第一篇：eHR在人力資源管理中的應用模式研究

e-HR在人力資源管理中的應用模式研究

eHR(電子化人力資源)系統為人力資源的信息化管理提供了全面解決方案，能夠幫助人力資源管理者提高工作效率，并支持企業的戰略決策。本文在闡述eHR的概念及功能的基礎上，分析了eHK的特性和應用模式。知識經濟時代，人才作為不能復制的資源，已成為企業經營諸要素中居于首位的資源。eHR(electronic-Human Resource，電子化人力資源)是將IT技術用于人力資源(HR)管理，為企業建立人力資源服務的信息化系統。它利用Internet／Intranet技術為HR管理搭建了一個標準化、網絡化的工作平臺．不但能夠優化人力資源的核心業務流程．提高工作效率，而且可以支持戰略決策乃至增加企業利潤。

eHR的概念及功能

eHR是一套人力資源管理信息化的全面解決方案，主要由面向HR部門的業務管理系統和面向企業不同角色的網絡自助服務系統兩部分組成，是對傳統人力資源管理在技術與理念上的延伸。eHR的“e”包含兩層含義：。Electronic”即電子化的人力資源管理。Efficient”即高效的人力資源管理。

一套較完整的eHR系統功能及實施規劃(見圖1)。由圖1可以看出，eHR是一個循序漸進但并不彼此孤立的過程。在eHR實施前期，企業應該注重基礎平臺的搭建；隨著業務流程的不斷完善，再向更高的層次拓展。各層次可以同時使用，整體呈波浪式發展。隨著管理模式的不同，eHR也可以有不同的組合模式。

eHR的特性和應用模式

結合上述系統規劃圖，本文將逐層次分析eHR系統的特性和應用模式。

(一)網絡化的數據管理模式

eHR是完全基于Internet／Intranet的，因此，HR部門可以著重發揮網絡資源共享及數據庫開放式共管的特性，使處于離散狀態的信息全部轉向中心服務器的動態匯總，并允許用戶在任何時間和地點聯入網絡訪問，實現數據的統一管理和分布式應用。目前，有代表性的應用如下：

薪酬管理。隨著企業經營范圍的不斷擴展以及“在家辦公”方式的流行，員工的工作地點越來越分散。一些集團型企業還跨越不同行業，地域分布廣，且人數眾多。面對不盡相同的薪資計算方案，傳統做法是在每個地區設一個機構負責該地的工資管理，這種方式成本高、效率低。eHR系統應用實例如GE(中國)公司，其使用eHR系統，并與銀行建立網絡服務關系后，一個人就可以完成遍布各地的數干名員工的薪酬計算與發放，提高了工作效率。

e-招聘。“為企業找到合適的人”是一個復雜而不易成功的任務。采用網絡招聘方式的最大好處在于雇主和求職者都有更大的選擇范圍。同時，企業可以借助eHR系統建立一套高效且避免人為干擾的網絡招聘錄用流程。目前已有許多公司開始使用．com式的招聘工具，它可以有效的縮短招聘周期，提高工作效率。同時，創建的人才庫還能為企業提供完善的人才儲備。

(二)自助化的功能服務模式

eHR從“全面人力資源管理”的角度出發。利用ESS(Employee Self-Service，員工自助服務)將HR管理生態鏈上不同的角色聯系起來．使各級管理者及普通員工都可以參與到HR的管理活動中。因而，HR部門應該充分利用這條透明、快捷、低成本的互動途徑。

信息傳遞。ESS是指利用HR部門提供的系統功能，員工可以隨時了解自己的薪酬狀況，查詢相關人事記錄、組織結構、內部任免信息，還可以更新個人信息、學習記錄，申請培訓、假期等日常事務，并通過在線咨詢、Email等方式快捷地與各部門進行信息溝通。這不僅減輕了HR人員用于數據采集、確認和更新的工作量，而且可以提高數據質量和工作效率。e-learning(e-培訓)。e-learning系統提供了可以自主學習和知識共享的平臺，只需要給員工們一個鏈接，無論是在總部還是分散在各地，點擊便可進入其中。系統還可以設立專家解答、案例研究、BBS等頻道，以拓寬員工的學習渠道。培訓結束后可以進行在線評估和統計，并將培訓記錄納入員工檔案。調查顯示，與傳統授課方式相比，網絡培訓能夠節省約60％的費用。對于跨國跨地區的企業，網絡培訓效率表現得更為突出。

圖1 eHR系統功能及實施規劃圖

個性化服務。ESS可以作為HR部門為員工提供個性化服務的有力工具。例如，為滿足不同員工的需求，部分企業開始允許員工選擇靈活的福利組合計劃。但其實施過程卻會大大增加HR部門的工作量，有些企業的這類計劃就是因此而擱淺的。借助ESS功能，員工可以直接進入eHR系統制定自己的福利計劃，從而有效地改進HR部門提供服務的質量，提高員工的滿意度。

(三)戰略化的決策發展模式

eHR不僅是管理方式上的轉變，更是理念上的革新。因此，當上升到eHR應用的第三個層次時，HR部門的主要服務應該從提供簡單的HR信息。轉變為HR知識和懈決方案，即隨時隨地向管理層提供決策支持，向知識型員工提供服務和幫助等，以確保支撐企業整體戰略目標的實現。

人力資源規劃的輔助決策。在人力資源“選、用、育、留”的每一個環節上，都可以設計相應的指標進行測算、分析和匯總，為領導層決策提供參考。例如，開展人力資源需求預測與供給分析，建立人才預警系統；對于組織結構編制方案進行網上推演、模擬比較和評估；對人力成本做出分析及預測，并與崗位離職率等指標相結合。以確保關鍵崗位的離職率較低，為企業留住人才。

