第一篇：學習型組織視覺下的國企人才培訓工作研究

目錄

摘要??????????????????????????????1 Abstract????????????????????????????2

一、緒論????????????????????????????3 1.1選題背景????????????????????????3 1.2研究意義????????????????????????3 1.3概念??????????????????????????4 1.3.1國有企業的涵???????????????????4 1.3.2人才的涵義????????????????????4 1.3.3培訓的涵義????????????????????5 1.4文獻綜?????????????????????????5 1.4.1國內文獻綜述???????????????????5 1.4.2國外文獻綜述???????????????????5

二、理論依據??????????????????????????6 2.1學習型組織理論?????????????????????6 2.2學習型組織視角下的組織培訓工作?????????????7

三、國企人才培訓的現狀?????????????????????8 3.1培訓理念????????????????????????8 3.2培訓體系????????????????????????9 XX國企的 培訓體系????????????9 3.3存在的問題以及原因分析????????????????11 3.3.1缺乏合理的培訓計劃???????????????11 3.3.2培訓的投入相對不足???????????????12 3.3.3缺乏健全的培訓評估機制?????????????12 3.3.4缺乏培訓的激勵機制???????????????12

四、學習型組織視角下完善國企人才培訓的建議??????????12 4.1科學的需求分析????????????????????12 4.2健全培訓激勵約束機制?????????????????13 4.3培訓考核制度的完善??????????????????13

五、結論???????????????????????????13 參考文獻???????????????????????????14 致謝?????????????????????????????15

學習型組織視覺下的國企人才培訓工作研究

——以XX企業為例

摘要

隨著經濟全球化的發展，企業競爭越來越激烈。其中，最為突出的表現就在人才的競爭上。國企如何在經濟全球化的大背景下，在激烈的市場競爭中取勝，其中的關鍵因素之一，就是企業對于人才的培訓與管理。然而，我國國有企業的培訓現狀卻不容樂觀，大多數企業對于培訓，雖然做了大量工作，卻缺乏系統性和針對性。因此本文在總結前人研究成果的基礎上，對我國國有企業的培訓體系現狀等做了分析，并通過學習型組織的理論以及XX國有企業作為案例，探討了學習型組織視角下國企的培訓工作和 的創新型培訓體系，最后對我國國有企業的人才培訓也給出了一些建議，希望能夠通過企業培訓，使國有企業提升綜合競爭力。

關鍵詞：國有企業，人才，培訓，學習型組織

On the basic of the state-owned enterprise’training work research of Learning Organization construction ——the XX enterprise as an example

Abstract

With the development of economic globalization, the competition among the enterprises become more and more furious.One of the most outstanding evidence is the talent competition.How state-owned enterprises under the background of economic globalization, to win in the fierce market competition,one of the key factor is the enterprise for the training and management to talent.However,the training situation of our country’s state-owned enterprise is not optimistic, most enterprises for training,although they have done plenty of work,lack of systematic and pertinence.Thus,according as the former research achienements,doing the analysis for training system situation of our country’s state-owned enterprise,and by analyzing the theory of the Learning Organization and the innovative training system in XX state-owned enterprise,discussing the training work of the state-owned enterprise under the Learning Organization and the new training system.Finally puts some suggestions to the talent training ofour country’s state-owned enterprise,in hope of upgrading its competitiveness.Key words: The state-owned enterprise, Talent, training, Learning Organization

一、緒論 1.1選題背景

國有企業自建國以來一直以其雄厚的實力和較強的科技力量，向全國提供了大量的工業產品、技術裝備以及巨額財政和外匯積累，為全國的經濟發展作出了巨大的貢獻，并一直是國家經濟發展的主要支柱。但由于受到國家產業結構調整的影響，以及市場需求的變化等因素，尤其是改革開放以來，全球化經濟發展沖擊著整個國內大陸經濟的市場環境，與世界500強企業、跨國企業集團等相比國有企業的持續均衡發展的潛力已明顯不足，即便是改革開放這些年才發展起來的一些民營企業也顯示出強有力的發展態勢而咄咄逼人。國有企業如再依靠現有的高消耗、高投入、低質量、低產出的傳統生產方式維持經濟增長，別說是國民經濟發展的主要支柱，連自身的生存都將難以為繼。

隨著大量外資企業進入中國，他們以優厚的待遇、人性化的管理和誘人的發展前景吸引著越來越多的人才加盟。作為中國國民經濟支柱的國有企業,要在市場競爭中生存與發展,就必須重視人力資源管理。而經濟全球化和信息化的發展,使人力資源作為最重要的資源,已超越了物質資本成為最主要的生產要素。企業核心競爭力越來越表現為對作為第一資本的人才的培育、擁有和運用能力。人才是推動企業健康發展的力量源泉，無論從宏觀角度，還是從微觀角度來看，人才是企業發展的決定性因素。因此只有擁有了充足的人才，企業才能實現跨越式的發展。

1.2研究意義

然而，國有企業在這場人才競爭中卻處處表現出弱點，缺乏高素質的領導管理人才以及人力資源的嚴重流失成為國企所遇到的兩大突出的難題。國有企業管理者往往不能直接創造經濟效益,“吃閑飯”,因此不予重視和培養。長此以往,導致有能力的領導管理人才要么被埋沒,要么跳槽,而那些沒有能力的人卻通過種種“關系”占據這些崗位,使管理部門成為養閑人的場所。并且低水平的管理模式、落后的人才觀念、不完善的薪酬制度、缺乏溝通與交流等因素，使得國有企業的發展受困于自身的“人才陷阱”，從而大量的中高級管理人才和技術人才流失。因此如何吸引一批優秀人才、用好、培養好現有人才、留住人才，對于國有企業來說都是十分重要的工作。

麥肯錫公司對離職原因做過一個調查，前三大原因是：工作和成績得不到充分的認同和肯定、在公司里得不到充分的溝通和信息、沒有發展的機會。Right Management與Manpower（中國）進行了一項有關員工歸屬感和保留率的調查，結果表明：70%的人力資源主管認為，員工離開企業的最主要原因是為了尋找更好的薪水或福利。然而來自候選人提供的三大離職原因分別是：我的老板沒有能力，未能發揮我的能力占68%；公司提供的空間和成長機會不夠占43%；更好的薪水/福利占15%.可以看出對于企業職工的培訓開發工作也是是人力資源管理的重要內容,為了適應當前國企轉型發展的形式,如何提升職工的整體素質,使人力資源持續增值,適應國企的轉型發展需要,也是人力資源管理亟待解決的問題。

