第一篇：電信車間市場化匯報材料

用市場化機制 助推管理的嚴細實精

——電信車間匯報材料

車間簡介：

渦北選煤廠電信車間成立于2016年10月，現承擔著我廠四化建設和日常電氣、機械、通訊等維護的任務。車間下設四個班組（保運班，電信班，電工班，機電班）目前車間職工73人

我車間自成立以來，全車間牢固樹立“執行高效、追求卓越”的理念，順利完成精煤移動皮帶自動配倉、受煤坑無人值守等四化改造項目；隨著四化建設的穩步推進，工作任務不斷增加，我車間干部職工進一步解放思想和理念更新，大力開展內部市場化和對標管理，消除粗放式管理，激活內部動力，實現用市場化考核推動各項工作的有效落實。現把我單位開展內部市場化、對標管理情況作簡要匯報。

一、內部市場化全面實施和創新階段

（一）完善考核體系

在市場化考核體系方面，建立健全制度標準，使內部市場化管理進一步規范化、精細化。根據工作需求，崗位性質的不同，修訂和增加考核制度，使之更趨于科學合理，避免了過多的市場糾紛和仲裁申請，優化了市場結算過程，不斷推進處內部市場化工作取得更大實效。

以三級市場為載體,形成“橫到邊、縱到底”覆蓋全車間的內部市場化體系。車間修訂并增加了多項考核文件：技能員工的考核辦

法、車間安全體系及班組體系考核等考核辦法，目的就是完善車間市場化機制，實現每一項工作都能有考核依據。

（二）精細化結算

我車間緊密圍繞核算結算這一中心開展工作，一是以內部市場化核算結算為核心，通過“收入-支出=工資”的內部市場化工資結算模式，車間所有人員牢固樹立了節約成本就是增加工資的經營理念，通過節獎超罰，充分調動了職工工作積極性，形成了完整的內部市場化核算結算體系。二是實行閉合管理模式，我車間將月度各項工作指標縱向分配至各班組，層層考核，做到人人有指標、事事有落實。三是在技術員中全面推行了績效考核，將技術員的工資與所負責班組的整體工作質量掛鉤，使內部市場化覆蓋面達到了100%。

（三）規范專業內部市場化運行

在原有的考核基礎上增設了安全體系市場化、技能員工市場化、黨建市場化。安全體系市場化，目的為深入推進安全質量標準化建設，實現安全體系統領效能最大化。自實施安全體系市場化以來，極大地調動了員工培訓學習的積極性，每位職工針對“一日一題，每周一案”學習都能夠做到內記與心，外化與行。班組在規范的體系統領下，實現了安全生產，杜絕一切可控的安全事故發生，確保了車間各項任務的完成。技能員工市場化，目的取消單項獎，最大限度減少無績效的工資性支出。把員工的技能津貼納入市場化工資考核，與平時的工作情況掛鉤，使得有技術的員工參與工作的積極性得到提高，既提升了員工隊伍素質，又為安全生產奠定了堅實基礎。黨建市場化，目的充分調動車間黨員在車間黨支部的工作積極

性，車間組織的黨員活動，能夠認真參加，黨課學習能夠及時記錄學習；實現了黨建工作在車間穩步扎實開展。

（四）車間開展樹標找差距

車間通過量化設備維護保養和臺時指標、確立工作標準、考核機制、加大考核力度等一系列措施，建立崗位、班組、車間“三級”考核體系。同時要求考核不講客觀、不講情面，起到了激勵先進，約束后進的作用。這樣，設備的管理和維護保養就做到了管理有目標、工作有標準、效果有考核的規范化、制度化管理體制，大大確保了設備完好率的穩步提高，車間生產事故臺時率大大降低，向著零責任事故臺時實現。

（五）班組信息化平臺，創新推進精細管理

按照以信息化助推市場化、以市場化促進精細化的理念，我車間加大了信息化系統建設步伐，我車間電信班為廠信息化班組試點，實現每日派工，以及職工績效得分都是通過信息化平臺錄入，目前，每天通過信息化平臺進行派工，派工實施人員會接收到工作短信內容開始現場施工；班長根據現場工作的完成情況，在信息化平臺上進行對職工的當日績效打分；實現了日清日結，同時規范了班組派工管理。信息化平臺月底會進行系統結算，全面提高了內部市場結算效率，規范了內部市場結算行為。

二、內部市場化及對標管理管理取得的成效及亮點

今年以來，我車間大力推進內部市場化建設工作，隨著運行機制的不斷完善，管理體系的更加細化，考核范圍的進一步擴大，各方面均取得了顯著成效。

（一）引入市場機制，提升培訓效果

我車間為了建立健全培訓考核體系，規范培訓管理，落實培訓責任，提高員工素質及培訓效果，制定了車間培訓考核辦法，將員工月度培訓考試成績與市場化工資直接掛鉤，根據分數高低，對達到車間規定的分值評為月度優秀員工，在市場化考核上予以獎勵；在考核培訓方面，實現了考核主體全面覆蓋，縱向到各班組、崗位，真正發揮了“培訓是工作、培訓是安全、培訓是效益”的激勵作用。車間始終堅信“職工培訓不到位是最大的隱患”的理念。通過培訓考核，極大地調動了職工學習的積極性，廣大員工爭搶參加培訓和考試的熱情空前高漲。

（二）開展對標管理，各項指標順利完成

按照廠年初會議上的“要以對標管理為核心，推動內部市場化向縱深發展”的要求，結合我車間實際情況，對照先進標準、規范安全管理、確保車間工作穩步上升。通過對標管理活動，我車間月度臺時情況向著“零”臺時邁進，設備完好率達到了100%；車間績效考核成績更是實現了連續四個月的全廠第一。

（三）以市場化管理助推四化三減

我車間成立的主要任務，為著眼我廠智能化的建設。通過機械化換人，智能化減人；達到減人提效，無人則安，少人則安的目的。四化三減是轉型升級，打贏攻堅克難翻身仗的唯一出路。通過市場化激勵措施，今年以來我車間共完成小改小革40于項，完成了精煤倉上移動皮帶自動配倉，以及受煤坑下無人值守等項目；成功的實現崗位減人的目的。今年5月，渦北選煤廠又將篩分車間監控室崗

位撤銷，職能并入廠級調度。多崗位合并，有利于打破崗位界限，壓實工作任務，提高勞動效率。

三、存在不足及今后工作努力方向

我們將按照集團公司統一部署和整體要求，正確應對市場化工作中存在的問題，對照標桿、加快步伐，在持續運作中不斷改進深化。根據車間存在市場化不足之處，今后我們將做好以下工作:

1、完善市場主體，細化各項考核指標。在完善考核費用項目、加大考核力度的同時，細化各項考核指標，促使市場化項目考核逐步完善。

2、深入精細化管理。從各項制度、流程、標準、定限額及專業市場入手，進一步完善實用，促使車間各項工作標準化、流程化、規范化，并逐步完善各級市場結算，達到收支分配“公開、公正、透明”的目的。