員工職業生涯的輔助規劃。使用eHR系統會對HR部門協助員工制定職業生涯規劃、實現人力資本的保值增值起到重要作用。例如．通過eHR對人員篩選條件和不同職位任職資格的信息整合，系統會提出針對任職人或繼任人的一系列鍛煉、培訓計劃，一旦機構改組或職位變動，系統即可提供一系列的職位變動或升遷建議。

企業經營戰略的輔助決策。在業務管理系統、財務系統的基礎數據較為完善的情況下，企業還可以考慮更進一步實現eHR與ERP(企業資源規劃)、CRM(客戶關系管理)、SCM(供應鏈管理)等系統的關聯和一體化。這種集威效應將有助于領導者掌握人力資源狀態指標對企業經營業績的影響規律，通過分析其內在聯系，從人力資源角度找到企業經營業績提升的突破點。

綜上所述。以上各種應用模式都可以為企業帶來直接或者間接的經濟效益，但實施時一定要結合企業自身的現狀和需求，才能使效益最大化。否則，即使投入再多的資金也達不到預期效果。

在人才競爭日益激烈的今天，eHR不僅意味著奪取先機．獲得更多更好的人才，也意味著比競爭對手在一個更合理的成本范圍內獲取人才。隨著其應用模式的完善和拓展，eHR將成為21世紀企業實行“系統化、全面化人力資源管理理念”的有力工具，為企業建立人力資源服務。

第二篇：淺談大數據在人力資源管理中的應用

淺談大數據在人力資源管理中的應用

目前，很多領域中都開始使用大數據，其具有抓取能力強、刷新及時并且數據源充足等特點。大數據在人力資源管理中有著很大的作用，其能夠將人力資源管理的各項內容進行量化，然后使其更加準確和高效。人力資源管理者要掌握大數據的相關知識，并且加強其在人力資源管理中的應用。

一、大數據概述及其對人力資源管理的作用

1、大數據概述

大數據主要是針對一些數據類型多、數據量大并且傳統的數據處理工具無法處理的數據集，其能夠處理海量的數據并且處理速度較快。目前大數據已經滲透到人們生產生活中的各行各業，成為企業決策的重要依據。這就表明了社會已經開始朝著以數據作為生產力，并且以消費者為導向的數據消費方向發展。大數據還會通過云計算對這些數據進行專業化的處理，并且通過分布式的數據庫對數據進行儲存。

2、大數據對人力資源管理的作用

目前，大數據在人力資源管理中發揮著重要的作用。大數據的使用能夠減少傳統的教條主義對人力資源的影響，使得人力資源管理更加準確、客觀以及科學。大數據能夠為人力資源管理提供量化信息，這樣人力資源管理進行預測和決策的時候都有重要的理論依據。人力資源管理中的大數據主要是交互式的數據，這樣能夠將人力資源工作中的各項業務進行規范，并且進行深層次的優化。

大數據在人力資源管理應用的基礎是標準化。人力資源管理中可以利用大數據進行挖掘和分析人力資源信息，使得人力資源管理工作更加客觀和準確。通過對人力資源信息的挖掘能夠獲得一些人力資本生產率的指標，比如業績提升率、出勤率、主動流失率以及人均銷售額等情況，人力資源管理者可以根據這些指標進行分析和決策。而這些指標的獲取需要通過標準化的數據，比如員工的銷售數據、生產數據、人員變動信息、考勤記錄以及人員信息等情況。可以說，標準化是大數據應用的基礎。如果沒有標準化，那么進行人力資源管理的時候就不能發揮出大數據的優勢。

二、大數據在人力資源管理中的應用

1、大數據在人員招聘中的應用

企業要想獲得人力資源，首先需要進行人員招聘。人員招聘是企業能夠獲得重要人才的途徑，也是企業人才結構的重要保證。傳統方式的人力招聘，主要是求職者向人力資源管理者提供簡歷，被動地了解求職者的教育水平、興趣愛好以及工作經濟等情況。人力資源管理者對員工的錄取主要是通過自身的經驗來進行分析和判斷。這樣使得人力資源管理者對求職者的的了解程度有效，并且會受到求職者主觀偏好以及自身素質的影響。但是大數據對人力資源管理的作用比較大。首先，人力資源管理者可以通過大數據信息庫來了解求職者更多的信息，比如通過社交網站等來進行獲取，這樣能夠充分地了解求職者的性格、行為特點以及愛好等方面的信息，使得企業能夠找到更適合的人才。同時，人力資源管理者還可以對應聘者進行大數據分析，判斷其與崗位的匹配程度，這樣使得人員招聘更加客觀和精確，達到藝術與科學的互相結合。

人力資源管理者可以通過一個能夠量化并且系統的模型來包含到崗位的所有要求，然后根據求職者的網絡信息以及簡歷，將其與崗位的要求相匹配，這樣能夠找到企業需要的人才。這樣做，使得人員招聘的質量以及效率都有所提高。目前，很多企業對大數據的使用都十分重視。

當大眾還不了解大數據的時候，作為互聯網巨頭的谷歌公司就開始在人力資源管理中應用大數據，并且也取得了很好的成果。比如在人員招聘的時候，其發明了智能化招聘，就是通過網絡中的數據來分析和統計不同的職位所對應的面試模式，這樣能夠鑒別出面試者的隱藏價值，并且鑒定其是否能夠達到崗位工作的要求。通過應用大數據，谷歌不僅使得人員招聘的效率和準確性更高，并且為企業獲得了更多的人才，促進了企業的快速發展。