如果說國有企業要有更大的發展在政策、資金上獲得大的投入是必須的，在技術裝備上需要有更大的改善也是必要的，那么對人才的需求則將是重中之重和首當其沖的，國有企業對于人才的吸引、合理開發利用將決定著國有企業今后到底能走多遠。本文通過闡述人力資源培訓開發的意義,培訓工作現存的問題、如何改進,加強培訓管理工作等，對于國有企業如何改革與發展，吸引培養人才，構建適合國企發展的培訓體系從而在面臨全球化經濟的不斷沖擊下，承擔起國民經濟發展不可替代的重任。

1.3概念

1.3.1國有企業的涵義

國有企業，或稱國營事業或國營企業。國際慣例中，國有企業僅指一個國家的中央政府或聯邦政府投資或參與控制的企業；而在中國，國有企業還包括由地方政府投資參與控制的企業。政府的意志和利益決定了國有企業的行為。中國的國有企業是指企業全部資產歸國家所有，并按《中華人民共和國企業法人登記管理條例》規定登記注冊的非公司制的經濟組織。包括有限責任公司中的國有獨資公司。資產的投入主體是國有資產管理部門的，就是國有企業。

1.3.2人才的涵義

人才是一個動態的概念，隨著經濟社會的發展，其內涵也在不斷地豐富。2003年12月中共中央、國務院召開的全國人才工作會議對人才作了重新定義：一是有知識、有能力；二是能夠進行創造性勞動；三是在政治、精神、物質三個文明建設中做出貢獻。在人才這個大范圍之內，還有一種叫專門人才。過去中專以上

學歷就是專門人才，這次會議重新做出界定：工程師以上、大學本科學歷以上的人才才是專門人才。

1.3.3培訓的涵義

關于培訓的定義, 王魯捷在《企業培訓績效評估方法研究》中通過對ISO10015核心理念的分析，指出培訓是企業對人力資源發展的承諾和改進員工勝任能力的戰略基礎。培訓的有效性依賴于以能力為導向的培訓及對培訓質量的全過程監控。

1.4文獻綜述

人才對于國企，在與其他類型的企業競爭中起到關鍵作用，而培訓則是人力資源開發的重要組成部分和基本功能，國內外也有許多專家和學者在這方面做過研究工作。

1.4.1國內文獻綜述

楊方方在《人力資源管理的三個層次》中從三個階段闡述了企業如何對培訓管理工作進行系統規劃，包括系統建設——搭建健全的培訓管理體系，實現培訓工作的全面管理；文化建設——塑造組織的學習型文化；效益優化——實現學習文化的價值轉化，達到文化和效益上的雙贏。文章列出了各階段的管理目標與核心措施，指出組織擁有比競爭對手更強的學習能力是贏得競爭優勢持久的源泉。

梁美華在《開展與員工職業發展有關的培訓》中提出培訓體現了一種建立在“可雇性”基礎上的雇傭契約。員工為企業的成長和進步作出貢獻，企業也要考慮員工發展的需要，對其進行培訓和開發。又著重強調培訓需求的分析除了從企業的角度，是否有利于改善工作績效，進行組織分析、任務分析外，還應該加入員工這一主體，并融入“跟人職業發展”因素，以有利于提高培訓的效果。

改革國企陳舊的培訓體系，創新新的培訓管理模式。趙李瀅在《大型國企培訓創新的主要障礙及其對策》中提到，內斂飽受的培訓管理作風以及陳舊的培訓管理模式是國企培訓方面的兩大障礙，而針對這兩大障礙可以從尋找適合大型國企的培訓創新策略，例如“推式學習法”，以及改革傳統的培訓管理模式，變單一縱向管理為矩陣式管理結構。

1.4.2國外文獻綜述

美國培訓與發展協會自1997年的調查研究表明：對培訓高投資的公司在接

下來的年度中獲得更高的回報。著名跨國公司摩托羅拉更是之處，“在培訓上每投入1億美元，就有30億美元的回報?！?/p>

美國學者弗農·漢弗萊于1990年唉《培訓與發展季刊》上發表了題為“全組織的培訓”的論文，提出了所謂的“員工集體培訓理論”。

馬奇和西蒙最早嘗試將勞動力市場和個體行為融為一體來考察和研究人才的流失行為.他們認為人才的選擇流出企業的意愿基于兩方面的考慮,一方面是對組織氛圍/自身工作勝任力/人際關系晉升機會等工作滿意度方面做出評價，判斷是否應從企業中流出；另一方面對勞動力市場及外部工作機會做出判斷，感覺從企業中流出的容易程度。

從以上這些文獻綜述中不難看出，國內外專家學者對于企業的培訓問題作了大量研究，取得了一定的成果，為我們積累了豐富而有價值的資料。但對我國國有企業有關構建完善的培訓體系的研究還是較少的。本文在前人研究成果的基礎上做了探討，得出了一些看法。

二、學習型組織與組織培訓 2.1學習型組織理論

學習型組織，美國學者彼得·圣吉在《第五項修煉》一書中提出此管理觀念，企業應建立學習型組織，其涵義為面臨變遭劇烈的外在環境，組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、終生學習、不斷自我組織再造，以維持競爭力。

學習型組織不存在單一的模型，它是關于組織的概念和雇員作用的一種態度或理念，是用一種新的思維方式對組織的思考。在學習型組織中，每個人都要參與識別和解決問題，使組織能夠進行不斷的嘗試，改善和提高它的能力。學習型組織的基本價值在于解決問題，與之相對的傳統組織設計的著眼點是效率。在學習型組織內，雇員參加問題的識別，這意味著要懂得顧客的需要。雇員還要解決問題，這意味著要以一種獨特的方式將一切綜合起來考慮以滿足顧客的需要。組織因此通過確定新的需要并滿足這些需要來提高其價值。它常常是通過新的觀念和信息而不是物質的產品來實現價值的提高。

學習型組織應包括五項要素 ：

1、建立共同愿景。愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻，為組織目標奮斗。

2、團隊學習。團隊智慧應大于個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。

3、改變心智模式。組織的障礙，多來自于個人的舊思維，例如固執己見、本位主義，唯有透過團隊學習，以及標桿學習，才能改變心智模式，有所創新。

4、自我超越。個人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業，個人與愿景之間有種“創造性的張力”，正是自我超越的來源。

5、系統思考。應透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質，有助于清楚了解因果關系。學習是心靈的正向轉換，企業如果能夠順利導入學習型組織，不只能夠達致更高的組織績效，更能夠帶動組織的生命力。