3、拓展內部市場化深度，市場化向崗位，班組，個人延伸，實現“每一個職工都是經營者，每一件工作都講求投入產出”的目標。

我車間在內部市場化建設中雖然做了大量工作，但與集團公司的要求還有一定的差距。通過各位領導專家的科學指導，我們有信心把內部市場化工作做嚴、做細、做實，切實提高自身的嚴細實精管理水平，為集團公司科學發展做出積極貢獻。

謝謝大家！

電信車間 2017年7月18日

（1）內部市場化延伸到全礦所有單位，供水、供電、供暖、職工洗澡、井下/地面衛生保潔、綠化、保衛、宣傳報導、安全、小車、對外招待、會議等全部納入市場化結算體系。

（2）取消單項獎，最大限度減少無績效的工資性支出。（3）拓展內部市場化廣度，建立健全生產市場、安全市場、技術創新市場、宣傳政工市場、人力資源市場等專業化市場，實現生產的項目招投標制和要素資源的完全價值化、市場化。

（4）拓展內部市場化深度，市場化向工序、崗位、班組、個人延伸，實現“每一個生產者都是經營者”、“每一件事都講求投入產出”的目標。

1、完善制度體系，規范基礎管理

我處在去年“礦廠級”基礎上，修訂完善了涵蓋安全、生產、質量、經營管理等一系列規章制度。根據焦煤企字?2011?199號和?2011?210號文件精神，結合單位實際，制定了《2011年內部市場化項目管理實施辦法》、《鐵運處電力市場管理辦法》、《鐵運處物資交易市場管理辦法》、《鐵運處科技創新成果評價體系及創新成果收購評價標準的通知》等一系列管理制度。

2、細化核算結算，構建市場平臺

我處緊密圍繞核算結算這一中心開展工作，一是以內部市場化辦公室核算結算為核心，通過“收入-支出=工資”的內部市場化工資結算模式，在各生產部門樹立了節約成本就是增加工資的經營理念，通過節獎超罰，充分調動了職工工作積極性，形成了完整的內部市場化核算結算體系。二是實行閉合管理模式，我處將年度各項費用指標橫向分配到各部門，縱向分配至各班組，層層考核，做到人人有指標、事事有落實。三是在管理人員中全面推行了績效考核，將各級管理人員的工資與個人的工作效率及部門的整體工作質量掛鉤，使內部市場化覆蓋面達到了100%。

3、規范專業市場運行，提升內部市場活力

在去年設立的電力市場、科技市場、物資市場的基礎上增設了安全市場、資金市場、人力資源市場。安全市場方面，大力推行安全隱患買賣制，制定下發了《鐵運處隱患商品化實施辦法》，對每一類隱患進行定價，實行隱患交易，按照發現隱患、賣出隱患、購買隱患、整改隱患、安監人員復查整改情況的模式，最終達到發現所有隱患、買賣所有隱患、整改閉合隱患的目的。自實施隱患買賣以來，共買賣隱患88條，收購金額5066元，極大地調動了員工排查隱患的積極性，大幅度的降低了“三違”率，實現了我處的安全生產，杜絕一切可控的安全事故發生，確保了煤炭的順利外運。人力資源市場，一方面把員工培訓納入市場化工資考核，培訓效果與收入分配掛鉤，使得員工參與培訓學習的積極性得到提高，既提升了員工隊伍素質，又為安全生產奠定了堅實基礎。另一方面制定了內

部關鍵崗位競聘制度和H型雙通道管理機制，使有能力的員工充分發揮自己的潛能，做到人盡其才。資金市場的全面開展，通過借貸、預支及節存資金，使其在市場結算中充分發揮了調節、穩定的作用。

4、擴展信息體系，推進精細管理

按照以信息化助推市場化、以市場化促進精細化的理念，我處加大了信息化系統建設步伐，由企管科牽頭，督促指導各專業市場和各級市場規范操作，適時檢查各部門信息化系統使用情況，并多次組織各部門的核算員、材料員及信息化系統相關操作人員到永煤和鶴煤進行參觀學習提高自身的業務能力。目前，物資信息化模塊已經實現了材料的計劃、審批、發放、結算、核算等管理信息化，徹底脫離了手工帳，實現了日清日結，同時規范了設備管理。內部市場化模塊實現了處對站段、站段對班組、班組對個人的系統結算，全面提高了內部市場結算效率，規范了內部市場結算行為。

5、完善仲裁機制，確保市場有序

我處內部市場化自2009年底運行以來，仲裁案例屈指可數,尤其是超限額部分結算，絕大多數由處領導審批后執行。但自今年三季度開始，我處完善了仲裁機制，擴大了仲裁范圍，所有的結算糾紛、超限額部分費用等，全部納入市場化仲裁小組仲裁解決，運行至今共收到生產部門遞交仲裁申請10份。隨著仲裁體系的完善，不僅解決了市場化運行中的各項糾紛，而且充分體現了公平、公開、公正的原則，為內部市場化項目建設有序運作提供了保障。

四、內部市場化管理取得的成效及亮點

今年以來，鐵運處強力推進內部市場化項目建設工作，隨著運

行機制的不斷完善，管理體系的更加細化，考核范圍的進一步擴大，各方面均取得了顯著成效。

1、引入市場機制，提升培訓效果

我處于今年下發了2011年鐵運處安全、技術、企業文化培訓計劃，但由于我處員工年齡普遍偏大、文化素質參差不齊，且普遍較低，故為了建立健全培訓考核體系，規范培訓管理，落實培訓責任，提高員工素質及培訓效果，下發了焦鐵企便字2011[1]號文，將員工月度培訓考試成績與市場化積分直接掛鉤，根據分數高低，市場化積分分別按80%-100%結算；二是積極開展技術比武活動，凡被評為崗位技術能手的職工，可享受技術能手補貼等等；在培訓模式上，實現了理論培訓與實操培訓密切結合；在考核培訓方面，實現了考核主體全面覆蓋，橫向到機關各科室，縱向到區隊各班組、崗位，真正發揮了“培訓是工作、培訓是安全、培訓是效益”的激勵作用。通過培訓考核，極大地調動了職工學習的積極性，廣大員工爭搶參加培訓和考試的熱情空前高漲。

2、開展對標管理，加強班組建設

按照焦煤集團年初工作會上的“要以對標管理為核心，推動內部市場化向縱深發展”的要求，結合我處實際情況，為支撐和推動鐵運處工務維修工作安全高效發展，引導工務段所屬各工區對照先進標準、規范安全管理、確保線路安全暢通。今年7月份以來，我處以工務段為試點，在8個工區全面開展內部市場化對標活動，制定標準、成立小組、認真考核、落實獎罰。根據考評標準，考評由工務段牽頭，組織市場辦、安監科等相關科室和基層班組長共同參

與驗收，并按照考核名次認真落實獎罰，達到了“互查、互幫、互學”的效果。自對標實施以來，對標獎勵共計4920元，真正體現了“薪水高低讓能力說話，能力高低讓結果說話”。

