第一篇：淺議錦巍集團人力資源管理中以人為本的應用(柴琳)

人力資源管理師論文

高級（一級）

國家職業資格全國統一鑒定

論文題目： 淺議錦巍集團人力資源管理中

以人為本的應用

姓 名： 柴琳

身份證號： ***015 所在省市：四川省宜賓市興文縣 所在單位：四川省錦巍實業集團有限公司

淺議錦巍集團人力資源管理中

以人為本的應用

柴琳

（高級職業經理，現任四川省錦巍集團監事、黨委副書記）

[摘要] 在企業管理工作中,人力資源管理是非常重要的。2003年9月，在四川省興文縣興鑫化工有限責任公司、興文縣泓杰化工有限責任公司、四川省興文縣奇馨旅游開發有限責任公司、興文縣垣亞化工有限責任公司、興文縣川南礦業有限責任公司的基礎上，四川省錦巍實業集團有限公司（以下簡稱：四川省錦巍集團）順利地完成了企業資產重組。在重組進程中,最為重要、核心的環節中，當屬企業管理者及廣大員工的進退去留。因此,加強企業人力資源配備,扎實地做好期間工作,確保過渡平穩、需要每位企業高級管理人員認真研究和思考。本文回顧錦巍集團走過的重組發展之路,剖析重組進程中面臨的管理難題,歸納和總結出六條強化人員管理的實踐路徑,希望能對中國民營企業管理有所啟迪和助益。

[關鍵詞] 人力資源管理 以人為本 企業重組

一、前言

人力資源是能夠推動社會和經濟發展的、能為社會創造物質財富和精神財富的體力勞動者和腦力勞動者的總稱。伴隨著經濟全球化和市場競爭化的挑戰,人力資源管理的理念和方法正在日益受到前所未有的沖擊,對于競爭更為激烈的民營企業更是如此。

縱觀四川省錦巍集團企業重組發展進程,不難發現,這一切都是由依托資源優勢配套、調整產業結構、延伸產業鏈的發展而產生的。而延伸產業鏈,需要對資源整合優化,加快發展和轉型的步伐。這種培育企業經濟內核的增長方式，顯然將成為當前很多民營企業求生存求發展的趨勢。而延伸產業鏈的趨勢，帶來的是整體行業由技術升級引起的結構性調整,正是為中國民營企業轉型進一步以促進資源更加有效合理配臵,打破中國民營企業的重復建設帶來的無序競爭提供了機遇。抓住這個難得的發展機遇,通過重組等一系列措施,尋找資源優化的最佳方式,是構建一個合理有效的競爭格局最佳時機。

由此,在培育企業經濟內核的指導思想下，隨著產業鏈延伸的核心技術轉化、應用、改造、升級,必然帶動中國民營企業優勢資產重組進程的加快。同時,可以想見,企業資產重組完成后,產業鏈技術的發展也會隨之提速,兩者相輔相成。盡管四川省錦巍集團資產重組順利完成，使企業走上了一條持續健康發展之路，今天回頭再看重組之路,并不一帆風順,而是遇到諸多挑戰和困難。一是高層管理人員及普通員工的進、退、留、轉問題十分突出。二是保持員工思想穩定尤顯重要。三是確保經濟效益穩步持續增長、做到“重組、經營”兩不誤至關重要。四川省錦巍集團重組的出發點和落腳點，是適應競爭需要、滿足市場需求,使四川省錦巍集團生產經營活動更加貼近用戶、貼近市場、貼近社會,促進企業的資源優勢加速轉變為經濟優勢,使企業做大做強。因此,重組是手段、是方法,提高效益才是目的和根本。如何縮短企業重組的磨合期、陣痛期,使之順利融合,形成新的競爭力和增長點,保持企業經營效益的穩步持續增長,是重組進程中不容忽視的關鍵節點,必須做到未雨繆謀、防患未然。

二、以人為本正確輿論引導

企業興衰的源泉在于企業員工的積極性、創造性和聰明才智能否得以充分發揮。以人為本不僅是現代企業科學管理的一條發展軌跡,也是現代企業制度的必然要求。在四川省錦巍集團重組發展過程中,應當將其作為企業管理的核心與關鍵,真正落到實處。

四川省錦巍集團自組建以來，一直大力提倡和宣傳“以人為本”的思想,然而在現實中,這種思想上的共識距離想達到的滿意的結果仍然還有一定的差距。一方面強調企業績效考核、薪酬管理的意義,一方面卻無視分配不公對員工積極性的打擊;一方面提倡企業團隊意識和奉獻精神,一方面卻把員工當作“經濟人”來管理,忽視員工的“社會人”的需求。

要努力做到理論與實踐相結合,切實解決員工在生產、工作上的難點、熱點問題,達到學以致用、學有所感、學有所悟。通過職業化培訓和學習,讓廣大員工加快從一個社會人盡快融入團隊，找到歸屬感，從而增強團隊凝聚力、向心力，為企業加快發展奠定基礎創造條件。

三、樹立模范行為

在企業中,最受人敬重的是集中體現企業價值的先進人物,這些人是企業的價值人格化,是企業的中堅力量和員工的學習楷模。他們在平凡的工作崗位上,做出了不平凡的工作業績,用自己的實際行動體現了忠實企業、甘于奉獻的精神風貌,應當引導企業員工仿效這些人的行為規范。

我們在實際工作中，十分注重“一切為了企業中心工作”，并成功地靈活運用多種形式和各種載體，充分地發揮好先進典型對企業的示范作用和對員工價值觀念的導向作用,形成了“先進光榮、創造偉大、知識崇高、人才寶貴”的良好氛圍。還充分利用各種宣傳媒介,采取各種有效形式,廣泛宣傳先進人物的感人 3

事跡和突出業績,大力弘揚先進模范人物的優秀品質和崇高精神,營造出一個“人人學習先進,人人爭當先進,人人關心先進”的整體環境,引導廣大員工以他們的模范行為榜樣,以他們先進事跡視為一面鏡子,比一比,看一看，員工自己與先進模范之間有那些差距,及時糾偏補弊。

