第一篇：人力資源管理5p模式

5P 模型 — 一種新的人力資源管理分類方法——廖建橋

摘要: 人力資源管理的 5P 模型, 是一種新的人力資源管理分類方法。這種分類方法不僅便于記憶, 更能幫助人們了解人力資源管理的本質, 以及把先進的人力資源管理理念和方法應用在企業(yè)中。

關鍵詞: Position(職務設計)、People(人員選拔)、Performance(績效評估)、Payment(薪酬設計)、PositiveAttitude(工作積極性)

（1）職務設計（Position）廣義地講, 職務設計應該包括組織設計。事實上, 組織設計是職務設計的先決條件?，F(xiàn)在許多企 業(yè)在人力資源管理的實踐中, 甚至在人力資源管理的教科書中, 在職務設計時沒有考慮組織設計, 這樣做很容易產(chǎn)生上行下效、因小失大的弊端。

(2)人員選拔(People)在職務設計完成之后, 很自然地, 下一項工作是根據(jù)崗位職責和技能的要求, 選擇合適的人, 這包括從外部招聘, 也包括從內部提拔, 如果上崗的人能力達不到要求, 應該對在崗員工進行培訓?？傊? 這一部分工作的核心內容是使人崗匹配。

職務設計和人員選拔的順序是職務設計在先, 人員選拔在后, 違反這個規(guī)律很容易犯以下2種錯誤:

①因人設崗: 有許多企業(yè)管理人員不是先做職務分析, 而是先招收人,這樣很容易形成有的人沒有事干, 或有的事沒有人干的局面, 造成人力資源的浪費。

②崗位要求模糊: 這樣將導致3種結果: a.人員能力過剩(overqualified), 造成人員能力的浪費, 或企業(yè)人力成本的增加, 或員工認為工 作沒有挑戰(zhàn)性不好好工作。b.雖然與崗位要求的素質相同(如都要求是大學生), 但專業(yè)知識不匹配。c.人員能力不足。

(3)績效評估(Perfo rm ance)在5P模型中, 績效評估排在第3位是因為它有承上啟下的作用, 它既是對職務設計和人員選拔的評價, 也是薪酬設計(主要是獎勵)的依據(jù), 同時也是提高員工工作積極性的前提條件之一。

(4)薪酬設計(Paymen t)5P 模型的前3個P 實際上是員工對企業(yè)的貢獻, 員工對企業(yè)的付出。員工對企業(yè)做出了貢獻, 很自然地, 他要求有 一定的回報, 這就是薪酬。這里的薪酬不僅僅是指 工資, 而是廣義的, 指各種員工應該得到的回報, 包括工資、獎金、福利、社會保險, 甚至勞動合同中 對員工有利的條款。

合理的薪酬使企業(yè)與員工之 間達到一種平衡, 是人力資源管理能夠正常持續(xù) 進行的保證。當這種平衡被打破之后, 要么企業(yè)虧損或降低競爭力, 要么員工不滿或跳槽。薪酬設計在 5P 中的位置實際上告訴了我們 什么是薪酬設計的基礎, 即應當根據(jù)職務要求、人的能力、工作績效這3個因素給勞動者付酬。忽略其中任何一個因素都會使薪酬體系產(chǎn)生缺陷。例如,如果只是根據(jù)崗位職責和能力進行付酬, 而不 根據(jù)工作業(yè)績付酬, 就會產(chǎn)生干好干壞一個樣的 結果。如果只根據(jù)績效付酬, 那么很難排除外部環(huán)境對績效的影響。如果只按職責(在企業(yè)中的位 置)付酬, 可能會使庸人在企業(yè)也拿很高的工資。

(5)工作積極性(Posit iveattitude)與前面的4個P相比,它的內容最軟,但也許是最重要的。在我國, 相當多的企業(yè)員工素質不低, 收入不低, 績效考核很嚴, 但員工的工作積極性并不高。解決這個問題的關鍵是企業(yè)要建立一個讓人樂意工作的氛圍和平臺, 正像松下幸之助所說:“管理的最高境界是讓員工拼命工作而無怨無悔。這項工作做起來很難, 因為它比較抽象, 也不能立竿見影, 但如果做好了, 效果是巨大的。員工的工作積極性除了工作性質和薪酬之后, 還受到兩大類因素的影響, 即企業(yè)的因素和個人的因素。

按照5P模型,在判斷一個企業(yè)是否能夠調動人的積極性時, 只需要問以下4個問題: ① 企業(yè)內是否鼓勵團隊合作? ②企業(yè)是否存在用人唯親? ③企業(yè)的績效考核是否科學? ④企業(yè)的薪 酬制定是否公平?

按照 5P 模型, 很容易判斷一個人是否有積極向上的工作熱情,只需要問下面 4 個問題: ①他是否樂于接受崗位職責外的工作? ②他是否愿意學習他目前不具備的技能? ③他是否不僅做考核內的事情, 也做考核外的事情? ④他是否不僅愿意做付酬的事情, 也愿意做不付酬的事情?這 些問題都是按5P模型中的前4個P展開的,是對前面4個P必要的補充, 所以我們說, 5P 模型構成了一個完整的人力資源管理體系。

第二篇：人力資源管理p

人力資源管理

一、單項選擇題

1．“由于經(jīng)驗而發(fā)生的相對持久的行為改變”稱為(1)

A．教育B．培訓 C．學習D．記憶

2．培訓中最普遍、最常見的方法是(4)A．講授法B．研討法 C．案例分析法D．角色扮演法

3．職業(yè)生涯是一種復雜的現(xiàn)象，其組成部分是(1)A．性格與能力B．機遇與目標 C．挫折與成功D．態(tài)度與行為

4．人力資源的形成、開發(fā)、使用都受到時間方面的限制，這反映了人力資源的(3)

A．不可剝奪性B．時代性 C．時效性D．再生性

5．第一次真正有系統(tǒng)地對各項工作進行科學分析的是(2)

A．蘇格拉底B．泰勒

C．歐文D．吉爾布雷斯

6．要求任職者在一段時間內用工作日記的方式詳細記錄一切活動，然后運用這些材料進行工作分析的方法是(3)

A．參與法B．主管人員分析法 C．工作日志法D．記錄法

7．20世紀初，人力資源規(guī)劃的關注點主要集中在生產(chǎn)工人，當時的人力資源規(guī)劃熱點問題是(1)A．提高生產(chǎn)效率B．人才的供求平衡 C．接班人計劃D．組織再造與兼并 8．組織制定人力資源規(guī)劃的依據(jù)是(4)

A．社會的經(jīng)濟狀況和政治局勢B．社會的就業(yè)觀念和失業(yè)人數(shù)

C．企業(yè)的地理位置和自然環(huán)境D．組織的戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境

9．能夠直接獲得大量應聘者的相關資料，既節(jié)省招募費用，也可以縮短招募周期的招募方法是(2)A．校園招募B．人才交流會 C．廣告招聘D．職業(yè)介紹機構

10．一般情況下，比較好的選擇是應聘者能夠完成工作任務的(2)

A．50％B．80％ C．100％D．120％

11．通過測評，找出被測評者素質構成及發(fā)展上的問題和不足，這體現(xiàn)了人才測評的(2)A．甄別功能B．診斷功能 C．評定功能D．反饋功能 12．績效管理的重心在于(3)

A．績效考核B．績效比較 C．績效提升D．績效衡量

13．評價中心最大的特點是注重(3)A．紙筆測試B．面試 C．情景模擬D．心理濺量 14．一個人在擇業(yè)上的自由度很大程度上取決于個人所擁有的(4)

A．職業(yè)興趣和愛好B．良好的職業(yè)機遇 C．強烈的擇業(yè)動機D．職業(yè)能力和職業(yè)品質 15．我國規(guī)定特殊行業(yè)的從業(yè)者，其工齡計算方式為每在這些崗位上工作一年，均按(1)

A．一年零三個月計算B．一年零四個月計算 C．一年零五個月計算D．一年零六個月計算 16．企業(yè)文化的核心是企業(yè)(2)A．形象B．價值觀 C．目標D．制度

17．為獲得和開發(fā)人力資源而花費的成本是人力資源的(1)

A．原始成本B．重置成本 C．可控成本D．間接成本

18．個人為接受教育、訓練而放棄的收入是（2）A．直接成本B．間接成本 C．人事成本D．重置成本

19．強調管理人員接班人計劃、人員精減計劃等方面的人力資源規(guī)劃是在(3)

A．20世紀30年代B．20世紀60年代 C．20世紀80年代D．20世紀90年代

20．先由教師綜合介紹一些基本概念與原理，然后圍繞某一專題進行討論的培訓方式是(2)A．講授法B．研討法

C．角色扮演法D．案例分析法 21．組織人力資源需求預測中最復雜也是最精確的一種方法是(1)

A．計算機預測法B．管理者繼任模型 C．德爾菲法D．馬爾科夫模型

22．下列比較適合針對特定地區(qū)、特定人群廣泛傳播企業(yè)招募信息的方式是(2)

A．在招募區(qū)域內張貼招募簡章B．在電視和廣播上發(fā)布招募信息

C．在報紙上刊登招募簡章D．舉行新聞發(fā)布會發(fā)布招募信息 23．世界上第一份職業(yè)興趣測驗量表的編制者是(1)A．比奈B．卡特爾

C．斯特朗D．詹姆斯?沃克 24．測評結果主要是給想了解任職者或求職者素質結構與水平的人提供成績或證明的測評是(1)A．鑒定性測評B．診斷性測評 C．配置性測評D．開發(fā)性測評

25．在較高職位面試中，為了獲得更豐富、完整、深入的二、多項選擇題

信息，宜采用(2)31．運用訪談法，應該遵循的原則有(135)

A．標準化面試B．結構化面試 A．互動原則B．參與原則

C．系列面試D．非結構化面試 C．尊重原則D．隨機原則

26．下列各項中，應用較少的工作評價方法是(4)E．傾聽原則

A．工作重要性排序法B．工作分類法 32．選拔性測評操作的基本原則有(1235)

C．要素計點法D．要素比較法 A．公正性B．可比性

27．如果工作中使用的材料和設備很難搬到教室里去，那C．準確性D．系統(tǒng)性

么最為恰當?shù)呐嘤柗绞绞?3)E．差異性

A．崗前培訓B．在崗培訓 33．在崗前培訓中，由人力資源部門提供的信息主要包括

(145)C．離崗培訓D．員工業(yè)余自學

28．霍蘭德的人業(yè)互擇理論中，認為具備喜歡冒險的、有A．企業(yè)概況B．部門功能

雄心壯志的、精神飽滿的人格特點的人格類型是(4)C．工作職責D．基本政策與制度

A．實際型B．研究型 E．工資福利

C．藝術型D．企業(yè)型 34．屬于人力資源成本核算指標體系的有(345)

29．有利于促進差別化戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織薪酬戰(zhàn)略是A．保障成本指標B．安置成本指標

(1)C．企業(yè)管理能力和管理水平指標D．成本投入

A．市場領先B．市場滯后 指標

C．市場匹配D．市場衰退 E．成本投入的直接指標

30．適宜從事調解、采購、洽談等職業(yè)的職業(yè)能力類型是35．“三層次”說認為企業(yè)文化包括(135)(4)A．物質層B．管理層

A．教育型B．領導型 C．制度層D．員工層

C．服務型D．社交型 E．精神層

三、簡答題

36．簡述人力資源戰(zhàn)略的概念和類型。

答案:人力資源戰(zhàn)略定義為：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來制定人力資源管理計劃和方法，并通過人力資源管理活動來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

人力資源戰(zhàn)略指導著企業(yè)的人力資源管理活動，它使人力資源管理的活動之間能夠有效地互相配合。因此不同的人力資源戰(zhàn)略必然會影響到人力資源的管理活動。舒勒（1989）將人力資源戰(zhàn)略分成三種類型：累積型、效用型和協(xié)助型。

（1）累積型（Accumulation）的戰(zhàn)略：即用長遠觀點看待人力資源管理，注重人才的培訓，通過甄選來獲取合適的人才。以終身雇傭為原則，以公平原則來對待員工，員工晉升速度慢；薪酬是以職務及年資為標準，高層管理者與新員工工資差距不大。

（2）效用型（Utilization）的戰(zhàn)略：即用短期的觀點來看待人力資源管理，較少提供培訓。企業(yè)職位一有空缺隨時進行填補，非終身雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎的薪酬。

（3）協(xié)助型（Facilition）的戰(zhàn)略：即介于積累型和效用型戰(zhàn)略之間，個人不僅需要具備技術性的能力，同時在同事間要有良好的人際關系。在培訓方面，員工個人負有學習的責任，公司只是提供協(xié)助。

37．簡述組織內外部人力資源信息的內容。

答：人力資源規(guī)劃的信息包括組織內部信息和組織外部環(huán)境信息。

組織內部信息主要包括企業(yè)的戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術計劃、行動方案、本企業(yè)各部門的計劃、人力資源現(xiàn)狀等。

組織外部環(huán)境信息主要包括宏觀經(jīng)濟形勢和行業(yè)經(jīng)濟形勢、技術的發(fā)展情況、行業(yè)的競爭性、勞動力市場、人口和社會發(fā)展趨勢、政府的有關政策等。

38．什么是情景模擬測試?常用的情景模擬測試有哪些類型?

答：情景模擬測試是指設置一定的模擬情況，要求被測試者扮演某一角色并進入角色情景中，去處理各種事務及各種問題和矛盾?？脊偻ㄟ^對考生在情景中所表現(xiàn)出來的行為，進行觀察和記，以測評其素質潛能，或看其是否能適應或勝任工作。

1）.機關通用文件處理的模擬2）.工作活動的模擬3）.角色扮演法4）.現(xiàn)場作業(yè)法5）.模擬會議法

39．什么是薪酬?公平合理的薪酬體系對組織有哪些作用?

