道。

（一）按照“培養、引進、聘用”三個環節，實施醫療衛生專業人才培養工程，努力營造有利優秀人才脫穎而出健康成長的良好氛圍和環境，培養造就一支高素質的衛生人才隊伍。堅持培養與引進并重。結合醫院發展實際，通過兩到三年時間，在打造一批重點、優勢、特色專科的同時爭取在較短時間內培養出一批技術骨干和學科帶頭人，積極拓寬人才培養渠道。

（二）建立規章制度，采取“請進來，走出去”的人才培養方針。加強與國內外知名醫療機構的合作，簽訂人才合作框架協議及醫療合作項目，定期邀請國內外知名專家教授來院指導，定期選拔院內年輕骨干赴合作單位進修學習，鼓勵職工不斷學習新知識，掌握新技術，提高全院各類人員的整體專業技術水平。

（三）以高端人才引進為重點，形成引進人才帶動本地人才、本地人才爭做高端人才的氛圍。按照高標準培養人才、高層次引進人才、高效能使用人才的標準。積極引進高能力人才。

（四）以優勢項目為載體，形成優勢項目帶動人才引進培養，人才引進培養與項目發展齊頭并進的態勢。積極選拔后備人才，以在職攻讀高學位、到國內外頂尖醫院進修等形式重點培養，形成合理的人才梯次配備結構，促進科室實力進一步提升；大力發展科技含量高、發展前景好的學科建設項目，以項目為平臺，引進培養科研型人才、高層次人才及緊缺的專業人才。迅速建立起一支優秀創新人才的科研團隊，引領帶動醫療工作的快速發展，形成項目建設與人才培養的有效對接，不斷提升創新能力和核心競爭力。

七、加強附屬醫院建設，不斷提高臨床科研、教學隊伍水平。

借助高校成熟的教學經驗和強大的科研實力，提高醫院的層次，促進醫院從以醫療為主體向醫、教、研同步發展的教學型醫院轉變，以河南大學為依托，實現跨地區、跨部門教學、科研和醫療資源的優化組合，形成優勢互補、資源共享、共同發展的醫療教學模式，不斷更新及提高醫護人員醫學理論知識和技能，使醫院擁有更大的市場競爭人才、技術優勢從而大幅提高醫院科研教學質量。

八、加強醫院管理人才隊伍建設，保持醫院科學發展。

多管齊下提高管理人員的專業素質。嘗試建立醫院管理人才培訓基地，邀請管理專家對管理人員進行培訓，定期組織管理人員到國內

外醫院管理工作較好的地方參觀學習，以此增長知識，開闊視野，提高管理理論水平。同時，不斷加強醫院信息化管理人才隊伍建設，提高醫院工作效率、提升醫院管理水平，促進醫院科學發展。

九、開拓創新為建設現代化骨專科醫院提供優質人才儲備。

秉承“厚德 精誠 力行 博愛”的醫院精神，以事業留人，待遇留人，感情留人。尊重人才成長規律，按公平競爭的用人原則，進一步加大對人才的培養和高層次人才引進的投入。根據專業技術人員的學歷結構，醫院專業發展的需要，統籌規劃，重點選擇;實施有計劃、有重點、有選擇、有步驟的人才培養計劃，爭取建立一支基礎素質好，理論功底扎實，醫德醫風高尚的骨科衛生隊伍。為我院建設成為大型骨專科醫院，河南省骨科中心和中部地區骨專科名院提供優質的人才儲備。

#####醫院

2013年###月20日

第三篇：醫院人才培養規劃

永城市婦幼保健院人才培養經驗

為了提高我院臨床衛生技術水平，努力造就一支高素質的人才隊伍，提升我院醫學科技總體水平，加強我院臨床醫療、科研和管理的后備人才隊伍建設，并不斷提高我院的醫療質量和服務水平，推動醫院在新的歷史條件下全面、快速、健康、可持續發展，我院在人才招聘、使用、培養、投入等方面的經驗做法主要有以下幾點：

一、醫院人才資源現狀

我院現有在職職工305人。其中高級職稱4人，中級職稱26人，初級職稱208人，與全省市提出的目標有一定的差距。第一、人才數量有待補充，第二、高層次、高學歷人員人才偏少，第三、人才開發工作有待加強。

二、人才隊伍建設的指導思想與目標

（一）指導思想：從我院實際情況出發，制定和完善各項人才政策，建立一套良好的人才管理體制，充分調動和發揮我院年輕骨干人才的作用。堅持培養與引進并重，穩定隊伍，提高素質。培養和造就一支與我院醫療衛生需求相適應，用得上、留得住的高層次人才隊伍。