3、實施科技創新，激發市場活力

科學技術是第一生產力。我處通過構建科技市場，加強組織領導，每季度召開科技市場推進會，分析、解決科技市場運行及科技創新項目實施過程中出現的問題，出臺創新工作正向激勵機制，鼓勵全處干部員工積極參與創新活動，并積極運用市場化手段，收購科技創新成果，建立起了以科技創新成果收購為主線的市場機制，實現了企業與個人“雙贏”，極大地促進了企業的創新發展。2011年1-9月份，我處對鋼軌夾板防盜螺帽、演馬道口雙向來車報警裝置、DF型內燃機車閘瓦偏磨和貨車動態計時管理系統等17項科技自主創新成果、“五小”成果進行了定價收購，收購金額總計15200元，直接、間接帶來的經濟效益更是無法估量，為推動我處安全、高效運輸起到了積極作用。

4、創新雙模式運營，增效益、促發展

雙模式運營，即在集配站以里實現自營，在集配站至演馬、待王區間，實現聯合運營。在原自營趙固一礦、趙固二礦基礎上，擴大自營范圍，收回古漢山礦、九里山礦、千業水泥、馮營礦運營權，同時改、擴建馮營站場，并在安陽城集配站實現聯合調度；在待王運力日益不足的前提下，處領導審時度勢、緊抓機遇，利用鐵道部的運輸新政策，新購DF8B大功率機車2臺，并多次與鄭州鐵路局溝通協商，從九月一日起將交接點由集配站延長至待王車站，同時在

集配站至待王區間與焦作豫恒鐵路運輸貿易有限公司聯合運營，達到多盈的目的，即充分提高了運力，發揮了機車效能，又降低了運輸成本，預計新增收入200余萬元。

5、點滴油耗考核，構建精細成本控制

內燃機車是我處現階段的主要生產運輸設備，機車在運行中所消耗的燃油量，是機車自身經濟性、乘務員的操縱水平、調度指揮、氣候條件、運輸量等方面因素的綜合反映。如何準確分析油耗量，是提高鐵路運輸質量、降低運輸成本的關鍵。目前我處有內燃機車5臺，年運輸量在700萬噸左右，每年需支出燃油費高達660余萬元，占全處材料總費用的2／3之多。為此我處根據礦區鐵路的運輸特點，自2011年1月起，指派專人負責，按旬、月度統計核算鐵路運輸作業千噸公里油耗指標，從而把控制成本支出納入科學管理軌道。通過統計測算并于2011年5月中旬下達油耗指標，運輸噸煤成本由年初4.78公斤/千噸.公里，降至目前3.51公斤/千噸.公里，年節約成本約265萬元。通過下達科學合理的油耗指標，為機車節油獎勵提供了準確的數據。機車油耗考核的科學化、規范化，充分調動了乘務員的積極性和節能意識，達到了最大限度的節約機車油耗，降低運輸成本，提高經濟效益的目的。

6、經營成果顯著（2011年前十個月累計）

外運量：共計530.12萬噸

營業收入：計劃6483萬元，實際6730.29萬元，增加3.81%。利潤總額：計劃1412萬元，實際1746.08萬元，增加23.66%

五、存在不足及今后工作努力方向

我們將按照焦煤集團統一部署和整體要求，以本次驗收為動力，正確應對市場化建設中存在的問題，對照標桿、加快步伐，在持續運作中不斷改進深化。目前根據現行市場化模式不足之處，今后我們將做好以下工作:

3、完善市場主體，細化各項考核指標。在完善考核費用項目、加大考核力度的同時，根據統計生產部門近年費用使用情況，細化各項考核指標，促使市場化項目考核逐步完善。

4、深入精細化管理。從各項制度、流程、標準、定限額及專業市場入手，進一步完善實用，促使我處各項工作標準化、流程化、規范化，并逐步完善各級市場結算，達到收支分配“公開、公正、透明”的目的，從而實現企業經濟效益最大化。

3、不斷探索創新鐵路運輸行業特有的內部市場化運營模式。鐵運處在內部市場化項目建設中雖然做了大量工作，但與集團公司的要求還有一定的差距。可我們堅信，在河南煤化集團及焦煤公司的正確領導下，通過各位專家的科學指導，我們有信心把內部市場化工作做嚴、做細、做實，切實提高自身的精細化管理水平，為集團公司科學發展做出積極貢獻。

最后，祝各位領導、專家身體健康、工作順利！

謝謝大家！

2011年11月6日

第二篇：電儀車間九月份市場化工作總結及十月份計劃

電儀車間九月份市場化工作總結及十月計劃

怎樣在激烈的市場競爭中保持優勢，如何最大限度的節能提效，增強市場競爭力是每一個資源型企業都必須考慮的問題。在公司內部推行內部市場化管理為我們指明了方向，九月份車間以精細化管理為目標，在運行中不斷改進、提高，為車間繼續推行內部市場化管理積累了經驗。現將市場化工作匯報如下：

一、市場主體

拓寬內部市場化深度，全面推進市場化結算與四型班組建設的融合工作，即，安全生產型班組建設與強化“雙基”建設結合，經濟效益型班組建設與市場化在班組落實結合，學習創新型班組建設與學習型組織創建結合，創新型班組建設與技術創新和管理創新結合，文化和諧型班組建設與企業文化理念落地結合。以四型班組建設為載體，量化指標，合理分配，做好班組內部市場化工作。

二、定額、價格管理

新增物資儲備定額，以三級市場為載體,構建“上下貫通、左右縱橫”的全面定額體系。根據前幾個月來的生產情況，電量控制人員收集整理每天的用電量，不斷對比分析，從中尋找規律，將車間電量定額結算降至最低。根據結算要求，市場化主管部門以各類定額為基礎，以實際生產指標為準繩,對服務量價格進行修訂，適時更新了車間內部市場價格并匯編成冊。

三、創新管理

以“深入班組、關注個人”為主導理念，車間通過開展全員創新，積極營造“鼓勵創新，寬容挫折，容忍失敗”的創新氛圍，建立了班組、個人多元創新，促進個人參與創新、發揮創新能動性的情況，起到良好的激勵和促進作用。