答：什么是薪酬？一般來說，薪酬包含哪些內容？公平合理的薪酬體系對組織有哪些作用？ 答：薪酬是組織對自己的員工為組織所做出貢獻的一種回報。薪酬一般包括：基本工資、績效工資、激勵工資、福利四部分。薪酬的作用：補償勞動消耗、吸引和留住人才、保持員工良好的工作情緒、合理配置人力資本。

40．簡述培訓效果評估的指標。

答案：對培訓的效果可以通過以下幾個指標進行評估：

第一，反應。即測定受訓者對培訓項目的反應，主要了解培訓對象對整個培訓項目和項目的某些方面的意見和看法，包括培訓項目是否反映了培訓需求，項目所含各項內容是否合理和適用等。這可以通過面談、問卷調查的方法搜集評價意見。但應該注意，這種意見可能帶有主觀性和片面性，即使這些意見是客觀的，也僅僅是看法而不是事實，不足以說明培訓的實際效果和效益。可以將這些信息作為改進培訓內容、培訓方式、教學進度等方面的建議，或綜合評估的參考，但不能作為評估的結果。

第二，學習。即測試受訓者對所學的原理、技能、態(tài)度的理解和掌握程度。這項指標可以用培訓后的考試、實際操作測試來考察。如果在培訓前和培訓后對培訓對象都進行過同樣的測試，通過兩次測試結果的比較，更容易了解培訓的效果。如果受訓者沒有掌握應該掌握的東西，說明培訓是失敗的。如果受訓者只是在書面上掌握了所學的知識和技能，但不能把所學的東西運用到實際工作中，培訓仍然不能算成功。

第三，行為。即測定受訓者經(jīng)過培訓后在實際崗位工作中行為的改變，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。這是考察培訓效果的最重要的指標。但由于這種行為的變化受多種因素的影響，如工作經(jīng)驗的逐步豐富、有效的激勵、嚴格的監(jiān)督等，都可能對員工的行為產(chǎn)生影響，因此可采用控制實驗法進行測量，即將員工分為實驗組和控制組。實驗組為受訓員工，控制組為不參加培訓的員工，同時對這兩組人員進行事先測試和時后測試，將兩組人員的測試結果進行交叉比較，以此對培訓效果作出評估。

第四，成果。即測定培訓對企業(yè)經(jīng)營成果具有何種具體而直接的貢獻，如生產(chǎn)率的提高、質量的改進、離職率的下降和事故的減少等有多少是由于培訓引起等。這可以用統(tǒng)計方法、成本效益分析法來測量。

41．簡述人力資源成本的構成。

答：傳統(tǒng)意義上的人力資源成本是狹義的人工成本：指企業(yè)在一定時期內，在生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務活動中因使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和。人工成本范圍包括：職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經(jīng)費、勞動保護費用、職工住房費用和其他人工成本支出。其中，職工工資總額是人工成本的主要部分,傳統(tǒng)的人工成本定義是以顯性人工成本的計算和管理為主的。

戰(zhàn)略性的人力資源成本是按照人力資源在組織中的流向所發(fā)生的成本劃分的，包括人力資源的獲取成本、開發(fā)成本、使用成本、保障成本和退出（離職）成本等。按照成本的習性又分為顯性成本和隱性成本。

1）、人力資源的獲取成本

是指組織在招募和錄用員工過程中發(fā)生的成本。主要包括招募成本、選擇成本、錄用成本和安置成本。

2）、人力資源的開發(fā)成本

是組織為提高員工的生產(chǎn)技術能力，以便于使之適合組織任務，為增加組織人力資產(chǎn)的價值而發(fā)生的成本，主要包括崗前培訓成本、崗位培訓成本、脫產(chǎn)培訓成本等。

3）、人力資源的使用成本

人力資源的使用成本是組織在使用員工的過程中發(fā)生的成本。主要包括維持成本、獎勵成本、調劑成本等。

4）、人力資源的保障成本

人力資源的保障成本是保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支付的費用，包括退休養(yǎng)老保障、失業(yè)保障、健康醫(yī)療保障、安全生育保障等費用。

5）、人力資源的退出成本

人力資源的退出成本是由于員工離開組織而產(chǎn)生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本、離職后的崗位空缺成本（新員工補充成本，新員工的訓練成本，新員工的低效成本）等。

四、論述題

42．試述結構化面試中面試項目的主要內容。

答：所謂結構化面試是指面試的內容、形式、程序、評分標準及結果的合成與分析等構成要素，按統(tǒng)一制定的標準和要求進行的面試。盡管結構化面試也是通過考官與應考者之間的交流來進行的，但從形式到內容上，它都突出了標準化和結構化的特點，比如，結構化面試要求面試題目對報考相同職位的所有應考者應該相同；面試考官的數(shù)量至少在2人以上；典型的結構化面試還要求在對擬任職位進行工作分析的基礎上編制面試題目。正因為如此，結構化面試的實施過程更為規(guī)范，面試結果也更為客觀、公平、有效。人們對傳統(tǒng)面試的一個批評就是：考官的提問太隨意，想問什么就問什么；同時評價也缺少客觀依據(jù)，想怎么評就怎么評。正因為如此，傳統(tǒng)面試的應用效果不理想，面試結果通常也很難令人信服。而結構化面試正是在克服傳統(tǒng)非結構化面試上述缺陷的基礎上產(chǎn)生的，所以在人事選拔實踐中很受人們的歡迎。特別是在公務員錄用面試中，為了確保選拔工作的客觀公正，國家專門規(guī)定必須采用嚴格的結構化面試形式。

了解結構化面試的內涵和特點，對于應考者更好地發(fā)揮自己的水平無疑是有利的。結構化面試具有如下幾個主要特點：

1）.面試測評要素的確定要以工作分析為基礎在結構化面試中，測評要素并不是隨意確定的，而是在系統(tǒng)的工作分析基礎上由專家研究確定的。面試的目的是要將對職位更合適的應考者選拔出來，如果沒有對職位要求的工作分析，那么就無法確定與擬任職位的要求密切相關的錄用標準，也就無法達到面試的最佳效果。所以，以工作分析為基礎確定測評要素是結構化面試的重要特點。

2）.面試的實施過程對所有的應考者相同在結構化面試中，不僅面試題目對報考同一職位的所有應考者相同，而且面試的指導語、面試時間、面試問題的呈現(xiàn)順序、面試的實施條件都應是相同的。這就使得所有的應考者在幾乎完全相同的條件下接受面試，保證面試過程的公正、公平。

3）.面試評價有規(guī)范的、可操作的評價標準針對每一個測評要素，結構化面試有規(guī)范的、可操作的評價標準。突出表現(xiàn)在每個要素都有嚴格的操作定義和面試中的觀察要點，并且規(guī)定了每個評分等級(如優(yōu)秀、良好、一般、較差)所對應的行為評價標準，從而使每位考官對應考者的評價有統(tǒng)一的標準尺度。評價標準中還規(guī)定了各測評要素的權重，使考官知道什么要素是主要的、關鍵的，什么要素是次要的、附屬的。應考者的面試成績最終是經(jīng)過科學方法統(tǒng)計出來的(即對每個要素去掉眾多考官評分中的最高分和最低分，然后得出算術平均分，再根據(jù)權重合成總分)。

4）.考官的組成有結構在結構化面試中，考官的人數(shù)必須在2人以上，通常有5～7名考官?？脊俚慕M成一般也不是隨意決定的，而是常常根據(jù)擬任職位的需要按專業(yè)、職務甚至年齡、性別按一定比例進行科學配置，其中有一名是主考官，一般由他負責向應考者提問并把握整個面試的總過程?？偠灾?，結構化面試具有試題固定、程序嚴謹、評分統(tǒng)一等特點。從實踐來看，結構化面試的測量效度、信度都比較高，比較適合規(guī)模較大，組織、規(guī)范性較強的錄用面試，因此，結構化面試已經(jīng)成為目前錄用面試的基本方法。

五、案例分析題

43．案例

周某是會計部經(jīng)理，有10位同事協(xié)助他。在日常工作中，雖然他不滿下屬的工作表現(xiàn)，但他不但沒有告訴他們，而且也沒有給予他們任何改善建議，只表現(xiàn)出一臉不悅。期望下屬明白他的意思。事實上，作為主管，周某害怕和下屬直接談論績效評估報告，他覺得指出下屬缺點，會令雙方窘迫，所以很多時候他只給予中間評分，便交差了事。

周某和他的下屬都認為，績效評估是沒有用處和吃力不討好的苦差。他覺得被評估的員工可能會生氣，而員工覺得績效評估只不過是用來管束他們的工具。

除此之外，很多時候周某只會留意員工的近期表現(xiàn)，往往忽視以前及整體的工作表現(xiàn)。因此下屬即使工作表現(xiàn)不理想，他也未能及早改善，因而影響到整個部門的運作。

問題：(1)周某對工作績效評估的看法及處理恰當嗎?請說明理由。(2)如果你是周某，當下屬績效不佳但有改善的可能性時，你會怎么做?

(1)周某對工作績效評估的看法及處理恰當嗎?請說明理由。

績效評估和績效考評是同義詞，已合并。

績效考評，是指靠憑著對照工作目標或績效標準，采用一定的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并將上述評定結果反饋給員工的過程?？冃Э荚u是績效考核和評價的總稱。(以員工為考評對象）績效考評是指運用一定的評價方法、量化指標及評價標準，對政府部門為實現(xiàn)其職能所確定的績效目標的實現(xiàn)程度、以及為實現(xiàn)這一目標所安排預算的執(zhí)行結果進行的綜合性評價。

顯然周某的做法是錯誤的。因為他乎視了績效評估的意義，不能正確做出評定結果反饋給員工。

(2)如果你是周某，當下屬績效不佳但有改善的可能性時，你會怎么做?

1、進行必要的培訓，對業(yè)務進行強化訓練。

2、進行激勵，使員工更有目標和方向。

3、制定獎懲制度，提高員工的工作積極性。

4、日常工作中如員工出現(xiàn)問題，則給出中肯的批評和建議，保證不再出現(xiàn)或減少出現(xiàn)問題，提高工作效率。

第三篇：美國企業(yè)人力資源管理的模式

美國企業(yè)人力資源管理的模式

人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要內容，更是我國建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強中外合資企業(yè)經(jīng)營管理過程中需要特別借鑒國外先進理論和成功經(jīng)驗的環(huán)節(jié)。

一 美國人力資源管理的特點

（1）人力資源的市場化配置

人力資源的市場化配置經(jīng)過最近幾十年的調整與發(fā)展美國已建立起了相當成熟、完備的市場經(jīng)濟體系。賴于勞動力市場對于人力資源的市場化配置。勞動力市場是美國人力資源配置的主體場所而人力資源的市場化配置則是美國人力資源管理模式的最顯著特征。

美國各類用人機構特別是企業(yè)通常采用向社會勞動力市場公布人員需求信息進而以市場化的公開、公平和完全雙向選擇的方式進行各類員工的招聘和錄用。在美國各大企業(yè)或各州政府經(jīng)常定期或不定期地向大學、社區(qū)學院、職業(yè)教育和培訓機構以及社會勞動力市場公布人員需求信息以供各級各類學校畢業(yè)生或擬轉換工作的在職人員進行分析選擇。而幾乎所有的準勞動力則從高中階段起特別是在選擇大學專業(yè)時就十分重視分析勞動力市場的需求信息和變化動向以使自己的所學既符合自己的興趣特長和能力傾向，又與勞動力市場的需求變化及未來的就業(yè)價值有機結合起來。通過勞動力市場實現(xiàn)正式就業(yè)以后如果對自己的興趣特長或能力傾向有新的自我認識或發(fā)現(xiàn)勞動力市場可以提供新的更理想的職業(yè)機會人們便可通過勞動力市場

實現(xiàn)職業(yè)流動或工作轉換。

（2）美國企業(yè)普遍實行“崗位等級工資制”。

崗位等級主要依據(jù)“崗位評價”的結果來進行確定和劃分。崗位評價有多種具體方法如百事可樂公司采取HAY評價系統(tǒng)進行評價。HAY評價系統(tǒng)把靜態(tài)的崗位評價與動態(tài)的績效評估結合起來，其要素為崗位所需要的技能、所要求付出的勞動強度及工作環(huán)境等，員工本人所具有的解決問題的能力、員工的工作績效。崗位評價的結果是制定工資制度和確定員工工資等級的主要依據(jù)。在美國，企業(yè)員工的工資水平一般每年調整一次。為提高員工工資調整的合理性及科學性，真正實現(xiàn)對于優(yōu)秀員工的激勵和獎勵，許多企業(yè)在作出員工工資決策時通常綜合考慮下列三個因素1勞動力市場的工資價格水平變化2消費品物價指數(shù)的變化3以績效評估方式評定的員工工作績效。

（3）人力資源的全球化引進

美國能在最近半個世紀以來發(fā)展成為經(jīng)濟實力和科學技術方面的世界第一流大國，其重要原因之一就是以全球化的方式引進世界其它國家的優(yōu)秀人力資源。1965年美國政府對《移民法》進行了修改把移民重點從對民族成分的考慮轉到了照顧家庭團聚、政治難民和獲得所需技術及專業(yè)人才。在本世紀前的將近90年中美國接受了來自世界各國的大批移民。移民在保證美國勞動力的適度增長特別是優(yōu)秀人才的積聚方面起著十分重要的作用。由于美國實行比較完全的市場經(jīng)濟制度競爭環(huán)境相對公平經(jīng)濟發(fā)展水平高；美國具有世界先進的科學技術及完善的教育發(fā)展條件，優(yōu)秀人才較易得到良好的培育并在科