2、大數據在人員培訓中的應用

人力資源管理需要對新入職的員工進行培訓，這樣能夠使人力資源增殖，并且提高企業的整體生產力。傳統的企業中，管理者都能夠了解員工培訓的重要性，并且都有自己的管理制度和培訓體系。但是由于員工培訓的時效性和針對性都比較強，這樣很多企業的培訓都不能進行持續性的培訓，到時培訓的效果比較差。而大數據在人力資源的培訓中也發揮著重要的作用。人力資源管理者能夠利用大數據來分析員工的行為以及其學習方式，然后分析出合適的培訓內容和培訓方式。同時，還能夠根據員工的特點為其量身制作培訓計劃以及培訓課程。這樣，不僅能夠提高員工培訓的積極性，同時也使得員工培訓工作更加有針對性，使員工能夠更好的勝任崗位的要求。

人力資源管理者還可以利用大數據對培訓反饋機制以及監督機制進行優化，能夠使得培訓的過程和結果更加青瓷。隨著科學技術的不斷發展，很多大型企業都依靠大數據建立了自己的網絡培訓平臺，這樣員工就可以通過網絡隨時接受培訓。這樣不僅能提高培訓的效率以及員工的積極性，同時還能夠幫助人力資源管理者了解培訓的效果，以便進行改進。

3、大數據在績效管理中的應用

人力資源管理中重要的組成部分還有績效管理，其能夠幫助企業營造一個透明、公正的競爭環境，使得員工的工作積極性以及滿意度都得到提高，有利于企業戰略目標的實現。績效管理一般分為績效考評、績效計劃、績效反饋以及績效改進等。傳統的人力資源管理中，績效管理主要是通過績效指標來考評員工的成績，并且對員工的績效數據進行分析，以便進行績效改進。但是這種傳統的方式有著一定的局限性，主觀性比較強，并且績效計劃并不科學，這樣績效指標就不能準確的反應員工的能力。而隨著大數據在人力資源管理中的應用，績效管理也發生了一些變化。人力資源管理者可以根據大數據來分析不同崗位的特點，然后制定出比較科學的績效指標。可以通過大數據的處理能夠對員工的工作情況進行分析得出績效考核的結果。這樣不僅能夠使績效考核結果更加準確，同時也能夠使得績效考核的效率更高。人力資源管理者可以通過大數據來對崗位和績效指標的相關性進行分析，然后分析員工不良績效和優秀績效的能力以及行為。

4、大數據在薪酬管理中的應用

人力資源管理中不可缺少的一項內容是薪酬管理，其有利于企業總體績效的提升以及企業公平環境的營造。傳統的薪酬管理中主要是通過技能或者崗位來制定薪酬，比較靜態化，不能夠充分反映出員工的價值。而在大數據的應用下，人力資源管理者能夠記錄員工每天的工作情況，并且通過大數據的分析能力來得到員工的薪酬，這樣使得薪酬管理的效率更高、更準確。人力資源管理者還能夠通過數據庫來對企業的薪酬水平進行分析，并且根據實際情況調整薪酬制度。這樣能夠提高薪酬和崗位的契合度，也使得薪酬管理增加準確和科學，促進企業的良好健康發展。

第三篇：電子商務在人力資源管理中的應用

電子商務在人力資源管理中的應用

電子商務人力資源管理（又稱人力資源管理信息化）簡稱eHR，eHR 首先是一種全新的人力資源管理模式，這種新型的人力資源管理模式包含了“電子商務”、“互聯網”、“人力資源業務流程優化(BPR)”、“以客戶為導向”、“全面人力資源管理”等核心思想在內；它利用各種IT手段和技術，比如互聯網、呼叫中心、考勤機、多媒體、各種終端設備等，包括核心的人力資源管理業務功能，比如招聘、薪酬管理、培訓(或者說在線學習)、績效管理等；它的使用者，除了一般的人力資源管理從業者外，普通員工、經理及總裁都將與它的基礎平臺發生相應權限的互動關系。綜合來講，它代表了人力資源管理的未來發展方向，是一種全新的人力資源管理模式。

e-HR的特點：

1.支持組織機構經常變化的人力資源管理信息系統

e-HR模式實施的首要前提是信息技術的支撐，因此，HRMIS是其推行的硬件基礎。在信息時代激烈的競爭環境下，要求企業必須有較強的適應性和變通性，因此HRMIS需要結合外部環境的變遷以及內部人力狀況，做出有效的調整，采用完全可定制的組織機構設計工具，具有高度的可擴展性，使用機構樹對企業的機構組成隨時進行修改，迅速對市場的變化做出反應。

2.人力資源管理流程的優化

在現有的關于ERP的研究中，關于管理流程優化的文獻很多，流程優化的目的在于通過業務流程的梳理和重組，使實施ERP的企業實現信息系統和管理系統的匹配，從而提高ERP的使用效率和企業的整體效率。E-HR模式最重要的內涵特征應該是通過實施E-HR，達到人力資源管理流程的優化，實現人力資源管理的高績效。

