第一篇：加拿大天馬藥業集團有限公司人力資源管理中培訓環節的調查報告

導語

員工培訓作為企業人力資源開發與管理的一個主要內容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創造力與創新精神的發掘和培養、行為準則與責任意識的規范和強化發揮著重要作用。員工培訓是提高員工隊伍質量，從而加強企業核心競爭力的重要手段。伴隨著知識經濟時代的到來，企業之間的競爭越來越表現為員工素質的競爭和學習能力的競爭。造就高素質員工已成為企業參與知識經濟時代競爭的必然選擇。我于2011年4月8日對加拿大天馬藥業集團有限公司進行了人力資源管理中培訓環節的調查，采用調查問卷及問答的方式得到了一些資料，這對我了解我國企業培訓現狀很有幫助，有利于為制定有效的員工培訓政策和制度提供決策依據。

一、加拿大天馬藥業集團有限公司人力資源基本情況

（一）職工人數

集團共有員工330人，其中技術人員 205人，博士14人；碩士48人；集團下屬公司共有員工106人，其中技術人員45 人，財務人員8 人，銷售人員25人，管理人員13 人，輔助人員15人。

（二）人員結構情況

引進的人員以大專以上學歷為主，具有實踐經驗的高學歷的年輕人逐步走上高層管理崗位；

高層管理人員堅持內部培養，這樣可以避免動蕩和較好地實現文化融合。

（三）集團對員工的培訓情況

集團員工每年平均培訓天數為0-6天；平均培訓次數為1-5次；培訓支出為管理費用的3％-6％；公司關鍵技術人才每年的培養數量為0-13人。集團主要有四種培訓方式，分別為內部培訓、委托外部培訓機構進行培訓、到加拿大總公司進行短期培訓和崗位鍛煉。

二、加拿大天馬藥業集團有限公司對員工培訓環節存在的問題

（一）培訓工作不能完全落實

雖然集團制定員工培訓計劃的情況較好，但落實情況不夠好，培訓的制度化和規范化程度較低，每年嚴格執行集團培訓計劃的比例只有52.1%，仍然需要按《勞動法》的要求進一步規范集團的培訓制度，同時研究制定科學的培訓評價指標和開發評價工具。

（二）培訓偏重學歷教育

集團中存在“學歷”導向的用人和評價人的機制，并對員工的晉升發展產生影響，這就有可能忽視中、高級技術人員的培養，造成中、高級技術人員的斷檔和企業人才結構的不合理。

（三）培訓工作不夠規范

集團不夠重視培訓效果的跟蹤與評估，在員工培訓中更加關注實效，需要加大對集團培訓經費投入產出的評價力度，同時規范集團培訓工作。

（四）培訓對改善員工工作績效作用不大

集團高層管理人員中認為培訓對改善員工工作績效作用“非常大”的只占30％，這說明集團有待反省現有的培訓內容和培訓方式，減少脫離實際的以及和改善、提高工作技能無關的培訓內容。

（五）培訓結果不與員工晉升掛鉤

集團培訓結果對員工晉升沒有太大的影響，員工缺乏積極性。集團需要建立起培訓與其它人力資源管理制度模塊之間的聯系，并朝著法制化和制度化的方向發展。

三、提高企業培訓的效率與效果的措施

企業培訓是員工在工作中學習，在學習中實踐，不斷獲得進步的一種手段。既是循序漸進的過程，更有規律可循。要提高培訓的效率與效果，應重點注意解決下面幾個問題：

（一）正確認識培訓作用，糾正領導認識偏差

領導者對于企業培訓認識的正確與否直接影響整個企業培訓工作的開展與效果。企業領導者要重新審視培訓職能，糾正培訓無用論的錯誤觀念，并且要身先士卒積極參與提升自身技能與素質的培訓。另外，企業領導的支持和重視是企業提高培訓效果的關鍵，盡管幾乎所有公司的管理高層似乎都支持員工培訓，但支持和重視還遠遠不夠。

（二）準確把握培訓對象的需求

準確、細致的培訓需求的分析工作，可為培訓目標的制定、培訓計劃編制、培訓體系的建立以及培訓工作的實施建立明確的目標和準則。在進行培訓需求分析時，可以采取分組討論形式。各組充分實現團隊合作、信息共享，并與其它各組進行比賽競爭，由此培養團隊合作和自我管理能力，增強成員對團體的參與感、認同感與歸屬感。另外，還可以采用多種溝通方式，進行網絡溝通，培養溝通技能，鼓勵員工創新、進取，培養員工參與管理的意識和終生學習能力，構建學習型組織。這不僅滿足了個人層面的培訓需求，同時提高了員工的工作技能，實現了組織、工作、個人三個層面培訓需求的相互滲透。

（三）明確培訓責任

歸口管理、分級負責、專業負責是開展企業培訓的基本保證。在員工眾多、崗位分工復雜的大型企業，建立健全的培訓網，理順管理流程和明確各級的培訓職責顯得尤為重要。人力資源部門是企業員工教育培訓的歸口管理部門，負責教育培訓計劃的制定和督促實施，要遵循培訓規律，整合培訓資源，平衡需求和供給，控制規模和速度。培訓中心是集中培訓的具體實施單位，要注重培訓質量和效果，努力成為文化知識的傳播中心、業務技能的訓練中心、學習理念的培育中心、培訓信息的交流中心、培訓資源的整合中心、人才結構調整的儲備中心。

公司是員工每天朝夕相處的地方，員工職業素質和技能的高低直接影響公司的工作質量、工作效率。實現培訓的分級負責可以充分利用和優化教育資源，靈活開展針對性強的崗位現場培訓，有利于公司將績效差距在最短的時間內變成培訓需求，同時也有利于在實際工作中培養和鍛煉員工的學習能力。

（四）理順企業培訓計劃與培訓方法

系統的培訓計劃是根據企業的戰略目標在全面、客觀的發掘培訓需求的基礎上，對培訓時間、地點、對象、方式、內容等做出系統安排的活動。培訓計劃為企業的培訓工作指明了方向，確定了培訓工作的目標。有了培訓計劃就可以根據培訓目標有效的考核培訓效果，從而實現對培訓工作的監督和促進。

在培訓方法上應做到重點培訓與普及培訓兼顧，實施規范化和差異化管理。企業培訓要做到重點突出。年度培訓計劃要旗幟鮮明地確立幾項培訓重點，采取集中辦班培訓的方式，規范辦班形式和內容，重點強調培訓質量和效果。同時，要結合企業發展要求、生產經營實際狀況和員工素質結構差異，靈活安排各類工種、各種培訓層次的培訓，并通過不同的培訓內容和方式，使培訓具有更大的選擇性，點面結合，既保質保量完成必須的、緊要的培訓目標，又滿足各類人員的培訓需要，實現重點培訓和普及培訓統籌兼顧。

