第一篇：人力資源管理案例7天山鋼鐵有限公司培訓方案

案例7天山鋼鐵有限公司培訓方案

天山鋼鐵有限公司是一家集煉鐵、煉鋼、軋鋼為一體的大型鋼鐵企業，擁有燒結、高爐、轉爐、鋼板、型鋼等五大生產廠以及輔助生產廠?？梢砸睙?00個鋼號，軋制 650多個品種規格的鋼材，已形成120萬噸鐵、210萬噸鋼、120萬噸材的年生產規模。

1998年，公司進行了體制改革，建立了新的公司領導班子，給公司帶來了全新的現代化生產經營理念，為公司二次創業提供了強大的動力。為滿足國內不斷增長的不銹鋼需求，天山公司規劃投資建設一個不銹鋼精品生產基地，計劃總投資80億的新廠房正在建設之中。預計2年后新產品生產線可建成投產。由于新生產線采用了當今先進的生產設備和技術，相比公司已有的幾條生產線，新生產線的技術含量和自動化程度都有很大的提高。為了保證新線上馬后能夠良好運轉，目前相關人員的培訓準備工作正在有條不紊的進行著。

但是由于天山公司是老廠，員工學歷都比較低，生產人員60%只有初中學歷，高中學歷占30%，大專和大學學歷只有10%。目前一些員工正在完成其高中學業，一些已獲得和正在考取公司的相關技術職稱課程。公司的管理人員剛剛進行了相關計算機知識和操作的培訓。目前參加新線脫產培訓的員工，開設的課程有：相關高中知識，新線操作的相關英語課程，新線的生產流水線技術，設備操作等。遇到的問題是一些老線上的職工懼怕被抽調去培訓，原因是怕新線上崗不通過，原先的工作又被別人取代而遭遇下崗。人力資源部門的擔心是對抽調的員工經過培訓后是否能夠擔當（勝任）未來新線的要求沒有把握。

問題：1.應該如何設計一個合理的培訓方案來解決公司面臨的問題，實現公司

新生產線的順利投產?

2.如何制定一個優化的培訓方案?

第二篇：華為技術有限公司人力資源管理案例分析

華為技術有限公司人力資源管理案例分析

案例摘要：華為技術有限公司，總部位于廣東省，是致力于向客戶提供創新的滿足其需求的產品、服務和解決方案，為客戶創造長期的價值和潛在的增長，屬于電信網絡解決方案供應商。2011年6月，一則“華為4萬員工加薪11%”的消息在網上引起了強烈反響，也讓這熱門話題再次發酵。人才是二十一世紀最寶貴的資源，面對諸多競爭對手，華為以獨特的人力資源管理模式成為行業內的佼佼者。

“發展中的企業猶如一只饑餓的野狼。狼有最 顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不 屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業要想 擴張，也必須具備狼的這三個特性”，這是華為總裁任正非的公司擴張發展哲學，這個信條一直伴隨華為走到現在。

當人們談到華為時，往往立刻想到華為人恐怖的市場開拓能力、不可思議的高薪、對企業執著的熱愛。然而，并不是所有人都理解在背后所引導著這些的華為文化，以及激勵著華為人前進的人力資源管理體系。華為的大規模人力資源體系建設，開始于1996年。1996年1月，華為發生了一件被內部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據其表現、發展潛力和企業發展需要，批準其中的一份報告。在競聘考核中，大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大變動，而總裁任正非的真實用意，卻更加深遠。1995年，隨著自主開發的交換機市場地位的提升，華為的銷售達到了15億元，標志著華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創業期，進入了高速發展階段。創業期涌現的一批個人英雄，隨著公司業務的轉型，許多已經無法跟上企業快速發展的步伐。企業管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續發展的瓶頸。華為當時所面臨的，使整個中國社會的一個普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現了起跑位置的鈞等；而競聘上崗，則體現了競爭機會的均等，這種野火般激烈的方式背后，實際隱含著的是一種“公平”。能不能上，真有能力的人下了還能上，燒不死的鳥就是鳳凰！一位降職干部在大會上慷慨陳詞：“我的羽毛被燒掉了，但它發出的光芒能照亮后來的人！”何等悲壯激昂的氣概。2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中，對那次歷史事件給予了高度的評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。”華為的HR組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業務關系分離、懂業務的HR。人力資源委員會華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業部的主任、副主任，業務經理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，讓每一個人都可以發出聲音，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。行政與業務關系分離華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各系統的干部部。人力資源管理總部和各系統干部部的關系是“行政與業務關系分離”。各級干部部的行政隸屬關系歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業務管理規人力資源管理總部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各系統的考核指標是不同的，由本系統的干部部來定，也能更有針對性。

