第一篇：談一下人力資源管理中培訓方面的心得

論人力資源管理中怎么組織好一次培訓

要問人力資源管理六大模塊，哪一塊最難做。是獵頭招聘？薪酬福利？還是員工培訓？其實，不管哪一項工作，想做精做好，都不容易。瑞方人力的小編今天單聊培訓。

想做好培訓工作并不容易。其工作價值的體現不像其他工作那么明顯，生效時間可能會很漫長。招聘工作，可以一個月左右完成；員工薪酬福利社保辦理，每個月按時完成。而員工培訓則是從人員入職、到崗直至離職，貫穿他的整個職業生涯。

在準備一場培訓之前需要思考和明確，本次培訓目的，是為了提高本崗位員工的工作技能，還是加強員工或部門間的溝通配合，是能力培訓，還是素質教育，是為了解決目前人員已經存在的問題，還是為了打造一個高績效、高潛力的核心骨干團隊。

不同的培訓目的，要求不同，側重點不同，內容及培訓方式都會有很大不同。只有明確你的培訓目的，才能有針對性的去開展和此培訓相關的一切準備工作、組織工作及付諸實施。

確認了目的，就要針對性的組織不同類型的培訓。崗前培訓的目的是讓新員工盡快熟悉本崗位工作，了解本崗位職責。在職培訓的目的是讓員工在勝任本職工作的基礎上綜合素質及能力得到進一步提高，以及加強同事間、部門間的溝通配合。內訓重點是做好前期培訓需求分析、過程管控、組織執行及后續跟蹤。而外訓重點需考量外部培訓機構及培訓講師的資質、擅長課程和我們培訓主題是否相符及后續的評估。

培訓組織工作者，需要認識到自身工作的重要性。身為培訓工作的主導者、組織者、策劃者，也是協助者，要樹立敢于建議、敢于擔當、從實際出發、以結果為導向的工作精神。當前環境下，常見專家分析及媒體報道：企業生存需要利益最大化、降低人工成本、提高企業核心競爭力。瑞方人力知道，目前很多企業已經在將非核心的崗位、業務進行外包，其中人力資源管理業務是重點之一。而這對企業的培訓組織工作者，無疑造成很大的壓力，也提出更高標準的要求。

第二篇：人力資源管理培訓心得

時代光華管理視頻課程中，講課老師對人力資源管理體系進行了詳盡細致的介紹，并結合講解的內容，通過剖析針對性的案例，有效的提高了我對人力資源管理方面的認識。現將本次學習的心得體會小結如下：

人事就是人力資源的管理和規劃，人才包括現在人才、未來人才和解決方案。我認為人事管理包括如何根據能力的不同合理的利用，選拔有能力的人員；為企業培養未來的生力軍；根據不同能力的人員選擇不同的崗位等。

指揮就是在日常工作當中如何激勵員工、領導員工、和與員工（有關部門）溝通。激勵員工是一中人為的行動，就是如何讓員工明確自己工作的目標、責任和權利。領導員工就是如何同員工一起把日常工作作好，員工在日常工作當中出現的問題和錯誤的解決和糾正，并給予正確的回復。溝通員工就是和員工同心同德的工作，交流日常工作的問題和如何同其他部門之間的協作。作為領導者首先應該關心員工和關心生產。如果不能關心員工就不能與員工之間有很好的交流和溝通。如果不關心生產就不能和有關部門有很好的溝通。

控制就是在日常工作當中首先制定一個標準，以此衡量實際工作，進行比較、考核，根據實際情況就可以知道管理當中存在的問題和錯誤，以此調整管理方法。預備控制就是在工作實施以前就對其做好相關的預測，并采取一定的措施避免工作當中出現的問題和錯誤的發生；同步控制就是與工作開展的同時進行協調和控制，根據工作當中出現的問題隨時調整管理方法；反饋控制在控制當中與設定的標準進行對比如果存在差距，就要進行反饋、和調整；要點控制就是選擇工作當中的重要部門和工作進行控制。