為了提高和改進員工隊伍的素質，需要從不同角度對員工施加影響，促進員工的學習與成長。在企業培訓中，傳授知識、提高技能、引導態度和塑造習慣是四個基本的著力點。傳授知識是員工培訓的基本方面，包括專業知識與基本知識，通過企業培訓傳授的知識，結合企業的工作需要進行知識的擴充與強化；技能訓練是員工培訓的又一基本方面，包括專門技能與一般技能，提高員工的工作技能，是企業培訓的直接任務；引導態度是員工培訓的一個重要任務，涉及員工如何處理與企業之間的關系，引導員工的職業目標和職業理想，可以對工作態度發揮積極作用；塑造員工的良好工作習慣，也是員工培訓的重要內容之一，這直接影響到企業的分工協作效率，良好工作習慣意味著工作關系的穩定化，而這種穩定化則能夠極大地提高員工的工作效率。

（五）完善培訓效果的評估制度

培訓效果評估是檢驗培訓效果的重要環節。任何一種培訓都必須接受效果評估，否則培訓將流于形式，起不到任何作用。為了避免培訓的盲目性，企業要建立一套科學有效的培訓效果評估制度。需要注意的是，培訓效果評估形成培訓管理的一項制度性文件時，必須要明確培訓效果評估的流程、規范、職責，這樣才能保證培訓效果評估的有效執行。

四、結束語

通過對加拿大天馬藥業集團有限公司進行的人力資源管理中培訓環節的調查中可以發現，我國企業對人力資源管理中培訓職能的重要性的認識逐漸清晰。企業由不重視培訓到接受，并開始積極實施培訓，這對于提高我國企業的經營績效和市場競爭力起到了相當大的作用。但我們也應看到，在企業的培訓管理方面還存在著一些問題和不完善的地方，需要不斷的加以完善和解決。如何采取有效的方式，有針對性的進行人力資源的培訓，將企業后備人才的儲備與員工的職業生涯結合起來將是我國企業人力資源管理工作中的重要課題之一。

第二篇：中糧集團有限公司人力資源管理

中糧總部通過“6S”管理體系，從業務戰略、管理報告、全面預算、內部審計、業績評價和經理人考核的角度實現對下屬業務板塊的協調、管理。

集團人力資源部以“做員工成長的促進者”為使命，緊扣人才發展主線。

人力資源部的組織機構設置為人才發展部、激勵報酬部、培訓部和員工關系部： 注重校園招聘，培養內部人才

集團強調人才以內部培養為主、外部招聘為輔。集團的招聘重點仍然放在校園招聘上，大約80%的知識型人才都是通過校園招聘的。這樣的定位使得企業文化得到很好的傳承，而且企業自己培養起來的人才對企業有較高的忠誠度，同時也相對容易形成良好的人才配比結構。

集團總部集中招聘，提升員工素質水平

加強了對集團內人力資源管理體系的整合，各經營中心和業務單元逐步建立人力資源部門，并將用人需求提交給集團人力資源部，由集團統一組織實施。這種可以形象稱之為“集團搭臺，單元唱戲”的招聘模式，一方面可以依靠總部更專業的甄選水平嚴格把握招聘質量，從而提高新員工的綜合素質水平；另一方面通過統一對外的招聘形象和宣傳方案，有利于提升集團整體品牌的知名度，展現集團文化理念和專業水平，為下屬各經營中心和業務單元招聘到與需求崗位相匹配、綜合素質優秀的高校應屆畢業生，也讓這些優秀學生能夠找準自己的定位，發現自己在集團施展才華的舞臺，提供了組織支持和渠道保障。宣傳重于招聘本身，高校選擇有的放矢

3.1根據集團“宣傳重于招聘”的原則，為了讓更多優秀的學生了解集團，集團人力資源部通過一屆一屆的校園宣講，使越來越多的大學生們對加盟團充滿了期待與憧憬。比如，2005年以來，中糧集團開始跟XX進行校園招聘合作，招聘的崗位逐年增加，從50個增加到120個，每年收到的簡歷也接近3萬份。

3.2集團招聘時對于專業、能力跟崗位匹配度的考核非常注重，根據不同業務單元不同崗位所需的知識結構，HR部門會選擇不同的高校進行相應的校園招聘。

3.3筆試重在綜合素質，面試追求高效公平收到的簡歷經過初選之后，大約會有二十分之一的學生進入筆試階段。筆試主要考察學生的個性特質、分析判斷能力、邏輯思維能力、學習能力等綜合素質和潛質。

3.4筆試過后，大約會有五分之一的學生進入下一步的面試，面試著重考察學生的性格態度、外在形象、反應能力以及溝通能力等。面試小組成員為5～7人，面試時以用人部門為主，人力資源部門為輔。面試分為兩部分：一部分是對綜合能力進行考察；另一部分是專業知識考察。面試時用的方式是采取集體面試.3.5KAAPP評價體系，錘煉職業經理人

集團下設九大業務板塊，總部有8個職能部門，按照集團的戰略指導思想,集團實行了“6S”管理，“6S”實際上是6個體系（System）的簡稱，即：業務戰略體系、全面預算體系、財務管理報告體系、內部審計體系、業績評價體系、經理人考核體系。

3.6集團召開高層戰略研討會在北京舉行，會議對中糧行業戰略、地域戰略、組織戰略、財務戰略、經理人標準及評價、業務單元競爭戰略以及企業使命和愿景進行了反思和研討。其中，經理人的評價標準成為這次會議的一個討論焦點。

3.7

KAAPP：全面的評價指標

集團最初對于經理人的評價完全依據業績，更重視結果。由于業績受到許多外界因素影響，因而無法完全用業績反映一名經理人的貢獻。后來集團采用了“KAAPP體系”

K指知識（Knowledge），通過后天學習可以獲得的認識以及實踐中積累的經驗； 第一個A指能力（Ability），工作中能夠解決實際問題的能力； 第二個A指態度（Attitude），是否愿意投入并認真對待工作； 第一個P指個性（Personality），對待工作中的挑戰和職業生涯能夠成熟地面對； 第二個P指代業績（Performance），工作所應該達到的階段性成果。3.8集團確定了經理人評價框架后，對于知識（K）、能力（A）、態度（A）和個性（P）四個方面的評價，采取專家決策的方法。高層經理人首先采用德爾菲法對人力資源部提出的知識、能力、態度、個性四個維度共120個要素的指標庫進行篩選，最終得到20個具體指標。集團人力資源部首先對討論出的指標進行了詳細的定義，并對不同的要素采取了不同的評價方式。首先，對于知識要素的評測，一般管理人員采取考試、測驗的方式，而對中高層經理人，則主要采取上級評價的方法。其次，對于能力和態度的10 個要素評價，主要采用360度評價，通過上級、平級、下級和自我對同一個指標進行評分，就會得到一個全面客觀的分數。其中，上級、平級、下級權重分別為5、2、3。第三，對于個性評價中的6個指標，最初是采用心理測量的方式進行，后來又逐步跟他人評價相結合。對于業績（P）的評價，則來源于每年業績考核結果，業績的評價重點在于基于戰略的評價指標的選擇，主要有銷售收入、經營利潤、凈資產收益率（ROE）、現金流等指標。

3.9 KAAPP體系采用量化的方式解釋難以量化的問題，通過對知識、能力、態度、個性的分級描述，分權賦分，統一了大家對于各評價要素和標準的理解，減少了主觀因素的影響。KAAPP評價報告通過關鍵事件和事例進行描述，使報告閱讀者能夠通過案例發現和了解被評價者的特點。KAAPP體系從五個角度切入，多維度考慮經理人的貢獻程度，不僅考慮業績達成的結果，還著重考慮了達成業績的過程和經理人發展的潛力。