3.人性化的服務模式

E-HR模式不僅通過HRMIS能為員工提供有效的培訓課程和學習交流平臺，采用公正客觀的評估機制，以提高員工績效，還可以提供基于Internet/Intranet的員工虛擬社區系統，方便企業新聞的發布、員工間的互相交流，為企業文化、經營理念的傳播提供了一個方便、快捷、友好的交流方式。E-HR模式最大的特點是從“全面人力資源管理”的角度出發，利用Internet/Intranet技術為人力資源管理搭建一個標準化、規范化、網絡化的工作平臺，在滿足人力資源部門業務管理需求的基礎上，還能將人力資源管理生態鏈上不同的角色聯系起來，亦即是成為企業實行“全面人力資源管理”的紐帶。

eHR的優勢

首先，eHR大大提高了人員管理的工作效率、降低了管理成本。翰威特公司有統計數字表明，公司實施人力資源管理信息系統，平均每位員工的成本是35美元，但在第一年就可以收到可觀的回報，員工的電話詢問也減少了75%.戴爾公司2000年上半年通過互聯網處理了300萬美元的人力資源管理操作業務。其次，通過eHR，加強了人力資源管理工作的透明度和客觀性，人力資源管理重心也因此可以往下移動。這一人員管理的重心下移，在傳統的人力資源管理模式是不可能辦到的。

其次，eHR完全改變了人力資源管理部門的工作重心。在傳統的人力資源管理方式下，人力資源工作者從事大量的工作就是行政事務，其次是管理咨詢的職能，而在幫助企業策略的制定方面是最少的。在電子化人力資源的管理環境下，人力資源工作者所從事大量的工作就是幫助企業在人員管理上提供管理咨詢服務，行政事務工作被電子化、自動化的管理流程所大量取代，工作效率得到明顯提高。

第三，eHR實際上把人員管理的重任轉移到第一線的經理身上，真正使他們能通過管理、激勵員工實現他們的業務發展目標。第一線的業務經理可以通過網上得到最新的企業人力資源管理政策、流程、市場數據，經過授權，他們可以進行相關人員管理，包括進行人員的獎懲。

我國企業人力資源管理信息化的現狀與存在的主要問題

現在，許多企業已經借助不同的人力資源管理信息系統實現了人力資源管理信息化。著名的“康師傅”、一汽大眾、華為，萬科、東方通訊、上海浦東發展銀行等三十幾家企業都采用了SAP本地化的人力資源管理系統。但就整體而言，目前我國企業人力資源管理信息化的現狀是滯后的，主要存在以下幾個問題：

1.人力資源管理信息化缺乏管理者的支持與資金投入

在企業的資金、技術、市場和人才等諸多經營要素中，管理者對人力資源的經營是最為模糊的。很多企業往往將人力資源視為一種不得已的成本開銷，企業管理者對人力資源管理及人力資源管理信息化的重視程度比較低，急功近利，不注重其系統建設的長期效應。雖然人力資源管理信息化能降低企業成本，但那只是實施后產生的作用，而在實施過程中需要投入大量資金。不論是自行開發還是購買軟件產品，都是一項重大投資。一些企業尤其是規模較小、效益較差的企業，很難將巨額資金用于投資人力資源管理信息化的建設。

2.企業對人力資源管理信息化的內容主要集中于事務處理

據m.ehr4a.com的調查，雖然絕大部分企業對人力資源管理的電子化、網絡化、智能化持肯定態度，然而卻有超過70%的企業還沒有引入人力資源管理信息系統。調查還發現，在已實施過人力資源管理信息系統的企業里，18%的企業需要更換系統。其原因包括系統功能太簡單；人力資源管理業務流程需要改善或改變；系統缺乏穩定性和速度慢等。從管理信息系統的功能上看，目前企業使用最多的功能依次是“人事信息管理”(71%)、“薪資”(68.2%)、“報表”(62.2%)、“考勤”(59.5%)、“招聘”(56%)、“福利”(53.8%)等。據此分析，中國企業目前對功能需求最多的是“事務處理層面”的功能，其次是“業務流程層面”的功能。

3目前尚沒有突出的人力資源管理軟件產品

雖然人力資源管理軟件在我國已有超過十年的發展歷程，但還存在產品不規范、廠商過于混雜等問題。對產品而言，目前軟件市場的最大問題莫過于標準不統一。例如，人力資源管理系統如何與政府的勞動人事管理系統相銜接的問題，報表的一致性問題等。標準的欠缺還導致人力資源管理系統與企業其他系統的銜接和整合不顧暢。有些供應商的目的僅在于出售產品，至于很多企業所關心的重整管理、售后服務和產品升級，他們不會也無力去考慮。一些產品雖然在中國人事信息管理方面標準化程度較高，但其產品以傳統的“人事管理”為中心，局限于人事管理的老觀念，不能適應“人力資源管理”的需求。就市場占有串而言，占有率最大的不超過10%，企業自我開發者比重較大，占38.2%。

4.人力資源管理者本身的”應用能力較低

我國企業人力資源管理信息化存在的一個突出問題是人力資源管理者的IT應用能力一般。企業人力資源管理信息化的實施，使人力資源管理經理IT應用能力受到極大的挑戰。根據www.tmdps.cn對中國企業人力資源管理信息化現狀調研的數據表明，在對中國境內一千多名企業人力資源管理經理IT應用能力的調查中，超過一半的被調查者IT應用能力一般(其中未實施人力資源管理信息系統的企業”應用能力更差)，能力在“一般”和“基礎”水平的占68%，即他們只是掌握了辦公軟件的操作能力和上網獲取信息的能力。

推進我國企業人力資源管理信息化的基本策略

如今，越來越多的企業開始重視人力資源管理信息化問題，筆者認為可以通過重視科學管理，調整組織結構等措施來改進目前存在的問題，推進我國企業人力資源管理信息化建設。

1.領導要認識到人力資源管理信息化的緊迫性與必要性，大力支持企業人力資源管理信息化建設作為企業的領導者，一方面必須徹底更新觀念，樹立現代觀念和超前意識，充分認識人力資源管理信息化發展的新趨勢，不能認為信息服務僅僅是預算中的一項開支而舍不得對其進行人力、物力和財力的投資。另一方面，作為企業的高層領導者，要求其參與到人力