（二）工作目標：努力提高臨床醫技人員本科學歷占有率，使人才在各學科間分布更趨合理，并加強人才的醫德建設，使人才的知識水平和能力素質有更大提高。

三、優化人才隊伍結構的主要經驗做法

（一）出臺優惠政策，舍得花本錢，鼓勵專科技術人員向本科學歷深造近五年內每年選派3—5名專業技術人員到河南省第三附屬醫院進修學習。

（二）對專業技術欠缺的采用脫產外出進修，技術幫帶等辦法。

（三）加強繼續醫學教育，使衛生技術人員的知識結構不斷優化，提高教育投入，加大支持力度，促進在職衛生技術人員不斷掌握新理論、新技術、新方法、新信息、新知識。

（四）完善獎勵激勵機制。對取得職稱的醫務人員給予一定的現金獎勵。

（五）切實抓好衛生技術人員的規范化培訓：一是強化基礎理論的培訓。二是采取院外培訓和院內輪轉相結合的辦法，強化基本技能的訓練。三是重視基本知識的培訓，重點了解和掌握醫院的各項醫療制度、基本醫療流程。

永城市婦幼保健院 二0一四年七月二十六日

第四篇：人才培養自我評估辦法

人才培養必答題

人才是企業競爭的關鍵性、決定性因素，這是盡人皆知的道理。但現實情況卻是大多數組織無法實現有效的人才培養，經常性面臨著人才匱乏的窘境。顯然，這一問題的根源并非不重視人才培養，而是如何進行培養。企業重視培訓、舍得花錢，或者建立了能力模型和能力評估體系，建立了多條職業生涯通道，等等一系列措施卻沒有產生令人滿意的效果。其原因何在？

我們還是應當回到問題的原點，我們應當對如下問題做出明確回答、具有清醒認識，然后再去談如培訓、能力模型及評估、職業生涯通道等技術性問題，否則很容易走入片面的無頭腦的工具論，效果也就無從談起。

問題1：你有戰略預見性嗎

人才培養考驗的不是別的，是戰略預見性。因為人才培養存在一個周期，因此必須在這個周期前做好人才儲備。對企業發展需要怎樣的人才沒有預見性的企業，是沒有資格去談人才培養的。否則，企業只能是就事論事的、因循性質的工具性的培訓工作。

因而人力資源戰略的核心就在于此：企業戰略決定了怎樣的人才需求，以及通過怎樣的路徑實現這一目標。因此，一位有預見性的企業家所需要的是基于戰略準確地預見到企業未來的人才需求，從而進行針對性的人才培養。

很多企業，尤其是中小企業，是沒有明確的戰略和人力資源戰略的，或者干脆如此想過問題，因此總是在感嘆人才匱乏。甚至企業連業務量都無法有效預測，業務減少時擔心人員冗余、成本上升，而業務增加時卻有無人可用、看著業務一個個溜走。而在這個過程中，不斷地慨嘆人才難得。

因此，戰略預見性是人才培養的最大瓶頸。

問題2：你能承受高風險嗎

人才培養是一項高風險、高回報的投資行為。高回報是所有人都樂于見到的，但高風險卻并非每個人都愿意、能夠承擔的。人才培養的風險在于：（1）培養不成功，如選材不當，石頭是孵不出小雞來的；（2）培養成功而不能為我所用，如員工中途跳槽。這種高風險導致很多企業望而卻步，比如核心人才跳槽傷了老板的心，不愿再為人做嫁衣裳，甚至不愿再人才培養上再花錢。人才培養又是一項長線投資，這進一步放大了風險。

人才培養的高風險性讓很多企業說起來重要、心里邊嘀咕，縮手縮腳、畏首畏尾。但人才培養是一個長期的持續性的投資，任何間斷、猶疑都足以使其功敗垂成。因此，企業必須在人才培養之前，反復的問自己，干還是不干。

問題3：你愿意從頭做起嗎

人才培養，就是不如挖來就用來得痛快。因為人才培養要從基礎制度建設做起，從一個個具有一定素質基礎的人員做起，這個漫長的過程足以讓大多數企業望而卻步。加上人才培養的高風險性，的確不是所有企業都有資格去談人才培養的。