四、工作細致到位

在任何情況下,各級領導干部尊重員工，關愛員工。因為尊重員工、關愛員工，是我們各級領導干部的職責。尊重員工是一項低成本的激勵，通過發自內心付出行動的尊重，雖然沒有花錢，但是能調動員工的積極性。

我們對所有中層干部都有一條要求，就是要求中層管理者必須多問問員工有什么困難？雖然是一條不成文的要求，卻表現出了我們管理者對下屬、對員工多一份關愛。如果你經常問問員工最近有什么困難，提醒員工上下班的路上要注意安全，叮囑員工天氣涼了你要帶衣服少受涼，這一切都是我們長期倡導的一種以人為本進行心理資源激勵的具體項目實踐活動。

我們堅持走訪員工,經常深入基層,深入實際,到現場走一走、看一看,，真正把員工的苦惱當成自己的苦惱，把員工的需要當成自己的需要，員工打成一片,融為一體。特別是在四川省錦巍集團重組發展的大背景下,更要及時、準確地把握員工的思想動態,努力“消除領導在上、員工在下的天然屏障”,并誠心誠意地為員工解決思想問題。

思想工作，需要我們用心去做,與員工心心相印,以心換心,把思想工作做到員工的心坎里,讓員工心悅誠服,心情愉快;要用情去做,用真誠的情感達到思想上交流,用真情實意感染員工,做到耐心說服不壓人,反復啟發幫助人,誠心誠意關心人;做到員工遇到心事多操心,碰上難事多上心,有了煩事多盡心,用細致的工 4

作與員工之間架起一道相互溝通和理解的橋梁。以深入細致的思想工作,避免人才的流失，確保團隊的穩定。

五、用人眼光長遠

人才的合理使用,直接關系到企業的健康發展,也是衡量經營管理水平的標志之一。四川省錦巍集團在重組發展過程中,確立了科學合理的用人導向,成功地營造了良好的用人環境。

在合理使用人才上，破除那些不合適宜、束縛人才成長的條條框框,樹立正確的識人、用人觀念,堅持德才兼備原則,把人才選送到合適的工作崗位上,從上到下各司其職、各盡其責,發揮每個人的長處。使用人才既堅持用人的標準,又不拘一格求才;對人的使用既注重人文管理,又打破人為界限;既注重文憑、不惟文憑,更看水平、重在能力、重在表現。堅決打破論資排輩、惟學歷、資歷的傳統觀念,把實踐作為衡量人才的根本標準,作為發現和識別人才的根本途徑。

六、激勵機制改革

做好激勵工作的基礎，就是要以科學的方法完成企業內部的崗位規劃和崗位分析等工作，以確保對不同崗位的員工的工作進行公平、公正的評價。績效考核評價的標準一定要客觀，考核內容盡量涵蓋全部的工作。

在物質激勵方面，建議企業在新的形勢下，不斷完善薪資體系改革，引進職位評價系統，實行具有差別化的薪資政策；制定差別化的企業福利政策，重點向貢獻傾斜；推行管理者期權和員工持股計劃，重要向業績評估的結果優秀的管理者和核心員工傾斜。

在非物質激勵方面，在積極探索企業低成本管理藝術的同時，十分注重企業文化激勵的重要性；考慮帶薪休假所帶來的積極作用；將技能培訓作為對企業全體員工最基本的、必不可少的 5

要求；將學歷培訓作為一種激勵手段向業績評估結果優秀的員工傾斜；注重員工的職業發展，增加技術專業通道的誘惑力；處理好競爭上崗、領導干部選拔中領導崗位集團總部內部、集團所屬各公司、社會招聘不同來源競聘者的比例關系。

結合企業員工的特點進行分類，在分析各類員工特點的基礎上，對各類員工采取不同的重點激勵，并為員工提供可供選擇的激勵包。

七、建立融洽和諧的工作環境

對一個企業來說,和諧融洽的氣氛是很重要的。一個和諧融洽的環境,不僅能造就人才,也能留住人才。在四川省錦巍集團經營管理實踐中,通過完善的制度架構,建立內部融洽、和諧的工作氛圍與環境。在激烈的競爭中,在充分調動員工的最大創造力和工作積極性的同時,還在企業內部之間、上下級之間、同事之間營造互相理解、互相尊重的氣氛。一個企業有了這樣的工作環境,就具有了“留人”的吸引力,員工才能勁往一處使、心往一處想。這就要求我們的內部管理需要更加開放、透明,建立順暢的內部溝通渠道,形成規范的、有章可循的、“以制度管人”的管理制度,增加內部管理的公平性。

另外,我們還有意識地給每個員工提供一個競爭崗位的平臺,定期實行崗位能下能下的競聘機制。這樣有利于企業健康穩定地發展,有利于員工比能力、比技術、比業務、比貢獻,使一些真正有能力的員工競聘到自己合適的崗位,拿到自己應得的薪酬。在實行競聘上崗過程中,企業應遵循“公正、公開、透明”的原則和“標準明確、程序規范、競爭公平”的要求,進一步提高企業人才“競聘上崗”的科學性和有效性,采用現代的人才測評技術實現人職匹配。不同的工作崗位對任職者的素質有不同的要求,只有當任職者具備崗位要求的素質并達到規定的水平,才能勝任 6

這項工作,獲得最大績效。

總之,四川省錦巍集團在資產重組、持續發展、產業升級、企業員工融合的大背景下,我們真正做到以人為本,切實做到以人為中心,確保員工思想穩定、追求上進、合理流動,最大限度地發掘員工潛能,推動了企業又好又快發展。