而如今，企業員工管理模式華為已經發展的趨于成熟，相較于剛起步時的華為有天壤之別。現今的華為從各個環節為自己留住有才能的員工。

1.招聘--注重素質。華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機會，以及政策和待遇，吸引和招攬一流的人才。華為公司每年從高校和社會上招聘大量的人才，在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程，一般來說，一個應聘者必須經過人力資源部、業務部門的主管等四個環節的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質量，公司針對主要的崗位建立素質模型，對素質模型中的主要素質進行分級定義，統一各面試考官的考核標準，從而提高面試考核的針對性和準確性。另外華為公司建立面試資格人管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而且公司每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者將取消面試資格。

2.內部勞動力市場。華為公司通過建立內部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制。通過內部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優秀人才的脫穎而出，實現人力資源的合理配置和激活沉淀層。并使人合適于職務，使職務合適于人。

3.員工的培養與發展。華為公司將持續的人力資源開發作為實現人力資本增值目標的重要條件。實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發方式。每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲取職務或任職資格的晉升。以此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長規律，依據客觀公正的考評結果，讓最有責任心的明白人擔任重要的責任。華為公司不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標與事業機會的要求，依據制度性甑別程序，對有突出才干和突出貢獻者實施破格晉升。

4.客觀公正的考評。在華為公司，考評體系的建立依據以下假設： 華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的.金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上。失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。員工和干部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態度、與工作能力的一種例行化的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細?？荚u結果建立記錄，考評要跟隨公司不同時期的成長要求應有所側重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。

通過優秀的人力資源管理模式，人才流失大幅減少，華為也才能在自己的通訊供應商帝國之路上越走越遠。

第三篇：關于人力資源管理培訓模塊案例分析

關于人力資源管理培訓模塊案例分析

一、案例介紹—熊貓集團員工培訓方案

如何使企業的員工教育更好地適應改革開放的新形勢和科學技術的新發展，進一步提高員工的思想道德素質和文化技術素質，為工廠生產經營、技術進步服務，為產品進入世界市場服務，為鞏固發展集團經濟服務，為提高員工素質服務，這是深化改革和發展經濟對企業員工教育提出的新課題，也是熊貓集團領導苦苦思索的新問題。為此，他們在企業員工教育管理體制、企業員工教育的發展方向和服務內容及企業員工教育培訓方法等方面進行了有益的探索和實踐。首先，他們在職工大學、職工中專、職工學校、政校、教育處五個教育單位的基礎上組建了人才培訓中心。新組建的人才培訓中心在運行的過程中，堅持以下原則：

⑴組織機構要集中、精簡、高效。該中心下屬的組織機構是經過自上而下、自下而上多次論證，在集中教員工智慧和以往實踐經驗基礎上設置的。它下設辦公室和教務處。打破了過去塊塊管理，避免了分散多頭領導，浪費人力物力的狀況。

⑵教研室設置考慮到員工教育的層次性。由于員工教育的層次性特點和教學基地分設兩處等情況，教研室設置也體現出了層次性和適當分散，在原有基礎上設置了第一到第六共六個教研室，以便分層組織教學和就近組織教學。

⑶領導集中統一、分工負責。中心主任受廠長聘用，對廠長負責，任期二年。副主任由主任推薦，組織人事部門考核，廠長聘任，協助中心主任工作。實行分工負責，團結協作，堅持兩個文明一起抓。

其次，他們緊緊圍繞企業生產經營、技術進步這個中心來規劃人才培訓，把以學歷教育為重點的員工教育轉化為以崗位培訓與技術培訓為重點的員工教育。根據需要和可能，熊貓集團開展了十類教育培訓工作。即：崗前培訓、技術等級培訓、崗位練兵和同工種業務競賽、短期技術業務培訓、繼續工程教育、國內用戶技術培訓、產品轉讓技術培訓、崗位職務培訓、國際用戶技術業務培訓以及學歷教育等。

二、從人力資源思想及理論的角度進行分析

基于人力資源思想和理論原理熊貓集團公司在員工培訓這方面做了一些有益的探索。

首先，一般來說，企業的人力資源培訓都在遵循一個模式，即培訓需要測評、確定培訓對象、擬定培訓目標、選擇培訓方法、估算培訓費用、評估培訓效果等程序。但是，具體到某一個企業時，其培訓模式是有一些變化的。熊貓集團的一些員工教育培訓的管理體制、培訓內容的設計以及培訓方法的使用等，都是建立在自己企業特點的基礎上的。這是我國企業員工教育培訓工作改革、探索的“思考起點”。任何企業的人員結構、文化傳統、組織方式、產品、營銷策略等都是不一樣的，只有建立在自己企業特點基礎上的員工教育培訓體制、內容、方式方法等才是有效的。