因此，企業應當務實地去選擇自己的人才獲取策略，在不同的階段上采取針對性政策。在初創期，獲取外部人才是現實選擇；在企業發展期和成熟期，才可能具有承受能力，開始建立人才培養體系。而企業也應當根據自己的承受能力將重點放到不同范圍和關鍵人才上。

問題4：你愿意親力親為嗎

體系是宏大的，但具體落地執行還需要各級管理者的親力親為。培訓不是培養，那是培養的手段之一，最重要的還是師傅帶徒弟式的言傳身教，或者稱之為教練式領導。不同層級的管理者執行不同層次的人才培養任務，因此企業高層也就是人才培養的第一責任人、企業最關鍵的人才培養導師。

企業高層不去做人才培養，而要求下級管理者進行人才培養，顯然是“只許州官放火、不許百姓點燈”。因此，你愿意親力親為嗎？這個問題真的很關鍵。

問題5：你能容忍失敗嗎

容忍失敗，是一個已經被用濫的詞匯。但是，正是因為對失敗容忍的稀缺，才導致口號的泛濫。人才在成長過程中，一定有失敗，從失敗中汲取的教訓比成功的經驗更深刻，這是誰都懂的道理。但失敗就是失敗，它未必一定是成功之母，因此，在這樣一個競爭激烈、成王敗寇的背景下支持一個失敗者是有巨大風險的。

不僅要容忍失敗，還要將失敗的責任承擔起來，但對于失敗原因的分析和改進策略的實施上，卻是要將壓力準確地施放到具體人員身上。容忍而不是放縱，容忍是著眼于改進和發展的建設性態度。

問題6：你能合理的調試自己嗎

人才的成長會帶來人員心理和行為方式的變化，一個基層員工，開始對你畢恭畢敬；當他具有一定能力時，他可能開始表達出一種平等對話和交流的訴求，這是其能力發展的自然結果，也是其能力發揮所必須的環境要素。

但是，你是否仍然像對待一個毛頭小子一樣來對待正在成長、甚至可能超越你的“人才”？合理的調試自己的心態以及與成長中的員工的互動方式，是非常重要的。

某國有企業副總，面對自己培養出來的企業骨干，仍然呼來喚去、稱之為小某，且在任何人面前去表白當初自己是如何發現和培養他的；我以為這是不合適的：員工對培養者的尊重和感謝都是必須的，但培養者更應當能夠功成不居，尤其不能以恩師自居，更不要把培養對象看成是自己的私產。

所謂的武大郎心態，就來源于此。

問題7：你敢放手嗎

訓練獵兔的鷹隼，最重要的一個步驟就是放鷹：讓鷹自由飛去，然后還能飛回來。這是基于人和鷹之間長期相處和信任。不敢放鷹，自然無法抓回獵物；放了飛不回來，則是血本無歸。

在人才培養到一個重要階段，就是讓一個員工去獨立地從事某項重要工作。這與培養中的壓擔子顯然不一樣，這是單飛。就類似將鷹向上一托、振翅飛起的那一剎那，抓回獵物還是一去不歸，這是一個火候的把握，這是一個藝術性問題。

問題8：你舍得給錢嗎

把一個員工培養成才，然后還是給他與其能力匹配的報酬，企業家是否太高尚了？反過來，成才的員工是否可以因為企業對其培養而支付一個低于市場工資率的報酬？其離開是否就是忘恩負義、就應當譴責？

企業培養一個員工，其目的是功利的，希望其為企業創造價值；員工來企業工作，其目的也是功利的，希望獲取與自己能力和付出相匹配的報酬。因此，大家半斤八兩，沒有必要進行價值評判；其次，企業絕對不要因為對其培養而吝惜報酬，只要他確實為企業創造了相應的價值。

當然，在功利之上建立起一種以事業發展為核心的凝聚力和企業文化，這就跨上了更高的層次。但是，有些企業總是單方面的強調“感恩的心”，那無異于道德勒索。

回答了上面這樣幾個問題，那么企業高層就可以確立起合理的人才培養心態，目標明確、思路一貫、放下包袱、開動機器。

第五篇：高層次人才培養辦法

高層次人才培養辦法

（草案）

為實施人才強校戰略，培養達到省內領先水平的學科帶頭人和一批具有創新能力、發展潛力的中青年學術骨干，形成一批優秀創新團隊，使我校高層次人才梯隊的培養與教育部“高層次創造性人才計劃”以及省高校中青年學科帶頭人的培養工作相銜接，優先做好人才儲備，全面推進人才隊伍建設，制定本培養計劃。