4、科學的評價操作程序

4.1人力資源部進一步將評價標準細化，分別建立了不同級別的KAAPP評價標準，逐步將不同行業和不同類型的經理人評價標準分別進行了細化。在具體的評價環節當中，企業引入“分位”的概念，將每個要素、維度的得分都用“分位”表示出來，這樣通過清晰表達被評價者在全體經理人中所處的位置，比較出各要素之間得分的差異，最終能夠清楚地發現經理人的優勢和不足。

4.2在實際運用360度評價時，企業發現有的被評價者沒有平級或者下級，那么最早制定的上級、平級、下級所占權重就形同虛設，于是將其改變為全面的評價者權重分布矩陣，對參加各級評價人員的權重都進行了詳細規定。

4.3 KAAPP 體系要想順利實施就離不開信息化建設，經過與信息部門的通力合作，集團人力資源部開發出符合集團特色的信息化評價系統，不但便于評價數據的積累與分析，同時還提高了數據錄入和分析的準確性，推動了經理人數據庫的建立，極大地提升了工作效率。

5、評價與經理人職業發展緊密結合

5.1 KAAPP評價體系的實施，對于集團經理人隊伍的晉升、薪酬、培訓等方面都具有很強的實踐意義。經理人任用時，需要綜合考慮KAAPP五個方面，其中知識和個性是前提條件，只有這兩個項目符合經理人的要求才能夠納入候選人范圍。在評價中，業績優秀，而且能力、態度優秀者才能夠獲得晉升；能力、態度優秀，而每年的業績都沒有出色表現者，企業會對其進行崗位調整；對于業績優秀，而能力態度平平者，參考知識評價結果對其進行培訓，提高其知識、能力和態度，從而保持高業績；對于業績、能力和態度評價均相對較弱者，給予降級或淘汰。

5.2 為了進一步使經理人重視能力、態度的鍛煉和培養，集團還將二者的評價結果跟獎金分配掛鉤，獎金的發放根據業績、能 1 力和態度評價的結果，權重為7：2：1。薪酬調整對于優秀員工、良好員工和一般員工的調整比例差距會很大。

5.3 “評價不是為了懲罰過錯，而是為了追求完美?！盞AAPP評價結果向被評價人反饋也是一項重要的工作內容。反饋談話通常由被評價人的直接上級和人力資源部人員共同參加，這是直接上級向被評價者提出期望和建議的最好時機，也是每年經理人評價結束后一項重要的核心工作。評價反饋機制改變了原有經理人評價結果僅僅由人力資源部和部門集團領導掌握，而被評價者并不知道的缺憾，通過反饋渠道，經理人能夠了解自己的不足，促進其自我改進和優化，這也將原有經理人的自我成長逐步轉變為企業幫助經理人成長。5.4 通過構建的KAAPP體系，集團能夠全面系統地掌握經理人的狀況，同時能夠將晉升、激勵、培訓和職業生涯發展與之有機結合，充分發揮集團人力資源系統的核心關鍵作用。6

讓培訓成為員工發展的核動力

6.1集團的培訓體系一定要跟經理人評價體系相結合，雖然在業務發展方面各個業務單元相對獨立，但圍繞著“人才發展主線”，集團人力資源部要起到主導作用。

6.2培訓，重在統一思想、融煉團隊 集團的培訓是將培訓作為一種工具方法引入到組織和團隊建設中來。培訓師跟傳統意義上老師的職責應該不一樣，并不單純是純知識和專業技能的培訓，而是要通過培訓來促進組織的發展，促進團隊的建設，啟迪大家的思維，挖掘大家的潛力，最后達成共識，培訓的過程也就成為統一思想、融煉團隊的過程。

6.3董事長會親自參加。培訓現場非常活躍，大家分成小組進行研討，不拘泥于形式，而注重培訓效果。有了集團領導的有力支持，人力資源部建立培訓體系的時候，更容易打通各個業務單元的溝通渠道。

6.4集團的培訓既重培訓結果，也重培訓流程，培訓之前人力資源部培訓部會先進行課程體系的設計。首先要明確培訓目的，清楚培訓最終要達到一個什么樣的效果，重點要解決哪些問題。集團各個業務單元和經營中心提出培訓需求之后，由培訓部跟業務單元一起設計完成培訓日程和培訓內容。對于初次參加培訓的人員，首先會介紹一些關于研討式學習的方法，比如“頭腦風暴”、“六頂思考帽”、“解決問題的六步法”等。如果是跨業務單元的培訓，還會首先安排一些拓展訓練，使得大家在很短的時間內可以相互融合，在開展討論的時候會有很強的團隊意識，效果更好。7《企業忠良》和“忠良書院”

7.1集團有一本非常出色的內刊——《企業忠良》，這本內刊也可以說是集團的一種獨特培訓方式。集團的各種培訓，員工的思想活動以及對企業發展的看法，都會在內刊上有所展現。尤其引人注意的是，董事長對內刊格外重視，甚至在內刊開設了專欄，每期都會抽出時間來寫文章。他的文章語言平實，往往從生活小事說起，但最后都會落到跟集團發展相關的問題上，折射出深刻的管理哲學。依托于這本刊物，集團的培訓達到了課堂培訓方式起不到的效果。

7.2集團正在建立自己的企業大學——“忠良書院”，目前已經在集團原來的培訓中心xx建立了具有深厚集團文化特色的校區。關于軟件建設方面，第一步就是要建設適合集團經理人發展的課程體系、師資體系、評價體系和知識信息管理體系，這些體系的建立主要是圍繞著員工的職業生涯和企業戰略的發展要求來設立的。在不遠的將來，集團各級經理人的培育和成長都要通過“忠良書院”進行，“忠良書院”將成為集團經理人的搖籃，成為集團思想的發源地。

8、薪酬績效逐步與市場接軌 以崗定薪，按績取酬，注重公平

8.1集團業務都處于競爭性領域，人才自然也面臨激烈的市場競爭。逐步建立與市場接軌的薪酬績效體系，關系到能否吸引到人才，留住人才，關系到集團未來的可持續發展。集團總的薪酬體系架構所遵從的原則就是按照市場的游戲規則，以崗定薪、按績取酬。盡管各個業務單元分屬不同行業的企業所采用的方法有所差別，固定工資和浮動工資的比例有所不同，但整個薪酬體系設計要報集團總部審批，總部則會根據實際情況把握三個方面的平衡：一是外部平衡。按市場、行業特點建立薪酬體系，以便更好地招聘選拔人才；二是內部平衡。根據各個業務單元貢獻大小來評定崗位的價值，對崗不對人。隨著人員崗位調整，級別也要調整，以避免過去能上不能下，“背著級別跑”的現象；三是自我平衡。鼓勵員工發揮積極性，每人每年的貢獻不一樣，評價也會各不相同。

8.2業績評價縱橫兼顧

集團除了以歷史比較作為縱向標準外，還在橫向上尋找參照坐標，開始對標行業內競爭對手的業績數據。比如，如果中糧集團某個業務單元的增長率是30%，但是競爭對手或者所在行業內的平均增長率是50%，那么這個業務單元的業績增長就是達不到集團要求的。最終，集團的業績評價體系采用了自身歷史數據和行業內數據相結合，縱向評價與橫向比較相結合的設計思路，做到了既關注自身發展狀況，又進一步與市場接軌。