參考文獻: [1]人力資源管理培訓資訊[J].人才資源開發,2005,(03)[2]“廖泉文教授《人力資源管理》”專欄征文評獎公告[J].人才資源開發,2005,(10)[3]人力資源管理新書推介[J].人才資源開發,2005,(10)[4]胡群峰歐陽玉秀瞿向紅:美、日人力資源管理比較及其對我國的借鑒[J].江蘇商論,2005,(02)[5]周賓:論人力資源管理的對象[J].會計之友,2005,(03)[6]三分技術七分管理 國外人力資源六法[J].人才資源開發,2005,(11)[7]王尚哲:人力資源管理的秘密——“獵人”VS“獵狗”[J].理財雜志,2005,(08)7

第二篇：淺談人力資源管理中的以人為本(初稿)

淺談人力資源管理中的以人為本

摘要：隨著市場經濟的不斷發展，人力資源管理已在現代企業的發展中占有非常重要的地位，是企業發展的核心。如何才能辦好企業，如何才能使企業在日益激烈的競爭中免遭淘汰，是每一個企業管理者和經營者都需要解決的難題。不同的管理者與不同的企業用不同的成功模式告訴人們辦好企業可以有不同的方法。現代企業的競爭其實質就是人力資源的競爭，而以人為本的人力資源管理是現代企業保持競爭優勢的重要來源。

關鍵詞：以人為本；人力資源管理；企業

一、現代企業人力資源管理的發展趨勢

科學發展觀的核心是以人為本，現代企業管理的發展趨勢也無一例外的表明，只有把以人為本的理念運用到人力資源管理全過程，才符合現代企業發展的要求，也才能真正實現企業的發展目標。企業管理的指導思想由經濟效益主導轉向經濟與人文并重的趨勢。如何讓開發人力資源，創新人力資源的管理，是企業管理中一個核心問題，決定著一個企業的競爭力。因為在知識經濟時代，企業之間的競爭往往是高科技產業之間的競爭，所以一個企業擁有的人力資源的數量和質量以及對人力資源的開發和利用政策，決定著這個企業的競爭力大小。創建有特色的人力資源管理機制對于引進人才、充分利用人才來說十分重要。

經濟效益是企業管理永恒的指向，但是隨著科學技術的不斷發展帶來物質的更加豐富，人類文明進程的不斷推進；經濟效益不但不再是企業管理的唯一目標，而且愈是市場地位穩定，愈是具有前瞻性眼光的企業，對經濟目標以外的，企業與社會與入文與環境的和諧更加重視。簡言之，單純追求企業的經濟效益，已經被現代企業管理視為一種短視；對人文的重視則成為現代企業管理視野中的一種可持續行為。現代企業管理需要以人為根本出發點，通過滿足人的自身需求調動人的積極性。

二、將以人為本運用到人力資源的全過程

“以人為本”就是企業把人當作是企業發展的最根本條件，把人才真正視為企業的無形財富。就是以人為基礎，以人為前提，以人為動力，以人為目的。在現代社會，以人為本的思想越來越受到重視。人們普遍把它作為經濟社會發展的一種尺度、一種原則、一種要求，作為維護人的利益的一種需要，一種追求和目的。這種理念思想內涵深刻，具有很大的現實意義。樹立以人為本的理念，要把增進每個人的利益作為評價和衡量企業界的制度、規范各項發展措施的標準。

對于企業來說，人的全面發展應該理解為一個整體，應該是企業對人的潛在才能的發展、對人的個性的發揮、對人的整體素質的優化提供一個良好的平臺，正如馬克思說過的“個人的全面發展，只有到了外部世界對個人才能的實際發展所起的推動作用為個人本身所駕馭的時候，才不再是理想、職責等等，這也正是共產主義者所向往的”。以人為本的企業文化，把培養具有豐富創造性的人作為企業管理理念的核心，企業員工素質的全面發展將是企業最具競爭力的因素。把員工的切身利益與企業的利益、客戶的利益緊密地結合起來，企業就會充滿活力，就會越來越體現出“以人為本”的企業文化的價值。

1、以人為本管理理念的提出基礎

以現代的企業文化來提升企業的市場競爭力已經成為管理科學發展的必然趨勢，對于人力資源的管理來說尤為重要。人才是管理所涉及的資源中具有豐富性和潛力性的資源，管理者的首要任務就是將人力資源蘊藏的才能和水平充分地挖掘出來，使人才的潛能得到最大化的發揮，做到這一點的前提就是在企業中實行人性化管理。

人是生產力中的主導力量，生產力的三要素是勞動者、勞動對象和勞動手段，在這三者中人具有主觀能動性，是掌握勞動對象和勞動手段及進入勞動過程的的主要要素。提高生產力的前提就好似調動勞動者的積極性。由此可見，管理的根本理念就應是以人為本的管理理念。

人際關系是生產關系中的核心，在生產中，建立平等、互助、和諧、溫暖的人際關系,創設一個團結、友好、溫暖的生產工作環境,是調動人的勞動積極性的重要條件。在生產實際中，由于人際關系變化的經常性，協調人際關系就成為一項重要工作，以人為本的管理理念能夠促進生產關系的發展，從而提高單位的經濟效益。

2、以人為本管理理念的意義

以人為本管理是一個企業進行文化管理和人力資源管理的共同點，進入知識經濟時代，企業管理的內涵為企業所處內、外環境中的人才開發和管理。過去傳統管理注重物質需求和經濟利益，只是強調那些管理手段和工具的作用，解決的僅是表面的問題。而以人為本管理則注重于關注人的精神世界，解決的是深層次問題。

以人為本管理首先考慮的應該是人的需求、感情和滿意度，以研究人的個性、情緒和思想為起點，充分肯定和發揮每個員工的價值，創造充分的條件以激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，樹立共同的價值理念，陶冶他們的情操，激發他們的斗志，從而能夠心情愉快的投入工作。

團隊意識是指在心理上相互認識，在行為上相互作用、相互影響，在利益上相互聯系、相互依存，為了達到共同目標而結合在一起共同努力的思想意識。在某些團體中工作，員工會覺得齊心協力、干勁十足，而在有的團體中員工會覺得心情壓抑，工作沒有勁頭，這就是“團隊意識” 在作怪，而培養團隊意識的重要法寶就是以人為本管理。