第二，企業員工的教育培訓工作應隨著企業本身和外在環境的發展變化而不斷進行改革。企業員工的教育培訓工作是為企業的市場競爭服務的，只有立足于企業的需要、市場的需要，才能真正提高員工的素質，促進企業的發展。熊貓集團的員工教育培訓工作的改革就是為了適應生產經營和技術發展的需要，這一前提是從事員工教育培訓工作時刻不能忘的。

三、與各模塊之間的相互作用分析

如果我們把人力資源管理系統比喻為一輛“汽車”的話，人力資源戰略與規劃系統是“方向盤”，人力資源招聘與配置系統是“車架”，培訓開發系統則是“加速器”，績效管理系統是“發動機”，薪酬管理系統是“燃料”，勞動關系管理系統是“潤滑劑”。通過這些模塊的相互協同配合，完成了對人力資源的選、用、育、留四大只能，使人力資源管理系統這輛“汽車”順利發動前進，發揮其在組織中的作用，為提升企業的核心能力與競爭優勢作出貢獻。

熊貓集團充分認識到員工培訓的重要性，通過以上分析提高的員工培訓的方案使得工作效率及質量顯著提高。與此同時員工培訓是培育和形成共同的價值觀、增強凝聚力的關鍵性工作。一個企業人才隊伍建設一般有兩種：一種是靠引進，另一種就是靠自己培養。所以企業應不斷地進行職工培訓，向職工灌輸企業的價值觀，培訓良好的行為規范，使職工能夠自覺地按慣例工作，從而形成良好、融洽的工作氛圍。通過培訓，可以增強員工對組織的認同感，增強員工與員工、員工與管理人員之間的凝聚力及團隊精神。最后員工培訓是激勵員工工作積極性的重要措施。據有關調查，進修培訓是許多職工看重的一個條件，因為金錢對于有技術、知識型員工的激勵是暫時的，一段時間可以，長時間不行，他們更看重的是通過工作得到更好的發展和提高。

四、案例優缺點分析

1．企業的發展需要源源不斷地補充各種企業所需要的人才，但是，更為重要的是對本企業現有人員進行充分、有效的培訓，提高員工的素質，以便促進企業的發展。在這里，有個觀念很重要，那就是：你必須堅信“人人都是人才”，關鍵在于開發每個人的能力。人與人是不一樣的，當然，在開發他們的能力時，所使用的方法也是不一樣的。熊貓集團人才培訓中心開展多層次、全方位、形式多樣的員工教育培訓工作，就是為了滿足企業對人才的需要，促進每個人的能力開發。

2．熊貓集團在對員工進行教育培訓時，不僅進行業務能力、管理技能的培訓，而且還進行思想道德品質的教育培訓，這是十分難能可貴的。如今在激烈的市場競爭中，企業領導、員工大都看好業務能力、管理技能的提高，而不注意思想道德、個人修為的升華，這是一個當今企業人力資源培訓中經常出現的“誤區”。殊不知，中國幾千年流傳下來的“個人人性修為”方面的傳統在企業中還是存在巨大的“管理效能”的。要知道：做事講原則，做人講修為，只有將做事的“原則”和做人的“修為”有機的結合起來，才能將眾人的能力合為一體，形成堅不可摧的“團隊”、“組織”，促進組織和員工個人的共同發展。

五、改進方案

基于以上幾方面以及案例的優缺點分析，熊貓集團主要應加強以下幾方面的培訓：

1．通過各種活動和教育培訓，使企業員工認同企業所特有的組織文化，如企業組織的理念、規范、價值觀念、目標等。

2．通過多種形式，如聘請專家講學、產品革新、同事間廣泛交流等，提高企業員工的工作技能、管理技能和創新技能等。

3．通過心理輔導，調整員工心態，協調人與人之間的關系，不斷增強廣大員工和企業應戰激烈的市場競爭的能力，加強企業組織的團隊建設。就是說，我們的企業不僅應加強廣大員工的智能培訓，亦應加強各位員工的“情緒調控能力”的培訓。

4．堅持必要的會議匯報制度。建立每周一次的領導班子碰頭會、教研室主任例會和教員學習制度、黨團員組織活動制度以及每月一次的表彰好人好事制度等，以便研究問題，統一思想，交流情況。5．員工教育目標的組織實施。人才培訓中心根據工廠的方針目標，在深入有關分廠和處室調研的基礎上，根據需要和可能制定適應生產經營、技術進步、企業管理、橫向聯合等人才培訓工作計劃目標，按計劃組織實施，每月進行檢查總結，按照全面質量管理PDCA循環來開展他們的教育培訓工作。