9、充滿陽光的企業文化 陽光文化下的主人翁精神

9.1集團內部在積極倡導“誠信、業績、專業、團隊、學習、創新、公開、公正、透明、簡單、處以公心、與人為善”的企業文化。在集團內工作，講求的是“感恩”、“欣賞”、“信仰”。不會對環境總是抱怨不休 ”；“用欣賞的眼光看你的同事、你的客戶、你家人的時候，會覺得他們特別美，甚至缺點都是美的，人會變得很大度。德魯克的《旁觀者》前言里寫了一段非常深刻的話：當我把世界上形形色色的人都用一種欣賞的眼光來看的時候，世界變得非常美好。對同事，你要盡量用欣賞的眼光看他，把他放在最合適的位置上，發揮他的長處，讓他去成長，這是我們組織成功中非常重要的一點”；“你要為善，你要助人，你要愛你的家庭，你要對這個社會做個好的公民。從我們來講，要有為社會、為公司做貢獻而不只是索取的思想”。

9.2 “集團人力資源管理”的特征就是保留大家都有“主人翁”的感覺，也就形成了員工普遍熱愛企業、忠誠企業的組織文化。很多去國外留學的員工，即使是自費留學，學成回國后還是愿意繼續在集團服務，類似這樣的文化恰恰是外資企業所缺少的。

10.客戶導向，追求完美

集團按照國際化企業的要求來建立資本運營機制，同時人力資源部也按照國際化企業的要求，進一步明確了自己的使命、愿景、戰略和具體工作規范。人力資源管理目前更加注重流程：一是客戶導向流程，要求HR在工作中要把員工當成客戶來對待；二是內部工作導向流程，倡導工作過程的“透明、公開、陽光”。比如，經理人評價體系并不是為了懲罰過錯，而是圍繞著員工成長進行評價，評價的目的是為了讓員工追求完美。

第三篇：關于平安保險企業人力資源管理中培訓環節的調查報告（精選）

關于平安保險企業人力資源管理中培訓環節的調查報告

一、調查意義

企業培訓是企業員工繼續學習的一種手段，高效的員工培訓可以極大地提高企業的競爭力。隨著當前社會經濟的極大發展，現代企業越來越重視對員工的培訓，企業員工培訓已成為現代企業發展不可或缺的重要環節。然而，在實際的員工培訓中卻面臨著缺乏系統性及實效性不強等問題。因此加強對人力資源管理中培訓環節的調查，對于提高企業的招聘工作，促進企業人力資源發展具有積極的意義和作用。

二、調查基本情況

（一）調查時間：2012年05月01日——2012年05月20日

（二）調查地點：天津市平安保險大廈

（三）調查方式：調查問卷、實地調查

（四）調查內容：

對天津市平安保險公司以實地調查及發放問卷的方式進行了一次培訓環節的調查研究，共發出調查問卷100份，回收問卷98份，其中有效問卷92份，中層管理人員問卷8份，主管級及員工90份，本人對調查中發現的問題結合問卷結果進行了統計與分析，指出了該企業培訓方法的弊端和不足，為改進員工培訓方法提出了一些建議。

三、發現的問題

（一）偏重技能培訓，對團隊精神和個人素質重視不夠

調查發現，該企業員工培訓的內容包括知識培訓、技能培訓和素質培訓三部分，然而在培訓過程中該企業多偏重對在員工的知識和技能的培訓，對于員工團隊精神和素質方面的培訓明顯做得不夠。本次調查問卷結果顯示，26％的員工認為其團隊精神很好，46％認為其團隊是一個充滿關愛、團結一致的集體，但28％的職工認為團隊精神較為缺乏。在針對團隊的特定成員進行調查時發現，約有55％的員工反映他們并沒有與整個團隊融合在一起，感覺不到團隊精神。60％的員工認為企業團隊的素質與優秀企業相比，總體水平不差上下，25％認為略差，15％認為較差。在員工與團隊合作的信心方面，30％員工認為團隊正向有利方向發展，35%認為沒有變化，20％保持觀望狀態。在團隊素質的提升方面，40％非常認同團隊正在進步，35％基本認同這一事實，20％表示沉默，5％表示不認同。這樣的培訓雖然可以使得員工技能得到長足的提高，但缺乏正確的工作態度和優良的職業精神，導致員工離職率居高不下，企業的培訓投入無法得到回報。

（二）培訓沒能從根本上調動員工的積極性，實效性差

通過對該企業員工專業技能自我評價的調查發現，員工普遍認為，在實際工作中自身的專業技能比較滿意，但在專業技能轉化方面，75％員工認為自身的技能基本發揮，22％職工認為沒有完全發揮，認為培訓對改善員工績效作用“非常大”的只占3％，可見專業素質在向業績轉化上并不十分理想，本人以為，造成這一現象的原因主要有以下幾點。

1、培訓缺乏實質性的激勵措施

調查中發現，企業對員工培訓后不能做到“人盡其才，物盡其用”，缺少實質性的激勵制度，沒有為培訓合格的員工提供一個晉升的平臺和發展的空間。相應激勵制度的缺失難免會導致員工公司培訓被動參加的多，主動學習的少，應付的多，真正求知的少，難以充分調動職工培訓的積極性。

2、培訓效果反饋制度不夠健全

該企業對于員工培訓效果的考核處在一個基本的層次上。即只是注重當時培訓的現場狀況，只對培訓的組織、培訓講師的表現等最表面的東西進行考評，而對于培訓對員工行為的影響，甚至對公司整體績效的影響不去考評。另外，由于常常搞突擊式的培訓，人多量大，時間緊，給出題、考核、閱卷帶來許多困難，培訓部門對培訓后的效果不能進行全面、及時的分析和評價，因而無法對后來進行更合理有效地培訓安排，從而不能保證培訓效果和質量的提高。

（三）培訓結構不盡合理，培訓體系不夠完善、規范

1、培訓結構不盡合理

調查發現，該企業的員工培訓主要是針對新進級別較低員工，對于中高層級別員工的培訓則相對較少。據調查問卷結果顯示，80％左右的員工認為，中高層管理人員做到了用人所長，但仍有20％人員認為存在不公平現象。多數員工普遍反映，在實際工作中，部門內與中高級管理人員的溝通存在著一定的障礙，多數員工認為，在以后的工作中，中高級管理人員需在責任心、上下級溝通、領導藝術、團隊文化、公平性、業務能力、思想意識、員工激勵、成就動機等方面進行培訓提高。

2、培訓體系不夠完善

通過調查發現，該企業盡管有自己的一套培訓體系，但該體系不夠科學和完善。問卷結果顯示，在該企業大多數員工的意識里，培訓就是來場講座或是外派學習一周等形式，很少考慮自身需要，只是為培訓而培訓，缺乏一些必要的培訓制度，導致培訓工作不規范。另外，企業培訓的對象是成年人，成年人的邏輯記憶力較強而機械記憶力較弱，因此企業在員工培訓時采用千篇一律的方法往往達不到預期的效果。成年人在學習過程中如果能聯系過去的經驗、未來的情景和實踐活動則可以帶來較好的培訓效果。