學和技術領域得到良好的發(fā)展；美國能包容多民族的文化并以較強的吸引能力兼收并蓄世界各種膚色、種族、各種類型的優(yōu)秀人才。在美國以全球化方式引進的優(yōu)秀人力資源中有很多是世界上第一流的科學家和工程師，他們在化學、物理、生物、數(shù)學及電子、信息等學科、技術領域具有世界性的先進水平。在美國1946—1983年間獲得化學、物理、生理醫(yī)學方面諾貝爾獎的127位科學家中有40是以移民方式從其他國家引進的。美國重要的大公司、大企業(yè)中外國科學家和工程師已占全部科技人員總數(shù)的一半以上。美國以全球化方式引進的人力資源為美國經(jīng)濟的迅速發(fā)展所作出的杰出貢獻贏得了歷屆美國總統(tǒng)的肯定和贊揚。而美國國家科學基金會也曾坦言“美國整個工業(yè)界已高度依賴外來智力勞動者”。美國政府1991年開始實施的新《移民法》已進一步注重吸納優(yōu)秀人力資源移民。因此在美國目前所處的第三次移民高潮中大批引進的是高知識層次的人力資源。美國的人力資源全球化引進雖然也在一定程度上加劇了引進人才與本土人才在就業(yè)及發(fā)展方面競爭并產(chǎn)生了一些新的不平衡，有時甚至引發(fā)了排斥外國移民的浪潮，但這些不平衡與人力資源全球化引進給美國經(jīng)濟發(fā)展所帶來的巨大促進作用相比是微不足道的。競爭和開放是市場經(jīng)濟的根本屬性，也是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然選擇。

（4）十分廣泛的人力資源培訓

美國的各類用人機構特別是大企業(yè)重視開展十分廣泛的人力資源培訓。美國的人力資源觀認為學校的普通教育水平難以滿足企業(yè)經(jīng)營實際對于工作技能的具體、多元、多變的要求因此需要采取一系列的措施發(fā)展員工培訓以不斷提高各級各類人力資源的工作適應能力。

在美國企業(yè)員工從錄用時刻起，首先需要接受系統(tǒng)的職前培訓以使新員工熟悉和適應新的工作環(huán)境并使新員工在正式進入崗位之前完成自身的“社會化”教育，即順利接受企業(yè)的文化觀、價值觀、傳統(tǒng)、標準、規(guī)范和未來趨勢，了解企業(yè)對他們的要求和期望，解決新員工在企業(yè)內的基本交往能力等問題。以后員工一般都還需要接受在職培訓，其培訓內容包括技術再培訓和職業(yè)意識再教育，在職培訓首先必須服從于企業(yè)人力資源規(guī)劃中的再培訓戰(zhàn)略。近年來，隨著科學技術的迅猛發(fā)展和勞動生產(chǎn)率的極大提高，勞動密集型企業(yè)日漸減少，美國的一些大企業(yè)已經(jīng)深刻認識到人力資源因素在企業(yè)經(jīng)營方面起著日益重要的作用，企業(yè)不僅需要具有高等教育背景的技術、管理人才而且需要具有嫻熟操作技能的員工。

第四篇：哈佛模式-人力資源管理__人力資源診斷

哈佛模式-人力資源管理__人力資源診斷.txt51自信是永不枯竭的源泉，自信是奔騰不息的波濤，自信是急流奮進的渠道，自信是真正的成功之母。哈佛模式-人力資源管理 人力資源診斷

第1章 管理診斷前的準備

第2章 人員管理診斷的基本內容 第3章 人事診斷方法

4章 人力資源管理診斷分析 第一章 管理診斷前的準備

一、人力資源管理診斷的意義

人是生產(chǎn)諸要素中最重要的因素，人也是企業(yè)各種資源中最寶貴的資源，因而企業(yè)活力的源泉在于企業(yè)中的全體員工，員工素質的高低決定了企業(yè)的盛衰。企業(yè)人力資源管理診斷是管理咨詢人員通過對企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運行、實施的實際狀況和管理效果進行調查評估，分析人力資源管理工作的性質、特點和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理工作達到 “人”與“事”的動態(tài)適應性目的的一種顧問服務活動。可見，人力資源管理診斷過程應視為幫助企業(yè)人力資源管理人員作出改進工作、提高管理效率、開發(fā)和引導人力資源的有效途徑。因此，人力資源管理診斷的作用一方面體現(xiàn)在診斷人員能憑自己豐富的管理知識優(yōu)勢，較為迅速地幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)人力資源管理工作中存在的問題，提高管理水平；另一方面，通過人力資源管理診斷活動，可以使企業(yè)管理者與診斷人員雙方的實踐經(jīng)驗和知識技能得以交流，有利于提高企業(yè)管理者的經(jīng)營能力。

二、診斷準備

預備診斷是為正式診斷作準備的，因此正式診斷的規(guī)模越大，預備診斷越應該細致，只有預備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準確，但預備診斷也不應耗時耗力過多，以免喧賓奪主。

接受診斷企業(yè)要提供以下18項資料：

(1)企業(yè)從業(yè)人員數(shù)及構成情況；

(2)組織機構及職權范圍；

(3)勞動紀律和出勤情況；

(4)過去一年的生產(chǎn)情況；

(5)各類人員的變動情況；

(6)工資和獎金的情況；

(7)離職、退休制度及其執(zhí)行情況；

(8)作業(yè)規(guī)則的實施情況；

(9)人事考核和能力評價的方法；

(10)現(xiàn)場整頓和安全衛(wèi)生狀況；

(11)教育訓練情況及其效果；人力資源診斷

(12)提薪、晉級手續(xù)及執(zhí)行狀況；

(13)部門之間、人員之間的情報交流情況；

(14)福利保健設施及利用狀況；

(15)領導及從業(yè)人員的素質狀況；

(16)人際關系狀況；

(17)從業(yè)人員的工作熱情；

(18)近三年的勞動生產(chǎn)率變化情況。

搜集和整理現(xiàn)行的人事政策和人事管理程序，包括受診企業(yè)的上級行政部門在人事工作方面的例行原則、工作貫徹等。

了解受診企業(yè)勞動環(huán)境的特殊性。

準備診斷計劃和調查問卷。調查問卷要根據(jù)專題進行設計，切忌勉強套用

了解和掌握同行業(yè)的勞動生產(chǎn)率水平、人員結構狀況、行業(yè)內享有較高知名度的人物及其成長過程。

了解和掌握企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略，以及圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略而擬定的產(chǎn)品發(fā)展計劃、技術進步計劃和投資計劃，還包括與人力資源開發(fā)有關的其他資料或初步設想。

此外要確定診斷小組的成員，一般根據(jù)受診企業(yè)的狀況、規(guī)模、診斷人員的能力以及人力資源管理部門的實際情況而定，要求診斷人員、人力資源管理部門主管和企業(yè)經(jīng)理共同組成。還需要收集內外資料，包括企業(yè)所屬行業(yè)的特點，面臨的市場競爭和勞動力市場狀況等有關信息。人力資源管理部門應提供有關企業(yè)發(fā)展、組織機構人事制度及運作全套規(guī)程等原始資料。

第二章 人力資源管理診斷的基本內容

人力資源管理診斷，主要包括人力資源方針和人力資源管理組織診斷；確保勞動力的診斷；人力資源考核診斷；能力開發(fā)和教育培訓診斷；保護勞動力診斷；工資管理診斷和人際關系診斷等。其診斷要點如下：

一、人力資源方針和人力資源管理組織診斷

在生產(chǎn)力的組織管理中，人是居于主導地位的。因此，重視人的作用，加強人事管理，大力開發(fā)人才是企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率和增加收益的重要途徑。人力資源方針和人力資源管理組織診斷的要點是：

（1）對問題的認識是否敏感、正確、靈活?必須從了解企業(yè)內部發(fā)生事情的能力和了解企業(yè)外部產(chǎn)生事情的能力這兩方面來考慮。所謂了解企業(yè)內部發(fā)生事情的能力是指經(jīng)營者是否正確地掌握職員的要求和意見及部門之間的糾紛等，是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機械性能等實際條件給職員帶來的影響。所謂了解企業(yè)外部發(fā)生事情的能力，是指對銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動市場的變化等這些直接的環(huán)境變化是否敏感，對法律的變化、產(chǎn)業(yè)界的動向、技術動向這些間接的環(huán)境變化是否敏感。

（2）對哪些方面的信息關心?其范圍有多大?必須分為企業(yè)目前所關心的領域和企業(yè)將來要關心的領域并進行調查。另外，有必要將企業(yè)目前關心的領域分為長期關心領域和短期關心領域兩類。

（3）企業(yè)掌握的現(xiàn)實情況和客觀實際情況之間有無差異?如有差異，應予指出

（4）是否謀求加快事務處理的速度?

（5）是否適當?shù)厥褂昧藱C器、儀器來處理事務工作?

（6）單據(jù)、轉賬、報表種類是否齊全?

（7）文件整理工作是否順利?

（8）是否經(jīng)常研究事務工作手續(xù)?

（9）更正錯誤工作情況是否多?

（10）是否作了適當?shù)臋z查?

（11）有無消除違法行為的安排?

（12）是否為減少需要熟練的工作量而推行了標準化?

（13）是否對工作的繁簡作了調整?

（14）必要的資料、機器、儀器是否齊全?（15）環(huán)境是否良好?

（16）有無提案制度?如有，應調查是職員自己對問題有所意識而提出建議，還是針對企業(yè)提出的問題提建議。

（17）對于采納的建議是否發(fā)給獎金?如有，應調查獎金數(shù)目是否有助于促進其積極性。

（18）一年提出多少項建議?被采納多少項?此外，還應計算出采用的建議所占的比例。

（19）是否向建議者說明了不采納其建議的理由。

（20）有無職員入股制度?如有，應調查職員持有股票總數(shù)相當于總資本的百分比。

（21）對職員取得股份是否有限制。

二、人力資源考核診斷

人力資源考核是企業(yè)對從業(yè)人員進行考查的重要手段，是進行人員安排、晉升、獎懲、能力開發(fā)的科學管理依據(jù)。考核的目的，主要是為了教育和培訓，促進從業(yè)人員素質的提高。人力資源考核診斷是企業(yè)人力資源勞動管理診斷的主要內容之一。其診斷要點是：

（1）人力資源記錄是否完整；

（2）是否有成文的人力資源考核規(guī)程；

（3）人力資源考核的方法是否適當；

（4）對評定人員是否進行了教育；

（5）人力資源考核的間隔時間是否適當。

三、能力開發(fā)和教育訓練診斷

能力開發(fā)和教育訓練是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略任務，企業(yè)人員能力不足是我國中小企業(yè)普遍存在的問題。為了不斷提高企業(yè)的素質和增強競爭能力，企業(yè)經(jīng)營者越來越重視對企業(yè)人員的能力開發(fā)和教育培訓工作，能力開發(fā)和教育訓練診斷成為企業(yè)人力資源勞動管理診斷的重要課題。其診斷要點是：

（1）能力開發(fā)是否在職務分析的基礎上進行的；

（2）有無教育訓練計劃，實施情況如何；

（3）教育訓練是否與能力開發(fā)和工作調動有機結合；（4）教育訓練與人員晉升是否做到有機結合；

（5）教育訓練的方法、設施和時期是否合適；

（6）培育部屬態(tài)度診斷說明。說明如下：

①應本著堅定的態(tài)度培育部屬。光是有態(tài)度還是不夠明確，因此希望管理者對培育方面的重要觀念要有明確的認識。態(tài)度若含糊，或有上司指示才行動的態(tài)度，只會使培育虛有其表、空洞化。

②本著使命感，認真地、專心地、積極地培育部屬。向上司或部屬表明培育部屬時除了要表明態(tài)度外，即使遇到障礙也不會影響決心，而應自我鞭策。此外，應讓部屬了解管理者熱心而且認真的態(tài)度，這樣比較容易推行教育。

③有信心啟發(fā)部屬的意愿。應多費心于策動部屬。此外還可以借以檢查部屬所不懂的教導內容，或學不會、不執(zhí)行，態(tài)度或行為仍沒有改變的原因，而找出有關意愿的主要原因。最重要的是讓部屬參與探索必要點、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。

④認真積極地培育部屬，就不會造成空洞化。之所以會導致空洞化，是因為態(tài)度不夠積極。不可只是敷衍，應學習并設法如何提高成果。因此為了避免空洞化的現(xiàn)象產(chǎn)生，持之以恒是非常重要的。培育訓練如果有空才去做，或只是短暫性的話，是得不到什么成果的。所以應該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。

⑤培育部屬也可使管理者成長。管理者本身若是不能自我啟發(fā)、不能成長的話，自然也就無法教育部屬了。

四、工資診斷

工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎金診斷等。其診斷要點分析如下:

(一)工資總額診斷

它是指對工資、津貼、資金、各種福利費等伴隨勞動力的使用支付的全部費用的管理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付能力，判斷工資總額規(guī)定得是否適當。工資總額診斷，就是根據(jù)企業(yè)財務報表，對工資總額的管理狀況進行診斷，其診斷要點是：

（1）工資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定的，還是根據(jù)本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的?

（2）決定工資總額時是否與工會協(xié)商，是否考慮了廣大從業(yè)人員的意見?

（3）是否考慮了工資費用的支付能力?