管理者的核心任務是領導，激勵下屬團隊向明確的目標努力，因此，除了具備影響，左右下屬的能力之外，一個優秀的經理人必須能夠明確地了解本部門每一個崗位所必需的任職資格，清晰地把握每一個團隊成員的工作能力及其優缺點，包括工作心態是否穩定，才能夠有效撐控整個團隊的工作效率，確保完成工作目標。質保工作的開展需要橫向的聯系各部門，以及縱向的進行聯系，在接下的工作中，我會更努力的去從牛奶質量管控的總體管控開展工作，從源頭把關，關心生產，合理的管好人，做到以人為本，無論工作還是生活中，努力做到關注關心關愛員工，逐漸完善質保工作。

第三篇：人力資源管理培訓心得

“人力資源體系建設”培訓總結

2011年是×××十二五戰略實施的啟動年，也是公司“深化機制創新、強化人才戰略”的關鍵之年，為全面提高人力資源系統工作人員專業技能，公司專門在×××組織了“人力資源體系建設”培訓班。也是非常感謝公司領導對我的信任和支持，并于8月22日至9月8日安排我參加了第二期“×××人力資源體系建設”培訓班，我再次系統的學習了人力資源招聘、績效、培訓、薪資及勞工關系等模塊內容，進一步深化了人力資源理論知識，學習中，我積極主動的向老師及兄弟單位同事請教，學習人力資源工作先進的理念和實戰經驗，并結合本單位人力資源管理工作情況與他們進行探討，同時，圓滿完成了在學習期間的筆試考試、勞動關系任職資格課件開發等工作，受到了兄弟單位同事的好評和贊許。通過參加此次學習，我有喜有憂，喜的是我確實學習到了很多知識，憂的是自己缺乏人力資源實踐經驗，感到自己的擔子重壓力大，但這并不影響我對公司人力資源體系建設的思考和啟發，通過16天理論知識的學習，結合工作實際，我個人認為要做好人力資源工作就要做好以下幾個方面。

一、做好人力資源規劃

人力資源規劃的主要作用是指導公司未來的人員配備滿足業務發展的需要，在制定人力資源規劃時要考慮到公司的發展規劃并結合部門的具體目標來制定，同時，要充分預測公司重大業務調整后所需的人力資源需求情況。人力資源規劃的內容不能還是僅僅停留在對人員招聘數量和質量的計劃方面，規劃的內容還應該包括組織機構是否精簡高效、上下層級關系界定是否清晰明確、崗位設置是否科學合理、崗位名稱是否通俗易懂、崗位編制是否符合公司實際情況、崗位說明書是否全面系統等。做好以上人力資源規劃的內容可以為人才招聘和配置、培訓與開發、薪資管理、績效管理等人力資源管理工作做好基礎，也是開展人力資源工作的依據。作為公司人力資源主管，我也深刻的認識到了以上工作的重要性和必要性，要做好人力資源工作必須認真做好人力資源規劃工作，把基礎工作做扎實做完美，后面的工作就比較容易上手了。

二、做好人員的招聘與配置

人員招聘與配置是指企業根據人力資源規劃要求，通過信息發布和科學篩選，獲得本公司所需的合格人才，并安排他們到公司所需的崗位上工作的過程。

公司通過內部競聘的方式獲取崗位所需的人員可以極大的激發現有員工的積極性，1

但是可選擇的范圍較窄；然而，通過外部招聘的的方式獲取崗位所需的人才是一種較快彌補崗位空缺的方法，可以為公司輸入新鮮的血液，在外部招聘的渠道上，公司可以通過內部招聘、人才中介、現場招聘、網絡招聘、校園招聘、廣告招聘、獵頭招聘等方式，每種方式都有一定優點和局限性，要根據所需人才的性質來選擇招聘途徑，現公司主要采取現場招聘和校園招聘的方式，這兩種方式招聘成本低，見效也快，但是對于急需的成熟性人才不是很實用，需要通過獵頭公司來招聘，這樣雖然成本高，但是見效比較快。