資源管理信息化建設中去。并不是說他們只要保證足夠的資金供給、人員安排和設備配備就可以了，而是要積極參與人力資源管理信息化的設計、規劃和實施過程。應該有一些信息技術的基本知識，運用現代管理學提高自己管理企業的水平。要會用人，會組織隊伍，采用科學的方法加強政策宣傳，改變中、基層管理者的觀念，化解其造成的阻力，充分重視和解決其他非技術因素。親自負責，參與人力資源管理信息化的設計和規劃，使人力資源管理信息化的實施能順利進行。

2.有效調整組織結構和規范人力資源管理部門的業務流程

隨著信息時代的到來，公司的管理層次大大減少，扁平式、矩陣式的組織結構將成為多數公司的組織形式。作為信息時代的人力資源管理，必須調整組織結構，以適應新的時代和新的價值體系。人力資源管理信息化項目的實施不可避免地會使原有業務流程發生變化，同時也會影響到人員崗位和職責的變化，甚至引起部分組織結構的調整。一方面，必須根據企業戰略對組織架構和部門職責進行調整.在調整過程中，可能會涉及部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、業務流程的改變，權力利益的重新分配等因素。另一方面，要對人力資源管理結構進行調整。由于實施人力資源管理信息化后，人員的層次結構有了很大變化，原來主要從事重復勞動的管理人員，現在可以把主要精力放到更具創造性的工作上。因此，企業要進行新的工作分析，調整人力資源管理目標和提拔、培訓等計劃。

3.提高人力資源管理者的IT應用能力和員工素質

人力資源管理信息化，是完善人力資源管理體系的重要環節，它決不是一個純粹的丌項目，也不是傳統人力資源管理咨詢與IT技術的簡單迭代，而是利用信息技術實現對人力資源管理業務體系的承載，優化甚至再造的過程，這就要求人力資源管理信息化項目的主要參與人員既要對現代人力資源管理有深刻的理解，也需要具備豐富的IT經驗。

人力資源管理信息系統得以順利運行，還有賴于全體員工素質的提高。實施和運用人力資源管理信息系統，企業各級人員尤其是管理人員需要從事更具有創造性，更有難度的工作。企業在享受政府支持政策的同時，應給予員工適當的教育和培訓，以協助員工轉變價值觀，適應組織目標。讓企業員工接受新經濟、新思想、新理論的培訓教育，以幫助他們適應系統變化，促使人力資源管理信息系統應用的深入開展。

4.供應商要進一步改進和提高服務水平

在實施人力資源管理信息化的過程中，企業對人力資源管理系統的使用培訓和售后服務方面的關心程度甚至超過了產品本身的性能。作為人力資源管理信息系統供應商可以從以下幾個方面改進其服務：(1)采用科學的、標準的系統實施咨詢方法，為每一個實施人力資源

管理信息系統的客戶配備一名專業的咨詢顧問；(2)為企業提供全方位的培訓，包括原理、操作、項目管理、實施方法、二次開發等；(3)在項目實施的初期，為客戶導入先進的人力資源管理理念，比如“以人為本”的管理理念、科學的績效評價方法，然后才是軟件操作的培訓：(4)在實施人力資源管理信息系統時考慮與企業現有系統的集成與數據共享，并為企業未來投資預留空間，并將此作為整體解決方案的一個重要組成部分。

總結：

EHR是一種基于信息化、網絡化的新型人力資源管理模式，它代表著人力資源管理未來的發展方向。因此，對該模式的運行機制需要進一步的進行研究。

同時這種模式并不是就是一個人力資源管理的范式，它的實施必須和周圍環境相匹配，必須綜合考慮影響人力資源管理效果的各種因素和相關變量。影響企業對于人力管理模式選擇的因素是多方面的，如企業戰略、所有權、生命周期、信息結構、規模、文化、行業特征、勞動力市場。法律等。做為E-HR模式，由于是以信息技術為實施平臺，因此除了上述影響所有人力資源管理模式選擇的因素外，該模式的選擇因素還受到信息技術采納的因素影響。根據現有的關于信息技術采納的文獻，對于用戶信息技術采納的影響因素分析主要是從個體層面和組織層面兩個層面進行的：從個體層面進行分析的主要有理性行為理論、技術接受模型、創新擴散理論、社會認知理論、技術接受和使用統一理論；從組織層面進行分析的主要是基于創新擴散的視角、組織行為和變革管理的視角。電子化人力資源管理模式是組織的一個業務職能的層面管理模式，而其職能是以人為核心的、主觀能動性較強的一種職能。因此，對模式影響因素的實證研究具有一定的理論和實踐意義。這些都有待于我們需要進一步完善。

第四篇：績效考核在人力資源管理中作用研究

績效考核在人力資源管理中的作用研究

摘要：隨著現代企業管理水平的提高，績效考核已成為企業重視和應用的一個重要目標。績效考核作為人力資源管理的核心，其建立的有效性決定了人力資源管理的有效性。

關鍵詞：績效考核；人力資源管理；作用

中圖分類號：f272.92 文獻標識碼：a 文章編號：1001-828x（2013）06-00-0

1一、績效考核在人力資源管理中的地位和作用

績效考核是人力資源管理的一項重要活動，是指企業組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋，以便形成客觀公正的人事決策的過程。