四、考核控制

繼續執行生產經營目標考核辦法和服務量考核制度，嚴把考核

關，提高檢修質量和服務量，降低成本費用；定期召開經濟分析會議，通過全員會的形式，對生產經營指標進行分析，查找不足，持續提升。

五、工作亮點

1、月初，根據生產計劃和車間材料定額指標，下達各班組材料

費用上限指標，控制車間材料費用，對降低成本起到了有效約束作用。

2、“實行日公開”原則，要求每天公開一次日清日結打分。

3、每月底把本月的市場化分粘貼公示，讓員工核對。

六、存在的問題及整改措施

1、服務量價格確定還有不完善、不科學的地方；定額覆蓋廣度

不足，設備檢修服務定額還處于數據積累階段，加快數據整理與討論制定服務價格。

2、系統工資和結算工資不對照，進一步強化“精、細”，使系統

工資和結算工資對照。

七、下一步工作計劃

1、以“精細化”為導向，繼續深化員工對市場化的認識，實現與

四型班組建設的有機結合，相互補充，相互促進。

2、根據車間下發的各種考核管理規定，要積極努力地做好相應的工作，爭取獎勵。例如“雙基”、學習培訓等。

3、建立有團隊精神的隊伍，讓我們的隊伍更加強大。

4、我車間內部市場化項目建設工作嚴格按照公司下發的《內

部市場化建設標準》的相關要求逐項落實，向規范化、系統化發展。

電儀車間

2013年9月28日

第三篇：電信研究院和設計院的市場化變革思路

電信規劃研究院和設計院的市場化變革思路

一、概論

隨著國家改革開放的不斷發展，國有企業體制改革正在不斷深入。在外部環境和內部條件不斷變化的形勢下，企業改革、發展以及各項工作，必然會遇到許多新的困難和新的矛盾，其中最重要也是最迫切的問題，就是在市場化不斷的發展過程中企業的出路和發展問題。如何在重組改制的過程中，保持好電信規劃研究院和設計院業務的創新和穩定發展，是擺在企業面前必須認真思考和審慎處理的重大課題。社會主義市場經濟體制在通信建設領域如何建立?設計改革如何適應這種新體制?設計院改革的方向是什么?本文想就這些問題進行一些探討，希望能起到拋磚引玉的作用。

二、電信規劃研究院和設計院的改革方向

目前電信規劃研究院和設計院從總體上仍依賴于國家的體制，在政策保護下求生存，謀發展，靠資質在市場中獲取工程項目，競爭意識不是太強。傳統保守、固步自封帶來的各種弊端也日漸顯露，其中的表現之一是思想觀念與時代發展不相適宜，職工思想上自覺不自覺地形成優越感多，危機感少；依賴性多，開拓性少；求穩心態多，求變精神少的風氣。鄧小平說：“改革是中國的第二次革命。這是一件很重要的必須做的事，盡管是有風險的事。”在改革開放的大浪潮中，郵電根據國家的部署，積極推進改革進程，首先經歷了郵電分營、尋呼和移動從電信中剝離，接著電信集團重組改制的舉措接踵而至。設計和研究院作為電信建設的支撐企業之一，也在改革的進程中不斷探索、前進。如果幾年內其組織架構、員工理念、服務水平和管理模式沒有大的變化，必然阻礙其發展。而且，我國的咨詢項目兩年之后會全面開放，競爭會更激烈，生存空間會更小，將來價格競爭會更激烈，同時設備制造商也正在做信息產業部的工作，以取得總承包的資質。

對于電信規劃研究院和設計單位外部的市場化變革問題，建設部在一九九二年曾提出設計院深化改革的基本思路是：實行政企職責分開，把設計單位推向市場，將設計單位由事業體制改為企業體制，面向國內外市場，為國家建設和生產發展，為投資決策和項目業主服務，成為具有自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束能力的技術商品生產者和經營者。要使規劃研究和設計單位成為企業，首先要分析和研究市場，根據市場任務來探索改革目標。從目前情況看，規劃研究院和設計院的任務可以歸納成四個方面：(1)為國家或地方決策單位提供宏觀規劃、發展計劃、重大項目決策等方面的科學依據，為決策單位服務；(2)承擔電信工程項目的勘測設計任務、工程建設監理任務及各項咨詢業務，為國家和運營商服務；(3)發揮勘測設計、科研技術、工程施工專業特長，拓寬領域，進入全國建筑業等工程承包市場；

(4)開展多種經營，發展第三產業。當然市場包括國內市場，也包括國際市場。就大多數設計院而言，其主要市場是第(2)類內容，這些設計院的發展方向設想成為類似國際上工程咨詢公司模式。對一些高層次、高水平的能對國家或地方建設總體規劃和重大項目決策起參謀和把關作用的規劃和研究單位，以完成第(1)類內容為主要任務的，則可能發展成為咨詢顧

1問公司模式。對于一些具有專業特長的設計單位，也可以走專業設計所模式。總之，通過改革，各類規劃和設計單位都要成為企業，到市場的廣闊海洋中求生存、求發展。

至于電信規劃研究院和設計院內部的改革，我認為要注意兩個問題：第一，要根據市場的需要來改革內部機制，設計院自身的改革是為了更好地適應外部市場的需要，這樣的改革才能有實效，才能取得經濟效益。第二，設計單位是以智力密集型為特點的，腦力勞動不同于體力勞動，一定要從自己的實際出發，探索改革路子，盡量避免盲目性和形式主義的東西。

三、電信規劃研究院和設計單位的市場化變革思路

在談到規劃研究和設計單位的具體的市場化變革方面，我們可借鑒某設計院的改革思路。按照黨的十六大的發展要求，它提出了自身發展戰略，即堅持團結奮進、開拓創新、人才為本、鑄造一流發展方略，經過5至10年的努力，力爭達到業務范圍多元化、技術裝備現代化、項目管理科學化、經營方式國際化的目標，形成獨特的為信息運營企業投資活動全過程提供技術性、管理性綜合服務的體系，并最終發展成為國際性、綜合性的勘察設計咨詢企業。

規劃研究院和設計院的市場化變革可從以下幾個方面借鑒進行：

加快新技術的研究、開發工作，培育企業的核心競爭力。科學地確定技術研發方向和目標，加強規劃和設計手段創新，找準競爭優勢和突破點，利用計算機網絡實現系統集成、工程設計、技術管理、計算機管理、辦公自動化應用等，向集成化、網絡化、自動化、寬帶化方向發展，努力提高工作效率，提高設計質量。

加快生產運作組織和職能管理組織的調整，建立統一高效、分工明確、靈活應變的組織體系。積極探索新的生產運營組織和職能管理組織，通過合理的機構設置，力爭達到對內政令暢通、資源共享，對外適應市場要求、靈活多變，盡最大努力使客戶滿意，確保整體發展戰略、經營理念和企業文化的統一，生產、經營和管理的穩定，效率和利潤的提高。

加快人事制度改革，加快分配制度改革，加大人才培養力度，建立企業人力資源管理體系。繼續堅持人才為本的管理理念，通過建立形式多樣、自主靈活的分配激勵機制和推行全員聘用制、崗位管理制度，構造優秀人才能脫穎而出的環境和機制，建立適應企業發展的人力資源管理體系。

廣泛采用現代管理技術、方法和手段，狠抓管理薄弱環節，更有效地發揮資源整合作用。針對當前管理中的薄弱環節，以現代信息技術為手段，以信息集成為核心，采用現代科學管理方法，實現生產和管理的集成，使企業資源共享、運轉科學、管理有效，使規劃和設計單位的整體管理水平邁上一個新臺階。