（二）工資體系診斷

工資體系是構成工資總額的各種工資支付項目的總括。其診斷要點是：

（1）現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的經(jīng)營方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效率、管理水平和技術水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是否有利于調動從業(yè)人員的積極性；

（2）企業(yè)經(jīng)營者對工資問題的認識如何，有無改善工資管理的愿望；

（3）現(xiàn)行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見。

（三）基本工資診斷

進行基本工資診斷的要點是：

（1）基本工資有哪些要素構成，它在工資總額中占的比重如何；

（2）工作業(yè)績在基本工資中是如何體現(xiàn)的；

（3）受診企業(yè)有哪些津貼，與基本工資的關系如何；

（4）基本工資的構成方法與企業(yè)性質是否相符合；

（5）晉升、提薪的基準是否明確；

（6）各種工資成分的比率是否恰當。

（四）獎金診斷

發(fā)放獎金具有對有功者獎勵和生活補助的特點。發(fā)放獎金的目的是多種多樣的，有的是對有功者的獎勵，有的是變相的生活補助、有的是利潤分配，有的是對全年工資總額的調節(jié)。與發(fā)放獎金的目的相對應，發(fā)獎的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強調考核，有的突出工作成績，有的重視年功，有的重視全面考查。獎金診斷的要點是：

（1）受診企業(yè)的獎金與企業(yè)經(jīng)營方針、人事方針的關系如何；

（2）發(fā)放獎金的目的和發(fā)放獎金的方法與企業(yè)性質和特點是否相符；

（3）獎金的固定部分與隨企業(yè)盈利狀況浮動部分的構成比率是否適當；

（4）獎金總額的決定方法和獎金的分配是否妥當。

企業(yè)的素質，能直接影響其管理行為，影響企業(yè)的發(fā)展成敗問題。素質的因素中，天生的很少。說“某某天生”就是經(jīng)商的料實在是一種誤解。也許某某人性格中確有利于經(jīng)商的特質，但要想在商戰(zhàn)中成功，必然存在一個積累和學習的過程，而這個過程中需要企業(yè)不斷的自我反省，不斷的自我完善，以提高自身的經(jīng)商素質和領悟力。

企業(yè)人力診斷過程，是一個“痛苦的重生”過程，要求企業(yè)客觀地評價，心平氣和地自我接受，嚴格要求自己，敢作敢為?？梢钥隙ǖ卣f，付之實施自我診斷，其行為本身就表現(xiàn)了企業(yè)的一種境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸寬廣有果敢精神。

企業(yè)人力診斷方案的重點是自我評估，約定評估項目，認真評定。不要害怕承認自己在某些能力上的弱點，你的弱點正是需要改善的地方。

五、人際關系診斷

人際關系診斷包括對受診企業(yè)的提案制度、情報交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。其診斷要點是：

（一）是否有明確的工作目標

（1）企業(yè)的全體成員是否都了解其工作目標；

（2）是否定期地進行從業(yè)人員意見調查；

（3）從業(yè)人員完成工作目標的熱情如何；

（4）從業(yè)人員在制定目標時是否充分發(fā)表了自己的意見；

（5）工作目標確定后，能否根據(jù)情況的變化及時進行調整；

（6）對完成工作目標的情況是否給予了公正的評價。

（二）情報交流的狀況如何

（1）受診企業(yè)采用何種手段進行情報交流，其效果是否明顯；

（2）妨礙情報交流的原因有哪些；

（3）各職能部門之間的工作是否協(xié)調，有無扯皮和拖拉現(xiàn)象；

（4）上下級之間、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情況；

（5）現(xiàn)行組織機構能否適應情報交流的要求。

（三）人力資源咨詢制度的執(zhí)行情況如何

（1）人事咨詢由誰擔當，是上級部門還是專門顧問，或者人力資源部門；

（2）從業(yè)人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難；

（3）有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。

六、計劃功能診斷

一個公司除了要編制長遠計劃，還要經(jīng)常不斷地對計劃功能用診斷，使之能成功地適應變化情況，因此計劃功能診斷是非常必要的。其診斷如下：

（1）一個公司怎樣有條不紊地計劃才既能適應“正常情況下的經(jīng)營”，又同時能應付意外事件的發(fā)生。

（2）在組織力量編制長期計劃時，一般的公司都有一個長期計劃工作中心參謀部。但一般人認為，計劃工作是經(jīng)營主管人員的任務，他們每個人都必須對他們的計劃及其執(zhí)行負責。請問這兩種做法在實際工作中能否一致起來?（3）良好的計劃工作就是要能成功地適應變化了的情況。鑒于在計劃工作中有許多易變的和不肯定的因素，請問你如何著手去解決這個問題?

（4）請問你如何運用計劃工作的主要原理來闡明計劃工作中所使用的方法?

案例一：領導作風診斷

領導作風診斷的目的是鞏固發(fā)揮領導能力，如下表所示：

領導作風診斷表

序號項目

是尚可否

審查欄(在對應欄內填“O”）

轉達部門的現(xiàn)狀、今后的方向及方針、并共同

討論使它共有化

能受到上司的信賴，而且提案或意見也能被采

納，同時也能得到必要的援助、消耗品等的節(jié) 約和成本的降低

掌握部門的實態(tài)

平時會掌握部門的情緒，鼓動部屬主動地思考、行動，并給予必要的指導

設法掌握部屬的能力、行動、業(yè)績、合作等，并加以肯定

了解自己，并努力使自己受到部屬稱贊你是一

位好的管理者，或某方面被認為很杰出

指導部屬建立彼此信賴的關系，并提高合作的意愿

研究并建立一個容易發(fā)揮領導能力的氣氛

必要時必須積極努力取得相關部門的管理者與相關人員的合作、協(xié)助

借助日常的接觸，與部屬溝通意見，并采取建立信賴關系的行動與方法

研究并建立一個容易發(fā)揮領導能力的氣氛

領導魅力診斷表

審查欄(在對應欄內填“O”)

序號項目

是尚可否 研究如何才能受到部屬的信賴,并采取行動

管理者所采取的態(tài)度、行為、方法，應讓部屬覺得受到公平的對待，工作或待遇也都很公平

對于部屬的要求或意見不會以曖昧或回避的方式回答，而會明確地回答以便讓部屬理解

不會讓部屬不知所措，能有信心做好適時適當?shù)闹甘净蚴桥袛?/p>

掌握部門的工作，確實地回答部屬的問題

發(fā)生問題時，不會將責任或原因推諉給別人，要把它當做是自己的問題積極地解決

案例二：領導魅力診斷

診斷的目的包括如下兩條（如下表）：

①公平地對待部屬，不能有逃避或曖昧的行為。

②有信心指示部屬，并以部屬能夠理解的方式回答部屬。

領導魅力診斷表

序 號 項 目 研究如何才能受到部屬的信賴,并采取行動

管理者所采取的態(tài)度、行為、方法，應讓部屬覺得受到公平的對待，工作或待遇也都很公平

對于部屬的要求或意見不會以曖昧或回避的方式回答，而會明確地回答以便讓部屬理解 掌握部門的工作，確實地回答部屬的問題

發(fā)生問題時，不會將責任或原因推諉給別人，要把它當做是自己的問題積極地解決。

案例三：職責合作診斷

診斷的目的就是要達到如下兩點：

①與相關職責的合作，如果只限于“相互合作”的話，那是永遠也無法實現(xiàn)的。

②除了謀求相互間意見的溝通、了解工作之外，還應考慮互相合作時需要什么，并徹底執(zhí)行。

診斷內容如下表所示：

職責合作診斷表

序號 項 目

制造機會坦率地與相關單位的監(jiān)督交談,促進意見溝通 與相關單位的管理者相互交談情報、交換資料

確認與相關單位的管理者間的協(xié)助、聯(lián)絡、商量等事項，并決定好方法后實行 與相關單位的管理者相互討教研究

與相關單位的管理者制定共同目標，并共同解

決相關聯(lián)的問題 有一套讓相關單位的人員了解職責工作的方法 為加深相關單位的人員了解職責工作的方法

不會造成相關單位在工作上的延誤，或有損質量的情況

相關單位發(fā)生事故或麻煩時，能積極地給予援助

是 尚可 否

審查欄(在對應欄內填“O”)

提供其他單位支援人員時，會慎選有助于支持單位的人選

工作計劃診斷表

審查欄(在對應欄內填“O”)

序號 項 目

是 尚可 否

在理解上司的方針、掌握職責的狀態(tài)及問題之后，還會聽取公司或上司的方針、部屬的意見，并且制定職責管理的目標，制成計劃徹底說明公司的現(xiàn)狀、公司及上司的方針、通知事項及其他的指示事項等，以便讓部屬明白收集整理情報與資料，并加以運用，而且告知上司、部屬個別所需的信息、資料 不斷地完善職責，并制定和完成計劃工作場所是問題叢生的地方，對于發(fā)生的問題都積極思考努力解決

在降低成本、保證質量、防止工作時間的流失、嚴守交貨期、確保安全等方面下功夫，并嚴格執(zhí)行

確認相關職責的協(xié)作關系，并決定協(xié)助的方法：

工作要明確化，不應讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充實與改善等

就上司所指示的業(yè)務計劃（生產(chǎn)計劃、銷售計劃等）

制定正確的工作（作業(yè)）計劃，并依照計劃執(zhí)行

為了使上司可以充分地發(fā)揮他的能力，會恰當?shù)亟o予輔助

案例四：工作計劃診斷

草擬并執(zhí)行監(jiān)督業(yè)務的整體計劃，列舉監(jiān)督業(yè)務，并思考其內容變化的應對方法，如下表所示:

在理解上司的方針、掌握職責的狀態(tài)及問題之后，還會聽取公司或上司的方針、部屬的意見，并且制定職責管理的目標，制成計劃

徹底說明公司的現(xiàn)狀、公司及上司的方針、通知事項及其他的指示事項等，以便讓部屬明白 不斷地完善職責，并制定和完成計劃

為了使上司可以充分地發(fā)揮他的能力，會恰當?shù)亟o予輔助

就上司所指示的業(yè)務計劃（生產(chǎn)計劃、銷售計劃等）

制定正確的工作（作業(yè)）計劃，并依照計劃執(zhí)行

工作要明確化，不應讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充實與改善等

工作態(tài)度診斷表

審查欄(在對應欄內填“O”）

心中有一位期待中的管理或可作為目標的管理者, 并努力和他們一樣

積極地探索自己的任務與其內容,并加以明確化, 而且對該內容加以說明

重新認識公司的方針、期待，以及公司內外環(huán)境的變化

與公司、部屬、相關部門的管理者、相關人員等溝通，了解他們的期盼

不逃避充滿難題或負擔的工作，反而樂于接受并且努力解決

執(zhí)行任務時，即使發(fā)生困難，也不會中途放棄，一定堅持到底

不會把執(zhí)行上遇到的障礙作為不能完成任務的理由，而會想出解決的方法

建立任務執(zhí)行的確切目標，并且有計劃與持續(xù)地執(zhí)行

掌握部門的實際情況及部屬的行為，并且應用在任務的執(zhí)行上 案例五：工作態(tài)度診斷

診斷的目的包括如下兩點（如下表）：

①自己積極地尋求任務使之明確化，并確實本著積極執(zhí)行的態(tài)度。

②任務執(zhí)行即使沒有指示其方法，也應該主動地、計劃性地持續(xù)完成。

積極地探索自己的任務與其內容,并加以明確化,而且對該內容加以說明

重新認識公司的方針、期待，以及公司內外環(huán)境的變化

執(zhí)行任務時，即使上司沒有指標，自己也能主動地

思考與行動

執(zhí)行任務時，即使發(fā)生困難，也不會中途放棄，一定堅持到底

掌握部門的實際情況及部屬的行為，并且應用在任務的執(zhí)行上

職責履行診斷表

審查欄(在對應欄內填“O”)

未出現(xiàn)整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導致工作難處理，時間的流失多等不當?shù)那樾?，凡事都照計劃順利地進展部屬都了解承擔工作的目的、范圍、執(zhí)行的準則，而且都致力于質量的保持、使用材料、消耗品等的節(jié)約和成本的降低部屬都能確實做好機器、機器的操作、維修、保養(yǎng)，并做好工具、零件的整理部屬知道承擔工作的規(guī)章、行為準則、前后工程的關系及合作事宜，并徹底執(zhí)行部屬相當明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做部屬會主動擬寫目標，并積極努力地去實踐部屬非常明白工作的程序、關鍵,不會偷工減料或省略，能確實地去做部屬能掌握工作的整個進度，會嚴守進度而不致造成下一位管理者的困擾部屬對工作或計劃的執(zhí)行方法，都會積極地表述意見、希望、問題、信息等部屬能自我評估工作的執(zhí)行方法與結果，并分析不完善的原因而加以修改 案例六：職責履行診斷

診斷的目的是診斷管理者職責履行業(yè)績，如下表所示：

職責履行診斷表

未出現(xiàn)整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導致工作難處理，時間的流失多等不當?shù)那樾?，凡事都照計劃順利地進展

部屬都了解承擔工作的目的、范圍、執(zhí)行的準則，而且都致力于質量的保持、使用材料、消耗品等的節(jié)約和成本的降低 部屬都能確實做好機器、機器的操作、維修、保養(yǎng)，并做好工具、零件的整理