學習型組織的特點為，強調分權與受權而不是集權；領導注重學習，不斷更新，把學習當成工作重要的一部分；領導者成為企業的設計師和教師；個人學習對組織發展的重要影響得到認可；員工之間的相互影響和反饋促進團隊學習；鼓勵創新及個人成長與發展并允許失敗，同時努力培養責任感。從被動培訓到主動學習，是企業人力資源開發的標志性超越。

學習型組織的基本理念，不僅有助于企業的改革和發展，而且它對其他組織的創新與發展也有啟示。人們可以運用學習型組織的基本理念，去開發各自所置身的組織創造未來的潛能，反省當前存在于整個社會的種種學習障礙，思考如何使整個社會早日向學習型社會邁進。

2.2學習型組織視角下的組織培訓工作

如今要在快速變化的環境中生存和發展，必須依靠創新；作為創新主體的企業和個人只有通過持續學習，終身學習，掌握日新月異的技術和日益更新的知識才可能實現創新。通過創建學習型組織，不斷增加對人力資源的投資，加強對員工的培訓，使人力資本持續增值，從而提升企業業績和實現戰略規劃，已成為新經濟企業達成的共識。美國《財富》雜志指出：未來最層共的公司，僵尸那些急于學習型組織的公司。一個企業只有成為學習型組織，才能保證有源源不斷的創新，才能充分發揮員工人力資本和知識資本的作用，也才能實現企業滿意，顧客滿意，員工滿意，投資者和社會滿意的最終目標。員工培訓是創建學習型組織的重要途徑，學習型組織是對傳統人力資源管理體系的創新，兩者相輔相成。

中國的大部分企業都是學習型組織，因為不學習就無法生存，問題在于如何才能學得更快、更好、更有效，如何把學習組織跟商業運作結合起來，和企業戰

略和績效掛起鉤來。學習型組織包含很多深層次的問題，不能簡單地理解為老總讓我們做學習型組織我們就做，搞幾次培訓，照幾張相片，停留在學習的表層。成為學習型組織的動機和動力來自于改進績效，從提升企業員工層面開始，進而提升企業內部運營能力、市場綜合能力到提升財務綜合能力，最終促進企業可持續發展。

因此要將學習型組織活動與企業的戰略相結合。而建立學習型組織離不開企業培訓，在新世紀，知識老化周期進一步縮短，社會變化急速而劇烈，對員工的教育與培訓將是學習型組織人力資源開發的重心。企業進行培訓的目的，從廣義上來說主要就是為了提升企業的人力資本，學習型組織強調橫向聯系和溝通，以員工的自我管理為導向，以知識管理為內容，具有較強的自我學習能力。學習型組織的這些特點與企業培訓的要求不謀而合。創建學習型組織和學習型個人，不僅有利于強化企業的競爭力，而且決定了知識創造、傳播和應用的效果，并對提升員工個人素質起到了積極的促進作用。

在學習型組織的培訓過程中，應當要做到全方位地培訓，做到全員學習，全程學習，全團隊學習；自主管理和互動管理相結合，使組織與員工相互塑造，激發員工的活力，保持組織整體創新能力；持續學習，建立和開發起創造、獲取及分享知識的系統，員工們能相互分享在培訓中所學東西，并將工作作為運用和創造知識的基礎；批判性地系統思考，致力于解決企業現存的問題或未來可能出現的問題；注重以結果為中心的培訓效果評估。

三、國企人才培訓的現狀 3.1培訓理念

我國國有企業的培訓體系缺乏科學理念的引導，大多數企業未認識到員工培訓的重要性，甚至某些國企領導認為培訓就是組織理論學習和政治思想教育，無需與企業的長期目標聯系起來。其次受訓人也處于“要我學”的被動地位。很多員工還沒認識到不斷學習的重要作用，加之很多單位不學習的反比學習的收入多，致使很多人不愿學，學起來也沒勁。這種舊的觀念沒有將培訓作為企業發展的動力來看，僅僅著眼于企業的短期需求，遠遠不符合現代企業人才培訓的要求。

國有企業必須要盡快轉變傳統的培訓理念，運用新思維，采用新辦法，積極搞好具有科學理念的培訓工作。這里以XX國企為例。

3.2培訓體系

由于長期的計劃經濟，我國大型國企在培訓管理體系上大都帶有學校管理的淵源和痕跡。這種體系是單一的縱向管理結構，各個部門彼此獨立分離，各有各的任務和職責范圍。這種管理體系曾經在我們的培訓發展過程中起到了應有的作用，但隨著培訓內容復雜化、層次多樣化、對象廣泛化的趨勢對培訓的要求越來越高，這種體系已經不能很好地適應當前培訓工作的需要。

3.2.1XX國企的 培訓體系

3.3存在的問題以及原因分析 3.3.1缺乏合理的培訓計劃

培訓作為必須是有計劃性和系統性的。但目前我國大多數國有企業的培訓工作缺乏科學合理的安排，培訓工作缺乏科學的培訓需求分析，缺乏系統安排，達不到預計的效果。培訓缺乏預見性，對企業人才需求的預測和人才規劃工作不到位。企業員工很難參與設計培訓計劃，員工參與培訓的積極性低。

3.3.2培訓的投入相對不足

我國國有企業在人才培訓方面的投入還處于較低的水平上，這包括資金和其他資源的投入。一方面從投入的資金來看，根據相關的調查機構統計就有關企業人才培訓經費占銷售額的比例情況來看，國有企業投入最低，培訓經費占銷售額的比例低于2％的占了91.8％，而外資企業、股份制企業、私營企業的比例相對比較高。

3.3.3缺乏健全的培訓評估機制

培訓效果的評估是企業培訓工作中的一個必要環節，整個培訓體系的成功運作依賴于科學的考評機制。而我國國有企業在培訓評估機制建設上存在許多缺陷：對培訓效果的檢驗沒有在實際工作中進行，造成了培訓與實際脫節；對培訓

效果進行測評的方法單一，評估記錄系統缺乏專業管理等。

3.3.4缺乏培訓的激勵機制

良好的培訓極力機智能充分調動企業員工參與培訓的積極性，而且培訓本身就是一種有效的激勵手段。國有企業必須盡力彌補培訓激勵機制的空白，不斷在激勵機制上下功夫，遮掩剛才能達到提高培訓效果和留住企業人才的雙重效果。