3、以人為本管理的運用

知識經濟時代的到來決定了人力資源管理在單位管理工作中的重要性，做好人力資源的開發和人才的高效運用，促進人力資本的投資效益最大化，是每一個單位追求的目標。因此，作為管理者應該做到與時俱進，不斷學習心得管理知識和方法，提升自身的素質和修養，更新傳統的管理模式。

a、管理體制的創新

一個企業所擁有的人才是企業中最重要的戰略資源，人才的數量和質量決定著單位市場競爭中的興衰成敗。一個企業能否通過優惠的人才激勵機制來吸引人才，做好人才的開發工作和穩定工作決定著單位的發展前景，所說的體制創新就是指讓制度適應人才的發展，建立現代化的單位制度，形成獨特的單位文化，堅持以人為本的管理宗旨，建立新型的人事、勞動和分配制度，為單位招納人才、利用人才、培養人才創設一個優秀的機制平臺。

b、人才制度的改革

要在國家政策允許、有利于企業發展的前提下制定有利于人才吸引和利用的制度。在優

惠政策方面，對于企業急需的人才要采取寬松、優惠的政策，因材而異，不拘一格；對于那些對單位又突出貢獻的杰出人才，設置專項的高新技術活動經費和獎勵基金，用事業把人才留住；在人才培養方面，建立和完善繼續教育運行機制，定期舉行針對專業技術、專業管理人才現代技術和現代管理知識方面的專業培訓，實現人才的培訓、考核、獎勵、任用一體化；在實際工作中,企業要調動起工作人員的積極性,發揮他們的潛能,采用不同層次不同崗位的競爭上崗機制,實現人力資源的最佳配置；在人才調動方面，單位采取量化指標競爭上崗、對外聘人員實行試用上崗制,首先讓外聘工作人員對單位有一段時間的適應期,然后再看是否能發揮潛能。對于單位人力資源方面出現人崗不相適應的情況,要充分考慮到員工的感受,酌情進行處理。

c、營造優良環境

為人才創設一個自由開放、公正公平的良好的人才生態環境，是人力資源開發的關鍵。我們要努力營造一種尊重知識、尊重個性、信任、理解、寬容，有利于優秀人才成長的良好的人文環境。人力資源管理的重點是人才開發，要給予人才以熱情的關懷，創造一個優良的人性化環境，以情動人，培養人才對于企業的歸屬感和團體意識。

總而言之，以人為本是一個企業發展永恒的話題，處在變革時代的人力資源管理需要以人為本、不斷創新，對當前面臨的問題要有清醒的認識，結合企業管理實際，采取積極有效的人力資源管理策略，以優秀的人力資源配置為單位發展服務，最大限度地調動和發揮人才的積極性和創造性，培養一代高技術水平、高管理水平管理，善于經營、精通業務、誠信務實、具有發展性戰略思想的專業技術人才和管理人才，提高企業在激烈的市場競爭中競爭能力和發展前景。

第三篇：淺議電信企業人力資源管理中以人為本的應用 人力資源管理師

人力資源管理師論文

中級（二級）

國家職業資格全國統一鑒定

論文題目： 淺議電信企業人力資源管理中

以人為本的應用

姓 名：

身份證號： 所在省市： 所在單位：

淺議電信企業人力資源管理中

以人為本的應用

[摘要] 在企業管理工作中,人力資源管理是非常重要的。當前,中國電信、中國聯通、中國網通三家通訊企業已經完成企業重組。在重組進程中,最為重要、核心的環節當屬企業管理者及廣大員工的進退去留。因此,加強企業人力資源配備,扎實地做好期間工作,確保過渡平穩、需要每位電信企業高級管理人員認真研究和思考。本文著眼電信重組進程,深刻剖析重組進程中面臨的管理難題,提出了五條強化人員管理的實踐路徑,希望對電信企業管理有所啟迪和助益。

[關鍵詞] 人力資源管理 以人為本 電信重組

一、前言

人力資源是能夠推動社會和經濟發展的、能為社會創造物質財富和精神財富的體力勞動者和腦力勞動者的總稱。伴隨著經濟全球化和市場競爭化的挑戰,人力資源管理的理念和方法正在日益受到前所未有的沖擊,對于競爭更為激烈的電信企業更是如此。

縱觀中國電信、中國聯通、中國網通三家通訊企業重組進程,不難發現,這一切都是由3G技術的發展而產生的。而發展3G,尋求資源的整合優化,加快轉型的步伐,顯然已經開始成為當前國內電信業發 展的趨勢。而3G標準推進的趨勢帶來的整個行業由技術升級引起的結構性調整,正是為中國電信業轉型進一步以促進資源更加有效合理配置,打破電信業的重復建設帶來的的無序競爭提供了機遇。抓住這個難得的發展機遇,通過重組等一系列措施,尋找資源優化的最佳方式,是構建一個合理有效的競爭格局最佳時機。

由此,在TD、CDMA200、WCDMA 3G標準的明確下，3G的提速,必然帶動電信業重組進程的加快。同時,可以想見,電行業重組完成后,3G的發展也會隨之提速,兩者相輔相成。盡管電信重組已經基本完成,但是可以看見在目前的重組之路上,并不會一帆風順,而是將會遇到諸多挑戰和困難。一是高層管理人員及普通員工的進退留轉問題將十分突出。二是保持員工思想穩定尤顯重要。三是確保經濟效益穩步持續增長、做到“重組、經營”兩不誤至關重要。電信重組的出發點和落腳點是適應競爭需要、滿足市場需求,使電信企業的經營工作更加貼近用戶、貼近市場、貼近社會,促進電信業務的加速增長,使企業做大做強。因此,重組是手段、是方法,提高效益才是目的和根本。如何縮短企業重組的磨合期、陣痛期,使之順利融合,形成新的競爭力和增長點,保持企業經營效益的穩步持續增長,是重組進程中不容忽視的關鍵節點,必須未雨繆謀、防患未然。