績效考核是是企業管理的重要內容，它為人力資源管理各個方面提供反饋信息，是對員工進行制度性考核和客觀性評價的重要依據，是調動員工積極性的重要環節。

1.績效考核是人員任用的依據

通過績效考核，能夠對每個人的情況進行綜合評價，從而將其安置在合適的崗位，達到人職的匹配。也就是說，績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據。

2.績效考核是員工工作調動和職務升降的依據

用人應揚長避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息，而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據，對個人來講

既用人所長，對組織來講也有利于人力資源的優化配置。

3.績效考核是確定薪酬和獎勵的依據

現代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則，績效考核的結果是決定員工報酬的重要依據。

4.績效考核是員工職業生涯發展的需要

員工在實現個人職業生涯過程中，伴隨著崗位和層次的變化，員工必須不斷接受新崗位和高層次的挑戰，只有經過不斷的績效考核，才能幫助員工不斷提高自身素質，改善素質結構，幫助員工完成自我定位，最終實現員工個人職業生涯目標和企業目標。

二、當前國有企業績效考核存在的主要問題

1.績效考核目的不明確。很多企業把績效考核與員工薪酬聯系作為唯一目的，其實“把薪酬與績效結合”應該是績效考核的副產品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。

2.可量化所占指標比重較低。績效考核的重點是“績”和“效”，但是不少國有企業績效考核避重就輕，往往過分強調德、勤，對實際工作績效且可以量化“績與效”簡略帶過。

3.考核主觀性太強。有些國企把考核簡單為：“優秀”、“合格”、“基本合格”、”不合格”等，但究竟如何清晰而又準確的套用這些等級，大部分企業還沒有制定出準確標準，考核者往往是主觀判斷進行評分，難免受個人喜好因素影響。

4.考核結果不反饋考核者。一些企業，基于主觀和客觀上的原因，不愿意將考核的結果和對考核結果的解釋反饋給被考核者，這樣容易形成“暗箱”操作，使被考核者無所適從，不知自己的工作表現哪些需要改進，哪些需要加強。

三、提高績效考核的有效性，優化企業的人力資源管理

目前，在國有企業中，管理層對績效管理的重要性還存在兩種錯誤認識，第一種是認為績效管理只是企業用來管理員工的工具，其目的是為了進行薪酬分配；第二種是認為績效管理就是績效考核。要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其是改變管理者的觀念，因此：

1.提升績效管理理念

（1）高層管理者應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。管理者與員工應該正確對待績效管理，而不能抱著一種應付，甚至是抵制的心態來看待績效管理。

（2）企業要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化。把有關人的各項決定，如：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段，良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創造的工作氛圍。

2.建立有效的績效管理系統

企業應根據發展狀況和戰略目標，確定績效管理戰略體系。同時，要善于充分動用人力資源管理系統中的其他手段，增強績效管理的動力機制和傳導機制，完善績效管理系統，加強溝通與輔導，最大限度地發揮績效管理的作用。

（1）績效管理是一個封閉的系統，因此可以將績效管理作為一個項目來看待，采取項目管理的方式來推動它的實施。各部門負責人是績效管理實施的主體和中堅力量，上對單位的績效管理體系負責，下對自己所主管部門員工的績效負責，各部門負責人確立了績效管理的目標任務就可以開發員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業績效。

（2）在績效管理的實施中，要注重打造績效管理的生態鏈。①管理者要承擔起在績效管理中的責任，應該承擔起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結合的評價；②績效管理重在管理者和員工的積極參與，要使員工清楚地認識到，工作就是要按標準執行，要把任務具體化，并在工作中做好記錄，做到科學規范，有據可查。績效考核是企業人力資源管理的重要手段，它不僅能優化企業的人力資源，而且能營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神。企業應當根據自身的實際情況，利用績效考核，將績效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業做出正確的人力資源管理決策；應用于人力資源開發，可以提供員工優劣勢的信息，幫助員工在現有崗位上創造更佳的業績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業生涯和職業道路設計提供建議。讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業共同發展。

參考文獻：

[1]陳芳.績效管理[m].海天出版社，2002.[2]奚玉芹.企業薪酬與績效管理體系設計[m].機械工業出版社，2004.

第五篇：淺談人力資源管理研究

淺談人力資源管理研究

人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。根據定義，我們可以從兩個方面來理解人力資源管理，即：

1.對人力資源外在要素--量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。

2.對人力資源內在要素--質的管理。主要是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到組織目標。

一、人力資源管理的重要性及其意義

在現代企業乃至企業集團化的發展道路上，人力資源顯重要，“世界范圍內的競爭歸根結底是人才的競爭”。現代人力資源管理將人視為“資源”，注重產生和開發，這就在極大程度上駁斥了將人視為“工具”的傳統人力管理的不成熟看法。在現代企業制度中，我們說什么才是企業的核心競爭力，是人。只有人才才具有無可替代的、不能復制的優勢。作者：penggwell版權所有，如有異議，請及時聯系

有效地利用與企業發展戰略相適應的管理和專業技術人才，最大限度地發掘他們的才能，可以推動企業戰略的實施，促進企業的飛躍發展。員工的工作績效是企業效益的基本保障，企業績效的實現是通過向顧客有效的提供企業的產品和服務體現出來的。而人力資源戰略的重要目標之一就是實施對提高企業績效有益的活動，并通過這些活動來發揮其對企業成功所做出的貢獻。從企業戰略上講，人力資源管理作為一個戰略杠桿能有效地影響公司的經營績效。人力資源戰略與企業經營戰略結合，能有效推進企業的調整和優化，促進企業戰略的成功實施。隨著企業間競爭的日益白熱化和國際經濟的全球一體化，很難有哪個企業可以擁有長久不變的競爭優勢。往往是企業創造出某種競爭優勢后，經過不長的時間被競爭對手所模仿，從而失去優勢。而優秀的人力資源所形成的競爭優勢很難被其他企業所模仿。所以，正確的人力資源戰略對企業保持持續的競爭優勢具有重要意義。