在人才選拔方面，公司可采用面試、筆試、人才測評相結合的方法，目前公司對于關鍵崗位已經在采用面試+筆試的方式進行選拔，存在的問題是應聘人員專業技能筆試試卷的開發，由于我們缺乏一定的經驗，公司各個崗位差異性也比較大，開發具有一定的難度，但我們還是在努力在做，經驗成熟了必然會由一定的效果，對于通過人才測評的方式選拔人員，由于人才測評技術適用性難以掌握，目前只能尋找一些通用性、成熟性的人才測評工具，如，性格色彩、管理風格等測評技術，在以后的招聘工作中也會慢慢的融入這些方面。

在人員配置方面，公司根據人力資源規劃，結合新員工的工作經歷、專業背景、個性特點和技能水平安排新員工到合適的崗位上進行鍛煉，同時，為他們制定合理的實習和輪崗計劃，讓他們在不同部門、不同的崗位進行了解和學習，盡快適應公司的文化，在各自的崗位上發揮出個人才干，為公司創造價值，與公司共同成長和發展。

三、做好員工的培訓與發展工作

員工培訓與開發是組織為實現經營目標和員工個人發展目標而有計劃地組織員工進行學習和訓練以改善員工工作態度、增加員工知識、提高員工技能、激發員工創造潛能，進而保證員工能夠按照預期標準或水平完成所承擔或將要承擔的工作任務的人力資源管理活動。

在培訓內容上，公司可分企業文化、專業技能、管理技能、安全四個部分實施。其中安全培訓已經成為一種日常常規培訓，是各部門做的最多的一種培訓項目，各部門每個月必須組織一次；企業文化培訓主要針對新員工進行；專業技能培訓主要是針對各單位不同工種、不同崗位上專門從事某方面工作所需要的技能，這是公司目前比較重視培訓項目，專業技能培訓可以直接影響到員工的工作效率和公司的經營業績，可以解決一些實

×××，預計明年年底投入運行，這就要求我們人力

資源工作人員充分考慮到對于×××所需的專業技能人員，怎樣用最快的途徑通過培訓際性的問題，今年，公司正在建設

現有員工使他們掌握新技能這是一大難題，這就要求我們提前制定好培訓計劃和安排，與部門領導充分溝通，確定培訓方式方法等；管理培訓我們做的還不是很好，特別是對于班組長以上管理人員的管理培訓做的還是比較少，管理者的管理能力的提升可能會間接的影響到公司的經營業績，后期，我們也會策劃一些班組長管理人員管理技能提升方面的培訓，提高他們的管理能力，選拔后備的管理干部。在員工培訓工作方面，公司也要做好員工職業生涯規劃。就目前來看，我們公司的高層管理者可以給員工描述公司一個好的前景和戰略發展，但是我們基礎管理工作確實有一些缺陷，關于員工晉升方面的制度還不是很完善，沒有系統性，今天想到這里做到這里，想的還不是很長遠，考慮問題也不是很周全。作為人力資源主管，我覺得我的工作做的很不好，由于個人能力和精力的限制，在公司員工晉升方面的相關制度還沒有系統的梳理和完善起來，工作較為滯后，在幫助員工制定職業生涯規劃方面沒有依據和措施。我想，結合我們公司實際情況，通過與我們主任、各部門領導及基層員工溝通和了解，建立《一線員工晉級管理辦法》、《非領導職務管理人員晉升管理辦法》和《中高層管理人員選拔辦法》，同時，將三個制度有效的與培訓體系和薪資體系結合，讓員工在培訓中得到晉升，晉升后薪資得到增長，這樣公司就更容易做好員工職業生涯管理工作了。

四、做好績效與激勵工作

通過有效的激勵機制，能夠開發員工的潛能，提高員工和整個組織的績效，績效與激勵是相輔相成的。

績效管理方面。公司各單位對于員工的績效考評的標準和指標不是很清晰，在設置績效考評標準時存在考評沒有標準或者標準雜亂不清的現象，就樣就難以保證考評的客觀公正性；公司在績效結果的運用是值得肯定的，公司將員工個人收入與公司效益相結合，公司將員工個人績效水平與員工加薪聯系起來，是對員工過去工作的一種充分肯定，極大的鼓勵員工的工作積極性。