四、學習型組織視角下完善國企人才培訓的建議

知識經濟時代的企業競爭主要依靠人力資本，人力資本成為一切經濟資源中最重要的資源，國有企業要向外資企業學習，把教育和培訓放在企業的中心位置上，抓好人力資源的開發與管理，努力營造學習型組織。國外的一些大企業進行培訓的目的已經不僅僅是為了增強企業競爭力、創造利潤，他們把教育培訓看做是實現終身教育，建立學習型組織的有力手段。一些企業把企業培訓房子啊比薪金更重要的位置來介紹，把個人在企業的發展機會和培訓機會作為吸引人才、留住人才的有力武器。

4.1科學的需求分析

培訓需求是指員工的工作能力、績效與工作要求及標準之間的差距，企業培訓就是為了找出這些差距，并通過各種培訓手段縮小這些差距，培訓需求分析是建立完善的培訓體系和編制培訓計劃的基礎和前提，一般來說，企業培訓需求的分析必須包括以下三個環節：組織需求分析、崗位需求分析、員工個人需求分析。在培訓過程中，制定周密的員工培訓計劃是完成培訓任務、實現預期效益的關鍵。

4.2健全培訓激勵約束機制

在培訓過程中，企業應注意把培訓與企業需要、職工需要緊密結合起來，通過有效的激勵機制，鼓勵、激發職工學習知識和技能的積極性。職工的需要一般可分為勞動報酬、工作業績的被認同度及個人升職的可能性等等。而企業職工特別是專業技術人員的工作能力往往是通過不斷接受培訓和繼續教育及生產實踐得到的。因此，企業要把職工的培訓次數、質量與職工的工作業績結合起來，作為企業職工獲得某種獎勵的條件，實際上就是把職工的繼續教育與個人的發展及物質利益有機結合起來了。這是對傳統用人觀念的突破，是綜合素質取代學歷成為用人的主要標準。這種改變使專業技術人員、經營管理人員把接受培訓或其他形式的繼續教育作為自我提高的途徑，從根本上提高了職工接受繼續教育的自覺

性。

4.3培訓考核制度的完善

培訓質量問題是培訓的一個核心問題，建立國有企業管理人員培訓工作質量評估體系，可以解決培訓針對性和實效性不強的問題?？茖W評估某項工作是提高工作質量的保證。

通過觀察學員的反應、學習的效果等等對教學質量的優劣作出評估并和預期目標做比較。每次培訓之后都應該做培訓效果評估，及時總結反饋信息，總結經驗教訓，在下一次的培訓中改進，這樣不斷改進培訓的效果才能提高。

五、結論

XX國有企業 培訓體系具有很強的創新型和實用性，值得其他國有企業借鑒和學習，如果能盡快建立有效的培訓評估體系將會大大提高培訓效果，促進培訓成果早日轉化成企業的生產力。綜上所述，國有企業必須加強員工培訓體系建設，這已經成為現代企業生存和發展的必要條件。良好的企業培訓體系包括科學的培訓理念、周密的培訓計劃、有效的培訓方法、必要的培訓評估機制和激勵機制等，國企必須全面提高企業培訓的質量，加強對企業培訓體系的探索和研究，以實現企業自身及員工個人的發展，實現綜合競爭力的提升。

參考文獻

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第二篇：學習型組織問題研究

學習型組織問題研究

摘 要

隨著時代的不斷進步，我們已經進入了知識經濟高速發展的時代，知識是經濟發展，社會進步的重要推動力量。知識發現、存儲、共享、應用以及創新的知識管理活動很快就會成為組織管理制度的重要組成。學習型組織是在上世紀末誕生的一種新的組織理論，在各種不同類型的組織的實踐當中，學習型組織能夠為該組織的快速發展做出突出的貢獻。隨著社會信息革命程度的不斷加深，企業的生存環境也在發生著巨大的變化，傳統的組織模式以及管理理念已經很難適應當代企業的生存環境。所以，為企業組織尋找新的組織形式，來適應新的知識經濟環境，增強自身的核心競爭力，同時延長組織的壽命，這已經成為迫在眉睫的事情，是社會各界灌注的重點。在這樣的大時代背景下，學習型組織的出現正是順應時代的要求，為企業指明了道路。

關鍵詞：知識經濟；學習型組織;學習型組織創建;1

企業文化

目 錄

第一章 企業學習型組織.....................1 1.1學習型組織的含義...................1 1.2 學習型組織的特征...................1 第二章 我國企業學習型組織的現狀..........2 2.1 我國企業建立學習型組織的優勢.......2 2.2 目前存在的劣勢.....................3 第三章 企業學習型組織創建的對策與建議....5 3.1 調整組織結構，更新管理理念，改變管理方式.......................................5 3.2 行之有效的現代企業學習機制.........6 3.3 超前的組織學習保證與促進機制.......7 結束語...................................10 參考文獻：...............錯誤！未定義書簽。

第一章 企業學習型組織

1.1學習型組織的含義

學習型組織指的是通過培養企業組織的學習氣氛，充分調動員工的積極性，挖掘員工的潛力，發揮員工的創造性，進而建立起一種具有很高柔性度的，更加人性化的，同時符合可持續發展觀點的組織架構。學習型組織的學習能力是持續性的，同時，其綜合績效水平也遠遠高于個人的績效水平。

1.2 學習型組織的特征

學習型組織具體有以下幾方面的特征：學習型組織的成員的愿景是相同的，整個組織則是由許多個不同的創造性的團體構成，同時學習型組織內部相互之間的學習能力也是非常強的；學習型組織的示意圖呈扁平狀，最上面的是決策層，最下面的是操作層，中間相隔的層次非常少，進行自主管理，也就是說員工是在工作的同時兼顧學習，同時又能使工作和學習緊密結合，相輔相成；學習型組織的邊界將會被重新界定，這是要建立在 1

組織的要素以及和外部環境要素之間的互動關系的基礎上的，這將會超越以往根據職能或者是部門劃分的“法定”的邊界；另外，組織內員工的家庭和事業也不再是主從的關系，而是平衡的；組織的領導者也不再是高高在上的決策者，他們同事兼顧很多角色，設計師、仆人、教練以及老師等。

第二章 我國企業學習型組織的現狀

我國有很多企業經過不斷的探索，已經建立了學習型組織，并且取得了很好地成績，比如說海爾、聯想、寶鋼、小天鵝等知名企業。這些企業能夠在學習型組織創建上取得驕人的成績，這和企業員工的學習培訓與積極探索是分不開的。過去的巨人集團、三株集團最終失敗正是因為他們沒有意識到學習型組織的重要性。