做好這幾方面的培訓工作，將有助于企業參與市場競爭，迎接知識經濟的來臨。為此，企業的培訓工作應做到全員性、制度化、終身性、針對性及超前性等。

第四篇：人力資源管理案例

戰略人力資源管理案例分析：

1、在日本建立合資企業的勞動力困境

約翰發現他正面臨嚴重的勞動力短缺問題，而他還不知道該如何解決。約翰自己創建了一個小型的制造企業——約翰斯克電子公司，并親任總裁。這家公司在他的家鄉田納西州有大約300名員工。最近，這家公司與一家勢力雄厚的日本汽車制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。這看上去是個很好的機會，所以約翰同意在東京郊外建立一個工廠。這家工廠預計要雇傭500名工人，為新的汽車制造裝配計算機配件。約翰最近發現，在東京生活費用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費用非常大。因此，他同意這家在建的合資廠主要使用當地員工。不幸的是，約翰在為許多關鍵崗位配備人員時遇到了問題。首先，約翰沒想到美國聯邦政府的就業機會平等法案同樣適用于他的國際業務。自從他為美國聯邦政府提供軍用零配件后，他的用人政策受到了監察，考察他的工廠是否恰當地雇傭了少數民族或婦女。而在日本，約翰發現少有日本婦女進入管理階層，這使他對如何平衡美國法律的要求和日本的習慣以及外派人員的高額費用產生了焦慮。約翰相信亞洲應當有大量的廉價勞動力，他聽說有的跨國公司在生產勞動密集型產品時大量使用婦女，使得勞動力成本十分低廉。他還聽說這些人服從命令，愿意常時間從事單調乏味的工作。但是，約翰發現日本有嚴格的法律禁止雇傭外國勞動力。事實上，僅東京每年差不多就有15000個沒有簽證的外國僑民在找工作時被逮捕。

約翰斯克的日方聯絡人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國更快。歷史上，日本公司實行等級序列，鼓勵工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子傾向于上大學，因此，年輕人和半熟練工較少。例如，在日本，建筑及相關領域有四億多藍領工人，但半數以上的工人年齡超過50歲。面對這些現實，約翰開始擔心他是否有能力為東京的工廠配備合適的人選。他還擔心他的企業要承擔的退休金的問題。最后一點，就是工會問題。約翰的美國工廠完全工會化了，工會代表希望，在海外合資廠的任何好的提拔機會都應給予工會會員優先權，在日本雇傭的本地員工應當像在美國一樣，都加入工會。

約翰大大降低了對與世界最大的汽車制造者合作的熱情。但合同已經簽了，約翰現在有種奇怪的想法，那就是讓這家東京廠從地球上消失，或者只讓它賺錢，而不必考慮當地習俗或美國法律。

（1）對約翰遇到的東京合資廠的勞動力問題，你有什么建議？

（2）他應當怎樣說服工會或合資方來幫助他解決這個問題？

（3）如果約翰換用一種完全不同的行動方式能否消除眼前的問題？何種方式？

2、三夏是這樣一家公司：從薪酬的角度看，它在同行業中不能說是最高的，但對員工的綜合價值提升確實是非常高的。三夏認為并不是所有的人都是為了工資而來，工資不是唯一吸引員工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不贊成以最高的工資來吸引人，它們將吸引人才的重點放在了大的方面——公司文化上。三夏為加入公司的所有員工創造提高他們的市場價值與個人價值的機會，這才是真正有吸引力的地方。同時，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當。

現在絕大多數企業都擔心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外?！傲糇」蛦T”在三夏可不是一句空話，而是切切實實的行動：三夏與離職員工保持著聯系；三夏請咨詢公司對離職員工進行了全面調查以了解離職員工對公司的意見；三夏教育公司中的每一位經理人，告訴他們怎樣留住人才，怎樣創造寬松的環境；三夏鼓勵管理人員在員工的凝聚力、員工發展方面多做工作。所有這些都反映了三夏的這種以人為本的文化。

第五篇：人力資源管理案例

案例6-2

某民營企業績效評估的差距

案例介紹

某民營企業（簡稱R會司）已成立4年。公司從成立到現在，業績不斷攀升，發展勢頭較好，已在全國較大城市建立了相應的分公司。但最近一年，R公司績效考核出現了一些問題，針對出現的問題，公司總部召開會議，討論對策。