人力資源戰略的目標就是不斷增強企業的人力資本總合。擴展人力資本，利用企業內部所有員工的才能吸引外部的優秀人才，是企業戰略的一部分。人力資源工作就是要保證各個工作崗位所需人員的供給，保證這些人員具有其崗位所需的技能，即通過培訓和開發來縮短及消除企業各職位所要求的技能和員工所具有的能力之間的差距。當然，還可以設計與企業的戰略目標相一致薪酬

系統、福利計劃、提供更多的培訓、為員工設計職業生涯計劃等來增強企業人力資本的競爭力，達到擴展人力資本，形成持續的競爭優勢的目的。

問題與不足

1·管理中“拿來主義”的觀念的問題

“拿來主義”是傳統人力資源管理經常犯的毛病，也是現代國內企業一貫的詬病。“有用，為我所用。無用，為我所棄。”這的確節省了企業一部分開銷和短期利益，也無可厚非獲得了短期發展，見到了“拿來主義”的“成效”。但是我們不可能將所有的企業人才全部奉行“拿來主義”吧，只靠個別尖端人才或者高管來創造我們的企業價值簡直是癡人說夢，在法制逐漸健全和完全市場化的今天作為核心競爭的人才資源不可能說拿來就拿來說丟掉就丟掉，這點在新《勞動法》中尤為突出。企業業績不應該建立在壓榨為企業出力的員工頭上。恰恰相反企業人才必須靠自身培養和發現，這點在許多外企中常有見到，外企的人力資源管理才真正做到了以人為本，他們對于職工的培養、職業前景的規劃可謂用心，正是如此，才有眾多的人才匯聚到外企中去，我想，外企吸引人的絕不僅僅是依靠高薪，事實上，我們個別私企，甚至國企的薪金水平也不會與有些外企差。關鍵還在于兩種企業下的文化氛圍，歸結到根本原因了就在于企業的人力開發水平。2·管理中重心的問題和不足

傳統的人力資源管理以“事”和“物”為核心，而現代人力資源管理以“人”為核心。這里我們要討論一下什么是“事”、“物”和“人”，我以為“事”和“物”，應該是可以歸結為相關的制度、獎懲措施等，這些是可以物化的東西，同時，這也是過去人力資源管理部門重點的管理手段。而“人”呢，我以為應該是指人力部門對職工的職業生涯規劃、培訓計劃等提升人力資源能力的一些措施。如果我的理解正確的話，那么我們即便在今天提倡現代人力資源管理，仍然不能不要一套嚴格的“事”和“物”來限制，否則，我們雖然稱以人為核心，但很可能會形成因人設事，因人而異的情況。我以為，現代人力資源管理的重點就是要打破過去存在于企業中的各種關系網，形成一種公平、公正的激勵和分配機制，如果不能打破這些關系網，沒有一個嚴格、公平、公正的制度，是不可能做到“以人為本”的。所以，從這個意義上說，“事”和“人”是同等重要的，或者說是互為基礎的。

3·管理視野上的問題與不足

“傳統的人力資源管理功能是招募新人，填補空缺。而現代人力資源管理不僅具有這種功能，還要擔負工作設計、規范工作流程、協調工作關系的任務”。從這個方面來講，現代人力資源管理其管理范圍和管理視野較過去的人事管理有很大的拓展，可以說重點和著力點已經完全不一樣了，在這樣的體制下，對人力資源管理部門人員素質要求非常高，因為他不僅要具備現代人力管理的知識結構，同時還要具備相當的企業管理經驗，這樣他才能夠進行工作設計和工作流程的規范。就國有企業現有的人力資源管理部門的人員結構，其中大多數人都是傳統人力資源管理部門的固有人員，從觀念上和知識結構上，還不具備這樣的能力，如果以這些人為主體，來推行現代人力資源管理幾乎是不可能完成的。所以，在國有企業中推行現代管理制度中鮮有成功范例，應該說人力資源管理是個重要的障礙。

4·管理組織上的問題與不足

現代人力資源管理要打破過去勞動人事管理模式下的條條框框，這涉及到許多企業中既得利益的分配的問題，所以這對企業來說是個難題。實際上，我覺得現代人力資源管理應將重點放在工作流程、工作崗位、激勵機制有效性、合理性的評估上，放在人力資源的培養和調度上，而對于具體的崗位設立、薪酬激勵辦法以及薪金的發放應該由其它專業的部門（譬如財務）來制定和操作。這樣也符合現代人力資源管理“以人為本”的思想，更加切合企業實際，也利于使企業的人力資源部門不至于成為一個絕對的權力部門，因為，分散的權力、有制約的權力才是符合現代企業發展方向的。

只有找到問題克服不足才能建立一個適合企業自身發展的人力資源戰略可以提升企業人力資源管理水平，提高人力資源質量；可以指導企業的人才建設和人力資源配置，從而使人才效益最大化。將人力資源由社會性資源轉變成企業性資源，最終轉化為企業的現實勞動力。

措施和途徑

1·制訂人力資源計劃

根據組織的發展戰略和經營計劃，評估組織的人力資源現狀及發展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預測人力資源供給和需求的發展趨勢，制訂人力資源招聘、調配、培訓、開發及發展計劃等政策和措施。