部屬知道承擔工作的規(guī)章、行為準則、前后工程的關系及合作事宜，并徹底執(zhí)行

部屬相當明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做

部屬會主動擬寫目標，并積極努力地去實踐

部屬非常明白工作的程序、關鍵,不會偷工減料或省略，能確實地去做

部屬對工作或計劃的執(zhí)行方法，都會積極地表述意見、希望、問題、信息等

部屬能自我評估工作的執(zhí)行方法與結果，并分析不完善的原因而加以修改

溝通方法診斷表

審查欄(在對應欄內填“O”）

為了理解并讓對方接受你所傳達的事項，會考慮對象與對方的立場，并改變內容、說話順序、說法、表現(xiàn)

為了不使接受者混淆，會把內容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓接受者知道已通知事項與相關事項的關聯(lián)性交談時應避免單向溝通，會反問對方，或讓對方提出意見 不僅考慮自己的立場，也會考慮對方的立場

根據(jù)對方的反應而認為自己對內容的表達不夠充分時，會設法改變說法交談時,會特別留意要對方(仔細聆聽)的事項對方即使提供令人厭煩或沒趣的信息或意見,你也不會擺出不高興的表情，而會直爽地聆聽即使發(fā)生不愉快的事，也不會表現(xiàn)在臉上若上司要你轉達某個信息給他人知道時，不會像鸚鵡一樣傳話，而是自己會先去理解，再讓對方也明白，且能造成影響 案例七：溝通方法診斷

診斷的主要目的是：管理者身為信息的收發(fā)者，應該研究必須注意哪些事項，并做好意見溝通的工作，如下表所示：

溝通方法診斷表

為了理解并讓對方接受你所傳達的事項，會考慮對象與對方的立場，并改變內容、說話順序、說法、表現(xiàn)

為了不使接受者混淆，會把內容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓接受者知道已通知事項與相關事項的關聯(lián)性交談時應避免單向溝通，會反問對方，或讓對方提出意見

根據(jù)對方的反應而認為自己對內容的表達不夠充分時，會設法改變說法

交談時,會特別留意要對方(仔細聆聽)的事項

別人所說的內容，你能知道該留意的地方，以求做到“仔細聆聽”的地步

即使發(fā)生不愉快的事，也不會表現(xiàn)在臉上

宣傳激勵診斷表

審查欄(在對應欄內填“O”)

部屬有過失或失敗，或工作無法按照預定計劃完成時，不是一味地責備，還要他們分析原因，并研究該如何做好較好

要部屬解決問題時，先讓部屬了解這是他該解決的問題，并且在解決過程中遇到困難時，給予鼓勵以及必要的援助

為了使小集團活動等的小組活動活潑化，在問題解決方面應給予適當?shù)脑?/p>

要使部屬解決問題時有滿足感與自信，適時給予評價與獎勵

在問題解決的方式、技術以及其他重要事項方面給予部屬任何指導 利用工作座談會、會議，共同討論職責中的問題 鼓勵部屬提出問題，并積極解決他們所提出的問題

察覺部屬有任何問題或有任何煩惱時，應加以援助、指導他努力解決

讓部屬能察覺、思考問題，平日就向他們提出質詢、提供信息，并要他們對任務或行為做自我評估的工作

案例八：宣傳激勵診斷

診斷的目的包括：①讓部屬具備問題意識，成為解決問題的主角。②指導與援助，并讓部屬積極地解決問題。診斷內容如下表所示：

宣傳激勵診斷表

讓部屬能察覺、思考問題，平日就向他們提出質詢、提供信息，并要他們對任務或行為做自我評估的工作 探討、思考職責中的問題，并加以解決

要部屬解決問題時，先讓部屬了解這是他該解決的問題，并且在解決過程中遇到困難時，給予鼓勵以及必要的援助

察覺部屬有任何問題或有任何煩惱時，應加以援助、指導他努力解決 9 利用工作座談會、會議，共同討論職責中的問題 鼓勵部屬提出問題，并積極解決他們所提出的問題

活性環(huán)境診斷表審查欄(在對應欄內填“O”)

與其他管理者保持聯(lián)系，或向相關者收集情報，以找到適合中老年齡者的工作

在采納中老年齡者時，會明確地制定出指導項目內容，并花時間充分地指導

從其他部門轉調過來的中老年齡者，應留意避免中老年人有自卑感或不安感，并給予適當?shù)闹笇?/p>

改變現(xiàn)狀時，應留意避免中老年齡者有抵抗或不安，如果感到不安時，應設法消除運用中老年齡者的特征，讓他們負責一般工作以外的特別任務為促進中老年齡者與年輕人的意見溝通，會提供共同的話題以供大家討論自己單位里的中老年齡者要轉調至其他部門時，會與接納部門的管理者商討必要的指導以及憂慮的事項

為維持中老年齡者的健康與體力，會與相關人員合

力尋找對策

讓中老年齡者參加公司內外的研討會，對未來的問

題或生活設計進行會談

考慮中老年齡者運動神經(jīng)方面的低落，會指出災害原因，或改善原有的機器設備，建筑物（門窗、地板等），或實施改善提案 案例九：自我活性激勵診斷

診斷的目的為：管理者應自我勉勵，除了要求部屬活性化，自己本身也要活性化。診斷的內容如下表所示。

活性環(huán)境診斷表

運用中老年齡者的特征，讓他們負責一般工作以外的特別任務

與其他管理者保持聯(lián)系，或向相關者收集情報，以找到適合中老年齡者的工作

從其他部門轉調過來的中老年齡者，應留意避免中老年人有自卑感或不安感，并給予適當?shù)闹笇?/p>

改變現(xiàn)狀時，應留意避免中老年齡者有抵抗或不安，如果感到不安時，應設法消除

自己單位里的中老年齡者要轉調至其他部門時，會與接納部門的管理者商討必要的指導以及憂慮的事項

讓中老年齡者參加公司內外的研討會，對未來的問

題或生活設計進行會談

為維持中老年齡者的健康與體力，會與相關人員合

力尋找對策

考慮中老年齡者運動神經(jīng)方面的低落，會指出災害原因，或改善原有的機器設備，建筑物（門窗、地板等），或實施改善提案案例十：能力評價診斷

診斷的目的：只用學習方法并不能期望有高素質的解決。管理者應考慮解決問題需要什么，并努力滿足它的需要。診斷內容如下表所示：能力評價診斷表

對于職轄內的現(xiàn)狀、情報、資料、事物等不應若無其事地置之不理，或當作耳邊風，而應留意或抱著懷疑的態(tài)度

審查欄(在對應欄內填“O”）

即使面對困難的問題，也不畏懼，應勇于接受挑戰(zhàn)

積極地參與問題解決，仔細聽取參與者的意見，并積極地提出意見學習解決問題的手法，并加以使用

詢問別人解決問題的經(jīng)驗，并閱讀相關書籍

積極地參與問題解決，仔細聽取參與者的意見，并積極地提出意見

即使面對困難的問題，也不畏懼，應勇于接受挑戰(zhàn)

解決問題時，應想一想從中學習到了些什么，得到了哪些教訓

與同為管理者的人士解決問題時，能相互發(fā)表意見，共同協(xié)商，并舉辦研討會

憑借問題解決可以重新評估哪些能力的不足，并且努力加強

平日應記下所留意到的事、有疑問的事以及所關心的事，并研究該如何做比較妥當 關于問題的解決，需請上司給予評價，或適當?shù)慕?、指導與協(xié)助。

第三章 人力資源診斷方法

由于人力資源管理診斷涉及企業(yè)“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法與一般經(jīng)營診斷的側重點略有不同。人力資源管理診斷多采取如下方法：

一、調查問卷法

調查問卷法也是人力資源管理診斷最常用的方法之一，即通過設計問卷來了解企業(yè)員工的意愿。依據(jù)不同的人力資源管理診斷目的，可以設計出調查對象不同、結構不同、調查內容不同的問卷。對調查結果進行加工、分析、核對后所提出的相應的改革措施，員工也易于接受。經(jīng)驗表明，人們對他們能影響的決定是支持的。

調查問卷法可以用來診斷企業(yè)運營狀況，也可以用來分析單個人力資源管理部門的管理效果，是人力資源管理診斷中最有效的方法之一。

問卷調查法，調查面較大，屬抽樣調查方法。問卷調查的進行一般先作問卷設計，根據(jù)調查目的編制一套結構性的問句，并由回答人在不受干擾的條件下獨立填寫，在規(guī)定時間內收回，最后由調查人員匯總整理。問卷調查中必須注意如下6點：

(1)問句貼切，用詞正確，所問之處與調查目的相一致。

(2)一問不能兩答，語義明確，不要含糊其辭。

(3)不用威脅性的語句。

(4)問句排列要合乎邏輯，便于回答者思考。

(5)問卷回收率必須達到一定比例。

(6)要作問卷信度分析。

二、量表調查法

量表調查法是一種標準化的等級量表，通過組織測評、員工測評、自己測評等多種途徑，對人員管理狀況進行全面調查的方法。

量表調查法的優(yōu)點是調查項目設計嚴格，調查的問題明確，被調查對象的意向選擇比較規(guī)范，計量方法統(tǒng)一而又合理，調查結果便于計量，便于比較分析，如表3-1所示。

人力資源診斷

表3-1（此處圖略）經(jīng)理廠長基本素質調查表

基 本 素 質 打 分 權 重 事業(yè)心 紀律性 原則性 求實精神 競爭 6 廉潔 民主作風 服務態(tài)度 自知 堅韌性 馬列知識 管理知識 知識面 自學能力 專業(yè)水平 綜合能力 書面表達能力 口頭表達能力 謀略 決斷 指揮 應變 創(chuàng)新 任賢 交往 勸說 協(xié)調 28 工作效率 工作實績 群眾威信

三、面談調查法

面談是人力資源管理診斷的一個有效的方法。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人進行面談，便可以對企業(yè)人力資源管理乃至整個企業(yè)狀況有較準確的概念，并對組織運轉狀況有較準確的認識。因此，面談是人力資源管理診斷人員獲取第一手資料的一個有效的方法。

四、統(tǒng)計分析法

統(tǒng)計分析法即對人力資源管理部門提供的有關報表用數(shù)理統(tǒng)計方法分析綜合，揭示某方面的變動趨勢。由于統(tǒng)計分析手段較客觀，所得出的數(shù)據(jù)也較有說服力。

五、個案分析法

尋找和選擇典型事件、典型人物、典型單位進行人員組織、結構、功能、發(fā)展規(guī)劃和人力開發(fā)方面的研究，力求分析方法的科學性和應用上的可操作性

人員功能測評是人員業(yè)績考核的工具，一般要求采用“多層測評法”，即評定時，既要求有足夠的評定人數(shù)，又要求評定人分層取樣，保持一個合理結構，人力資源診斷

還要求評定人在沒有外界干涉的條件下，獨立自主地進行評定，以保證充分發(fā)揚民主，從多種角度攝取信息，防止評價的片面性。

六、圖像描繪法

人力資源管理診斷的目的在于改善人力資源管理狀況，最終需通過診斷人員、企業(yè)管理者和全體員工三方共同努力，促進企業(yè)的發(fā)展。因此，診斷人員將分析結果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取診斷人員的解釋和評論。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易于讓員工理解，也較容易獲得他們的支持。相反，大量的文字和數(shù)據(jù)則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。

七、德爾斐催化法

這是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人員對企業(yè)有關方面獲取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣，然后分析這些數(shù)據(jù)，并作出帶有幾個探索主要方面問題的初步報告，再將可供選擇的處理觀點制成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當那些步驟得到最大限度回答時，即可最后定稿。

經(jīng)典制度

人力資源診斷要點

企業(yè)人力資源診斷是管理咨詢人員通過對企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運行、實施的實際狀況和管理效果進行調查評估、分析人力資源工作的性質、特點和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理工作達到“人” 與“事”的動態(tài)適應性目的的一種顧問服務活動。是幫助企業(yè)人力資源管理人員作出改進工作、提高管理效率、開發(fā)和引導人力資源的有效途徑。人力資源診斷的內容主要包括如下幾方面：

一、人力資源政策和人力資源組織診斷。其診斷要點為：

1.企業(yè)有無明確的人力資源方針、政策；

2.人力資源管理組織是否適應企業(yè)特點和規(guī)模；

3.企業(yè)員工是否了解企業(yè)人力資源方針、政策；

4.人力資源管理制度是否健全；

5.人力資源部門與其他部門上下左右關系是否協(xié)調、融洽，溝通是否有效。

二、人力資源考核診斷。人力資源考核是晉升、獎懲、培訓等人力資源工作的依據(jù)，其診斷要點為：

1、有無完整的考核制度和嚴格的考核規(guī)程；

2.人力資源記錄是否完整、實事求是；

3.人力資源考核方法、程序是否適應不同考核目的和不同考核對象；

4.人力資源考核結果是否具有權威性、是否被有效運用。

人力資源診斷

三、人才教育培訓診斷。其診斷要點為：

1.人才培訓是否在職務分析基礎上進行；

2.人才培訓是否與能力開發(fā)有機結合；

3.人才培訓的重要作用是否被重視；

4.人才培訓的方式、方法、內容、設施及實施時間是否有效。

四、工資診斷。工資作為企業(yè)人力資源管理中最敏感領域之一，其診斷要點為：

1.工資總額診斷，包括①工資總額如何確定；②工資總額是否反映員工意愿；③是否考慮了人工費用的支付能力限度。

2.工資體系診斷：包括①工資制度是否與企業(yè)經(jīng)營方針、生產(chǎn)性質相一致； ②是否能吸引人才、調動員工積極性；③存在的問題。

3.工資、獎金激勵結果診斷，包括①工資獎金結構；②工資獎金能否體現(xiàn)職務差別；③提薪、晉升的方法是否適合且制度化。

五、人員調配、任用診斷。其診斷要點為：

1.人員任用是否有計劃依職務要求進行；

2.對新進員工如何管理、評價；

3.能否做到因事?lián)袢?，人適其職；

4.對能力不適者如何處置； 5.是否實行能力晉升制度。

六、人際關系診斷。其診斷要點為：

1.企業(yè)經(jīng)營目標是否得到員工支持；

2.是否經(jīng)常進行員工意見調查；

3.各部門、各職務之間權責分割是否明確、協(xié)調；

4.員工參與管理狀況如何。

人力資源診斷的實施要點

一、預備診斷的實施要點

預備診斷是為正式診斷作準備的，因此正式診斷的規(guī)模越大預備診斷越應該細致，只有預備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準確，但預備診斷亦不宜耗時耗力過多，以免喧賓奪主。