（四）培訓費用投入較少

在對該公司實地調查的過程中，本人發現了該企業將員工培訓看作單純的投

入，所以盡可能地減少培訓人數和費用。這是一種典型的短視行為，只看到了短期的投入，而沒有看到員工陪訓為企業長遠發展所培養、積攢的人力資本。這種陳舊的觀念和思想很難與社會同步，需要及時更新。

（五）近半數企業高層每年只能接受兩次以下的培訓統計顯示：有41.30%企業為高層管理者每年安排2次一下的培訓；有13.04%的企業為高層管理者每年安排3—5次培訓；有8.70%的企業為高層管理者每年安排6—10次培訓；有8.70%的企業為高層管理者每年安排10次以上培訓；有28.26%的企業對高層管理者每年接受的培訓次數不確定。

企業高管一般承擔著很多的任務，工作繁忙，于是培訓對于企業高管來說不亞于是一塊“雞肋”。但隨著企業水平的提高，管理者的整體素質也應該相應提高，這方面，培訓是很重要的一條途徑。高管素質水平的提高與否直接影響了企業的發展。

（六）企業中層接受培訓的次數整體基本于高層持平統計顯示：有39.13%企業為中層管理者每年安排2次一下的培訓；有15.22%的企業為中層管理者每年安排3—5次培訓；有2.17%的企業為中層管理者每年安排6—10次培訓；有17.39%的企業為高層管理者每年安排10次以上培訓；有26.09%的企業對高層管理者每年接受的培訓次數不確定。

統計顯示：有28.26%企業為基層管理者每年安排2次一下的培訓；有21.74%的企業為基層管理者每年安排3—5次培訓；有10.87%的企業為基層管理者每年安排6—10次培訓；有26.09%的企業為基層管理者每年安排10次以上培訓；有13.01%的企業對基層管理者每年接受的培訓次數不確定。

基層管理者是最初步入管理的人群，他們非常需要獲取相應的專業知識及管理技能來滿足新的工作崗位帶來的要求。故企業對管理者的培訓有意向基層管理者傾斜。

（七）針對高層管理者安排培訓內容時，管理技能培訓位列首位

調查數據表明：有74.47%的企業在為高層管理者安排培訓時把管理技能的培訓列為首選內容；其次是36.17%的企業選擇為高層管理者安排專業知識的培訓；選擇商務技能、基本技能作為高層管理者培訓內容的企業比例分別為17.02%及14.89%；另外還有4.26%的企業選擇了其他培訓。

（八）針對中層管理者的培訓，企業選擇安排專業理論培訓的比例大幅增加

調查數據表明：有78.72%的企業在為中層管理者安排培訓時把管理技能培訓作為首選內容；其次是有48.94%的企業選擇安排專業理論知識方面的培訓；選擇商務技能、基本技能作為中層管理者培訓內容的企業比例分別為8.51%及21.28%；另外還有2.13%的企業選擇了其他培訓。

（九）基本技能培訓成企業為基層管理者安排培訓的首選

調查數據表明：有85.11%的企業在為基層管理者安排培訓時把基本技能的培訓作為首選內容；其次是55.32%的企業選擇安排專業知識的培訓；而選擇管理技能、商務技能作為基層管理者培訓內容的企業比例分別為10.64%、2.13%；另外還有2.13%的企業選擇了其他培訓。

四、解決建議

通過對該企業培訓現狀的調查，針對目前該企業員工培訓工作中所存在的弊端和不足之處，為了使該企業的培訓更有效，本人認為應該做好以下幾個方面的工作。

（一）加強團隊融合提高團隊素質

1、加強員工團隊精神方面的培訓

在良好的人際關系，相互配合的工作環境下，在公平公正的基礎上，可以更好的激發員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，使他們的主動性、創造性將自然地傾瀉出來，自覺與管理者一道，把工作做得盡可能好，不僅讓職工覺得實現了自己的人生理想，同時對企業有了滿足感和歸屬感。也使企業和員工得到共同的發展，真正實現企業和員工的雙贏。

2、加強員工之間相互溝通

不定期的和企業員工進行交流，使員工的意見能夠及時反饋，發現的問題能夠及時解決。便于部門之間以及領導和員工之間的相互了解和協調。

3、強化對員工個人素質的培訓

針對本企業的工作情況和工作特性，對員工加強責任意識的培養，使員工充分意識到缺乏責任心所造成的嚴重后果及給企業發展帶來的不良影響，從而保證企業較快發展。

（二）注重培訓方法，提高培訓的實效性

1、注意運用靈活多樣的培訓方法

由于員工所受的教育不同，他們的思想和技能水平層次不同，其價值取向也有所不同，因此員工的差異性是絕對的。員工培訓必須針對員工的不同層次和個體差異選擇不同的培訓方法，才能取得理想的培訓效果。正確認識員工的層次性、差異性，是實施靈活多樣的培訓方法的前提。這就需要企業與時俱進，以更加多樣的方法增強員工培訓的針對性和實效性。當然，強調員工培訓方法的多樣性，并不等于否定員工培訓內容的主導性，應用培訓方法的多樣性來豐富培訓主導性的內容，兩者相互依存、相互促進、共同發展。

2、注意科學化的培訓方法

科學化是現代企業發展的本質，員工培訓方法科學化更是企業員工培訓的本質。企業員工培訓發展與改革的一個趨向是致力于培訓方法的科學化。首先，表現在培訓決策過程上。傳統的企業培訓從“本本”出發，沿襲常規不變的教條；而當今時代的員工培訓從目標設計到具體實施都經過科學的評估和實驗過程，是

經過反復論證篩選的結果。其次，表現在培訓的手段上普遍使用各種較先進的科技來輔助培訓，用計算機來處理分析有關資料。再次，表現在培訓觀念更新和實踐領域的通俗化。當今時代的企業員工培訓注重科學研究，對培訓實踐和實驗進行理性概括，啟發員工對自身存在問題的思考，促進員工職業觀念的更新，幫助員工協調相互間的關系，提高職業素質和職業技能，克服自身缺陷，開拓創新企業的發展領域，并反過來促進企業培訓工作的發展。

（三）構建完善的培訓體系，使培訓規范化

一個企業應有明確的培訓政策，并有企業自上而下的支持。培訓政策不僅要表明企業政策是為最大限度地發揮員工的能力，而且要使員工對各種培訓方案非常清楚。否則，培訓就不能取得滿意的效果。另外，企業還要向員工解釋培訓的真正意義，讓職工感到培訓是一個提高自己知識和能力的寶貴機會，從而創造出一種氣氛，讓員工感到培訓機會來之不易，加倍珍惜培訓機會。另外，企業培訓要根據培訓效果針對每個員工的特點對其崗位進行調整和安排，使其能夠充分發揮個人特長，避免人才浪費。

（四）加大對培訓費用的投入

加大對培訓費用的投入，前期看似是在“浪費”錢，實則不然。隨著培訓員工在實際工作中逐漸發揮作用，其對企業無形的價值將會逐步顯現，合理的進行培訓預算，適當增加培訓費用的投入，無疑將會使企業員工培訓大大改觀。