2.1 我國企業建立學習型組織的優勢

良好的氛圍在2001年5月5日“亞太經合組織人力資源能力建設高峰”會議上,江澤民提出了“構筑終身教育體系,創建學習型社會”的

主張。幾年來國內陸續出現了一大批努力創建學習型組織的企業,如上海施貴寶、聯想、海爾、鄭州宇通等。

全民的認同感:調查資料顯示95.5%的企業員工認為“現代企業應該是一種學習型組織”。企業員工對建設“學習型組織”表現出了充分的認同感,他們很容易接受了“學習型組織”理念,由此說明我國企業在建立學習型組織時存在較少的觀念障礙。

優良的文化底蘊:中國古代思維的明顯特征就是整體思維,不僅要知其然還要知其所以然。中國深厚的文化底蘊成為創建學習型組織 的優質平臺。

高素質的建設者:碩士、博士的中堅力量愈發堅挺,海歸派帶來了異國的創建模式、管理模式,不少的外國朋友也興致勃勃地加入我國的建設隊伍中。

2.2 目前存在的劣勢

機制因素:多年的計劃經濟體制限制了人們的思路, 3

禁錮了人們的手腳,真正的市場經濟體制還不完善,尤其是加入WTO之后,各種改革還滯后,急需要加快步伐,如國有企業的所有權與經營權的矛盾、激勵約束機制建立等問題。

文化素質低:領導和員工素質不到位。這里不僅有思想素質的落后,還有文化素質的不合拍,在某些方面與國外相比差距甚遠。如我國的職業經理人極少,以每年3000名的速度來發展,至少要100年。企業對員工的學習培訓也缺乏應有的重視和系統的計劃,往往是應急實用的多。

團隊的學習障礙:知識來源分散、知識體系不健全,對知識的接收、篩檢、存儲能力差。從宏觀看知識服務行業還很不發達,企業內部也尚未建立情報中心;從傳遞學習意識看,大部分傳遞無意、無方向,沒有資源共享。

觀念上的障礙:很多企業人士不了解管理學習型組織的知識,即使聽說過這些名詞,也只是淺層知識,沒有 4

滲透這些理念。

氣氛渲染不夠:企業中缺乏有效的溝通是重要的原因。調查表明,我國在推動學習型組織方面尚缺乏有力的規劃和手段,還必須依靠社會力量,對成功的經驗作分析、總結、推廣。

心智模式的固定:大多數人不能改變自己的心智模式,不會把鏡子朝向自己,在學習組織中形成思維定勢,習慣性防衛,雖然去學習了,但沒有領會學習型組織的實質精神。

總之,我國企業在學習型組織方面有一定的優勢,但劣勢還是不容忽視的,差距很大,我們一定要抓住機遇,克服困難,腳踏實地的搞好學習型組織、學習型企業的建設。

第三章 企業學習型組織創建的對策與建議 3.1 調整組織結構，更新管理理念，改變管理方式 傳統組織向學習型組織轉變需要一個過程，首先，對組織的結構進行調整和優化，使組織結構向扁平化發 5

展，減少組織內部的管理層次，把職能重復的部門合并成一個部門，裁剪沒有作用或者是作用很小的部門，增大組織內部的核心部門的力量以及規模。另外，組織內部高層管理人員的管理理念對整個組織的發展也有著十分重要的作用，它是企業發展方向的決策者。所以，要建立學習型組織就需要改變傳統的管理理念和方法，普及新的管理理念，要相信21世紀是一個需要學習才能生存的時代。

3.2 行之有效的現代企業學習機制 3.2.1 全員學習

學習型組織是組織內部全員的學習，要完成從個人到團隊的學習，但是這種學習確實自愿的，不需要外界的高壓和逼迫，相反，組織的管理者應該以關心的視角來調動員工學習的積極性，增加組織的開放性和柔性。企業內部要為員工的學習創造良好的環境和條件，關鍵是要在組織內部形成一種全員學習的機制。針對學習型組織，組織內部可以成立專門的知識管理部，來加強對 6

知識的積累，把無形的知識轉化為固化的知識。

3.2.2 召開會議

企業可以組織各類學習型會議，比如說為了統一思想、振奮精神的誓師大會；回顧過去、展望未來的總結大會；為了征求意見、探討工作的研討會；還有各類協調會、工作會等等。通過一系列的會議，企業內部員工的思想得到了統一，精神得到了貫徹，同時還能夠在會議上交流經驗、集思廣益。

3.2.3 教育與培訓

對員工進行教育與培訓是提高員工綜合素質的重要方法和手段，同時還是組織內部個人學習的重要途徑，組織應該對組織內部進行全員、全方位以及全過程的教育和培訓。建立健全的企業內部員工教育培訓制度，從新員工入職開始就要接受培訓，在企業文化的不斷熏陶過程中，提高員工對企業的認識。

3.3 超前的組織學習保證與促進機制 3.3.1 建立共同遠景

要成功的進行組織學習，首先要建立共同的遠景目標，聯想集團就是一個很好的證明，在最初創辦的時候，聯想就堅持“要把聯想辦成一個長久的、有規模的高技術企業”的信念，根據這一信念為企業制定了清晰的目標：在2010年爭取進入世界500強。在反復的強調當中，這一目標深深的植根于每一個聯想員工的心中，它就像是一盞指路明燈，牽引著全部的聯想人不斷進步，最終實現了目標。

3.3.2 企業文化認同

企業的人力資源管理目的就是要建立一支高素質的、穩定的員工隊伍，這個隊伍中的所有人要對本企業的目標以及企業的文化形成強烈的認同感以及歸屬感。企業文化得到了認同，就可以增強團體的凝聚力，增強團體的戰斗力。

3.3.3 領導以身作則

在學習型組織當中，企業的領導者是做為組織的設計師、仆人和教師存在的。做為教師，領導者要準確認 8

定真實情況，協助員工對各種真實情況進行準確、深刻的認識和把握，提升員工對組織系統的理解能力。成熟的領導人要做到以下四個方面：第一，領導人要能夠以大局為重，事業心要強，同時不能貪圖眼前的蠅頭小利；第二，要虛心，要經得住表揚，不能在取得一點成績的時候就驕傲過人；第三，要能夠認清自身的情況，擺準位置有自知之明，要看到他人的優點和自身的不足，認真接受他人的批評；第四，領導人要經常反省，善于總結，努力找出規律。顯而易見，一個成熟的領導者首先要成為一個優秀的學習者。只有領導者以身作則，才能夠服眾，在企業內部形成良好的學習風氣。