二、以人為本正確輿論引導

企業興衰的源泉在于企業員工的積極性、創造性和聰明才智能否得以充分發揮。以人為本不僅是現代企業科學管理的一條發展軌跡,也是現代企業制度的必然要求。在電信企業重組過程中,應當將其作 2 為企業管理的核心與關鍵,真正落到實處。

電信企業現在正在大力提倡和宣傳“以人為本”的思想,然而在現實中,這種思想上的共識距離想達到的滿意的結果還有一定的差距。一方面強調企業績效考核、薪酬管理的意義,一方面卻無視分配不公對員工積極性的打擊;一方面提倡企業團隊意識和奉獻精神,一方面卻把員工當作“經濟人”來管理,忽視員工的“社會人”的需求。

要努力做到理論與實踐相結合,切實解決員工在生產、工作上的難點、熱點問題,達到學以致用、學有所感、學有所悟。通過學習,讓廣大員工高舉旗幟,堅持正確導向;加快發展,突出改革創新;扣緊重點,狠抓工作落實;轉變職能,加強內部管理。

三、樹立模范行為

在企業中,最受人敬重的是集中體現企業價值的先進人物,這些人是企業的價值人格化,是企業的中堅力量和員工的楷模。他們在平凡的工作崗位上,做出了不平凡的工作業績,用自己的實際行動體現了忠實企業、甘于奉獻的精神風貌,應當引導企業員工仿效這些人的行為規范。

要充分發揮好先進典型對企業的示范作用和對員工價值觀念的導向作用,努力形成先進光榮、創造偉大、知識崇高、人才寶貴的企業氛圍。要充分利用各種宣傳媒介,采取各種有效形式,廣泛宣傳先進人物的感人事跡和突出業績,大力弘揚先進模范人物的優秀品質和崇高精神,營造出一個人人學習先進,人人爭當先進,人人關心先進的整體環境,引導廣大員工以他們的模范行為榜樣,以他們先進事跡視為 3 一面鏡子,比一比,看一看員工自己與先進模范之間有那些差距,及時糾偏補弊。

四、工作細致到位

在任何情況下,各級領導干部都應當堅持走訪員工,經常深入基層,深入實際,到現場走一走、看一看,和員工打成一片,融為一體。特別是在電信企業面臨重組的大背景下,更要及時、準確地把握員工的思想動態,努力“消除領導在上、員工在下的天然屏障”,并誠心誠意地為員工解決思想問題。

現在,員工信息了解得很多,必須切合實際地擺事實、講道理,員工才能心服口服。所以,思想工作要用心去做,與員工心心相印,以心換心,把思想工作做到員工的心坎里,讓員工心悅誠服,心情愉快;要用情去做,用真誠的情感達到思想上交流,用真情實意感染員工,做到耐心說服不壓人,反復啟發幫助人,誠心誠意關心人;做到員工遇到心事多操心,碰上難事多上心,有了煩事多盡心,用細致的工作與員工之間架起一道相互溝通和理解的橋梁。以深入細致的思想工作,確保重組期間員工的思想穩定。

五、用人眼光長遠

人才的合理使用,直接關系到企業的健康發展,也是衡量領導水平的標志之一。電信企業在重組過程中,應當確立科學合理的用人導向,營造良好的用人環境。

在合理使用人才上破除那些不合適宜、束縛人才成長的條條框框,樹立正確的識人、用人觀念,堅持德才兼備原則,把人才選送到合適的 4 工作崗位上,從上到下各司其職、各盡其責,發揮每個人的長處。使用人才既要堅持用人的標準,又要不拘一格求才;對人的使用既要注重人文管理,又要打破人為界限;既要注重文憑、不惟文憑,更應看水平、重在能力、重在表現。堅決打破論資排輩、惟學歷、資歷的傳統觀念,把實踐作為衡量人才的根本標準,作為發現和識別人才的根本途徑。

六、激勵機制改革

做好激勵工作的基礎，就是要以科學的方法完成企業內部的崗位規劃和崗位分析等工作，以確保對不同崗位的員工的工作進行公平、公正的評價。績效考核評價的標準一定要客觀，考核內容盡量涵蓋全部的工作，特別是對臨時性的跨部門的合作性項目，一定要納入考核范圍。

在物質激勵方面，建議企業在新的形勢下，不斷完善薪資體系改革，引進職位評價系統，實行具有差別化的薪資政策；制定差別化的企業福利政策，重點向貢獻傾斜；擴大股票增值權的發放范圍，向業績評估的結果優秀的員工傾斜。

在非物質激勵方面，注重企業文化激勵的重要性；考慮帶薪休假所帶來的積極作用；將技能培訓作為對企業全體員工最基本的、必不可少的要求；將學歷培訓作為一種激勵手段向業績評估結果優秀的員工傾斜；注重員工的職業發展，增加技術專業通道的誘惑力；處理好競爭上崗、領導干部選拔中領導崗位集團總部內部、集團所屬省公司、社會招聘不同來源競聘者的比例關系。通過調查分析，我們認為集團總部3級經理及以上員工的來源可以大致保持以下的比例：總部員工 5 晉升占50%，省市公司選拔占30%，社會招聘占20%。

結合各電信企業員工的特點進行分類，在分析各類員工特點的基礎上，對各類員工采取不同的重點激勵，并為員工提供可供選擇的激勵包。

另外，根據電信企業的各自工作特點，在保證對企業員工績效考核的公平、公正的條件下，逐步完善員工退出機制的改革等問題十分重要，在國有企業的轉軌時期，對于新員工和老員工的退出應該采取不同的處理方式。由于歷史的原因，老職工長期處于較低的收入水平，為了保護這部分人的切身利益，在執行的過程中對于不能勝任現有工作的老員工應該盡可能通過采取系統內換崗安置的方式實現退出。而新員工的退出可以在《勞動法》、《合同法》等法律框架的約束下，采取相應的退出方式。對處于重組時期的電信企業有著非常重要的現實意義。