五、結論：通過本次實踐調查研究，我親身經歷了真正意義上的員工培訓，對課本上的一些理論知識有了更加深刻的理解，并且通過運用這些知識，我較為全面地掌握了如何幫助一個企業分析他們人力資源管理中培訓環節存在的問題以及根據分析給出比較合理化的建議，這次調查研究使我受益頗多。

第四篇：關于建設銀行天津信用卡客服企業人力資源管理中培訓環節的調查報告

關于建設銀行天津信用卡客服企業人力資

源管理中培訓環節的調查報告

隨著我國經濟的快速發展，社會需要“數以億計的高素質勞動者、數以千萬計的專門人才和一大批拔尖創新人才”。而這些人才的培養離不開教育、更離不開員工培訓。員工培訓不是精英培訓，而是大眾培訓；不是淘汰培訓，而是成功培訓。

員工培訓作為企業人力資源開發與管理的一個主要內容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創造力與創新精神的發掘和培養、行為準則與責任意識的規范和強化發揮著重要作用。員工培訓是提高員工隊伍質量，從而加強企業核心競爭力的重要手段。伴隨著知識經濟時代的到來，企業之間的競爭越來越表現為員工素質的競爭和學習能力的競爭。造就高素質員工已成為企業參與知識經濟時代競爭的必然選擇。我于2012年5月28日對中國建設銀行天津信用卡客服中心人力資源管理中培訓環節的調查，采用調查問卷及問答的方式得到了一些資料，這對我了解我國企業培訓現狀很有幫助，有利于為制定有效的員工培訓政策和制度提供決策依據。

一、中國建設銀行天津信用卡客服中心人力資源管理中人力資源基本情況

（一）職工人數

銀行共有員工1600左右人，其中客服工作人員 1000左右人，管理人員：100人左右，后臺運營支持：300人左右，品質監聽：20人左右，風險管理團隊：50人左右，后勤保障：50人左右；下屬公司共有員工121人，其中技術人員45 人，財務人員8 人，輔助人員68人。

（二）人員結構情況

引進的人員以大專以上學歷為主（大約占比85%以上），具有實踐經驗的高學歷的年輕人逐步走上高層管理崗位；

高層管理人員堅持內部培養，這樣可以避免動蕩和較好地實現文化融合。

（三）集團對員工的培訓情況

集團員工每年平均培訓天數為0-6天；平均培訓次數為1-5次；培訓支出為管理費用的3％-6％；公司關鍵技術人才每年的培養數量為0-13人。集團主要有四種培訓方式，分別為內部培訓、委托外部培訓機構進行培訓、到上?？偣具M行短期培訓和崗位鍛煉。

二、調查基本情況：本次調查共設計問卷156份，有效回收154份，回收率99.5%。希望通過本次問卷調查，能夠讓我們及時發現本次建設銀行天津信用卡客服中心培訓的“得”與“失”，在以后的工作中能夠及時改進不足之處，不斷完善我們的工作，切實提高學員的綜合能力。通過調查，我們發現：

（一）、全體學員對本次培訓有較高的評價，通過數據統計分析，學員對本期建設銀行天津信用卡客服中心培養崗的培養機制打分的最高分是：10分，平均分是:7.62分，可見本次培訓充分得到了廣大學員的支持和認可，這也充分肯定了本次培訓的價值所在和必要性。但也有部分學員對此打分較低，他們認為有以下不足之處：在實踐環節太少理論學習，缺少科學的理論指導，這也值得讓我們反思活動的不足之處，還有許多方面有待改進與提升。

（二）、本次培訓采用采用“理論學習、社會實踐、社會觀察、能力訓練、交流研討”等培養方式。學員想通過本次培訓提高了自己各個方面的能力。本次培訓涉及面廣，培訓以理論和實踐相結合的方式展開，綜合了基礎業，又增加了上機操作，讓學員們在培訓的同時接觸客服工作的本質，有利于培養良好的個人品質，全面的提升個人能力。

（三）、真正的客服是在一定的學習工作環境中成長起來的，一般具體的有：“良好的工作環境、盡可能多的實踐鍛煉機會、強化專業技能培訓、個人能力得到認可、有優秀的工作團隊”在此基礎上同學們還有對個人不同方面的更高要求，比如擁有冷靜的頭腦，良好的邏輯思維能力等。這在一定程度上也為下一步培訓提供了一些有效方案。

（四）、本次培訓共計156名學員。如此多的人員，分班培訓更是格外重要，分班的科學與否對培訓效果都會有一定的影響，經過數據分析，分班形式也得到

了學員們一致認可，有93%的同學表示本次培訓的分班形式是較合理的，具有一定的科學性，也為以后的培訓打下了基礎。也有少數同學認為分班機制不是很合理，可以考慮多層次、多樣化，在分班機制上有待進一步合理優化。

（五）、經過一周時間的培訓，學員都有了很大的收獲，在各方面的能力有了很大的提高。在進行理論學習的同時，討論學習心得，交流學習經驗，還組織了晨讀晨跑活動，特別還對學員進行了心理輔導訓練。培訓形式多樣化，內容科學化，時間安排合理化。

（六）、培訓的前期準備，后勤工作，組織管理，師資配備，課程安排等方面更是得到了廣大學員的認同，在相關方面的積極組織與協調下，各方面工作都有一定優化。在培訓中堅持了團中央的要求，并與地方實際相結合，在內容和形式上不斷創新，質量不斷提高，在學員培訓方面切實做到了：

1）堅持把人才成長的一般規律與青年馬克思主義者的特殊要求相結合。

2）堅持組織培養與自我教育相結合。

3）堅持理論框架訓練與能力結構訓練相結合。

4）堅持把組織社會實踐與進行正確的社會觀察引導相結合。

5）堅持把培養選拔與日后的觀察、舉薦、使用相結合。

但不可忽視的是還有一小部分學員認為這次培訓存在形式主義，這便需要主辦方在下次的培訓中多一些實踐類的課程，讓學員真正學到東西。

（七）、在與學員溝通方面，大部分學員做的還是非常好的，本次側重培養期間學員的相處能力，通過調研我們看到所有的學員都與其他學員相處融洽，只是并非都有所交流，在所有學員中尚有26%左右的的學員之間雖然相處融洽但缺少交流，針對這部分學員的感受，建議在培訓中對設定互動環節，如定時召開交流會、加入游戲環節等。

二、中國建設銀行天津信用卡客服中心對員工培訓環節存在的問題

（一）培訓工作不能完全落實

雖然集團制定員工培訓計劃的情況較好，但落實情況不夠好，培訓的制度化和規范化程度較低，每年嚴格執行集團培訓計劃的比例只有62.1%，仍然需要按《勞動法》的要求進一步規范集團的培訓制度，同時研究制定科學的培訓評價指標和開發評價工具。

（二）培訓偏重學歷教育

集團中存在“學歷”導向的用人和評價人的機制，并對員工的晉升發展產生影響，這就有可能忽視中、高級技術人員的培養，造成中、高級技術人員的斷檔和企業人才結構的不合理。

（三）培訓工作不夠規范

集團不夠重視培訓效果的跟蹤與評估，在員工培訓中更加關注實效，需要加大對集團培訓經費投入產出的評價力度，同時規范集團培訓工作。

（四）培訓對改善員工工作績效作用不大

集團高層管理人員中認為培訓對改善員工工作績效作用“非常大”的只占30％，這說明集團有待反省現有的培訓內容和培訓方式，減少脫離實際的以及和改善、提高工作技能無關的培訓內容。