3.3.4 加強企業內部人員流動

建立學習型組織要對組織結構進行調整，這樣勢必會有企業內部的人員調動，人員調動通常有幾種情況：第一，為了培養部門領導者而進行的工作輪換；第二，在出現人崗不相稱的時候，對那些稱職的員工就要給予更大的舞臺，使其嘗試新的崗位，對那些不稱職的就要 9

進行降職；第三，外部工作環境，或者是組織的業務發展需要造成的不可避免的人員調整。通過人員的調整，可以提高員工的適應能力，拓寬他們的能力范圍，挖掘潛能。

結束語

我們所處的時代是一個知識和經濟并存的時代，隨著世界經濟一體化以及科學技術的飛速發展，企業的生存面臨著重大的挑戰，企業之間的競爭也日趨激烈。企業要生存和發展，唯一的出路就是增強自身的學習能力，就像圣吉所言:“當世界更息息相關、復雜多變時, 學習能力也要更增強, 才能適應變局。企業不能再只靠象福特、史隆或華生那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的企業, 將是能夠設法使各階層人員全心投入, 并有能力不斷學習的組織?！彼?，企業要不斷的摸索與進步，建立起符合自身特點的學習型組織，在激烈的競爭中占有一席之地。

參考資料：

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第三篇：構建學習型組織之培訓工作亮點

構建學習型組織之培訓工作亮點

“學而時習之，不亦說乎”，為緊跟公司發展戰略步伐，配合公司戰略發展目標，充分利用人才培養資源，落實公司人才發展戰略，提升培訓績效轉化效果，2009年至2010年期間，我部逐步搭建完善公司人才培養體系，人才培養工作圍繞著推動公司實現學習型組織轉化的目標展開。

2009年，我部因應公司未來門店開拓人才的迫切需求，先后組建了三個人才梯隊：儲備店長梯隊、中層骨干梯隊、儲備菁英梯隊，并實踐推行后備人才輪崗見習培養工作，建立踐行應屆大學生入職培養的管理與運作機制。

2009年三月和五月，在公司領導的倡導和推動下，先后成立了店長俱樂部和菁英訓練營，通過項目化的培訓管理模式，通過戶外拓展、專業系列課程、內部實操培訓、項目設計、商務考察等多種形式，分別對應組織重慶、成都、外區門店等商務考察學習，對各梯隊人才開展各項培養、訓練，助推儲備人才成長。

與此同時，為配合公司戰略發展目標，加快培養復合型的人才隊伍，拓展員工的職業生涯發展空間，我部制定了《后備人才輪崗見習管理辦法》，并于同年，分別從店長俱樂部及菁英訓練營中挑選會員到以“見習店長“及”見習經理助理“的名義到各門店掛職，在輔導導師的指導下，按照原定計劃學習了門店營運、物業管理、公共關系等方面的知識，為培養他們成為門店管理人才打下扎實基礎，加速公司儲備人才的成長。

為幫助大學畢業生逐步深入地了解公司的管理與運作，為快速融

入企業、投身工作崗位做好思想上和心理上的準備，我部擬定了《應屆大學畢業生入職培養實施辦法》，并參照該管理辦法，落實組織大學畢業生完成了關于企業概況、企業文化、公司經營業態、購物中心運營模式等概況性、屬于零售業“常識”的基礎培訓，接受了管理上司與自我管理、“社會人”轉變、商務禮儀、團隊戶外拓展等心理調節、素質提升類的課程。

2010年，繼續秉承以“系統、實用、高效”為培訓指導原則，我部著力內訓師隊伍建設、店長俱樂部實戰培訓、中層關鍵人才試行公選課制度、《儲備人才培養開發管理辦法》標準化文件編寫等培訓相關的工作。

2010年期間，我部繼2008年建立《人才培訓開發制度》后，建立《內部培訓講師、輔導導師津貼發放辦法》，對內訓師規范管理工作給予相應補充；同時，于2月份，開展了第二期內訓師選拔與培訓工作，邀請內訓師進行課程開發，逐步建立完善公司信息類、門店營運類、物業管理類、商場管理類、一線實操類等培訓課題。

店長俱樂部在2009年破繭而出后，經過一年的探索和發展，進一步確立圍繞提高經營能力這一主題，開展多項具有實戰意義的培訓，如參加商學院組織的香港研修班、“營運有道—全面提升百貨門店營運能力”、“百貨銷售業績倍增策略”、“創新思維訓練”及我部組織的“職業化競爭力”、“非財務人員的財務管理沙盤模擬”，并在今年7月份組織了店長俱樂部成員赴武漢進行專題考察調研。通過一系列課程學習，尤其是香港研修班的學習，讓學員掌握了前沿的零售業理論，考察了香港著名購物中心營運管理，拓寬了門店營運管理視野，學員積極結合公司與自身的實際情況和發展方向，向專家提出問題，教學雙方積極互動，成效顯著。而通過“營運有道”“業績倍增策略”“財務沙盤訓練”三項培訓，從營運、促銷、財務三個角度對學員進行訓練，反響熱烈。

中層關鍵人才作為公司經營方針的關鍵執行者和發展的后備力量，為提升中層關鍵人才的學習主動性，我部對中層關鍵人才培訓模式進行更深入探索和研究。在提升學員自主學習性及提高課程針對性的前提下，試行了管理、專業類課程公開選課制度，共提供“心理學與員工發展”、“商務談判攻略”、“卓越執行力”、“財務控制與內部審計”“高效能人士的七個好習慣”等12個公選課程及組織“職業化競爭力”、“MTP中層管理者管理技能培訓”內訓課程。整體內容涵蓋人力資源，財務審計、銷售管理、企業文化、計算機技術等多個領域，來自門店店長、部門/商場經理、新提拔中層干部、新門店主任等各層級人員共計40多人/次參加了課程選課，學員自主學習，主動學習的熱情有效提高，培訓針對性、實戰性也得到進一步加強。為加快復合型人才培養的速度，完善人力資源管理體系，構筑搭建員工職業發展平臺，提升人才培養效果，我部在緊扣公司發展戰略的前提下，以百貨、電器、超市、購物中心等業態共同發展所需的復合型人才隊伍為基礎，依據公司人力資源規劃及勝任素質模型調研項目成果——儲備人才培養模式，結合管理年工作，編制了《儲備人才培養開發管理辦法》標準化文件。該標準化文件，在整體延用《后備人才輪崗見習管理辦法》中的培養流程與模式的基礎上，針對儲備人才培養總體規劃、輪崗培養路徑中對應的輪崗要點與時間周期不夠明晰以及培養流程、管理模式的操作性不夠完善等問題，對應地予以補充規范。