R公司總部會議室，王總經理正認真地聽取上公司績效考核執行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經過考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。那么這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調整才能更加有效？另一個是人力資源部提出了運用一套管理軟件來提高統計工作效率的建議，但用一套軟件是否能真正產生預期的效果。

R公司成立僅4年，為了更好地對各級人員進行評價和激勵，在引入市場用人機制的同時，還建立了一套績效管理制度。用人力資源部經理的話說，這個方案是細化傳統的德、能、勤、績幾項指標，同時突出工作業績的一套考核辦法。其設計的重點是將德、能、勤、績幾個方面內容細化延展成可考量的10項指標，并把每個指標都量化成5個等級，同時定性描述等級定又，考核時只需將被考核人員的實際行為與描述相對照，就可通過對應成績相加的方式得出最終考核成績。

但考核中卻發現了一個奇怪的現象：原先在工作中比較出色、積極的職工，考核成績卻常常排在后面，而一些工作業績并不出色的人卻排在前面。一些管理干部對考核結果大排隊的方法不理解。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門也都能很好地完成。如今讓領導為難的是，如何對考核排序在最后的人員落實處罰措施，因為這不僅會影響到他們本身工作的積極性，還會影響到和他們一樣認真工作的人，但是如果處罰措施不落實，又會破壞考核制度的嚴肅性和連續性，考核中存在的另一個問題是，統計工具比較原始，考核成績統計工作量太，人力資源部3個人需統計總部200多人的考核成績，在統計之后還要分別和這些人談話。在考核的一個半月中，人力資源部幾乎沒有時間做其他工作，出現了很多工作被擱置的局面。

面對上述局面，王總經理決定請車輛設備部、財務部和工程部的負責人到辦公室深入了解實際情況。

車輛設備部的李經理和財務部的韓經理來到了總經理辦公室，當總經理簡要地說明原因之后，車輛設備部李經理首先快人快語地回答道：“我認為本次考核方案需要盡快調整，因為它不能真是反映我們的實際工作情況。例如，我們車輛設備部主要負責公司電力機車設備的維護管理工作，總共有20個人，卻管理著公司近60臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們需要按計劃到基層各個點檢查和抽查設備維護的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規和失誤，因為任何一次失誤都是致命的。但是在業績開核中有允許出現‘工作業績差的情況’指標，對于我們來說，考核只有合格與不合格之分，并不存在分數等級是多少的問題?！?/p>

財務部韓經理緊接著說：“對于我們財務部門，工作基本上都是按照規范和標準來完成的，平常填報表和記錄等工作都要求萬無一失，這些如何體現出創新的最好一級標準？我們沒有這項內容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題我認為也應該重視，在本次考核中，我們沿用了傳統的民主評議的方式，我對部門內部人員評估沒有意見，但是讓其他部門人員打分是否恰當？因為我們財務工作經常得罪人，讓被得罪的人評估我們的工作人員，這樣公正嗎？”

聽完大家的意見，王總想：難道公司的績效管理體系本身設計存在問題？如果是，那么問題出現在哪里？考核內容與實際工作情況不符，指標體系如何設計才能適應不同性質崗位的要求？公司是否應該同意人力資源部門提出的購買軟件方案的建議？是否有一個最有效的方法解決目前的問題？對此、總經理陷入了沉思。

案例評析

在我國，越來越多的民營企業開始認識到績效考核的重要性，并不斷地在企業運營中實施績效考核，然而很多企業并沒弄清績效考核的真正內容及相應的注意事項，于是便在實際的操作過程中出現了偏差，從而導致結果不理想。

眾所周知，公司各個部門、各個職位的衡量方式是不一樣的，績效考核最忌一刀切。因此，在實際工作中，我們應當先建立一套行之有效的績效考核制度，將各部門的崗位職責及產生的經濟效益量化，然后在公司內部實行，最后對任務完成情況進行考核。

績效評估體系的建立從來就是一項長期的管理投資，R公司剛起步便建立科學的現代考評制度，當然免不了要經歷一番探索過程。R公司績效評估體系的最大問題是，指標設置過于簡單，沒有充分考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標考核的相對不公平。例如，在考核制度中，汽車司機和行政人員的交流能力指標權重相同，這必將導致考核信度下降。上述問題出現的原因可以從以下幾個方面考慮

1.績效管理目標不明確

績效管理目標應定性為準確評估員工績效，井督促員工努力提高個人績效。然而，R公司的績效管理體系并不能準確反映員工的績效，人力資源部的目標定位過于籠統、空泛，不能切中要害。