七、建立融洽、和諧的工作環境

對一個企業來說,有一個和諧融洽的氣氛是很重要的。一個和諧融洽的環境,不僅能造就人才,也能留住人才。所以,在電信企業管理實踐中,應該賦予年輕活力與快捷靈氣,輔以完善的制度架構,建立內部融洽、和諧的工作氛圍與環境。只有管理架構合理、工作順心,發揮出人的主管能動性,才能使企業成為富有生命活力的有機體。尤其在當前新的形勢和激烈的市場競爭中,企業在充分調動員工的最大創造力和工作積極性的同時,還要在企業內部之間、上下級之間、同事之間營造互相理解、互相尊重的氣氛。企業有了這樣的工作環境,就 6 具有了“留人”的吸引力,員工才能勁往一處使、心往一處想。這就要求企業的內部管理需要更加開放、透明,建立順暢的內部溝通渠道,形成規范的、有章可循的、“以制度管人”的管理制度,增加內部管理的公平性。

另外,企業還要有意識地經常給每個員工提供一個競爭崗位的平臺,定期實行崗位能下能下的競聘機制。這樣有利于企業健康穩定地發展,有利于員工比能力、比技術、比業務、比貢獻,使一些真正有能力的員工競聘到自己合適的崗位,拿到自己應得的薪酬。在實行競聘上崗過程中,企業應遵循“公正、公開、透明”的原則和“標準明確、程序規范、競爭公平”的要求,進一步提高企業人才“競聘上崗”的科學性和有效性,采用現代的人才測評技術實現人職匹配。不同的工作崗位對任職者的素質有不同的要求,只有當任職者具備崗位要求的素質并達到規定的水平,才能勝任這項工作,獲得最大績效。

總之,在各家電信企業重組進程加快，均爭取早日完成企業員工融合大背景下,企業管理最為重要的是真正做到以人為本,切實做到以人為中心,確保員工思想穩定、追求上進、合理分流,力求最大限度地發掘員工潛能,以推動電信企業的全面、持續發展。

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第四篇：中糧集團有限公司人力資源管理

中糧總部通過“6S”管理體系，從業務戰略、管理報告、全面預算、內部審計、業績評價和經理人考核的角度實現對下屬業務板塊的協調、管理。

集團人力資源部以“做員工成長的促進者”為使命，緊扣人才發展主線。

人力資源部的組織機構設置為人才發展部、激勵報酬部、培訓部和員工關系部： 注重校園招聘，培養內部人才

集團強調人才以內部培養為主、外部招聘為輔。集團的招聘重點仍然放在校園招聘上，大約80%的知識型人才都是通過校園招聘的。這樣的定位使得企業文化得到很好的傳承，而且企業自己培養起來的人才對企業有較高的忠誠度，同時也相對容易形成良好的人才配比結構。

集團總部集中招聘，提升員工素質水平

加強了對集團內人力資源管理體系的整合，各經營中心和業務單元逐步建立人力資源部門，并將用人需求提交給集團人力資源部，由集團統一組織實施。這種可以形象稱之為“集團搭臺，單元唱戲”的招聘模式，一方面可以依靠總部更專業的甄選水平嚴格把握招聘質量，從而提高新員工的綜合素質水平；另一方面通過統一對外的招聘形象和宣傳方案，有利于提升集團整體品牌的知名度，展現集團文化理念和專業水平，為下屬各經營中心和業務單元招聘到與需求崗位相匹配、綜合素質優秀的高校應屆畢業生，也讓這些優秀學生能夠找準自己的定位，發現自己在集團施展才華的舞臺，提供了組織支持和渠道保障。宣傳重于招聘本身，高校選擇有的放矢

3.1根據集團“宣傳重于招聘”的原則，為了讓更多優秀的學生了解集團，集團人力資源部通過一屆一屆的校園宣講，使越來越多的大學生們對加盟團充滿了期待與憧憬。比如，2005年以來，中糧集團開始跟XX進行校園招聘合作，招聘的崗位逐年增加，從50個增加到120個，每年收到的簡歷也接近3萬份。

3.2集團招聘時對于專業、能力跟崗位匹配度的考核非常注重，根據不同業務單元不同崗位所需的知識結構，HR部門會選擇不同的高校進行相應的校園招聘。

3.3筆試重在綜合素質，面試追求高效公平收到的簡歷經過初選之后，大約會有二十分之一的學生進入筆試階段。筆試主要考察學生的個性特質、分析判斷能力、邏輯思維能力、學習能力等綜合素質和潛質。

3.4筆試過后，大約會有五分之一的學生進入下一步的面試，面試著重考察學生的性格態度、外在形象、反應能力以及溝通能力等。面試小組成員為5～7人，面試時以用人部門為主，人力資源部門為輔。面試分為兩部分：一部分是對綜合能力進行考察；另一部分是專業知識考察。面試時用的方式是采取集體面試.3.5KAAPP評價體系，錘煉職業經理人

集團下設九大業務板塊，總部有8個職能部門，按照集團的戰略指導思想,集團實行了“6S”管理，“6S”實際上是6個體系（System）的簡稱，即：業務戰略體系、全面預算體系、財務管理報告體系、內部審計體系、業績評價體系、經理人考核體系。

3.6集團召開高層戰略研討會在北京舉行，會議對中糧行業戰略、地域戰略、組織戰略、財務戰略、經理人標準及評價、業務單元競爭戰略以及企業使命和愿景進行了反思和研討。其中，經理人的評價標準成為這次會議的一個討論焦點。

3.7

KAAPP：全面的評價指標

集團最初對于經理人的評價完全依據業績，更重視結果。由于業績受到許多外界因素影響，因而無法完全用業績反映一名經理人的貢獻。后來集團采用了“KAAPP體系”