第四篇：兩種視角下的學習型組織

摘 要：從理論基礎、概念內涵、目標指向、創建模式等多角度考察，目前存在著兩種不同類型的學習型組織：一種是教育理論視角下的學習型組織，另一種是管理理論視角下的學習型組織。這兩種類型的學習型組織雖然都是探討組織的學習問題，但他們的學科屬性不同，討論的側重點不同，所用的概念體系也不完全相同。正確認識兩種不同類型的學習型組織，對當前正在開展的學習型社會建設工作具有十分重要的作用。

關鍵詞：學習型社會；學習型組織；學習型組織建設

作者簡介：蔡寶田（1948-），北京市人，北京教育科學研究院職業教育與成人教育研究所原書記，研究方向為成人教育；高衛東（1966-），陜西人，北京教育科學研究院職業教育與成人教育研究所，研究方向為社區教育和職業教育。

中圖分類號：G720 文獻標識碼：A 文章編號：1001-7518(2011)33-0039-04 近年來見諸于報刊和雜志的有關學習型組織建設理論與實踐的文章比比皆是。然而細讀起來，卻發現作者們對學習型組織內含的理解和創建的方法與途徑并不一致。有人認為，學習型組織是管理理論，是當代最前沿的管理科學；有人認為，學習型組織是學習型社會的細胞，屬教育范疇，是教育理論；還有人認為，學習型組織，既是教育理論也是管理理論因為學習型組織不僅通過各種有效途徑，使其成員實現終身學習，而且還要進一步促進組織的創新和變革。特別是近期中共中央辦公廳印發的《關于推進學習型黨組織建設的意見》中對學習型黨組織建設的方法途徑與第五項修煉中的提法有較大差異，究其原因，其實在當今社會中存在著兩種不同類型的學習型組織，一種是管理理論視角下的學習型組織，另一種是教育理論視角下的學習型組織。

一、管理理論視角下的學習型組織

這是大家比較熟悉和了解的，也是當前國內傳播最廣影響最大的主流派別。其代表人物是彼得·圣吉，代表著作《第五項修煉》——學習型組織的藝術與實務。

（一）產生背景

管理科學的研究成果表明，真正意義上的科學管理起源于十九世紀末二十世紀初。

從二十世紀六十年代以來企業管理理論的重點就集中在了探討企業的戰略規劃與戰略管理、組織管理、企業再造方面，掀起了一波波企業改革、再造的浪潮。九十年代以后，人們開始關注在信息、知識社會條件下企業戰略與組織管理的新特征，組織的學習，智慧的管理受到了前所未有的重視，力圖通過持續的學習使組織能夠適應快速變化的外部環境，用組織學習帶動組織文化建設，帶動需求激勵帶動制度建設以使組織整體適應不斷變化的外部環境。在這種背景下，以提高員工和團體的學習能力為主要手段以解決調動員工積極性和企業整體協調問題。學習型組織理論應運而生。學習型組織理論的提出實現了管理觀念由“以物為本”到“以人為本”的飛躍因此有人稱之為管理理論的一次革命。

（二）理論基礎

彼得·圣吉創立學習型組織理論的一個重要的理論基礎是佛睿思特創立的系統動力學。

系統動力學是系統理論的一個分支理論，其核心思想是：系統是由兩個以上的元素構成的一個有機整體，構成系統的各個元素相互聯系、相互作用，共同決定系統的運行狀態和功能。

佛睿斯特教授運用系統動力學原理構想出未來企業的思想組織形態——層次扁平、組織信息化、系統開放化、堅持組織學習、上下級從屬關系變為工作伙伴關系，不斷調整優化組織內部結構關系等。以此思想為基礎，彼得·圣吉1990年出版了《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書，發展了學習型組織理論，并在世界范圍內產生較大影響，彼得圣吉也因此成為國際公認的管理大師。

（三）概念內涵

何為學習型組織，彼得·圣吉對此并沒有下過一個完整、清晰、明確的定義，只是在這本書的不同章節、段落，對學習型組織的某些特點或屬性做過一些論述。例如：“學習型組織的真諦：活出生命的意義”；“共同愿景對學習型組織是至關重要的，因為它為學習提供了焦點與能量”：“在學習型組織之中，領導者是設計師、仆人和教師”：“要建立學習型組織，需要培養人像系統思考者那樣看問題，并逐步發展自我超越和學習如何共同合作、攤出和重新建構心智模式”。

顯然，我們是無法根據以上片斷性的論述，拼合出一幅學習型組織的完整的圖像的。事實上，彼得·圣吉在《第五項修煉——學習型組織的藝術與務實》這本書中所著力回答的是如何創建學習型組織的問題，而不是學習型組織是什么的問題。

美國著名管理學家斯蒂芬P羅賓斯在其所著的權威的《組織行為學》（第七版）一書中對學習型組織下了一個明確而簡單的定義：“學習型組織是一個不斷開發適應于變革能力的組織”。

斯蒂芬P羅賓斯歸納了學習型組織的五個特點： 1有一個人人贊同的共同構想：

2在解決問題和從事工作時擯棄舊的思維和常規程序：

3作為相互關系系統的一部分成員們對所有的組織過程、活動、功能和與環境的相互作用進行思考：

4人們之間坦率地相互溝通（跨越縱向和水平界限），不必擔心受到批評或懲罰： 5人們擯棄個人利益和部門利益為實現組織的共同構想一起工作。

如果考慮到學習型組織理論產生的時代背景——適應快速變化的環境和彼得，圣吉五項修煉的基本內容，我們認為斯蒂芬P羅賓斯對學習型組織所下的定義和學習型組織特點的概括還是比較準確的。

（四）目標指向

在學習型組織創建中，學習僅是一種手段而真正的目的是促進組織的管理變革、促進管理觀念和管理架構的改變。

（五）創建模式

如何創建學習型組織？國內外學者提出了多種創建模式，其中較有影響的有：英國學者米克珂柏的“一體化模型”，“瑞定模型”，沃爾納“五階段模型”，“圣吉模式”等。從實踐來看，“圣吉模型”操作性強，易于借鑒。目前，我國創建這種類型的學習型組織所采用的主要模式有：1.以彼得·圣吉的“第五項修煉”為核心，開展創建工作；2以組織的戰略提升、管理創新、文化重塑、激發員工潛力和學習動力等組織管理運作的程序和內容為主線結合五項修煉的思想改革組織。