2.人力資源部工作重點不當

人力資源部的工作重點應放在調查、研究、分析公司各部門的實際情況，制訂行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進行適當調整。然而，本案中，人力資源部本末倒置，幾乎將所有精力都放在考核成績、數據統計方面，忽視了工作重點。

3.考評人員有很大的局限性

（1）民主評議的客觀公正性令人質疑。評議中必然會出現較多的成見、偏見和不實之見，這勢必會導致評議結果有失偏頗。另外，大范圍統計容易受從眾心理影響，使大部分人的考評結果都一樣，最終失去績效考評的意義。

（2）考評人員未經培訓。一方面，在民主評議中，對所有考評人員進行培訓是不可能的。另一方面，人力資源部沒有重視對公司領導的培訓，而這應該是考評培訓中的重中之重。

4.考評內容不合理

（1）考評內容超出了績效的外延。對于一個人來說，工作并不是他的全部生活。對于公司而言，對一個人的考評也并不需要考評他的全部，只需要考評這個人的工作與公司目標達成的相關部分。R公司的績效考評中，有些考評項目設計空泛，與績效沒有實際聯系，這非但不能起到正面作用，反而減少了績效部分的權重，使考核結果梯度不明朗。

（2）考評內容過于統一。對于一個公司來說，不同部門不同崗位的要求、工作性質、工作方式有很大差別，因此對各部門的考評應有不同的側重點，應針對各部門工作崗位的特點，確定相應的考評方法，選擇適當的考評項目。而R公司卻采用統一標準、統一尺度、統一考評項目對全公司人員進行考核，出現了公司中工作出色的員工在績效考核中排在后面的情況，使考評非但沒有起到正面作用，反而起到了負面作用。

（3）評價標準描述不準確。對于同一個考評項目，不同部門、不同崗位要設立不同的評價標準。R公司在執行績效考評過程中使用了統一的評價標準，而且描述空泛，沒有做到針對不同部門特點進行準確細致描述的要求。

考評內容是考評過程中最重要的環節，任何工作都要為考評內容服務，所以R公司績效考評改革重中之重是考評內容的改革。案例中提到了如何對考評排在后面而工作業績十分出色的員工進行處理的問題。針對這一點，錯不在于員工，而在于公司所制訂的考評方案，我們不能為了維護考評方案的權威性而錯誤地處理工作出色的員工。所以，人力資源部應主動說明情況，取消錯誤的考評方案，及時調整方案或制訂新的考評方案與此同時，公司領導也應做好解釋工作。

點拔提升

要做好績效考核工作，除做好職位分析，了解各崗位實際特點外，盡快編制新的績效考核體系也是非常重要的環節。做好績效考核體系的編制工作要注意以下幾個方面的工作。

1.明確考該目標

由公司領導帶頭，組成由人力資源部和各部門負責人共同參與的領導小組，對公司進行深入細致的分析，制訂總體考核目標，針對不同部門，確定不同的考核目標?？己四繕说闹朴啈獜摹盀槿耸绿峁┮罁焙汀按龠M員工個人績效發展”兩方面考慮。

2.調整人力資源部的工作

增加人力資源部人員配置，確保充分發揮人力資源管理作用。購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統計、填表、計算等工作中解放出來，把重點放在對公司各部門的調查、研究、分析、制訂考評方案及考評方案的完善上。同時，也要適當對公司考評人員進行技術培訓，做好考評宣傳、解釋等工作，使廣大員工理解支持考評計劃，清楚考評過程，從而使考評工作順利進行。

3.確定考核人負

不主張使用民主評議方式，因為其費時費力且效果不佳。對于企業中不同員工的績效考核可借鑒以下做法：針對各部門負貴人的考評，考評小組由公司領導與人力資源部組成；針對各部門員工的考評，考評小組由公司領導選派代表、人力資源部選派代表和該部門負責人組成，在整個考評過程中，人力資源部主要負責考評的組織和執行工作，具體表現為對考評人員技能的培訓和與被考評人員進行溝通。領導代表與本部門負責人主要實施對員工的考評工作。

4.制訂考評內容

（1）績效考核，顧名思義，是對績效的一種檢測。其考評內容主要是工作業績、工作能力和個人主觀能動性三個方面。因此，所設立的考評項目不得超過這三個基本框架的范圍。一般情況下工作業績所占比重應在一半以上，其余兩項所占比重基本相等。

（2）人力資源部依據各部門考核目標，制訂各部門的考評項目。如果部門中崗位之間差別很大，在制訂考核項目時，也要做相應調整。總而言之，人力資源部負責做細做好每一方面工作。