一、總體目標

高層次人才培養共分四個梯隊:第一梯隊為入選省部級及以上人才工程和省高校學科帶頭人（教學名師）；第二梯隊為院級學科帶頭人（教學名師）；第三梯隊為院級骨干教師；第四梯隊為系部級骨干教師。通過選拔和培養，到2018年，力爭使學校擁有1-3名省級學科帶頭人（教學名師）、5-10名院級學科帶頭人（教學名師）、10-20名院級骨干教師和20-30名系部級骨干教師。

二、培養周期

培養期為四年。動態管理，二年進行一次中期考核，四年進行一次期滿考核。

三、選拔條件

（一）省部級及以上人才工程和省高校學科帶頭人（教學名師）選拔條件按省人事廳、省教育廳有關文件要求。

（二）院級學科帶頭人（教學名師）選拔條件

1．具有較高的思想政治素質，熱愛教育事業，德才兼備，為人師表，有強烈的事業心和奉獻精神。

2．在教學科研第一線工作，具有副教授專業技術以上職務，年齡55周歲以下（以申報當年1月1日為限，下同）。

3．學風端正，治學嚴謹，有較強的開拓創新精神；善于團結協作，具有組織帶領學科梯隊建設的能力。

4．已系統熟練地講授過兩門及以上課程，教學工作、教學改革或實驗室建設等方面成績突出。

5．具有本學科、本專業領域堅實的理論基礎和較深的學術造詣，能在本學科主流和前沿領域指導和開展研究工作。有較高的外語水平，掌握計算機等現代教學科研手段。6．近兩年考核在合格及以上。

7.近兩年科研、教學成果較豐碩，出版學術專著1部或編寫兩部以上教材；

（三）院級骨干教師選拔條件

1．具有較高的思想政治素質，熱愛教育事業，德才兼備，為人師表，有強烈的事業心和奉獻精神。

2．在教學科研第一線工作，具有博士學位或副教授專業技術職務，年齡45周歲以下。

3．具有本學科領域內較堅實的理論基礎和系統的專業知識；具有較強的獨立從事教學科研工作能力，能在本學科前沿開展工作；有較大的發展潛力。

4．已系統講授過兩門及以上課程，教學工作、教學改革或實驗室建設等方面取得較好的成績，教學效果突出。

5．近兩年考核在合格及以上。

6．具有穩定的科研或教學研究方向，在該方向上有較明顯的研究成果，近兩年科研、教學成果較豐碩，出版學術專著或編寫教材1部以上；

（四）系部級骨干教師選拔條件

1．具有較高的思想政治素質，熱愛教育事業，德才兼備，為人師表，有強烈的事業心和奉獻精神。

2．在教學科研第一線工作，具有博士學位（含在讀，下同）或講師專業技術職務，年齡40周歲以下。

3．具有本學科領域內較堅實的理論基礎和系統的專業知識；具有較強的獨立從事教學科研工作能力；有較大的發展潛力和培養前途。

4．已系統講授過一門課程，教學工作和教學改革方面取得較好的成績，教學效果較好。

5．近兩年的教學科研成果條件：由各系部根據實際自行制定。

四、選拔程序

省部級及以上人才工程和省高校中青年學科帶頭人選拔程序和辦法按省人事廳、教育廳的有關文件要求。

第二、三、四梯隊人選的選拔按照“公開、平等、競爭、擇優”的原則，以思想政治、業務表現和實際貢獻為依據，堅持標準，嚴格要求，保證質量，采取個人自薦和系部推薦相結合的辦法，自下而上逐級擇優推薦評選。

1.本人根據條件填寫《 高層次人才梯隊培養申報表》，可以兼報。2.各系部簽署意見后將申報對象的材料上報校人事處。上報材料包括：①申報表一式兩份；②近期科研成果原件及復印件；③各種獲獎證明材料復印件。

3.組織人事處和教務處等職能部門對申報材料進行聯合初審，淘汰不符合條件者。

4.學院學術委員會對申報對象進行全面評議并投票，簽署書面意見，確定第二、三、四人才梯隊入選者。

5.入選對象公示一周。

6.學院院務會議審批后公布入選名單。

五、培養措施

1.學院從隊伍建設專項經費中撥出相應經費，用于資助培養各梯隊入選者。省部級及以上人才工程入選者和省高校學科帶頭人的配套資助經費按上級有關文件執行。院級學科帶頭人（教學名師）的培養資助經費為4萬元，原則上每年1萬元。院級骨干教師的培養資助經費為2萬元，原則上每年5000元。系部級骨干教師資助經費為8000元，原則上每年2000元。已有科研啟動費的教師，該啟動費折算成培養資助經費，且基數不另行增加。