激勵方面，公司有一個舒適的生活、工作環境，有一種全公司上下尊重人才、愛惜人才、愿意培養人才的良好氛圍，黨工團、人力資源組織也經常通過組織各種類型的座談會，創造領導班子與員工間面對面的溝通機會，使公司中高層領導共同關心員工的生活和成長，增強員工的組織歸屬感和榮譽感，同時，公司創造了公平的人才晉升機制，給員工創造機會，形成了鼓勵人才干事業、支持人才干成事業、幫助人才干好事業的環

境，在具體工作中還給他們壓擔子，讓他們愿意通過工作來豐富人生、提升能力、成就自我、實現個人價值。但是，我們也得清醒的認識到，員工高滿意度未必會產生高績效，公司也不能走向“你好、我好、大家好”的歧途，通過一系列激勵措施的實現旨在提升員工和組織的績效，而非員工在組織中得滿意度。

五、做好薪酬福利工作

薪資福利管理是人力資源管理的核心之一，做好這方面工作直接影響到員工的積極性和穩定性。

薪資管理上，就目前來說，我們公司薪資管理還不是很靈活，根據崗位定工資，體系還不是很完整，通過本次培訓，結合我們公司實際情況，我也進行了認真的梳理，認為我們公司急需建立以崗位和能力為基礎的薪資體系，也就是說，以崗位為核心，建立崗位評價體系，給各個崗位進行客觀公正的評價，制定合理的工資標準，做好崗位分級，在同工同酬的前提下，保持一定的靈活性，崗位相同，不同資歷和能力的員工獲得報酬也應該不一樣，做好崗位分等工作，簡而言之，就是以崗位定薪級，以能力定薪等，這樣不但可以極大的激勵員工，還可以將員工的職業生涯規劃與薪資增長緊密聯系，目前，公司正在進行崗位體系梳理工作，預計此項工作在10中旬將可以完成。

在福利管理上，公司福利水平在同行業乃至本地區算是還不錯，公司有集體宿舍、職工食堂、廠車接送、帶薪休假、過節費、社會保險費等，但是靈活性還不夠，我們自己公司特殊的福利項目體現的還不夠好，與其他公司的差距沒有體現出來。

六、建立企業和員工的和諧關系

通過關于勞動用工風險防控知識的學習，我也認識到了我們公司目前存在的一些勞動用工風險，我們公司派遣用工比例占到60%以上，對于派遣用工的管理還或多或少的存在一些風險，比如派遣用工的社保繳納，應從到職時間開始繳納，如果未繳納社保的派遣用工穩定性較強，幾年后，可以要求公司補繳未繳納的社保。對于像我們這樣勞務派遣員工占比重較高的公司，勞務派遣用工風險防控是很重要的，特別是物業部、綠化部、餐廳領導要很清楚和明白，勞務派遣用工雖然靈活性強，但也會存在用工風險。

魏春強

二O一一年九月十三日

第四篇：人力資源管理培訓心得

人人是人才 賽馬不相馬

六月中旬，我們有幸參加了**公司在山東青島舉辦的“**公司某某人力資源管理經驗借鑒研討班”，我們非常珍惜這次機會，通過幾天的學習、參觀、研究、討論，我們受益匪淺。

海是精深的，是博大的。某某集團從一個瀕臨破產的家電小廠到目前躋身世界500強的跨國集團，二十多年的辛苦打拼，創造了“把不可能變成可能”的發展傳奇。走進某某，發現在人力資源管理方面有不少地方值得我們借鑒和思考。

一、關于人才理念。

某某的人才理念：人人是人才，賽馬不相馬。某某的人力資源開發自一開始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，某某認為中國企業缺的不是人才，而是出人才的機制。“賽馬”理念就是通過“公平、公正、公開”的競聘機制，以市場價值和效用來客觀衡量和評價員工創造價值大小的理念。人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是去研究如何發揮員工潛能的政策和機制。某某的三種員工職業生涯設計：管理人員、專業技術人員、工人，每一種都有一個升遷的方向。