（3）每一個考評項目都分為優、良、完成、基本完成、未完成五個等級人力資源部對每一個級別的要求都要做細致的描述，使每名考評人員、被考評人員都準確地認識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能真正實現考評目標。

當然得出評估結果并不意味著績效評估工作的結束，在績效評估過程中獲得的大量有用信息可以運用到企業各項管理活動中。

1）利用向員工反饋評估結果的機會，可以幫助員工找出其工作中存在的問題，明確方向，這對員工改進工作、提高績效會有很大的促進作用。

2）為人事決策，如任用、晉升、加薪、獎勵等提供依據。

3）檢查企業管理的各項政策，如人員配備、員工培訓等方面是否有失誤。

相關知識鏈接

一、績效考核內容

1.確定績效考核基本內容

從“績效考核”一詞的字面意義上可以看出，人力資源考核是以實際成效為中心，注重人們勞動成果。但是僅看“績效”是不夠的，實際上，許多考核都把員工的工作態度和行為作為考核的內容。從總體上看，考核項目分為“個人特征”（包括技能、能力、需要、要素）、“工作行為”和“工作結束”三大方面。但這三方面的指標各有側重，適用范圍不同，也存在著一些不足。

不同組織會根據自己的特點選擇相應的指標作為績效考核依據。績效考核指標不僅會因為組織的不同而不同，而且在同一組織中，不同性質的崗位選擇考核指標也大有區別。

2.建立考核項目指標體系

為了使考核具有可操作性，必須對考核內容做進一步的細化，形成考核項目指標體系。在工作分析的基礎上，根據考核和整個人力資源開發與管理工作的需要，把考核的各方面分解為體現工作性質及相關方面具體內容的項目，規定出真正用于考核的各項詳細指標，進而形成考核指標體系。

（1）績效評價指標的構成。指標名稱、指標定義、標志、標度。

（2）評價尺度的類型。量詞式、等級式、數量式、定義式。

（3）績效評價指標的基本要求。內涵明確清楚：具有獨立性；具有針對性。

3.各項目的分值分配

在列出考核的各項具體指標后，考核管理部門需要根據考核的重點，對每個指標分別給予加權和打分。這一過程體現了某一指標在整個考核體系中的位置與重要性。應當指出的是，加權和打分過程十分關鍵，對某一因素的加權、打分不同，會導致考核結果的完全不同。同時，它具有政策導向作用，會引導被考核者的行為。

4.規定各項目的打分標準

對每一個考核項目賦值之后，要給出每一個項目的打分依據。

二、績效考核操作中的誤區

績效考核本身不是目的，而是為獲得更高業績水平而使用的手段，但是考核者往往背離績效考核的目的，為了考核而考核，在考核中只是評價員工的工作狀況，人為地拉開距離，抓住績效低下的員工，最后甚至把他們淘汰掉。而上述情況往往會導致被考核者對考核標準不認同，出現抵觸情緒，從而影響員工的工作績效。在這個過程中，他們往往覺得自己是被監視、被責備的對象，不被尊重，沒有安全感，所以往往會出現消極抵觸、防御心理的情況?？冃Э己诉^程中容易出現的問題一般可以分為兩類：一類與考核標準有關；另一類與主考人有關。

1.與考核標準有關的問題

考核標準不嚴謹?？己藰藴蕬鶕T工的工作職能而不是職位設定?？己隧椖吭O置不嚴謹、考核標準描述含糊不清，加大了考核的隨意性。

考核內容不夠完整。如果不能涵蓋全部工作內容，或者以偏概全，如出現關鍵績效指標缺失等情況，就無法正確評價員工的真實工作績效。

2.與主考人有關的問題

由于考核者主觀隨意性具有過嚴、過寬、趨中的心理傾向，績效考核很可能出現偏差。

（1）暈輪效應。暈輪效應是指員工的業績，由于受一些特別的或突出的特征的影響，而掩蓋了其他方面的表現和品質。這將會導致考核者不能從全方位評估被考核者。

（2）寬嚴傾向。寬嚴傾向包括“寬松”和“嚴格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高；嚴格傾向是指考核中所做出的評價過低。

（3）平均傾向。平均傾向也稱調和傾向或居中趨勢，是指大多數員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并且往往是中等水平或良好水平，這一點集中體現在考核結果具有統計意義上的集中傾向。

（4）近因效應和首因效應。近因效應是考核者只看到考核期末一小段時間內的情祝，對整個考核期間的工作表現缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段的考核。首因效應是指 考核者憑“第一印象”判斷。