（五）培訓結果不與員工晉升掛鉤

集團培訓結果對員工晉升沒有太大的影響，員工缺乏積極性。集團需要建立起培訓與其它人力資源管理制度模塊之間的聯系，并朝著法制化和制度化的方向發展。

三、提高企業培訓的效率與效果的措施

企業培訓是員工在工作中學習，在學習中實踐，不斷獲得進步的一種手段。既是循序漸進的過程，更有規律可循。要提高培訓的效率與效果，應重點注意解決下面幾個問題：

（一）正確認識培訓作用，糾正領導認識偏差

領導者對于企業培訓認識的正確與否直接影響整個企業培訓工作的開展與效果。企業領導者要重新審視培訓職能，糾正培訓無用論的錯誤觀念，并且要身先士卒積極參與提升自身技能與素質的培訓。另外，企業領導的支持和重視是企業提高培訓效果的關鍵，盡管幾乎所有公司的管理高層似乎都支持員工培訓，但支持和重視還遠遠不夠。

（二）準確把握培訓對象的需求

準確、細致的培訓需求的分析工作，可為培訓目標的制定、培訓計劃編制、培訓體系的建立以及培訓工作的實施建立明確的目標和準則。在進行培訓需求分析時，可以采取分組討論形式。各組充分實現團隊合作、信息共享，并與其它各組進行比賽競爭，由此培養團隊合作和自我管理能力，增強成員對團體的參與感、認同感與歸屬感。另外，還可以采用多種溝通方式，進行網絡溝通，培養溝通技能，鼓勵員工創新、進取，培養員工參與管理的意識和終生學習能力，構建學習型組織。這不僅滿足了個人層面的培訓需求，同時提高了員工的工作技能，實現了組織、工作、個人三個層面培訓需求的相互滲透。

（三）明確培訓責任

歸口管理、分級負責、專業負責是開展企業培訓的基本保證。在員工眾多、崗位分工復雜的大型企業，建立健全的培訓網，理順管理流程和明確各級的培訓職責顯得尤為重要。人力資源部門是企業員工教育培訓的歸口管理部門，負責教育培訓計劃的制定和督促實施，要遵循培訓規律，整合培訓資源，平衡需求和供給，控制規模和速度。培訓中心是集中培訓的具體實施單位，要注重培訓質量和效果，努力成為文化知識的傳播中心、業務技能的訓練中心、學習理念的培育中心、培訓信息的交流中心、培訓資源的整合中心、人才結構調整的儲備中心。

公司是員工每天朝夕相處的地方，員工職業素質和技能的高低直接影響公司的工作質量、工作效率。實現培訓的分級負責可以充分利用和優化教育資源，靈活開展針對性強的崗位現場培訓，有利于公司將績效差距在最短的時間內變成培訓需求，同時也有利于在實際工作中培養和鍛煉員工的學習能力。

（四）理順企業培訓計劃與培訓方法

系統的培訓計劃是根據企業的戰略目標在全面、客觀的發掘培訓需求的基礎

上，對培訓時間、地點、對象、方式、內容等做出系統安排的活動。培訓計劃為企業的培訓工作指明了方向，確定了培訓工作的目標。有了培訓計劃就可以根據培訓目標有效的考核培訓效果，從而實現對培訓工作的監督和促進。

在培訓方法上應做到重點培訓與普及培訓兼顧，實施規范化和差異化管理。企業培訓要做到重點突出。培訓計劃要旗幟鮮明地確立幾項培訓重點，采取集中辦班培訓的方式，規范辦班形式和內容，重點強調培訓質量和效果。同時，要結合企業發展要求、生產經營實際狀況和員工素質結構差異，靈活安排各類工種、各種培訓層次的培訓，并通過不同的培訓內容和方式，使培訓具有更大的選擇性，點面結合，既保質保量完成必須的、緊要的培訓目標，又滿足各類人員的培訓需要，實現重點培訓和普及培訓統籌兼顧。

為了提高和改進員工隊伍的素質，需要從不同角度對員工施加影響，促進員工的學習與成長。在企業培訓中，傳授知識、提高技能、引導態度和塑造習慣是四個基本的著力點。傳授知識是員工培訓的基本方面，包括專業知識與基本知識，通過企業培訓傳授的知識，結合企業的工作需要進行知識的擴充與強化；技能訓練是員工培訓的又一基本方面，包括專門技能與一般技能，提高員工的工作技能，是企業培訓的直接任務；引導態度是員工培訓的一個重要任務，涉及員工如何處理與企業之間的關系，引導員工的職業目標和職業理想，可以對工作態度發揮積極作用；塑造員工的良好工作習慣，也是員工培訓的重要內容之一，這直接影響到企業的分工協作效率，良好工作習慣意味著工作關系的穩定化，而這種穩定化則能夠極大地提高員工的工作效率。

（五）完善培訓效果的評估制度

培訓效果評估是檢驗培訓效果的重要環節。任何一種培訓都必須接受效果評估，否則培訓將流于形式，起不到任何作用。為了避免培訓的盲目性，企業要建立一套科學有效的培訓效果評估制度。需要注意的是，培訓效果評估形成培訓管理的一項制度性文件時，必須要明確培訓效果評估的流程、規范、職責，這樣才能保證培訓效果評估的有效執行。

四、結束語

通過對中國建設銀行天津信用卡客服中心進行的人力資源管理中培訓環節的調查中可以發現，我國企業對人力資源管理中培訓職能的重要性的認識逐漸清

晰。企業由不重視培訓到接受，并開始積極實施培訓，這對于提高我國企業的經營績效和市場競爭力起到了相當大的作用。但我們也應看到，在企業的培訓管理方面還存在著一些問題和不完善的地方，需要不斷的加以完善和解決。如何采取有效的方式，有針對性的進行人力資源的培訓，將企業后備人才的儲備與員工的職業生涯結合起來將是我國企業人力資源管理工作中的重要課題之一。

第五篇：關于家樂福超市中關村廣場店人力資源管理中培訓環節的調查報告

關于家樂福超市中關村廣場店人力資源

管理中培訓環節的調查報告

1992年，我國商業領域開始對外資開放，至2004年12月，我國零售業開始對外資全面開放。近年來，開放程度逐漸擴大，促進了外資零售業在我國的快速發展，可以說國內零售市場的“戰國時代”已經到來。而縱觀我國零售行業的人才狀況來看，情況并不容樂觀，從零售人才的供給來看，需求量遠遠大于供應量，其中尤以高級管理人才缺乏顯著，從零售經營人才的結構上看，既精通零售業又懂得一項或多項專業技能的人才更是寥寥無幾。而在激烈的競爭中，人力資源是影響一個企業競爭優勢的一個重要的生產要素，因此，零售業對人才的培訓至關重要。

本人于2011年11月14日～18日對家樂福超市中關村廣場店人力資源管理中人員培訓環節的基本情況做了調查，并以訪談的形式對該超市的中級管理人員進行了交流，從而對家樂福超市中關村廣場店的人員培訓情況做了基本了解，具體的調查結果如下：