預備診斷包括如下操作：

1.預備診斷表的編制：預備診斷表是為了初步收集企業(yè)人力資源工作資料而準備的，因而最好能設計標準格式，以使企業(yè)人力資源部門有關工作人員正確填寫。

2.診斷小組的組成：即確定診斷小組的成員，一般根據(jù)受診企業(yè)的狀況、規(guī)模、診斷人員的能力以及人力資源部門的實際情況而定，要求診斷人員、人力資源管理部門主管和企業(yè)經(jīng)理共同組成。

3.收集內外資料。包括企業(yè)所屬行業(yè)特點，面臨的市場競爭和勞務市場狀況等有關信息。人力資源部門應提供有關企業(yè)發(fā)展、組織機構、人力資源制度及運作全套規(guī)程等原始資料。

二、正式診斷的實施要領

正式診斷是整個人力資源診斷活動的主體，通常持續(xù)較長時間，在這一階段中，診斷人員將進行分散調查和集中協(xié)調，一般經(jīng)過如下順序：

1.綜合調查。其目的在于通過調查企業(yè)經(jīng)營概況和人力資源部門運營狀況，了解面臨問題，制定詳細調查方向。診斷人員可以通過與人力資源部門主管，企業(yè)領導人和其他有關人員面談獲取信息。

人力資源診斷

2.詳細調查。根據(jù)人力資源工作的主要職責分類別、有重點地調查分析，此時可采用人力資源工作運作分析，事務、程序分析或依據(jù)有關報表進行統(tǒng)計分析等方法。

3.總結階段。這一階段是根據(jù)歸納出的詳細調查結果制定綜合改進方案，以向企業(yè)領導者和人力資源主管進行說明，交換意見，因此需經(jīng)過如下幾步：

（1）診斷人員協(xié)商，對各人調查分析結果進行匯總、討論、綜合，然后就全面改革方案的歸納、總結作協(xié)商。

（2）與企業(yè)管理者面談，主要討論改革方案的內容及構想，雙方相互交換意見、反復討論研究，其目的是即使企業(yè)方面理解人力資源工作中的主要癥結和變革方案，也同時補充、修改方案的不完整部分。

（3）匯總診斷結果、編寫診斷報告書，同時舉行診斷報告會，讓企業(yè)管理人員，全體員工和診斷人員共同參加，加深全體人員對變革方案的理解，以促進人力資源改革的順利實施。

人力資源診斷實施方法

由于人力資源診斷涉及企業(yè)“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法與一般經(jīng)營診斷側重點略有不同。人力資源診斷多采取如下方法：

一、實地觀察：診斷人員在診斷過程中常到企業(yè)內走動，進行現(xiàn)場觀察，仔細調查、詢問和了解企業(yè)的工作氣氛。一個富有經(jīng)驗的診斷人員以此往往可以較準確地獲得有關人力資源工作狀況的感性認識。這種方法直觀，但對大規(guī)模企業(yè)來說，則需投入較多人力。

二、面談：面談是人力資源診斷一個有效方法。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人進行面談即可對企業(yè)人力資源管理乃至整個企業(yè)狀況有較準確的概念并對組織運轉狀況有較準確的認識。因此，面談是人力資源診斷人員獲取第一手資料的一個很有效的方法。

三、調查問卷法：調查問卷法也是人力資源診斷最常方法之一，即通過設計問卷了解企業(yè)員工的意愿。依據(jù)不同的人力資源診斷目的，可以設計出調查對象不同、結構不同、調查內容不同的問卷。對調查結果加工、分析、核對后所提出的相應的改革措施員工也易于接受。經(jīng)驗表明，人們對他們能影響的決定會支持，反之則不然。

調查問卷法可用來診斷企業(yè)運營狀況，也可用來分析人力資源部門的管理效果，是人力資源診斷中最有效方法之一。

四、統(tǒng)計分析法：即對人力資源部門提供的有關報表用數(shù)理統(tǒng)計方法分析綜合，揭示某方面的變動趨勢。由于統(tǒng)計分析手段較客觀，所得出的數(shù)據(jù)也較有說服力。

五、圖像描繪法：人力資源診斷的目的在于改善人力資源管理狀況，最終需通過診斷人員、企業(yè)管理者和全體員工三方共同努力促進企業(yè)的發(fā)展，因此，診斷人員將分析結構加以量化成圖像，讓全體員工參觀，聽取診斷人員的解釋和評論。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易于讓員工理解，也較易獲得他們的支持。相反，大量的文字和數(shù)據(jù)則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。

六、德爾斐催化法：這是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人員對企業(yè)有關方面獲取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣、然后分析這些數(shù)據(jù)并作出帶有幾個探索主要方面問題的初步報告，再將可供選擇的處理觀點制成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當那些步驟得最大限度回答時即可最后定稿。

以上提供的幾種人力資源診斷方法各有其特點，診斷人員可在實際工作中謹慎選擇，方能取得滿意的效果。

人力資源診斷工作準則

一、要明確。人力資源診斷的根本目的在于充分發(fā)揮企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造力和潛能，以及改善人力資源管理效果，提高企業(yè)組織效率，因而人力資源診斷不是為了把員工管“死”，也不會損害員工的根本利益，企業(yè)管理人員和全體員工必須理解認識到這一點，人力資源診斷工作才能順利、有效進行、所提供的改革方案才能有廣泛的群眾基礎。

二、要分析人力資源部門與企業(yè)各職能部門的密切聯(lián)系。人力資源管理涉及到的績效、士氣、價值取向、行為方式均體現(xiàn)在企業(yè)員工投入、轉換、產(chǎn)出的各項基礎活動中，與財務管理、物資管理、信息管理的功效關系十分密切，因此進行人力資源診斷不可把目光僅局限于人力資源部門內部工作，要樹立全面、全過程的系統(tǒng)人力資源管理思想，這樣才能正確認識企業(yè)人力資源工作中存在的實質問題，在制定改善方案時，才能與企業(yè)各職能部門的業(yè)務管理工作和整個企業(yè)的經(jīng)營管理有機銜接，不至于“只見樹木，不見森林”而導致人力資源管理工作與其他部門的工作割裂開來。

三、人力資源診斷應與培訓工作結合起來，以提高企業(yè)人力資源部門工作人員的素質。診斷是短期的，管理卻是長期的，只有通過診斷活動普及有關現(xiàn)代化管理的理論和實踐知識，使人力資源管理者掌握科學的人力資源管理方法，才能保證企業(yè)人力資源工作長久高效運作。

四、人力資源診斷必須尊重企業(yè)現(xiàn)行的人力資源政策和人力資源安排。一個企業(yè)得以生存發(fā)展，必有其存在的依據(jù)，其原有的人力資源管理制度、體系和規(guī)程與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的性質和管理風格有密切聯(lián)系，片面否定企業(yè)原有做法只會造成管理上的混亂。因此，人力資源診斷報告書的提出應把握住“分寸”，既要克服阻力，大膽改革，又要循序漸進，與其他改革配套進行，人力資源診斷才會取得滿意的效果。

人力資源診斷觀察一覽表

1.組織結構

1-1-1 是否以機構劃分職能

1-1-2 各部門主管與下屬比例是否適當

1-1-3 有無流動性

1-1-4 為執(zhí)行職務其人數(shù)與工作是否相當

參考資料：組織圖、職務說明書

1-2 命令系統(tǒng)

1-2-1 是否有明確規(guī)定

1-2-2 系統(tǒng)是否以職能為中心

1-2-3 上下橫縱關系是否明確

1-2-4 有無雙重指令系統(tǒng)