K指知識（Knowledge），通過后天學習可以獲得的認識以及實踐中積累的經驗； 第一個A指能力（Ability），工作中能夠解決實際問題的能力； 第二個A指態度（Attitude），是否愿意投入并認真對待工作； 第一個P指個性（Personality），對待工作中的挑戰和職業生涯能夠成熟地面對； 第二個P指代業績（Performance），工作所應該達到的階段性成果。3.8集團確定了經理人評價框架后，對于知識（K）、能力（A）、態度（A）和個性（P）四個方面的評價，采取專家決策的方法。高層經理人首先采用德爾菲法對人力資源部提出的知識、能力、態度、個性四個維度共120個要素的指標庫進行篩選，最終得到20個具體指標。集團人力資源部首先對討論出的指標進行了詳細的定義，并對不同的要素采取了不同的評價方式。首先，對于知識要素的評測，一般管理人員采取考試、測驗的方式，而對中高層經理人，則主要采取上級評價的方法。其次，對于能力和態度的10 個要素評價，主要采用360度評價，通過上級、平級、下級和自我對同一個指標進行評分，就會得到一個全面客觀的分數。其中，上級、平級、下級權重分別為5、2、3。第三，對于個性評價中的6個指標，最初是采用心理測量的方式進行，后來又逐步跟他人評價相結合。對于業績（P）的評價，則來源于每年業績考核結果，業績的評價重點在于基于戰略的評價指標的選擇，主要有銷售收入、經營利潤、凈資產收益率（ROE）、現金流等指標。

3.9 KAAPP體系采用量化的方式解釋難以量化的問題，通過對知識、能力、態度、個性的分級描述，分權賦分，統一了大家對于各評價要素和標準的理解，減少了主觀因素的影響。KAAPP評價報告通過關鍵事件和事例進行描述，使報告閱讀者能夠通過案例發現和了解被評價者的特點。KAAPP體系從五個角度切入，多維度考慮經理人的貢獻程度，不僅考慮業績達成的結果，還著重考慮了達成業績的過程和經理人發展的潛力。

4、科學的評價操作程序

4.1人力資源部進一步將評價標準細化，分別建立了不同級別的KAAPP評價標準，逐步將不同行業和不同類型的經理人評價標準分別進行了細化。在具體的評價環節當中，企業引入“分位”的概念，將每個要素、維度的得分都用“分位”表示出來，這樣通過清晰表達被評價者在全體經理人中所處的位置，比較出各要素之間得分的差異，最終能夠清楚地發現經理人的優勢和不足。

4.2在實際運用360度評價時，企業發現有的被評價者沒有平級或者下級，那么最早制定的上級、平級、下級所占權重就形同虛設，于是將其改變為全面的評價者權重分布矩陣，對參加各級評價人員的權重都進行了詳細規定。

4.3 KAAPP 體系要想順利實施就離不開信息化建設，經過與信息部門的通力合作，集團人力資源部開發出符合集團特色的信息化評價系統，不但便于評價數據的積累與分析，同時還提高了數據錄入和分析的準確性，推動了經理人數據庫的建立，極大地提升了工作效率。

5、評價與經理人職業發展緊密結合

5.1 KAAPP評價體系的實施，對于集團經理人隊伍的晉升、薪酬、培訓等方面都具有很強的實踐意義。經理人任用時，需要綜合考慮KAAPP五個方面，其中知識和個性是前提條件，只有這兩個項目符合經理人的要求才能夠納入候選人范圍。在評價中，業績優秀，而且能力、態度優秀者才能夠獲得晉升；能力、態度優秀，而每年的業績都沒有出色表現者，企業會對其進行崗位調整；對于業績優秀，而能力態度平平者，參考知識評價結果對其進行培訓，提高其知識、能力和態度，從而保持高業績；對于業績、能力和態度評價均相對較弱者，給予降級或淘汰。

5.2 為了進一步使經理人重視能力、態度的鍛煉和培養，集團還將二者的評價結果跟獎金分配掛鉤，獎金的發放根據業績、能 1 力和態度評價的結果，權重為7：2：1。薪酬調整對于優秀員工、良好員工和一般員工的調整比例差距會很大。

5.3 “評價不是為了懲罰過錯，而是為了追求完美。”KAAPP評價結果向被評價人反饋也是一項重要的工作內容。反饋談話通常由被評價人的直接上級和人力資源部人員共同參加，這是直接上級向被評價者提出期望和建議的最好時機，也是每年經理人評價結束后一項重要的核心工作。評價反饋機制改變了原有經理人評價結果僅僅由人力資源部和部門集團領導掌握，而被評價者并不知道的缺憾，通過反饋渠道，經理人能夠了解自己的不足，促進其自我改進和優化，這也將原有經理人的自我成長逐步轉變為企業幫助經理人成長。5.4 通過構建的KAAPP體系，集團能夠全面系統地掌握經理人的狀況，同時能夠將晉升、激勵、培訓和職業生涯發展與之有機結合，充分發揮集團人力資源系統的核心關鍵作用。6

讓培訓成為員工發展的核動力

6.1集團的培訓體系一定要跟經理人評價體系相結合，雖然在業務發展方面各個業務單元相對獨立，但圍繞著“人才發展主線”，集團人力資源部要起到主導作用。

6.2培訓，重在統一思想、融煉團隊 集團的培訓是將培訓作為一種工具方法引入到組織和團隊建設中來。培訓師跟傳統意義上老師的職責應該不一樣，并不單純是純知識和專業技能的培訓，而是要通過培訓來促進組織的發展，促進團隊的建設，啟迪大家的思維，挖掘大家的潛力，最后達成共識，培訓的過程也就成為統一思想、融煉團隊的過程。

6.3董事長會親自參加。培訓現場非常活躍，大家分成小組進行研討，不拘泥于形式，而注重培訓效果。有了集團領導的有力支持，人力資源部建立培訓體系的時候，更容易打通各個業務單元的溝通渠道。