加強制度建設，按照現代企業管理要求，建立健全具有規范性和創新性、符合實際的企業管理制度。要按照市場經濟的要求和企業發展的需要，調整企業組織機構，明確部門職能分工，重新建立部門間工作流程、崗位說明書和崗位工作程序、專業管理制度規范等。

培育生生不息的企業文化，提高企業整體形象。通過加強企業文化建設，努力形成共同的企業理念和價值觀，樹立講誠信、講質量、講效率的服務理念，努力建設符合時代特征和

規劃設計單位實際的企業文化。

四、找出差距實現根本轉變

通過工作實踐，使我們清醒地認識到，國內的研究和設計單位與國際工程咨詢公司相比還存在不少差距：一是運行機制落后，項目管理水平低，不適應市場競爭的需要；二是公司的功能不健全，工程總承包能力較弱；三是缺乏先進技術來源，與國外公司的合作能力較差；四是企業缺乏經營自主權，資信度低；五是沒有融資能力和可靠的金融后盾；六是國際工程信息渠道不暢，沒有建立國際關系網絡；七是人員素質不高，外語水平較低，特別缺乏復合型、國際型的工程項目管理人才；八是長期受計劃經濟和事業單位體制的束縛，人們的思想觀念、習慣遠遠不能適應市場經濟和國內外工程市場變化的需要。

要縮小這些差距，并不是全靠我們企業自身的力量就能辦到的，還需要良好的外部環境和相關政策的配套改革，但如果坐等外部環境的改變，就會失去發展的良機。我們認為，要發展主要得靠自己闖；靠堅持不斷地改革；以改革促發展。

我們要減小這種差距，應圍繞上述差距實現六大轉變：

1．由單一功能的規劃和設計院向集咨詢、設計、采購、施工監理、項目管理于一休的具有工程項目總承包綜合功能的工程公司轉變。這是有條件的大型骨干設計單位深化改革的必由之路。

2．工作程序、設計方法和管理機制由傳統的封閉型向科學化、現代化的國際通行模式轉變。不實行這一轉變終將被淘汰。

3．由事業休制向企業休制進而向現代企業制度轉變。

4．由面向國內單一市場向國際、國內多元市場轉變。對于工程咨詢和設計公司來說，沒有市場，就沒有項目；沒有項目，就沒有一切。從這個意義上說，改革和“轉變”就是為了開拓市場、占領市場，市場是檢驗企業工作的唯一標準。

5．由傳統的圖紙加圖板向現代信息加集成系統轉變。這是激烈的市場競爭和信息時代、知識經濟發展的必然結果。不實現這一轉變，就要喪失競爭能力，不可能走向國際市場。

6．由長期受計劃經濟、事業單位體制束縛的傳統思想觀念，向適應市場經濟和現代企業制度發展的思想觀念轉變。公司全體職工特別是領導干部思想、觀念轉變的速度和深度決定著以上五個轉變的快與慢、好與差。設計和咨詢單位要始終堅持抓人的思想觀念的轉變，通過不斷的學習、實踐、再學習、再實踐，以所面臨的國內外形勢和活生生的典型事例來引導和教育大家，逐步轉變思想，更新觀念，增強危機感、緊迫感和責任感，使廣大干部和職工成為深化改革實現六個轉變的主體，推動公司不斷發展。

以上六個根本轉變是工程設計和咨詢公司由計劃經濟走向市場經濟并融于國際社會的戰略轉移，是設計和咨詢行業深化改革的中心課題，是設計和咨詢單位在新形勢下生存和發展的必由之路。

五、抓住WTO歷史機遇實現企業的戰略規劃

由電信研究和設計單位轉向電信工程設計和咨詢公司，由計劃經濟轉向市場經濟，由事

業單位轉向企業經營，由國內市場轉向國際市場，由只搞設計轉向工程總承包，由工程承包轉向融資貸款，使我們面臨著全新的環境，經受著嚴峻的挑戰，也迎來了難得的機遇。電信工程設計和咨詢公司要生存和發展最根本的一條就是一定要抓住歷史機遇，迎接挑戰，正確制定和堅定不移的組織實施企業發展戰略，這是工程設計和咨詢公司賴以生存和發展的唯一選擇。電信工程設計和咨詢公司要始終義無反顧地組織實施改革、改制和改造相結合的企業總體發展戰略，長期堅持“設計院改咨詢公司”，“事業改企業”，“設計體制、程序、方法與國際接軌”，“與國外公司合資以加速轉制接軌”，“進入大型企業集團”，“實行人事、勞動、分配三項制度改革，形成優勝劣汰競爭機制”，“加速進行股份制改造”等等，而且由公司主要領導親自抓，堅定不移，年復一年，不放過任何一個有利時機推動改革、改制、改造的機會。

對于電信規劃研究院和設計院來說，市場競爭說到底是人才的競爭。人才決定著公司的命運。要實施公司的人才培養戰略，必須堅持充分信任，嚴格要求，大膽使用，熱情幫助的用人之道。尊重人才，培養人才，用好人才，留住人才始終作為工作的重點來抓。在企業發展方面，“面向國際國內兩個市場”，“立足國內，走向世界”，“沒有市場就沒有一切”，“一切圍繞項目轉“，是實施市場多元化、國際化戰略的關鍵。通過不斷改革，要實現從單一的設計逐步發展到咨詢、技術勞務、建設監理和設計、采購和施工總承包（EPC）；從單一的國內市場逐步發展到國際、國內兩個市場；業務范圍從電信逐步發展到市政及民用建筑等工程項目；從工程總承包逐步發展到進出口貿易；從單一的工程項目實施逐步發展到項目融資、投資業務等等。市場多元化、國際化進程的加速，使電信設計和咨詢公司面臨著越來越大的挑戰和風險，但同時也孕育著巨大的發展機會。

六、結束語

改革是一項很復雜的系統工程，難度很大。要認清形勢，認準方向，大膽地試，大膽地闖，在改革的實踐中不斷總結經驗，不斷前進。通過改革，中國的一些電信研究院和設計院一定能建成像國際著名的設計院、設計公司或咨詢公司那樣，在世界上享有盛譽，為中國和世界各地電信建設事業作出卓越的貢獻。

第四篇：電信規劃研究院和設計院的市場化變革思路

電信規劃研究院和設計院的市場化變革思路

一、概論

隨著國家改革開放的不斷發展，國有企業體制改革正在不斷深入。在外部環境和內部條件不斷變化的形勢下，企業改革、發展以及各項工作，必然會遇到許多新的困難和新的矛盾，其中最重要也是最迫切的問題，就是在市場化不斷的發展過程中企業的出路和發展問題。如何在重組改制的過程中，保持好電信規劃研究院和設計院業務的創新和穩定發展，是擺在企業面前必須認真思考和審慎處理的重大課題。社會主義市場經濟體制在通信建設領域如何建立?設計改革如何適應這種新體制?設計院改革的方向是什么?本文想就這些問題進行一些探討，希望能起到拋磚引玉的作用。