二、關于人力資源管理機制。

企業作為一個組織，就像部隊和共青團組織一樣，要保持青春活力，必須有一套獨特的運作機制。某某實行“優秀工、合格工、試用工三工并存，動態轉換”，對人員的使用，全部實行公開招聘，公開競爭，擇優聘用。由此可看出某某年輕的秘訣：一是企業處于高速發展階段，每年都有大量的年輕員工補充進來，成為某某發展的新生力量。二是動態靈活的用工制 1 度。某某不搞終身雇傭制和一崗定終身，很多崗位的員工到了一定階段自然就被淘汰了，比如直銷員流動率是很高的。很多員工在某某是干不到退休的。這樣看似有些殘酷，但又合乎企業的本質和特點，即企業對員工是有限責任而不是無限責任。同時某某用工又很規范，各種類型員工都簽訂勞動合同，按照國家規定繳納各種保險。

三、關于績效考核。

某某的SBU績效考核是一種極為科學的管理模式，在某某已經充分證明了這種考核模式的生命力和科學性。SBU一下子道出了現代企業管理中最本質的東西，即人的最高追求應是自我實現，激活組織中的每一個細胞是每一個領導者最大的夢想。某某正是通過SBU機制，把創世界名牌這個企業的夢想和員工自我實現需求的有機融合，使某某人在一步步的前進中品嘗到了成就感，充分挖掘自己的潛能，并進一步形成了某某人獨有的使命感，從“要我干”變成“我要干”，擁有一種掌控全局的責任心。SBU經營機制是將員工的工作經營化，數字化的體現，將各經營效果的量化指標與績效考評標準掛鉤，實現了標準透明，考核公開的公平激勵政策。

四、關于培訓。

一方面某某把每個人都看成是培訓師，鼓勵大家發展自己，將自己培養成培訓師，利用自己業務上的長處幫助大家提高業務技能，提高工作效率。另一方面，培訓方式靈活，針對培訓對象的不同特點，采用不同的培訓時間、培訓途徑和培訓老師，提高培訓效果。

五，關于人員外包。

為了節省成本和提高做作效率和質量，某某將后勤和一些技術含量低 2 的業務人員外包給專業公司，并且會選擇兩個及以上不同的外包公司，形成競爭機制，提高工作質量。

另外，某某的以市場和服務對象為導向的OCE管理和倒三角管理模式，以及多方位的文化宣傳都給我們留下深刻印象。通過對以上的思考分析和研究，并結合我們的實際情況我們在以后的工作中有以下想法：

首先，注重基層員工培養，實行一崗多能。培養員工，要有正確的激勵和引導，引導員工樹立自主經營的觀念，從“要我干”變成“我要干”。另外，****中心基層職工人數不多，但作業工種不少，相當一部分工種人數很少且技術含量不高如果只干自己工種的活會導致人員調休、調配不暢。實行一崗多能，職工不僅可以干好自己目前崗位的工作，一定范圍之內的崗位也能勝任，不但拓寬了職工的業務技能，利于職工的發展，而且可以使作業組織方式靈活，可以使管理者更好的組織生產，兼并合崗，優化組織結構。

其次，加強內部兼職教師隊伍，充分挖掘培訓時間。將業務能力強的職工培養成兼職教師、培訓師，他們不但技術過硬，而且對本單位了解充分，相對于外聘老師，在這方面有一定優勢。內部兼職教師進行培訓更為方便，實用。通過授課不但可以提高其他受訓人的業務素質，也可以進一步提高自己的業務能力，講也是一種更好的學習。比如***中心的服務員，對服務對像的了解，以及在**工作的經驗很重要，這也是書本上找不到得，可以培養她們成為兼職教師，培訓新員工。由于我們服務工作的特點，給員工進行培訓時，很難在白天的工作時間進行，我們就選在下午二點到四點半和晚上的時間進行，這些時間可以脫崗的職工相對集中。另外，可以通過花五分鐘看一封郵件等比較便宜的方式培訓，這樣可以充分利用其零 3 散時間，積少成多。