2.入選后，由本人提出培訓進修、科學研究和教學改革等計劃，所在系部要提出初步的培養方案，落實培養措施。各學院制定師資隊伍建設計劃時，優先考慮上述人才梯隊成員的培訓進修需要。第一、二、三梯隊入選者應根據自身實際從培養經費中留出1/4額度用于攻讀博士學位或國內外培訓、進修。

3.所在系部和有關職能部門要給入選者定位置、壓擔子，使他們投身到學科建設和教學科研第一線，主持或參與重大課題的研究，在實踐中長才干、出成果。

4.院級及以上培養對象的具體培養政策措施

①安排一次高層次的培訓進修，優先參加國內外重要學術會議等。學校積極為他們創造條件，幫助他們盡快提升學歷和職稱。②優先提供圖書資料、儀器設備，積極改善教學、科研的工作環境和條件。③對作出突出成就的人員，學校積極宣傳其優秀事跡和成果，及時給予表彰和獎勵。④學院領導經常了解、關心入選者的思想、工作和學習情況，積極創造條件保證入選者有足夠的時間和精力從事教學和科研。

六、目標任務

（一）省部級及以上人才工程入選者和省高校學科帶頭人（教學名師）的培養目標及考核，按省人事廳、省教育廳有關文件要求。

(二)院級學科帶頭人（教學名師）、院級骨干教師、系部級骨干教師經過為期4年的培養，應分別達到如下目標：

院級學科帶頭人（教學名師）：爭取入選第一梯隊，或成為省級重點學科方向負責人，或科研、教學取得突破性成果；按照學科梯隊后備力量的要求全面指導、培養本學科1-2名青年教師。

院級骨干教師：爭取入選第一、二梯隊或具備晉級的基本條件。系部級骨干教師院：爭取入選第三梯隊及以上或具備晉級的基本條件，或入選省高校青年教師資助計劃。

七、管理辦法

1．組織人事處作為職能部門負責第一梯隊入選者的跟蹤管理培養，負責第二、三、四梯隊人選的評選和考核工作。各系部要把這項工作作為重要任務來抓，認真負責將工作落實到實處，與有關職能部門密切配合，為人才培養創造良好的環境。

2．高層次梯隊人才非終身制。人事處要建立業績檔案，跟蹤考核，實行動態管理。

3．高層次梯隊人才入選者每年的考核與教師考核同步進行，期中和期滿各組織有關專家和領導進行全面考核評估，根據考核結果實行優勝劣汰，滾動發展。考核評估和再次選拔同時進行。

4．考核程序

(1)入選者提交期中或期滿的業績總結報告和《考核表》。

(2)入選者向學院學術委員會進行全面匯報，學院學術委員會組織該系部及相關學科的有關專家進行綜合評估，作出書面評價意見，并整理材料報組織人事處。上報材料包括：①本人總結報告；②考核表（一式兩份）；③代表性科研成果及復印件；④各種獲獎證明材料復印件。

(3)學院相關職能部門對各系部上報的材料進行審查（包括教學、科研等方面）。

(4)召開院學術委員會會議進行評議、投票，確定考核等次。(5)學院會議審定考核結果。5.考核等次及相關問題

期中考核分合格、基本合格、不合格；期滿考核分優秀、合格、不合格。考核結果在適當范圍內公布，并通知相關系部和本人。期中考核 “不合格”者，取消其培養資格；期中考核“基本合格”者，暫不進行培養資助，若期滿考核合格，則可補報培養經費；期中考核“合格”及以上者，繼續予以培養。期滿考核“優秀”者予以獎勵和重點培養。

培養經費按年均額度分三次劃撥：每年劃撥50%；中期考核達到合格的再劃撥30％，基本合格的暫不劃撥30%；期滿考核為優秀的再劃撥20%或50%，期滿考核為合格的，需待晉升一個培養梯隊后再將20%或50%滾入新一輪培養費中。

培養期滿考核合格者原則上不能再次申報同一梯隊培養。

八、本實施辦法自發文之日起實行，凡其它與本實施辦法不符者，一律以本實施辦法為準。

九、本實施辦法由組織人事處、教務處共同負責解釋。

2013-10-21