二、電信規劃研究院和設計院的改革方向

目前電信規劃研究院和設計院從總體上仍依賴于國家的體制，在政策保護下求生存、謀發展，靠資質在市場中獲取工程項目，競爭意識不是太強。傳統保守、固步自封帶來的各種弊端也日漸顯露，其中的表現之一是思想觀念與時代發展不相適宜，職工思想上自覺不自覺地形成優越感多、危機感少；依賴性多、開拓性少；求穩心態多、求變精神少的風氣。鄧小平說：“改革是中國的第二次革命。這是一件很重要的必須做的事，盡管是有風險的事。”在改革開放的大浪潮中，郵電根據國家的部署，積極推進改革進程，首先經歷了郵電分營、尋呼和移動從電信中剝離，接著電信集團重組改制的舉措接踵而至。設計和研究院作為電信建設的支撐企業之一，也在改革的進程中不斷探索、前進。如果幾年內其組織架構、員工理念、服務水平和管理模式沒有大的變化，必然阻礙其發展。而且，我國的咨詢項目兩年之后會全面開放，競爭會更激烈，生存空間會更小，將來價格競爭會更激烈，同時設備制造商也正在做信息產業部的工作，以取得總承包的資質。

對于電信規劃研究院和設計單位外部的市場化變革問題，建設部在1992年曾提出設計院深化改革的基本思路：實行政企職責分開，把設計單位推向市場，將設計單位由事業體制改為企業體制，面向國內外市場，為國家建設和生產發展服務，為投資決策和項目業主服務，成為具有自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束能力的技術商品生產者和經營者。要使規劃研究和設計單位成為企業，首先要分析和研究市場，根據市場任務來探索改革目標。從目前情況看，規劃研究院和設計院的任務可以歸納成四個方面：(1)為國家或地方決策單位提供宏觀規劃、發展計劃、重大項目決策等方面的科學依據，為決策單位服務；(2)承擔電信工程項目的勘測設計任務、工程建設監理任務及各項咨詢業務，為國家和運營商服務；(3)發揮勘測設計、科研技術、工程施工專業特長，拓寬領域，進入全國建筑業等工程承包市場；

(4)開展多種經營，發展第三產業。當然市場包括國內市場和國際市場。就大多數設計院而言，其主要市場是第(2)類內容，這些設計院的發展方向是成為類似國際工程咨詢公司模式。對一些高層次、高水平的能對國家或地方建設總體規劃和重大項目決策起參謀和把關作用的規劃和研究單位，以完成第(1)類內容為主要任務，則可能發展成為咨詢顧問公司模式。對于一些具有專業特長的設計單位，也可以走專業設計所模式。總之，通過改革，各類規劃和設計單位都要成為企業，到市場的廣闊海洋中求生存、求發展。

至于電信規劃研究院和設計院內部的改革，筆者認為要注意兩個問題：第一，要根據市場的需要來改革內部機制，設計院自身的改革是為了更好地適應外部市場的需要，這樣的改

革才能有實效，才能取得經濟效益；第二，設計單位是以智力密集型為特點的，腦力勞動不同于體力勞動，一定要從自己的實際出發，探索改革路子，盡量避免盲目性和形式主義的東西。

三、電信規劃研究院和設計院的市場化變革出路

談到規劃研究和設計單位的具體的市場化變革，我們可借鑒某設計院的改革思路。按照黨的十六大的發展要求，該院提出了自身發展戰略，即堅持團結奮進、開拓創新、人才為本、鑄造一流發展方略，經過5至10年的努力，力爭達到業務范圍多元化、技術裝備現代化、項目管理科學化、經營方式國際化的目標，形成獨特的為信息運營企業投資活動全過程提供技術性、管理性綜合服務的體系，并最終發展成為國際性、綜合性的勘察設計咨詢企業。

規劃研究院和設計院的市場化變革可從以下幾個方面借鑒進行。

加快新技術的研究、開發工作，培育企業的核心競爭力。科學地確定技術研發方向和目標，加強規劃和設計手段創新，找準競爭優勢和突破點，利用計算機網絡實現系統集成、工程設計、技術管理、計算機管理、辦公自動化應用等，向集成化、網絡化、自動化、寬帶化方向發展，努力提高工作效率，提高設計質量。

加快生產運作組織和職能管理組織的調整，建立統一高效、分工明確、靈活應變的組織體系。積極探索新的生產運營組織和職能管理組織，通過合理的機構設置，力爭達到對內政令暢通、資源共享，對外適應市場要求、靈活多變，盡最大努力使客戶滿意，確保整體發展戰略、經營理念和企業文化的統一，生產、經營和管理的穩定，效率和利潤的提高。

加快人事制度改革，加快分配制度改革，加大人才培養力度，建立企業人力資源管理體系。繼續堅持人才為本的管理理念，通過建立形式多樣、自主靈活的分配激勵機制和推行全員聘用制、崗位管理制度，構造優秀人才能脫穎而出的環境和機制，建立適應企業發展的人力資源管理體系。

管理制度，構造優秀人才能脫穎而出的環境和機制，建立適應企業發展的人力資源管理體系。

廣泛采用現代管理技術、方法和手段，狠抓管理薄弱環節，更有效地發揮資源整合作用。針對當前管理中的薄弱環節，以現代信息技術為手段，以信息集成為核心，采用現代科學管理方法，實現生產和管理的集成，使企業資源共享、運轉科學、管理有效，使規劃和設計單位的整體管理水平邁上一個新臺階。

加強制度建設，按照現代企業管理要求，建立健全具有規范性和創新性、符合實際的企業管理制度。要按照市場經濟的要求和企業發展的需要，調整企業組織機構，明確部門職能分工，重新建立部門間工作流程、崗位說明書和崗位工作程序、專業管理制度規范等。

培育生生不息的企業文化，提高企業整體形象。通過加強企業文化建設，努力形成共同的企業理念和價值觀，樹立講誠信、講質量、講效率的服務理念，努力建設符合時代特征和規劃設計單位實際的企業文化。

四、找出差距實現根本轉變

通過工作實踐，我們清醒地認識到，國內的研究和設計單位與國際工程咨詢公司相比還存在不少差距：一是運行機制落后，項目管理水平低，不適應市場競爭的需要；二是公司的功能不健全，工程總承包能力較弱；三是缺乏先進技術來源，與國外公司的合作能力較差；四是企業缺乏經營自主權，資信度低；五是沒有融資能力和可靠的金融后盾；六是國際工程信息渠道不暢，沒有建立國際關系網絡；七是人員素質不高，外語水平較低，特別缺乏復合型、國際型的工程項目管理人才；八是長期受計劃經濟和事業單位體制的束縛，人們的思想觀念、習慣遠遠不能適應市場經濟和國內外工程市場變化的需要。

要縮小這些差距，并不是全靠我們企業自身的力量就能辦到的，還需要良好的外部環境和相關政策的配套改革，但如果坐等外部環境的改變，就會失去發展的良機。我們認為，要發展主要得靠自己闖；靠堅持不斷地改革；以改革促發展。