（5）成見效應。成見效應也稱定型作用，是考核者因經驗、教育、世界觀、個人背景以及人際關系等形成的固定思維，造成對考核評價結果的刻板化影響，通俗說法是“偏見”“頑固”等。

三、績效考核評估流程

一般而言，績效評估工作大致要經歷制訂績效評估計劃、確定評估標準和方法、收集數據、分析評估、結果運用5個階段。

1.制訂績效評估計劃

為了保證績效評估順利進行，必須事先制訂計劃，在明確評估目的的前提下選擇評估的對象、內容和時間。

2.確定評估的標準和方法

（1）評估的標準?？冃гu估必須有一定的標準，作為考察和分析員工的尺度。評估的標準一般可分為絕對標準和相對標準。絕對標準以客觀現實為依據，且不以考核者或被考核者的個人意志為轉移，包括出勤率、廢品率、文化程度等。相對標準，即被考核者既是被比較對象，也是比較尺度。例如在評選先進時，規定10%的員工可選為各級先進，于是可采取相互比較的方法。標準因群體不同而有所不同，而且不能局限地對每一個員工單獨做出“行”與“不行”的評價。

一般而言，評估標準采用絕對標準。絕對標準又可分為業績標準、行為標準和任職資格標準3大類。

（2）選擇評估方法。在確定評估目標、對象和標準后，就要選擇相應的評估方法。以下是常用的評估方法。

業績評定表：所謂業績評定表就是將各種評估因素分為優秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相應等級）五個等級進行評定。其優點在于，簡便、快捷，易于量化。其缺點在于，容易出現主觀偏差和趨中誤差；等級寬泛，難以把握尺度；大多數人高度集中于某一等級。

工作標準法（勞動定額法）：把員工的工作成績與企業制訂的工作標準（勞動定額）相對照以確定員工業績。其優點在于，參照標準明確，評估結果容易獲得。缺點在于，針對管理層的工作標準制訂難度較大，且缺乏可量化衡量的指標。此外，工作標準法只考慮工作結果，對那些影響工作結果的因素則不加反映，如領導決策失誤、生產線其他環節出錯等。目前，此方法一般與其他方法一起使用。

強迫選擇法：評估者必須從3~4個描述員工在某一方面工作表現的選項中選擇一個（有時兩個）。其優點在于，用來描述員工工作表現的語句并不直接包含明顯的積極或消極內容，評估者并不知道評估結果的高低。其缺點在于，評估者會試圖猜測人力資源部門提供選項的傾向性。由于難以把握每一

選項的積極或消極成分，因而得出的數據難以在其他管理活動中得到應用。

排序法：把一定范圍內的員工按照某標準由高到低進行排列的一種績效評估方法。其優點在于，簡便易行，完全避免趨中、嚴格或寬松誤差。缺點在于，標準單一，不同部門或崗位之間難以比較。

硬性分布法：將限定范圍內的員工按照某一概率分布劃分到有限數量的幾種類型上的一種方法。例如，假定員工工作表現大致服從正態分布，評價者按預先確定的概率（如共分五個類型，優秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5％）把員工劃分到不同類型中。這種方法有效地減少了趨中、嚴格或寬松誤差，但問題在于，假設有可能不符合實際，各部門中不同類型員工的概率不可能一致。

關鍵事件法：即將那些對部門效益產生重大積極或消極影響的行為記錄下來的方法。在關鍵事件法中，管理者需將員工在考核期間內所有的關鍵事件都真實地記錄下來。其優點在于，針對性強，結論不易受主觀因素形響。缺點在于，基層工作量大，井且要求管理者在記錄中不能帶有主觀意愿，在實際操作中往往很難做到。

敘述法：評估者以一篇簡潔的記敘文來描述員工的業績。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為，而不是日常業績。不少管理者認為，敘述法不僅簡單，而且是一種最好的評估方法。然而其缺點在于，評估結果在很大程度上取決于評估者的主觀意愿和文字水平。此外，由于沒有統一的標準，不同員工之間的評估結果也難以比較。

目標管理法：目標管理法是當前比較流行的一種績效評估方法。其基本程序如下：

1）監督者和員工聯合制訂評估期間要實現的工作目標。

2）在評估期間，監督者與員工根據業務或環境變化修改或調整目標。

3）監督者和員工共同決定目標是否實現，并討論失敗的原因。

4）監督者和員工共同制訂下一評估期的工作目標和績效目標。

目標管理法的特點在于，績效評估人的作用從法官轉變為顧問和促進者，員工的作用也從消極的旁觀者轉變為積極的參與者。這增加了員工的滿足感和工作自覺性，能夠以一種更積極、主動的態度投入工作，促進工作目標和績效目標的實現。