再次，繼續堅持并優化滿意度測評制度。我們始終堅持以服務對象的滿意程度來評價工作質量、考核工作業績。每季度都進行一次滿意度測評，通過其可以測出滿意度率，滿意度率納入當期部門考核，另外，反映出我們工作比較好的地方，我們會繼續堅持，不好的地方，我們會在以后的工作中改善和提高。在以后的滿意度測評中，我們會注意以下幾點：第一，聯合各業務部門對滿意度測評的各項指標進行優化設置，使其更加科學，使測評更受歡迎。第二，還可以針對不同群體的對象，制定不同的測評問卷，提高測評的準確度。第三，服務對象逐漸增多，為了提高工作效率，按照一定比例，有代表性的選取測評對象。

另外，加大人力資源工作方面的宣傳。通過宣傳可以讓職工充分了解并且理解我們的工作，同時可以通過這個機會讓我們的工作上升到理論層面。從內容上分一是政策規章，二是工作內容，三是工作業績。從途徑上分可以通過舉辦講座、座談會、書籍、論文、期刊、宣傳資料、電視臺、板報等方式。

最后，保持適當的流動率，探索人員外包模式。針對****中心的工種特點，以及對工作人員的素質的需要，通過合理的方式保持適當的流動率。通過人員外包，可以節省人員成本，并且外包給專業公司，可以提高工作質量，但是在要注意對外包人員的管理，包括員工健康狀況、薪酬發放情況。同時，要給外包人員形成一個競爭環境，有對比，有學習，提高外包質量。

某某管理內涵豐富，但是和我們單位在體制、業務等方面不盡相同，所以我們要有思考的學習參觀，有選擇的取之精華，有研究的借鑒到我們 4 的實際工作中。

第五篇：談企業戰略人力資源管理

談企業戰略人力資源管理

摘要：戰略人力資源管理是現代企業人力資管理發展的必然方向。本文對企業戰略人力資源管理的定義，特征與如何實施，并部分結合了大型地質勘察單位展開了探討。

關鍵詞：企業 戰略人力資源管理 特征 實施

一、戰略人力資源管理的涵義

戰略人力資源管理（簡稱SHRM），是橫跨人力資源管理及戰略管理兩個領域的一個新出現的交叉范疇。對于戰略人力資源管理可以有三種理解，對戰略人力資源的管理、對人力資源的戰略管理、對戰略人力資源的戰略管理。

在內涵上，戰略人力資源管理指企業以戰略規劃為主導來開展有關人力資源管理活動，一切人力資源管理活動都必須配合企業整體競爭戰略形勢，進行系統地設計與實施，以增強企業競爭能力并實現企業整體戰略目標。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠實現其目標的各種活動。”其特征有：（1）人力資源的戰略性，即人力資源是企業獲得競爭優勢的戰略性資源；（2）人力資源管理的系統性，即企業為獲得競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰略系統；（3）人力資源管理的戰略性；（4）人力資源管理的目標導向性，即促進組織績效最大化。作為一種新的人力資源管理模式，戰略人力資源管理是為了適應外部競爭環境的需要以及人力資源管理理論自身發展的需求，在充分考慮了員工的期望之后，根據企業自身發展戰略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈，人才地位日益突出的現今，實施戰略人力資源管理，對于大型地質勘察單位意義重大。

二、戰略人力資源管理與傳統人力資源管理的區別

戰略人力資源管理與傳統人力資源管理在許多方面有本質的區別，具體表現為：

1．功能作用上的區別

傳統的人力資源管理起行政輔助的作用，管理幅度狹窄，工作范圍有限，很少涉及企業的高層戰略決策，此時的角色定位還停留在行政事務的處理上。在帶有國有基因的地質勘察單位，行政輔助性的人力資源管理往往占據上風，同時，這種思維慣性依然發揮著作用。