我們要減小這種差距，應圍繞上述差距實現六大轉變。1．由單一功能的規劃和設計院向集咨詢、設計、采購、施工監理、項目管理于一休的具有工程項目總承包綜合功能的工程公司轉變。這是有條件的大型骨干設計單位深化改革的必由之路。2．工作程序、設計方法和管理機制由傳統的封閉型向科學化、現代化的國際通行模式轉變。不實行這一轉變終將被淘汰。3．由事業休制向企業休制進而向現代企業制度轉變。4．由面向國內單一市場向國際、國內多元市場轉變。對于工程咨詢和設計公司來說，沒有市場，就沒有項目；沒有項目，就沒有一切。從這個意義上說，改革和“轉變”就是為了開拓市場、占領市場，市場是檢驗企業工作的惟一標準。5．由傳統的圖紙加圖板向現代信息加集成系統轉變。這是激烈的市場競爭和信息時代、知識經濟發展的必然結果。不實現這一轉變，就要喪失競爭能力，不可能走向國際市場。6．由長期受計劃經濟、事業單位體制束縛的傳統思想觀念，向適應市場經濟和現代企業制度發展的思想觀念轉變。公司全體職工特別是領導干部思想、觀念轉變的速度和深度決定著以上五個轉變的快與慢、好與差。設計和咨詢單位要始終堅持抓人的思想觀念的轉變，通過不斷的學習、實踐、再學習、再實踐，以所面臨的國內外形勢和活生生的典型事例來引導和教育大家，逐步轉變思想，更新觀念，增強危機感、緊迫感和責任感，使廣大干部和職工成為深化改革實現六個轉變的主體，推動公司不斷發展。

以上六個根本轉變是工程設計和咨詢公司由計劃經濟走向市場經濟并融于國際社會的戰略轉移，是設計和咨詢行業深化改革的中心課題，是設計和咨詢單位在新形勢下生存和發展的必由之路。

五、抓住WTO歷史機遇實現企業的戰略規劃

由電信研究和設計單位轉向電信工程設計和咨詢公司，由計劃經濟轉向市場經濟，由事業單位轉向企業經營，由國內市場轉向國際市場，由只搞設計轉向工程總承包，由工程承包轉向融資貸款，使我們面臨著全新的環境，經受著嚴峻的挑戰，也迎來了難得的機遇。電信工程設計和咨詢公司要生存和發展最根本的一條就是一定要抓住歷史機遇，迎接挑戰，正確制定和堅定不移的組織實施企業發展戰略，這是工程設計和咨詢公司賴以生存和發展的唯一選擇。電信工程設計和咨詢公司要始終義無反顧地組織實施改革、改制和改造相結合的企業總體發展戰略，長期堅持“設計院改咨詢公司”，“事業改企業”，“設計體制、程序、方法與國際接軌”，“與國外公司合資以加速轉制接軌”，“進入大型企業集團”，“實行人事、勞動、分配三項制度改革，形成優勝劣汰競爭機制”，“加速進行股份制改造”等等，而且由公司主要領導親自抓，堅定不移，年復一年，不放過任何一個有利時機推動改革、改制、改造的機會。

對于電信規劃研究院和設計院來說，市場競爭說到底是人才的競爭。人才決定著公司的命運。要實施公司的人才培養戰略，必須堅持充分信任，嚴格要求，大膽使用，熱情幫助的用人之道。尊重人才，培養人才，用好人才，留住人才始終作為工作的重點來抓。在企業發展方面，“面向國際國內兩個市場”，“立足國內，走向世界”，“沒有市場就沒有一切”，“一切圍繞項目轉“，是實施市場多元化、國際化戰略的關鍵。通過不斷改革，要實現從單一的設計逐步發展到咨詢、技術勞務、建設監理和設計、采購和施工總承包（EPC）；從單一的國內市場逐步發展到國際、國內兩個市場；業務范圍從電信逐步發展到市政及民用建筑等工程項目；從工程總承包逐步發展到進出口貿易；從單一的工程項目實施逐步發展到項目融資、投資業務等等。市場多元化、國際化進程的加速，使電信設計和咨詢公司面臨著越來越大的挑戰和風險，但同時也孕育著巨大的發展機會。

改革是一項很復雜的系統工程，難度很大。要認清形勢，認準方向，大膽地試，大膽地闖，在改革的實踐中不斷總結經驗，不斷前進。通過改革，中國的一些電信研究院和設計院一定能建成像國際著名的設計院、設計公司或咨詢公司那樣，在世界上享有盛譽，為中國和世界各地電信建設事業作出卓越的貢獻。

第五篇：車間狀況匯報

工務管轄上下行K11.7---K300.254計577.108公里，包括南翔北線路所2#、3#道岔及岔后25米線路，蘇州站城際站119#、114#岔及岔后25米線路，仙林城際站1#、5#道岔岔前進出站信號機（上下K288+869），仙林線路所2#、3#岔及岔后25米線路。虹橋聯絡線：上下K20+500～K21+796。18個站場，3個線路所，道岔181組（其中正線119組），到發線50條，安全線10條，其他站線15條，正線曲線198條，曲線最大半徑為12000m（K16.285、K16.733、K19.782），最小半徑為995.3m（K235.8596---K236.8424），大中橋140座，隧道5座。電務管轄K6.714---K293.658計573.944公里，虹橋聯絡線安亭北線路所與虹橋北線路所間，下行以167區間信號標志牌（下行K16+678）為界、上行以172區間信號標志牌（上行K17+106）為界;下行167區間信號標志牌向虹橋北線路所方向(含區間標志牌、167BG接收調諧單元、空心線圈)由上海電務段管理，向安亭北線路所方向（含185AG發送調諧單元）設備由滬寧城際車間管理；上行172區間信號標志牌及向安亭北線路所方向(含區間標志牌、172BG接收調諧單元、空心線圈)由滬寧城際車間管理，向虹橋北線路所方向（含152AG發送調諧單元）由上海電務段管理。蘇州城際站與既有蘇州站間，以蘇州城際站下行D3信號機（K84+591）、上行D2信號機（K83+516）為界，調車信號機向蘇州站方向由上海電務段負責，向蘇州城際站方向（含D2、D3信號機及該處扼流變壓器中間連接板、軌道電路絕緣節、接近區段應答器）設備由 滬寧城際車間負責。南京聯絡線南京站與仙林線路所間，以南京站SC進站信號機（上行線K295+803）為界；信號機向南京站方向由南京電務段管理，向仙林線路所方向由滬寧城際車間管理。SC信號機及防護內方的軌道箱、扼流變壓器中間連接板、進站口機械絕緣節、進站口應答器（含有源應答器電纜）隸屬南京電務段，SC信號機的接近區段的軌道電路設備、電纜設備等隸屬滬寧城際車間。南京聯絡線興衛村站與仙林線路所間，以興衛村站SCF信號機（K295+672）為界；信號機向興衛村站方向由南京電務段管理，向仙林線路所方向由滬寧城際車間管理。SCF信號機及防護內方的軌道箱、扼流變壓器中間連接板、進站口機械絕緣節、進站口應答器（含有源應答器電纜）隸屬南京電務段，SCF信號機的接近區段的軌道電路設備、電纜設備等隸屬滬寧城際車間，18個站場，3個線路所，7個中繼站，室內有28套列控系統，18套CTC系統，21套微機聯鎖和28套微機監測系統；室外有道岔178組、287個站內軌道電路區段，615個區間軌道電路區段，281架信號機，1622個應答器。接觸網設備管界：滬寧城際鐵路上、下行K16+550～ K302+800（含兩側分相或分段）接觸網設備；虹橋聯絡線上行LK20+488（不含分相）～安亭北線路所, 虹橋聯絡線下行LK20+970（不含分相）～安亭北線路所接觸網設備；南京上行聯絡線K294+703（含分相）～仙林線路所,南京下行聯絡線K294+747（含分相）～仙林線路所接觸網設備；仙寧線上行K290+509（不含分相）～仙林站，仙寧線下行K290+580（不含分相）～仙林站接觸網設備。電力設備管界范圍：虹橋聯絡線HQXDK3+100寶園三路通信基站箱變（不含）～ K297+959苗圃通信箱變（含）范圍內車站遠動房、電力箱變、電力貫通線設備。