一、人力資源管理中培訓環節的基本情況

家樂福超市中關村廣場店位于北京中關村地區新近開發的中關西區，于2004年3月17日開業，是法國家樂福集團在中國開設的旗艦店。其營業面積約11600平方米，經營范圍主要從事商品零售。目前在職人數為242人，本人于調查期間對中層管理人員進行了采訪，對該企業兩年內的培訓情況做了總體了解。

（一）培訓開發在人力資源管理中的地位和基本程序

1、培訓開發在人力資源管理中的地位

培訓開發在企業的人力資源管理中具有非常重要的地位，家樂福超市中關村廣場店非常重視人力資源的培訓，其在人力資源管理中占有相當重要的比重，具體見圖1。

圖1培訓開發在人力資源管理中的地位圖

2、培訓系統運作模型

根據家樂福超市中關村廣場店人力資源培訓的相關文件，結合本公司培訓環境、培訓方式、培訓需求分析、培訓學員和培訓講師等方面因素，對該企業的人力資源培訓與開發做了一個系統的模型，具體見圖2。

圖2培訓開發體系運作圖

3、人員培訓的基本內容

通過對家樂福超市中關村廣場店的調查，本人總結出，該超市培訓體系的建立是結合了超市資源優勢、員工配置特點、超市未來發展需求、培訓項目等因素，運用各種培訓手段，將培訓活動與超市發展戰略目標緊密結合起來。該超市分別從5個方面建立了培訓體系：一是建立自己的培訓組織機構并設置專門的工作人員；二是根據企業的實際情況建立不同的課程培訓體系；三是從外部和內部建立適合企業自身需要的培訓開發師資隊伍；四是配備與培訓相關的硬件設施，如培訓場地、設施和器材等；五是建立相關的培訓政策、制度等支持系統。五方面歸納起來即建立培訓組織、超市師資隊伍、超市培訓課程體系、培訓支持軟件系統、培訓支持硬件系統，見圖3。

圖3超市培訓體系構成

（二）家樂福超市中關村廣場店員工培訓情況

1、培訓員工的基本情況

家樂福超市中關村廣場店共有員工242人，其中男員工98人，女員工144人，人力資源方面設有人事部，人事部內設培訓、招聘、薪資福利、廠家促銷員管理等部門，人事部門負責全店所有員工的入職培訓，以及新員工在崗培訓的跟進，公司文化、顧客服務、公司規章制度和專業知識等。其中培訓部門未設專職培訓管理員，只是到培訓的時候從外借調或招聘臨時培訓員，負責本區相關部門的員工培訓，包括紡織培訓、鮮食培訓、日用百貨培訓、雜貨培訓和家電培訓。

另外，該企業還定期組織部門課長級別及以上的管理人員外出學習，吸取其他優秀企業的成功經驗。

2、培訓策略

家樂福超市中關村廣場店的員工，在接受任何職位前，都要得到培訓。管理層必須負責并控制培訓事宜的進行，通過培訓達到個人發展和職業晉升。這種培養模式以“能為我所用者方為公司人才”為指導思想，他們的人才管理理念就是貫徹家樂福的規范流程，從零開始培養人才。他們的培養策略重視從內部培養和從各分店所在本土選拔和培養人才，該店每年都會從社會上招聘有管理經驗的人到公司作為后備管理人員儲備，或定期從全國各大高校招聘優秀大學生到公司作為管理培訓生，為公司儲備后備人才。

3、培訓特點

家樂福超市中關村廣場店培訓課程一般是聘請外部專業公司編寫專業課程，比如防止損耗的培訓課程，鮮食方面的培訓課程等，然后安排一位培訓人員或主管人員負責某個課程，其中的培訓人員主要由兩部分組成，即外部借調或招聘兼職培訓人員，主管人員主要是本單位的人事負責人員或提前進行培訓且成績優秀的人員，這樣，幾十個基礎課程就分別由不同的人員進行講解，這種培訓模式從總體上看并沒有什么系統化的體系，但它卻大大節省了成本，而且通過本單位的人員講課，更加貼近工作實際，對人員本身也是一種激勵。

二、企業培訓環節中主要存在的問題及策略

關于家樂福超市中關村廣場店具體的培訓情況，本人還做了統一的調查問卷，通過調查問卷，對家樂福超市中關村廣場店的員工培訓總結出以下結論：

（一）區域管理性過強

從調查中發現，家樂福超市中關村廣場店的員工培訓只是接受本地區同級組織人力資源部門和經理的指導，而不接受上級培訓部門的監督，與總部培訓部門沒有直接指導與被指導、監督與被監督的關系。從表面上看，這樣似乎效率很高，但是由于其缺乏上級培訓部門的監督和指導，從而使培訓質量和執行力度大大降低。因此，應形成培訓部門由上級培訓部門與本級人力資源部門和經理的共同領導，這樣既便于同級相關部門及時監督，又有上級培訓機構的指導，有利于提高

培訓質量和培訓項目的執行力。

（二）低層次部門培訓較少

從調查中還發現家樂福超市中關村廣場店的中高層培訓較多，即部門課長級別及以上的管理人員每年都有機會外出學習，而基層員工培訓機會較少，大多數僅有3天的入職培訓機會，之后就很少有培訓。對于一個勞動密集型的服務性的零售企業，所有員工都很重要，對一線員工缺少培訓是相當危險的，這將影響到企業的整體營業額和服務質量。因此，在基層的人員管理上，應加強對員工的課時考核，如規定員工每月必須完成5課時學習，月末進行檢查，這樣既避免了長期培訓帶來的人力物力耗費，又提高了員工的能力素質，在很大程度上提高了管理層對員工的日常培訓質量。

（三）未設立完善的培訓機構

家樂福超市中關村廣場店有員工培訓這一項目，但從調查中發現，該店沒有設立培訓員這個崗位，員工需接受培訓時就從外地借調或找兼職培訓員完成培訓，這樣就會造成每次的培訓水平參差不齊，對提高培訓質量和跟進各種培訓項目極為不利，從而影響了員工的培訓效果。因此，在店內設立培訓員職位相當重要，專職的培訓員負責完成本店員工培訓工作，如員工入職培訓、專業培訓、協調培訓效果的跟進等，同時讓其著手培訓需求調研，編寫培訓課程，完成總部和本區域布置的各種培訓工作和協調工作，做到人盡其才，物盡其用。

三、調查總結及感受

綜上所述，人力資源作為零售企業的重要資源，吸引、選擇和保留高素質人才是這些企業賴以生存和發展的基礎。作為人力資源獲取的重要環節——培訓，應該引起各連鎖超市管理層級的高度重視。雖然家樂福是一個連鎖的大型企業，在零售業占有很高的地位，但是，隨著我國零售業對外資的全面開放，國際零售巨頭以更快的速度向我國挺進，與之相競爭的還有沃爾瑪、麥德龍、萬客隆等國際性大型連鎖超市，其間的競爭越來越激烈。這種競爭，不僅是商品的競爭，還是人力資源的競爭。因此，人力資源只有通過不斷完善培訓機制，對全體員工進行全方位的培訓，做到每位員工發揮自己最大的優勢，才能在日益激烈的銷售行業立于不敗之地。