戰略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色，也不僅僅是企業經營戰略的一個簡單的執行者，它還是企業戰略決策的參與者甚至是主導者，人力資源部門越來越多地參與企業戰略規劃等事務。具體到地質勘察單位，通過強化和支持企業的經營活動，諸如傳播人力資源管理技術、推動員工群體的溝通等，有助于企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標得以實現，2．指導思想上的區別

傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，因此在企業的實踐中往往輕視工作本身。對于地質勘察單位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，輕員工積極性的開發這種問題在一定程度上長期存在著。

戰略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業務部門，突出強調自身的“顧客”和“產品”，強調以顧客服務為工作導向。人力資源部門將與其工作發生關聯的所有“人”均視為“顧客”，既包括公司內部的戰略規劃部門、業務部門的直線經理以及普通員工，也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施，對于長期受科層制弊端影響的地質勘察單位而言，將十分有益。

3．投資戰略上的區別

傳統的人力資源管理將資本、產品、品牌、技術以及投資戰略作為一個企業的關鍵投資；戰略人力資源管理的出發點是著眼于“人”，以“人”為核心，將人員及其知識和能力作為一個企業的關鍵投資。強調對人力資源的動態的、心理的調節和開發，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的社會和經濟效益。在日常經營管理中，大型地質勘察單位因受傳統人力資源管理觀念的影響，往往將人員管理的主要職責放在公司人力資源部門的職能管理專家上，易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰略人力資源管理方法將人員管理職責放在與員工聯系最多的人，也就是各位員工的業務管理人員身上。因此，無論是地質勘察機構自身的技術人員還是普通職工，他們的積極性與創造性都能充分調動起來。

三、企業如何實施戰略人力資源管理

實質上，企業構建戰略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業戰略規劃之間建立起內在聯系，明確人力資源管理在戰略形成和戰略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔的職責以及所發揮的作用。這在具體的實施過程中，有著不同的要求：

1．目標與組織條件

戰略人力資源管理不僅是有關人力資源管理一系列行動計劃，也是改變一個企業的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當今迅速變化的環境中，構建戰略人力資源管理的一個重要的目標就是，為了獲得和保持企業在未來相當長的一個時期內的市場競爭優勢，引導企業成為一個更加靈活、更加合適的組織。

為了使企業人力資源管理在戰略層次上發揮職能，首先要在決策組織上保證負責人力資源管理的人員成為公司決策和監理委員會的正式成員；其次，企業人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權，對企業人力資源方面的環境變化進行戰略性的監測和報告，并及時提供關于每一個戰略的人力資源配備方案。只有擁有相應的權威，才能保證戰略人力資源管理能得到實際執行和有效實施。

此外，戰略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業組織文化、團隊精神、領導風格等其他一系列正式的制度安排。

2．實施原則

戰略人力資源管理是企業戰略與人力資源管理戰略相結合的一種戰略意義上的人力資源管理模式，實施中應遵循以下原則：

第一，動態性原則，當企業面對的市場機遇與市場競爭不同時，企業的戰略也隨之發生變化，那么，企業的人力資源管理也要與企業的經營戰略相一致，這也是其基本的原則。

第二，合作性原則，在戰略人力資源管理中，一個人力資源管理的戰略能否有效實施，需要企業自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結合作的協調的管理系統才能

發揮最佳的效能。

第三，敏捷性原則，人力資源管理部門應具有較高的敏捷性要求，即企業的人力資源管理部門應具有對來自企業戰略與市場競爭的變化具有快速反應能力。

總之，隨著市場競爭的日益激烈，現代企業在人力資源管理中應與時俱進，注重風險意識，要充分意識到人力資源管理與戰略管理的關系，以此來應對國際國內競爭。

參考文獻：

[1] 杰弗里·梅洛著,吳雯芳譯.戰略人力資源管理[M].北京:中國勞動社會保障出版社,2004

[2] 李保元.現代企業人力資源管理精要.經濟科學出版社,2002