6.4集團的培訓既重培訓結果，也重培訓流程，培訓之前人力資源部培訓部會先進行課程體系的設計。首先要明確培訓目的，清楚培訓最終要達到一個什么樣的效果，重點要解決哪些問題。集團各個業務單元和經營中心提出培訓需求之后，由培訓部跟業務單元一起設計完成培訓日程和培訓內容。對于初次參加培訓的人員，首先會介紹一些關于研討式學習的方法，比如“頭腦風暴”、“六頂思考帽”、“解決問題的六步法”等。如果是跨業務單元的培訓，還會首先安排一些拓展訓練，使得大家在很短的時間內可以相互融合，在開展討論的時候會有很強的團隊意識，效果更好。7《企業忠良》和“忠良書院”

7.1集團有一本非常出色的內刊——《企業忠良》，這本內刊也可以說是集團的一種獨特培訓方式。集團的各種培訓，員工的思想活動以及對企業發展的看法，都會在內刊上有所展現。尤其引人注意的是，董事長對內刊格外重視，甚至在內刊開設了專欄，每期都會抽出時間來寫文章。他的文章語言平實，往往從生活小事說起，但最后都會落到跟集團發展相關的問題上，折射出深刻的管理哲學。依托于這本刊物，集團的培訓達到了課堂培訓方式起不到的效果。

7.2集團正在建立自己的企業大學——“忠良書院”，目前已經在集團原來的培訓中心xx建立了具有深厚集團文化特色的校區。關于軟件建設方面，第一步就是要建設適合集團經理人發展的課程體系、師資體系、評價體系和知識信息管理體系，這些體系的建立主要是圍繞著員工的職業生涯和企業戰略的發展要求來設立的。在不遠的將來，集團各級經理人的培育和成長都要通過“忠良書院”進行，“忠良書院”將成為集團經理人的搖籃，成為集團思想的發源地。

8、薪酬績效逐步與市場接軌 以崗定薪，按績取酬，注重公平

8.1集團業務都處于競爭性領域，人才自然也面臨激烈的市場競爭。逐步建立與市場接軌的薪酬績效體系，關系到能否吸引到人才，留住人才，關系到集團未來的可持續發展。集團總的薪酬體系架構所遵從的原則就是按照市場的游戲規則，以崗定薪、按績取酬。盡管各個業務單元分屬不同行業的企業所采用的方法有所差別，固定工資和浮動工資的比例有所不同，但整個薪酬體系設計要報集團總部審批，總部則會根據實際情況把握三個方面的平衡：一是外部平衡。按市場、行業特點建立薪酬體系，以便更好地招聘選拔人才；二是內部平衡。根據各個業務單元貢獻大小來評定崗位的價值，對崗不對人。隨著人員崗位調整，級別也要調整，以避免過去能上不能下，“背著級別跑”的現象；三是自我平衡。鼓勵員工發揮積極性，每人每年的貢獻不一樣，評價也會各不相同。

8.2業績評價縱橫兼顧

集團除了以歷史比較作為縱向標準外，還在橫向上尋找參照坐標，開始對標行業內競爭對手的業績數據。比如，如果中糧集團某個業務單元的增長率是30%，但是競爭對手或者所在行業內的平均增長率是50%，那么這個業務單元的業績增長就是達不到集團要求的。最終，集團的業績評價體系采用了自身歷史數據和行業內數據相結合，縱向評價與橫向比較相結合的設計思路，做到了既關注自身發展狀況，又進一步與市場接軌。

9、充滿陽光的企業文化 陽光文化下的主人翁精神

9.1集團內部在積極倡導“誠信、業績、專業、團隊、學習、創新、公開、公正、透明、簡單、處以公心、與人為善”的企業文化。在集團內工作，講求的是“感恩”、“欣賞”、“信仰”。不會對環境總是抱怨不休 ”；“用欣賞的眼光看你的同事、你的客戶、你家人的時候，會覺得他們特別美，甚至缺點都是美的，人會變得很大度。德魯克的《旁觀者》前言里寫了一段非常深刻的話：當我把世界上形形色色的人都用一種欣賞的眼光來看的時候，世界變得非常美好。對同事，你要盡量用欣賞的眼光看他，把他放在最合適的位置上，發揮他的長處，讓他去成長，這是我們組織成功中非常重要的一點”；“你要為善，你要助人，你要愛你的家庭，你要對這個社會做個好的公民。從我們來講，要有為社會、為公司做貢獻而不只是索取的思想”。

9.2 “集團人力資源管理”的特征就是保留大家都有“主人翁”的感覺，也就形成了員工普遍熱愛企業、忠誠企業的組織文化。很多去國外留學的員工，即使是自費留學，學成回國后還是愿意繼續在集團服務，類似這樣的文化恰恰是外資企業所缺少的。

10.客戶導向，追求完美

集團按照國際化企業的要求來建立資本運營機制，同時人力資源部也按照國際化企業的要求，進一步明確了自己的使命、愿景、戰略和具體工作規范。人力資源管理目前更加注重流程：一是客戶導向流程，要求HR在工作中要把員工當成客戶來對待；二是內部工作導向流程，倡導工作過程的“透明、公開、陽光”。比如，經理人評價體系并不是為了懲罰過錯，而是圍繞著員工成長進行評價，評價的目的是為了讓員工追求完美。

第五篇：人力資源管理中激勵機制的應用

人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，企業實行激勵機制的根本目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的價值，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

一、人力資源管理中激勵機制的含義、意義及作用

二、我們企業在員工激勵機制中存在的問題

三、針對這些問題應采取的激勵措施

內部建設

1.建立清晰的薪酬結構：工資、獎金、社保

2.建立有保障的福利制度：企業年金、帶薪年假

3.科學的職業規劃即晉升制度

外部建設

4.建立科學合理的績效考核：依法考核；有針對性，細化和量化；平時考核和定期考核

5.培訓與開發

6.企業文化建設

四、激勵機制運用中需要注意的問題

1.把握時機

2.注意員工需求的個性化特征

3.注意度的把握