1-3 責任權限

1-3-1 有無有名無實的規(guī)定

1-3-2 規(guī)定的內容是否正確

1-3-3 是否適當授權給部屬

1-3-4 有無相互矛盾的職能 參考資料：責任權限表、決策權限規(guī)定

1-4 委員會

1-4-1 委員會的數(shù)目是否能與經(jīng)營規(guī)模相稱

人力資源診斷

1-4-2 有無活動

1-4-3 效率是否在提高

參考資料：委員會有關規(guī)定

2.人力資源政策

2-1 合理的政策

2-1-1 經(jīng)營者是否有現(xiàn)代人力資源管理意識

2-1-2 是否實施有效政策

2-1-3 處理問題時是否有違度和人情味

參考資料：人力資源管理各種計劃書和記錄

2-2 人力資源管理組織

2-2-1 組織的性質與人力特征是否適宜

2-2-2 現(xiàn)場的人力資源管理組織是否適宜

2-2-3 組織的事務手續(xù)是否適宜

參考資料：人力資源管理規(guī)章、事務處理流程

2-3 人力資源研究 2-3-1 是否在研究有關職務與組織問題

2-3-2 是否在研究有關人力資源管理的慣例

2-3-3 有無利用報紙雜志等刊物進行研究

參考資料：各種機構發(fā)布的統(tǒng)計報告文件的運用狀況

3.招募員工

3-1 錄用計劃

3-1-1 是否依生產(chǎn)、銷售、預算等計劃錄用人員

3-1-2 有無現(xiàn)場管理者參與計劃擬定

3-1-3 對勞動供給來源的選擇、開發(fā)、維持如何

3-1-4 是否參考社會勞動力市場狀況作計劃

參考資料：有關錄用的各種文件

3-2 錄用方法

3-2-1 錄用的手續(xù)和組織是否適宜

3-2-2 測驗種類、內容、方法是否適宜

3-2-3 有無優(yōu)先雇用親友情形

3-2-4 是否有雇用那些易拉幫結派者

3-2-5 是否對家庭交友等背景進行調查

3-2-6 中途錄用方法是否適宜 3-2-7 對中途錄用者經(jīng)歷、背景調查是否適宜

參考資料：有關錄用規(guī)則、程序、內容、工具、記錄

3-3 接納方法

3-3-1 試用期間與處理是否適宜

3-3-2 是否使錄用者充分了解人力資源管理規(guī)定

3-3-3 對年輕員工的關心是否適宜

參考資料：就業(yè)規(guī)定、工資制度、新進員工教育培訓辦法

4.人力資源考核

4-1 記錄整理

4-1-1 是否作了完善的整理

4-1-2 保管是否適宜

參考資料：人名冊、人力資源考核記錄、人力資源檔案、出勤卡、工資卡、勞務合同等

4-2 晉升、升級

4-2-1 方針是否徹底

4-2-2 標準是否適宜

4-2-3 考選辦法是否公平適宜

人力資源診斷

4-2-4 是否對制度內容、運行、升職等考試作記錄

參考資料：人力資源考核記錄、升職記錄等 4-3 離職制度

4-3-1 為配合調整生產(chǎn)導致的人員調整適宜度

4-3-2 是否與辭職者面談以作深入研究

4-3-3 退休制度的運用是否適宜

參考資料：有關辭退、辭職記錄、規(guī)定

5.工作守則

5-1 就業(yè)守則

5-1-1 必要事項是否已全部包括

5-1-2 是否已為全體員工了解

5-1-3 與其他規(guī)則關系是否合理

參考資料：就業(yè)規(guī)則、工資規(guī)定、退休金規(guī)定、出差規(guī)定、假日規(guī)定、安全衛(wèi)生規(guī)定等

5-2 勤務

5-2-1 勤務時間長短是否適宜

5-2-2 出退勤的時間規(guī)定是否明確

5-2-3 加班處理是否適宜

5-2-4 出差處理是否適宜

5-2-5 對休假的時間是否考慮適宜

5-2-6 對假期時間考慮是否適宜

5-2-7 換班制是否合理

5-2-8 休假的安排是否適宜

參考資料：有關勤務管理的規(guī)定

5-3 規(guī)律

5-3-1 有關人員的行動規(guī)則是否有明文規(guī)定

5-3-2 員工規(guī)則是否熟悉

5-3-3 各級干部能否以身作則

參考資料：獎懲規(guī)定、調查流程

6.工資報酬

6-1 工資報酬

6-1-1 各種待遇、津貼構成比率是否適當

6-1-2 體系是否公平、明了

6-2 基本薪金

6-2-1 是否能符合經(jīng)營內容、規(guī)模

6-2-2 有無考慮到職務、能力、效率因素

6-2-3 構造是否公正、明了

6-2-4 是否考慮同行同業(yè)同職位狀況

6-2-5 是否考慮物價因素

參考資料：工資制度、有關統(tǒng)計資料

6-3 各種津貼

6-3-1 津貼的種類與內容是否適宜

6-3-2 以盈余分配津貼的內容是否適宜 6-4 提薪制度

6-4-1 定期提薪是否合適？

6-4-2 升職等辦法是否合理

6-4-3 是否曾對制度的合理性與運用效果作評定

參考資料：工資制度、人力資源考核制度有關升職等規(guī)定

6-5 獎金制度

6-5-1 獎金的來源如何確定

人力資源診斷

6-5-2 分配方法是否公正

參考資料：工資規(guī)定、獎金考核辦法、人力資源考核制度

6-6 補償制度

6-6-1 對公傷補償?shù)膶嵤顩r如何

6-6-2 對傷病補償實施如何

6-6-3 休假時工資給付標準如何

6-6-4 補償制度實施是否合理

參考資料：工資規(guī)定、就業(yè)規(guī)則、保險醫(yī)療規(guī)定

6-7 退休金制度

6-7-1 制度內容是否合理

6-7-2 執(zhí)行是否適宜 6-7-3 有無研究年金事宜

參考資料：退休制度及有關記錄

7.員工福利

7-1 保險

7-1-1 辦理手續(xù)是否有效率

7-1-2 員工的受益程度是否高

參考資料：有關保險規(guī)定、記錄

7-2 福利活動

7-2-1 宿舍與住房設施是否合理

7-2-2 伙食內容與設施是否適宜

7-2-3 其他福利設施是否適宜

參考資料：福利制度及支出記錄

7-3 文化體育

7-3-1 文化體育娛樂活動是否有計劃性

7-3-2 員工參加率是否高

7-3-3 各種設施的經(jīng)營是否適宜

參考資料：各種有關規(guī)定

8.安全衛(wèi)生 8-1 安全管理

8-1-1 是否有計劃的實行安全管理

8-1-2 管理組織是否適宜

8-1-3 安全設施是否健全

8-1-4 有無推行安全教育

8-1-5 預防火災與消防體制的訓練如何

參考資料：安全管理規(guī)定及安全記錄

8-2 衛(wèi)生管理

8-2-1 管理計劃是否適宜

8-2-2 對工作環(huán)境是否考慮

8-2-3 定期檢查衛(wèi)生工作進行如何

8-2-4 對工作特有傷病是否充分防治

8-2-5 醫(yī)療設施是否健全

參考資料：有關衛(wèi)生管理的規(guī)定

9.教育訓練

9-1 新進員工教育

9-1-1 內容與期間是否適宜

9-1-2 效果有否提高

9-1-3 企業(yè)外教育訓練處理是否適宜

參考資料：新進員工教育訓練規(guī)定、培訓制度、培訓記錄

9-2 再訓練

人力資源診斷

9-2-1 再教育訓練的方法與期間是否適宜

9-2-2 效果有無提高

9-2-3 監(jiān)督人員培訓是否適宜

參考資料：再教育訓練規(guī)定、升級規(guī)定

10.傳播活動

10-1 意見交流

10-1-1 意見交流的機會是否充分

10-1-2 與干部的接觸是否充分

10-1-3 能否活用提案制度

10-1-4 能否活用人力資源協(xié)商制度

參考資料：會議規(guī)定、會議狀況、民主制度

10-2 公司方針傳達

10-2-1 對內刊物是否被活用

10-2-2 能否借公告、廣告作充分說明

10-2-3 對家庭傳播活動是否充分

10-2-4 對傳播活動效果是否作評估

11.人際關系

11-1 人情處理

11-1-1 規(guī)定與程序是否明文 11-1-2 是否被活用

11-1-3 效果有無提高

11-2 精神關懷

11-2-1 干部有無努力創(chuàng)造公司良好氣氛

11-2-2 與業(yè)務外人員接觸是否充分

11-2-3 對員工關心是否充分

11-2-4 能否充分了解員工家庭與環(huán)境

參考資料：咨詢制度、人力資源記錄、信息交流程序

12.上下關系與民主建設

12-1 認識

12-1-1 經(jīng)營者能否重視良好的關系

12-1-2 工會的作用如何

12-1-3 管理者與被管理者之間關系是否協(xié)調

12-1-4 雙方是否了解有關政策規(guī)定

12-2 糾紛處理

12-2-1 和平交涉和意見交流委員會是否有作用

12-2-2 交涉途徑是否有效

參考資料：過去糾紛處理記錄

組織溫度調查表

1.我們這個組織里的笨蛋和做事效率高的人好像一樣多。

2.職責的劃分不清楚。

3.似乎沒有人清楚地知道我們組織中問題出在哪里。

4.我們的組織并不缺乏技能，但已有的技能不是我們組織所需要的。

5.如果大家能對他們的工作再表現(xiàn)出更多的興趣，對組織會有好處。

6.好的建議不被當作一回事。

7.每個部門各自為政。

8.經(jīng)理人員相信大家只為金錢工作。

9.大家對誰來構成組織里的“關鍵人物”一點都不清楚。

10.大家并沒有足夠的時間來計劃未來。

11.大家對薪水分配的比例看法相當不一致。

12.要花很多時間才能讓大家同意什么是作業(yè)的標準。

13.工作的劃分不清楚。

14.授權不夠。

15.經(jīng)理人員好像沒有足夠的時間來認真地做好訓練工作。

16.我們組織里并沒有實實在在的誘因來促使改進作業(yè)，所以大家都不在乎改進。

17.與傳統(tǒng)不一樣的觀念從來沒有被聽進去。

18.各個團體并沒有聚集在一起來解決共同問題。

19.經(jīng)理人員相信監(jiān)督愈嚴，生產(chǎn)效率愈高。

20.我們的組織常常需要從外面雇用新的經(jīng)理人員。21.我主要的問題之一是不知道上面期望我怎么表現(xiàn)。

22.由于別的公司薪水高，使這里的員工常辭職。

23.干工作的人的水準一年不如一年。

24.我們組織的標準已不合時宜，需要趕上時代。

25.只有高階層的經(jīng)理人員有資格參與重要的決定。

26.各個部門對訓練所采取的態(tài)度不一樣。有的當它是一回事，有的不當它是一回事。

27.懲罰的次數(shù)似乎比獎賞的次數(shù)多。

28.只要我們的組織多冒一點險，就會增加成功的機會。

29.大家并不打算說出他們真正的想法。

30.經(jīng)理人員相信大家基本上是懶惰的。

31.我們組織并不準備儲備人才，來接替未來的位置。

32.組織對員工說的是一回事，而評判又是另外一回事。

33.順從好像得到最好的獎賞。

34.大多數(shù)新進的人員很快就離職了。

35.我們組織的各個領導各自為政。

36.我們組織并不清楚組織里有哪些人才。

37.工作上需要的技能并非有系統(tǒng)學來的，而是偶爾拾得的。

38.大家被剝削—工作努力但報酬不足。

39.革新經(jīng)常得不到獎賞。

40.只要壓力一來，每個人只顧自己而不管組織的利益。

41.經(jīng)理人員想到回到紀律至上的時代。

42.管理部門并不發(fā)掘和培養(yǎng)有潛能的人。

43.個人的目標和組織的目標很少能一致。

44.薪資制度使大家的工作不能做最好的配合。

45.許多員工只是勉強能達到標準的工作效率。

46.高級主管要做的事太多，而無法直接處理每一件事。

47.做決定時所需的正確資料并不能馬上得到。

48.經(jīng)理人員必須刻苦學習，因此他認為別人也必須跟他一樣。

49.組織里的人并不完全知道他們的表現(xiàn)是怎樣被評判的。

50.與我們競爭的組織，好像有比較先進的觀念。

51.每一個經(jīng)理都對自己的部門負責，并不歡迎別人干涉。

52.這組織所以存在，唯一的理由是要替股東賺錢。

53.大家并不知道這個組織對他們未來的打算是什么。

54.組織依照個人的性格而不是按他們的貢獻來評判員工。

55.一般說，組織并沒有適當?shù)姆椒▉愍勝p特別努力的表現(xiàn)。

56.新進的員工似乎得到較好的工作，這引起大家憤憤不平。

57.有些部門人多但貢獻少。

58.組織根據(jù)老觀念而非新觀念來作業(yè)。

59.經(jīng)理人員沒有能力訓練他人。

60.危急時，經(jīng)理人員并不會全心全意地幫助組織。

61.有些事情一旦要成了既定的作業(yè)后，就很少受到挑戰(zhàn)。62.開會不受歡迎，因為常常是沒有結果的。

63.部門經(jīng)理并不關心員工工作是否快樂。

64.管理業(yè)績和發(fā)展是不能計劃的，因為牽涉的因素太多。

65.這個組織的未來計劃很差。

66.這個組織所付的薪水無法吸引有足夠才能的人。

67.這個組織中人才實在不多。

68.組織里重要的事情經(jīng)常要么不做，要么一做做兩次。

69.沒有將勞工流動率的數(shù)字計算出來。

70.只要有恰當?shù)募寄埽憧梢允股a(chǎn)增加。

71.我并不覺得我想要做的事情有人支持。

72.這是個變化的時代，而這個組織的步調卻不夠快。

73.一個部門學到的經(jīng)驗，并沒有轉移到其他部門。

74.這個組織并沒有想使工作變得有趣而且有意義。

75.很多人在這個組織里接受了訓練，卻替競爭的組織工作。

76.目標表達不清楚。

77.大家必須工作很長的時間才能獲得剛夠生活的薪資。

78.這個組織雇用了幾乎沒有才能和經(jīng)驗的人。

79.有些經(jīng)理人員工作量過多，有些卻過少。

80.員工并不知道薪資競爭的程度，因為沒有比較的數(shù)字可供參考。

81.這個組織并不鼓勵大家的技術趕上時代。

82.就因為大家沒有機會貢獻，所以也就不專注了。

83.大家并不喜歡“破壞現(xiàn)狀”。

84.組織內的競爭如此激烈，以致產(chǎn)生破壞性的影響。

85.經(jīng)理并不認為大家對他們自己的工作生活性質有興趣。

86.高階層經(jīng)理人員的經(jīng)驗不夠廣泛。

87.須優(yōu)先辦理的事不清楚。

88.大家覺得他們好像在二流的組織工作。

89.在改選時，這個組織容易選出適當可用的人才。

90.談論改組是沒有用的，大家的態(tài)度已經(jīng)不會改變了。

91.由經(jīng)理部門控制的信息，并不是需要用時就有。

92.如果職員的技能較好，便可以更好地改進產(chǎn)品的質量。

93.這個組織的薪資低于標準，大家不滿意。

94.經(jīng)理人員對外在環(huán)境的改變并沒有足夠的反應。

95.雖然大家可以互相幫助，但他們似乎心不在此。

96.大家并不直呼經(jīng)理的名字。

97.經(jīng)理不相信管理教育對他們能有什么作用。

98.計劃似乎不實際。

99.這個組織的一切福利比其他類似的組織差。

100.這個組織并沒有許多大家認可的備選措施，每個經(jīng)理根據(jù)自己認為最好的方法去選擇。

101.部門經(jīng)理并沒有認識組織對一個“不滿的員工”所付的代價。102.想想看新進員工剛進來的幾天，組織是如何地對待他們，便知道有時候他對組織的印象不好是不足為怪的。

103.大家希望他們的工作有更多的挑戰(zhàn)。

104.面對問題時，并不開放和坦誠。

105.每一個團體無意采取步驟來改變他們在一起工作的方法。

人力資源診斷

106.經(jīng)理與經(jīng)理間明爭暗斗。

107.經(jīng)理對于他們員工的前途并不開誠布公。

108.現(xiàn)在所做的決定，其實幾個月前就該做了。

109.我個人覺得公司付我的薪水低了。

咨詢顧問業(yè)務素質要求

一、咨詢工作的專業(yè)知識。主要包括：

1.咨詢工作的性質、目的和歷史；

2.咨詢公司的專業(yè)、職責、組織和管理；

3.咨詢的類型，有關咨詢的術語；

4.咨詢顧問的基本任務和特點；

5.各種咨詢職務之間的關系；

6.咨詢顧問與受咨詢企業(yè)之間的關系；

7.工作及行為準則；

8.咨詢公司的行政及財務管理。

二、調查和解決問題的技法。主要包括：

1.解決問題的系統(tǒng)方法；

2.了解企業(yè)組織現(xiàn)狀，鑒別問題；

3.計劃和安排工作任務；

4.掌握事實的方法和技巧，工作研究、會談和其他技法；

5.調查、分析事實的方法和技巧；

6.形成可供選擇的方案，論證可取得的效益；

7.提出解決問題的建議、詳細辦法；

8.設計工作制度和程序、管理體制；

9.制定實施方案的具體措施，培訓受咨詢企業(yè)的人員；

10.提出繼續(xù)服務的措施。

三、思想交流和改革。

1.介紹行為科學，企業(yè)內思想交流和改革方面的發(fā)現(xiàn)；

2.進行口頭交流，傾聽具有實效的陳述，有目的地找有關人員交談；

3.領導和掌握小組會議，了解問題；

4.進行書面通訊，利用信息和傳遞的工具，撰寫報告；

5.提出實行改革的戰(zhàn)略和策略。

四、管理理論和實踐。

1.經(jīng)濟、社會、市場和其他環(huán)境對管理的影響；

2.管理職責和管理機構；

3.綜合管理；

4.財務管理；

5.銷售管理；

6.生產(chǎn)和供應管理；

7.研究和開發(fā)管理；

8.人力資源管理；

9.應用于管理的定量技術；

10.資料管理；

11.管理信息系統(tǒng)和計算機在管理中的運用。

人力資源診斷

市場營銷咨詢程序

人力資源方針和人力資源管理組織

診斷要點

一、對問題的認識是否敏感、正確、靈活？經(jīng)營者是否正確地掌握職員的要求和意見及部門之間的糾紛等；是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機械性能等實際條件給職員帶來的影響；對銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動市場的變化等這些直接的環(huán)境變化是否敏感；對法律的變化、產(chǎn)業(yè)界的動向、技術動向這些間接的環(huán)境變化是否敏感。