2·人力資源成本會計工作

人力資源管理部門應與財務等部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投入成本與產出效益的核算工作。人力資源會計工作不僅可以改進人力資源管理工作本身，而且可以為決策部門提供準確和量化的依據。

3·崗位分析和工作設計

對組織中的各個工作和崗位進行分析，確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術及種類、范圍和熟悉程度；學習、工作與生活經驗；身體健康狀況；工作的責任、權利與義務等方面的情況。這種具體要求必須形成書面材料，這就是工作崗位職責說明書。這種說明書不僅是招聘工作的依據，也是對員工的工作表現進行評價的標準，進行員工培訓、調配、晉升等工作的根據。

4·人力資源的招聘與選拔

根據組織內的崗位需要及工作崗位職責說明書，利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業介紹所登記等從組織內部或外部吸引應聘人員。并且經過資格審查，如接受教育程度、工作經歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應聘人員中初選出一定數量的候選

人，再經過嚴格的考試，如筆試、面試、評價中心、情景模擬等方法進行篩選，確定最后錄用人選。人力資源的選拔，應遵循平等就業、雙向選擇、擇優錄用等原則。

5·雇傭管理與勞資關系

員工一旦被組織聘用，就與組織形成了一種雇傭與被雇傭的、相互依存的勞資關系，為了保護雙方的合法權益，有必要就員工的工資、福利、工作條件和環境等事宜達成一定協議，簽訂勞動合同。

6·入廠教育、培訓和發展

任何應聘進入一個組織（主要指企業）的新員工，都必須接受入廠教育，這是幫助新員工了解和適應組織、接受組織文化的有效手段。入廠教育的主要內容包括組織的歷史發展狀況和未來發展規劃、職業道德和組織紀律、勞動安全衛生、社會保障和質量管理知識與要求、崗位職責、員工權益及工資福利狀況等。

為了提高廣大員工的工作能力和技能，有必要開展富有針對性的崗位技能培訓。對于管理人員，尤其是對即將晉升者有必要開展提高性的培訓和教育，目的是促使他們盡快具有在更高一級職位上工作的全面知識、熟練技能、管理技巧和應變能力。

7·工作績效考核

工作績效考核，就是對照工作崗位職責說明書和工作任務，對員工的業務能力、工作表現及工作態度等進行評價，并給予量化處理的過程。這種評價可以是自我總結式，也可以是他評式的，或者是綜合評價。考核結果是員工晉升、接受獎懲、發放工資、接受培訓等的有效依據，它有利于調動員工的積極性和創造性，檢查和改進人力資源管理工作。

8·幫助員工的職業生涯發展

人力資源管理部門和管理人員有責任鼓勵和關心員工的個人發展，幫助其制訂個人發展計劃，并及時進行監督和考察。這樣做有利于促進組織的發展，使員工有歸屬感，進而激發其工作積極性和創造性，提高組織效益。人力資源管理部門在幫助員工制訂其個人發展計劃時，有必要考慮它與組織發展計劃的協調性或一致性。也只有這樣，人力資源管理部門才能對員工實施有效的幫助和指導，促使個人發展計劃的順利實施并取得成效。

9·員工工資報酬與福利保障設計

合理、科學的工資報酬福利體系關系到組織中員工隊伍的穩定與否。人力資源管理部門要從員工的資歷、職級、崗位及實際表現和工作成績等方面，來為員工制訂相應的、具有吸引力的工資報酬福利標準和制度。工資報酬應隨著員工的工作職務升降、工作崗位的變換、工作表現的好壞與工作成績進行相應的調整，不能只升不降。員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報酬的補充或延續。它主要包括政府規定的退休金或養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、節假日，并且為了保障員工的工作安全衛生，提供必要的安全培訓教育、良好的勞動工作條件等。10·保管員工檔案

人力資源管理部門有責任保管員工入廠時的簡歷以及入廠后關于工作主動性、工作表現、工作成績、工資報酬、職務升降、獎懲、接受培訓和教育等方面的書面記錄材料。

四、由此得出的結論和意義

目前比較公認的觀點是：現代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程。

通俗點說，現代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內容和工作任務。當今，“科教興國”、“全面提高勞動者的素質”等國家的方針政策，實際上，談的是一個國家、一個民族的人力資源開發管理。只有一個國家的人力資源得到了充分的開發和有效的管理，一個國家才能繁榮，一個民族才能振興。在一個組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才等，才能促進組織目標的達成和個人價值的實現。針對個人，有個潛能開發、技能提高、適應社會、融入組織、創造價值，奉獻社會的問題，這都有賴于人力資源的管理。張德教授曾在其著作中指出人力資源管理的主要意義是：

1．通過合理的管理，實現人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。并且指出：人的使用價值達到最大的有效技能最大地發揮。

2．通過采取一定措施，充分調動廣大員工的積極性和創造性，也就是最大地發揮人的主觀能動性。調查發現：按時計酬的員工每天只需發揮自己20%-30%的能力，就足以保住個人的飯碗。但若充分調動其積極性、創造性，其潛力可發揮出80%-90%。

3．培養全面發展的人。人類社會的發展，無論是經濟的、政治的、軍事的、文化的發展，最終目的都要落實到人--一切為了人本身的發展。目前，教育和培訓在人力資源開發和管理中的地位越來越高，馬克思指出，教育不僅是提高社會生產的一種方法，而且是造就全面發展的人的唯一方法。

在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現代管理的核心。不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區、一個單位長期興旺發達的重要保證，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。