人員組成及分布概況：車間共計230人：其中車間管理及技術人員23人，工務專業65人，供電專業37人，信號專業52人，應急值守26人，軌道車司機21人，汽車司機5人；共有黨員60人，團員72人；大專及以上學歷58人，占33.6%（其中本科18人，高級技師2人，技師6人），平均年齡29歲（最大49歲，最小22歲）。人員分別分布在車間和鎮江、常州、蘇州三個工區及13個城際站，5個應急值守點。下面從以下幾個方面匯報我們前期所做的重點工作和下一步的重點工作安排：

一、建立并逐步完善各種制度和管理辦法 ： 作為新成立的車間，在很多方面都是空白，急需建立和完善各種制度和考核辦法。我們主要圍繞基地高鐵部出臺的“三個辦法““兩項制度”制定實施細則，落實卡控措施和考核辦法。三個辦法分別為：《月度安質效工資考核辦法》，《故障考核獎勵辦法》和《一專多能獎勵辦法》。兩項制度分別為：《天窗修計劃管理制度》和《維修管理實施細則》。尤其針對“兩項制度”，車間經過多次研究討論，召開會議，最終制定出臺了“天窗修計劃管理卡控制度”，并在日常工作中狠抓“檢查、計劃、作業、驗收、考核”五大環節的管理，大大提高了天窗利用率。

各專業嚴格按照各業務部門制定的設備檢查巡視制度，按周期對設備進行檢查，確保問題及時發現，及時得到整治。對天窗修計劃，各種作業計劃做到周密結合，嚴格控制作業質量，樹立“嚴檢慎修”的高鐵養修理念，做到設備病害不清不安排作業，不檢查劃撬不安排作業，實行檢修分開，嚴格執行作業回檢制度，對作業質量不達標的無效勞動或有害作業嚴格考核，從而提高了作業有效率，減少了設備故障的發生。

二、加強人員培訓，提高管理水平和作業技能 ：

1、自車間成立以來，針對聯調聯試開通運營全線接管各個階段不同時期要求，多次組織干部職工全員培訓，各專業根據本專業實際情況，結合本專業特點分別制定教育培訓計劃，尤其對單崗作業人員，如微機監測人員、應急值守人員單獨制定學習計劃，提高他們單獨處理問題的能力，適應高鐵管理的需要。

2、加強應急預案知識的學習培訓，增強應急處置能力： 滬寧城際高鐵運行速度快，列車密度高，全路關注，全國關注。如果我們不能熟練掌握各種應急預案知識，一旦出了故障，處置不當，影響了正常的運輸秩序，勢必將造成強烈的社會反響，后果不堪設想。因此，車間制定了應急預案知識的月度學習計劃，并定期舉行應急演練，以檢驗學習效果，至今已舉辦過各專業常見故障和防雪預案演練多次。

三、探索新的管理模式，適應高鐵發展 ： 滬寧城際高鐵是全路第一條實行綜合維修的高鐵，我們車間是第一個實行“三位一體”管理體制的高鐵車間，對于我們來說沒有任何成功的經驗可以借鑒，可以說是摸著石頭過河。尤其，我們是剛成立的車間，運營之初各種管理制度并不完善，新人員需要磨合，因此任務艱巨、困難重重。車間成立之初，陳局長針對“三位一體”這一新的管理體制，給我們明確提出了“五個一起”的工作要求，即“一起研究工作、一起制定方案、一起安排勞力、一起組織生產、一起總結完善”。我們以“五個一起”為工作方向，把“五個一起”作為工作抓手，從車間做起，從天窗修制度的執行，日常工作的研究安排，從車間到工區嚴格執行。經過近一年的運作，各專業已由以前的各自為政，各自為戰演變成現在的不分彼此，不分專業。車間內部已杜絕了象既有線路由于各專業配合不暢造成的扯皮現象，我們已不存在配合、聯整等概念，各專業就是一起工作，分工不分家。

四、探索設備狀態變化規律，掌握高鐵設備的養修方法 ： 從聯調聯試、試運營、開通運營到現在，各專業干中學、學中干，做了大量的工作，也掌握了一些設備的變化規律，根據變化規律針對性地制定了一些養護措施。例如線路設備、線橋結合部較容易產生晃點，區間線路晃點主要是方向變化造成的，晃點主要集中在道岔，最突出的問題是鋼軌病害等。針對以上存在的問題我們分別成立了道岔病害整治組，鋼軌病害打磨整治組，路橋觀測組，線路檢查化撬組。本著嚴檢慎修的原則，實行檢修分開，專業修，集中修。通過采取以上措施，動態添乘人體感覺的嚴重晃點明顯減少，人體舒適度已有所提高，動檢成績也有大幅度提高。供電設備一直處于穩定受控狀態。

五、下步工作重點 ： 1）針對季節性特點根據設備要求，全面檢查養護。2）各值檢點、安全支撐人員全面開展工作。重整工班加強對到發線的養護整治。3）路橋病害整治組繼續開展工作。4）供電專業繼續做好平推整治工作。5）信號專業加強對微機監測、側重預防修、確保高鐵列車運行安全受控。

作為全路第一個實行綜合維修一體化車間的管理者我們感到很榮幸，同時也感到責任巨大、壓力巨大，時刻都有一種如坐針氈、如臨深淵、如履薄冰的感覺。但是在各級領導的正確引導下，有這么多高科技設備、手段和人員可依托，我們有信心也有決心團結帶領車間一班人管好養好高鐵，保證高鐵在我們的管理下安全平穩有序運行，實現管理現代化、生活軍事化、工作標準化、三個專業一體化的目標。