二、對哪些方面的信息關心？其范圍有多大？必須分為企業(yè)目前所關心的領域和企業(yè)將來要關心的領域并進行調查。另外，有必要將企業(yè)目前關心的領域分為長期關心領域和短期關心領域兩類。

三、企業(yè)掌握的現(xiàn)實情況和客觀實際情況之間有無差異？如有差異，應予指出

四、是否謀求加快事務處理的速度？

五、是否適當?shù)厥褂昧藱C器、儀器來處理事務工作？

六、單據(jù)、轉賬、報表種類是否齊全？

七、文件整理工作是否順利？

八、是否經(jīng)常研究事務工作手續(xù)？

九、更正錯誤工作情況是否多？

十、是否作了適當?shù)臋z查？

十一、有無消除違法行為的安排？

十二、是否為減少需要熟練的工作量而推行了標準化？

十三、是否對工作的繁簡作了調整？

十四、必要的資料、機器、儀器是否齊全？

十五、環(huán)境是否良好？

十六、有無提案制度？如有，應調查是職員自己對問題有所意識而提出建議，還是針對企業(yè)提出的問題提建議。

十七、對于采納的建議是否發(fā)給獎金？如有，應調查獎金數(shù)目是否有助于促進其積極性。十八、一年提出多少項建議？被采納多少項？此外，還應計算出采用的建議所占的比例。

十九、是否向建議者說明了不采納其建議的理由。

二十、有無職員入股制度？如有，應調查職員持有股票總數(shù)相當于總資本的百分比。

二十一、對職員取得股份是否有限制。

人力資源考核診斷要點

力資源考核是企業(yè)對從業(yè)人員進行考查的重要手段，是進行人員安排、晉升、獎懲、能力開發(fā)的科學管理依據(jù)?？己说哪康?，主要是為了教育和培訓，促進從業(yè)人員素質的提高。其診斷要點是：

一、人力資源記錄是否完整。

二、是否有成文的人力資源考核規(guī)程。

三、人力資源考核的方法是否適當。

四、對評定人員是否進行了教育。

五、人力資源考核的間隔時間是否適當。

能力開發(fā)和教育訓練診斷要點

能力開發(fā)和教育訓練是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略任務，能力開發(fā)和教育訓練診斷成為企業(yè)人力資源勞動管理診斷的重要課題。其診斷要點是：

一、能力開發(fā)是否在職務分析的基礎上進行的。

二、有無教育訓練計劃，實施情況如何。

三、教育訓練是否與能力開發(fā)和工作調動有機結合。

四、教育訓練與人員晉升是否做到有機結合。

五、教育訓練的方法、設施和時期是否合適。

六、培育部屬態(tài)度診斷說明。

１.應本著堅定的態(tài)度培育部屬。

２.本著使命感，認真地、專心地、積極地培育部屬。

３.有信心啟發(fā)部屬的意愿。應多費心于策動部屬。最重要的是讓部屬參與探索必要點、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。

４.認真積極地培育部屬，就不會造成空洞化。應該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。

５.培育部屬也有利于管理者成長。

工資診斷要點

工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎金診斷等。各診斷要點分析如下：

一、工資總額診斷

它是指對工資、津貼資金、各種福利費等伴隨勞動力的使用支付的全部費用的管理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付能力判斷工資總額規(guī)定得是否適當。工資總額診斷，就是根據(jù)企業(yè)財務報表，對工資總額的管理狀況進行診斷，其診斷要點是：

１.工資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定的，還是根據(jù)本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的？

２.決定工資總額時是否與工會協(xié)商，是否考慮了廣大從業(yè)人員的意見？

３.是否考慮了工資費用的支付能力。

二、工資體系診斷

工資體系是構成工資總額的各種工資支付項目的總括。其診斷要點是：

１.現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的經(jīng)營方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效率、管理水平和技術水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是否有利于調動從業(yè)人員的積極性；

２.企業(yè)經(jīng)營者對工資問題的認識如何，有無改善工資管理的愿望；

３.現(xiàn)行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見。

三、基本工資診斷

進行基本工資診斷的要點是：

１.基本工資有哪些要素構成，它在工資總額中占的比重如何；

２.工作業(yè)績在基本工資中是如何體現(xiàn)的；

３.受診企業(yè)有哪些津貼，與基本工資的關系如何；

４.基本工資的構成方法與企業(yè)性質是否相符合；

５.晉升、提薪的基準是否明確；

６.各種工資成分的比率是否恰當。

人力資源診斷

四、獎金診斷

發(fā)放獎金具有對有功者獎勵和生活補助的特點。發(fā)放獎金的目的是多種多樣的，有的是對有功者的獎勵，有的是變相的生活補助、有的是利潤分配，有的是對全年工資總額的調節(jié)。與發(fā)放獎金的目的相對應，發(fā)獎的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強調考核，有的突出工作成績，有的重視年功，有的重視全面考查。獎金診斷的要點是：

１.受診企業(yè)的獎金與企業(yè)經(jīng)營方針、人力資源方針的關系如何；

２.發(fā)放獎金的目的和發(fā)放獎金的方法與企業(yè)性質和特點是否相符；

３.獎金的固定部分與隨企業(yè)盈利狀況浮動部分的構成比率是否適當；

４.獎金總額的決定方法和獎金的分配是否妥當。

人際關系診斷要點

人際關系診斷包括對受診企業(yè)的提案制度、情報交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。其診斷要點是：

一、是否有明確的工作目標

１.企業(yè)的全體成員是否都了解其工作目標；

２.是否定期地進行從業(yè)人員意見調查；

３.從業(yè)人員完成工作目標的熱情如何；

４.從業(yè)人員在制定目標時是否充分發(fā)表了自己的意見；

５.工作目標確定后，能否根據(jù)情況的變化及時進行調整；

６.對完成工作目標的情況是否給予了公正的評價。

二、情報交流的狀況如何

1.受診企業(yè)采用何種手段進行情報交流，其效果是否明顯 ；

2.妨礙情報交流的原因有哪些；

3.各職能部門之間的工作是否協(xié)調，有無扯皮和拖拉現(xiàn)象；

4.上下級之間、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情況；

5.現(xiàn)行組織機構能否適應情報交流的要求。

三、人力資源咨詢制度的執(zhí)行情況如何

1.人力資源咨詢由誰擔當，是上級部門還是專門顧問，或者人力資源部門；

2.從業(yè)人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難；

3.有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。

計劃功能診斷要點一、一個公司怎樣有條不紊地計劃才既能適應“正常情況下的經(jīng)營”，而同時又能應付意外事件的發(fā)生，如一場大火或爆發(fā)戰(zhàn)爭？

二、在組織力量編制長期計劃時，一般的公司都有一個長期計劃工作中心參謀部。但一般人認為，計劃工作是經(jīng)營主管人員的任務，他們每個人都必須對他們的計劃及其執(zhí)行負責。請

第五篇：(定稿)戰(zhàn)略人力資源管理的理論模式

戰(zhàn)略人力資源管理的理論模式

摘要：企業(yè)應該根據(jù)實際情況，采取適合自身的戰(zhàn)略人力資源管理模式，從而實現(xiàn)企業(yè)績效水平的提高。目前，戰(zhàn)略人力資源管理有最佳實踐模式、權變模式、形態(tài)模式三種模式。

關鍵詞：戰(zhàn)略人力資源管理；SHRM;理論模式

目前，國內外關于戰(zhàn)略人力資源管理的研究，比較注重HRM和企業(yè)績效之間的關系研究。但是，不同的學者有不同的研究思路，我們通過對各種研究思路進行分析、歸納、總結，發(fā)現(xiàn)HRM和企業(yè)績效之間的關系研究思路可以分為三類，具體如下：

一、SHRM研究的“最佳實踐”模式

最初的戰(zhàn)略人力資源管理研究理論是“最佳實踐”模式，很多學者都比較贊同這一觀點，他們認為世界上肯定存在一種最佳的人力資源管理模式，這種模式比其他任何一種模式都更有效，而且當外部環(huán)境發(fā)生變化、企業(yè)內部戰(zhàn)略改變時，這種最佳的人力資源管理模式仍然適用。換句話說，“最佳實踐”模式具有抵御內外部風險，滿足企業(yè)各個發(fā)展階段對人力資源管理的需要，只要企業(yè)采用最佳的人力資源管理模式，就不需要特別關注外部經(jīng)濟、政治環(huán)境的變化，也不需要針對企業(yè)內部戰(zhàn)略、結構、制度的變化而重新制定人力資源管理計劃?！白罴褜嵺`”模式能夠幫助企業(yè)獲得較好的績效。

推行最佳人力資源管理模式的學者意見非常堅定，他們始終認為最佳HRM模式是存在的，并且具有普遍最佳效果，無論企業(yè)處在什么樣的環(huán)境中、實行什么樣的戰(zhàn)略計劃、組織結構如何，這種最佳HRM模式都能夠發(fā)揮最大的優(yōu)勢，并幫助企業(yè)提高績效水平。另外，他們認為最佳HRM模式應該包括很多種最佳實踐方案，但是，究竟有哪幾種最佳實踐方案，不同的學者有不同的看法。代表人物JeffreyPrefer是斯坦福大學的一名教授，他經(jīng)過長時間的研究篩選出了7種最佳實踐方案，并認為無論采用7種方案中的哪一種都會提高企業(yè)績效。

二、SHRM研究的權變模式

隨著研究的進一步開展，很多學者對“最佳實踐”模式提出了很大質疑，因為根據(jù)他們的研究結果表明，隨著企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化時，人力資源管理模式可能要經(jīng)過適當?shù)恼{整，否則將不能與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，也就是說力資源管理

模式受一些外在變量的影響。美國學者Doty等人為了研究人力資源管理與組織績效的關系，選定了美國銀行作為研究對象，經(jīng)過長時間的研究發(fā)現(xiàn)，無論外界環(huán)境怎么變化，有些人力資源管理活動是不受影響的，繼續(xù)保持可以促進企業(yè)績效的提高；但是，還有一些人力資源管理活動受外部環(huán)境和內部戰(zhàn)略、結構等因素影響的，當環(huán)境發(fā)生變化時，這些人力資源管理活動也應得到適當調整，方能發(fā)揮最佳作用。

McDuffie等人指出，人力資源管理模式促進組織績效提高的前提條件是：第一，員工具有豐富的知識和較高的技能水平；第二，有良好的激勵機制，能夠激勵員工將具備的知識和技能運用到生產(chǎn)或管理中；第三，員工的工作積極性、努力程度高才能促進組織獲得較好的績效。

以上的研究結論說明，人力資源管理模式和組織績效之間并不是簡單的影響和被影響關系，中間還涉及了企業(yè)戰(zhàn)略這一因素。企業(yè)戰(zhàn)略作用于人力資源管理模式，人力資源管理模式再作用于組織績效，總而言之，組織績效受人力資源管理模式和企業(yè)戰(zhàn)略交互作用的影響。只有人力資源管理模式滿足企業(yè)戰(zhàn)略需求時，組織績效才受人力資源管理模式的正向影響。如果人力資源管理模式滯后于企業(yè)戰(zhàn)略，當企業(yè)戰(zhàn)略調整時，人力資源模式?jīng)]有及時調整，不能為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)合理安排人員、組織人員培訓等，勢必會對組織績效產(chǎn)生負面影響。這種研究思路指明了HRM活動受組織戰(zhàn)略的影響，進而再影響組織績效，我們稱這種模式為“權變模式”。

三、SHRM研究的形態(tài)模式

1.這種研究觀點認為，組織是一個復雜的系統(tǒng)，由多個子系統(tǒng)所組成。組成組織的各子系統(tǒng)之間是相互聯(lián)系、相互作用的，要想使組織有效運轉并獲得較好的績效，必須保證各子系統(tǒng)的正常運轉，并且協(xié)調好各子系統(tǒng)之間的關系。如果，組織中的任何一個子系統(tǒng)出現(xiàn)問題，或者任何子系統(tǒng)之間發(fā)生沖突，都將會阻礙組織向前發(fā)展的步伐，嚴重的話還有可能使組織陷于癱瘓。所以，各子系統(tǒng)的目標一定要與組織整體目標保持一致，不能偏離或背離組織目標，只有各子系統(tǒng)團結一致、目標一致、行為一致，才能使組織成為有效的系統(tǒng)，并獲得較高的績效水平。Miller曾指出，形態(tài)是組織各要素有機結合、相互作用，從而實現(xiàn)共同目標。

2.“形態(tài)模式”的三種類型

根據(jù)形態(tài)模式這一研究思路，我們把HRM看成是一個有機系統(tǒng)，它有很多個相互聯(lián)系的子系統(tǒng)構成。在HRM系統(tǒng)和企業(yè)績效關系方面，不同的學者有不同的見解，具體可劃分為三類：最佳系統(tǒng)的形態(tài)模式、權變的形態(tài)模式以及完全的形態(tài)模式。

結語

本文通過分析三種人力資源管理模式，希望能為企業(yè)人力資源管理提供參考資料?！白罴褜嵺`模式”提出，通過HRM活動的自身優(yōu)化，找到最佳的人力資源管理模式，無論內外部環(huán)境怎么變化，企業(yè)都可以保持較好的績效水平；“權變模式”指出，人力資源管理模式受企業(yè)戰(zhàn)略的影響，只有二者相匹配了，企業(yè)才能獲得較好的績效；“形態(tài)模式”綜合了前兩種模式的觀點，認為既要通過HRM活動的自身優(yōu)化，又要考慮企業(yè)戰(zhàn)略影響。

參考文獻：

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[2]羅殿軍,付朝慶.戰(zhàn)略人力資源管理維度特征分析[J].外國經(jīng)濟與管理.2006(09)