（六）實踐探索

20世紀90年代以來世界許多優秀的企業運用學習型組織理論改造企業組織努力成為學習型組織。據調查，在美國排名前25位的企業，80%都采用了學習型組織管理理論。

自1994年彼得·圣吉《第五項修煉》中文版出版后，我國就掀起了學習型組織建設的熱潮。1996年，“中美合資施貴寶制藥有限公司”、“上海寶鋼集團”和“江淮汽車集團公司”等開始進行探索成為中國創建學習型企業的先行者。從2000年開始，北京、上海、江蘇、山東、浙江、天津等20多個省（市）和相當一部分中心城市，積極推動學習型組織創建工作?；仡櫰錃v程，大體經歷了二個階段，第一階段：組織自行摸索和民間團體幫助創建學習型組織階段，時間是1996年至2001年；第二階段：政府推動和組織理性地創建學習型組織的階段，時間是2002年底至今，側重點是總結經驗、確立試點、總結經驗、樹立榜樣。

二、教育理論視角下的學習型組織 教育理論視角下的學習型組織，這個派別雖沒有什么代表性的著作，也沒有代表性的人物，但在當前社會的學習型組織建設中卻有著廣泛的社會基礎。中共中央關于學習型黨組織建設的基本思路，就是其主要的代表。

（一）產生背景

學習型組織源于學習型社會，是學習型社會的組成部分，兩者是局部與整體關系。

黨的十六大提出了“形成全民學習、終身學習的學習型社會”的奮斗目標，十六屆三中、四中、五中全會都把創建學習型社會作為堅持科學發展觀建設社會主義和諧社會以及“十一五”期間全面建設小康社會的重要組成部分。為貫徹黨的十六大精神我國已有近60多個城市把創建學習型城市作為當地經濟和社會發展的重要任務，作為全面提高市民素質、增強城市綜合競爭力、落實科學發展觀、促進社會進步與和諧的一項事關全局的重大舉措，把創建學習型城市工作擺到了重要議程。

在創建學習型城市進程中許多城市都做出了推進學習型組織建設的相關規定制定了學習型組織建設的評估指標體系。正是由此，才使得學習型組織建設蓬蓬勃勃地開展起來?？梢哉f學習型城市建設的提出為學習型組織建設的開展提供了機遇，創造了條件。

（二）理論基礎

終身教育理論和學習型社會理論是其理論基礎。

“終身教育”一詞始見于1919年英國。第二次世界大戰以后廣見于教育文獻。1966年，在聯合國教科文組織國際成人教育促進委員會上被正式啟用并得到許多成員國的贊同并確定其為本國教育改革的指導思想。

對終身教育較為普遍的解釋是“人們在一生中所受到的各種培養的總和”。它包括各個年齡階段的各種方式的教育，既有正規教育也有非正規教育既有學校教育也有社會教育。

終身教育的提出改變了過去人生“教育期——勞動期——退休期”的生活模式，提出了人的一生從生命之始到生命之終都要不斷學習，接受各個階段各個方面的終身教育。這是一種新型的現代化的教育思想，是適應當今社會發展的理想教育體系。

學習型社會一詞最早是一種教育哲學范疇的概念，由美國學者哈欽斯提出。他在對以往教育進行批判性研究的基礎上，提出今后的社會應是一種學習型社會其含義是“學習型社會除了指提供個人生涯不同階段的成人教育外，它是一種以學習、自我實現、個性發展為目標的社會?！贝烁拍钐岢龊螅艿搅寺摵蠂逃莆慕M織國際教育發展委員會的肯定，并在其所發表的《學會生存》一書中作了權威性的概述即“學習型社會可以理解為一個教育與社會、政治經濟組織（包括家庭單位和公民生活）密切交織的過程。在該社會里，每一個公民都享有在任何情況下都可以自由取得學習、訓練和培養自己的各種手段?！?/p>

通過對學習型社會內涵的研究之后我們認為：學習型社會應包括三個層面的含義，第一從社會層面看，應形成一種良好的氛圍，使終身教育和終身學習的觀念到得廣泛的普及和認可社會能提供滿足人們進行各種學習的內容和場所。其二，從組織層面看社會的各類組織都積極推動學習活動在本組織內的開展，形成學習型組織。其三，從個體層面上看社會所有成員都能自覺地將學習作為自己一生的實踐活動。

根據十六大報告的精神，我們可以把學習型社會定義為一個能夠實現全民學習、終身學習的社會。

學習型社會理論是終身教育理論的發展和提升。終身教育體系的建立是構建學習型社會的主要內容和重要手段，構建學習型社會是終身教育體系發展的目標。

終身教育體系的構建和學習型社會的形成要求社會的各種組織必須承擔起向組織成員和社會成員提供充分的教育和學習機會的社會責任即轉變為學習型組織。

（三）概念內涵

目前還沒有一個被人們公認的、統一的、標準的定義。我們將其界定為：“能承擔起向組織成員和社會成員提供充分的教育和學習機會的社會責任的組織，即可稱之為學習型組織。

其主要含義包括：

1學習型組織是以學習和教育作為促進組織發展的動力和核心手段的組織。

2學習型組織是建立起較為完善的教育培訓與學習制度，并能夠向組織成員和社會成員提供充分的教育與學習機會的組織。

3學習型組織是組織成員樹立終身學習的理念并積極主動地參與教育培訓和學習，形成濃厚的組織學習氛圍的組織。

4學習型組織是組織成員將學習與工作有效融合在一起的組織，實現學習工作化，工作學習化。

教育理論視角下的學習型組織理論，強調組織要為其成員提供充分的教育和學習機會，關注的焦點是組織成員個人素質的提高和身心的全面發展。

（四）目標指向

開展學習型組織建設的根本目的是促進組織內教育培訓制度的建立和教育培訓活動的開展。開展組織內教育培訓活動是組織義不容辭的責任，教育社會化，社會教育化是學習型社會最本質的特征社會上的所有部門都承擔著教育的職責，發揮著教育的功能。

（五）創建模式

目前對這種類型的學習型組織創建模式的總結和歸納還沒有引起理論研究人員的關注，其主要原因是認識上的偏差。有些人認為，這種學習型組織建設，起點低，理念陳舊。但我們認為，這種類型的學習型組織建設，在我國當前大力推進學習型社會建設的背景下必須給予重視和強調，因為在當前社會中，還有大量的組織沒有擔負起應擔負的教育職責。大量的中、小企業和民營、個體企業，組織內教育培訓活動并為真正開展起來，職工的學習權力還沒有得到保障。就目前創建工作實踐而言，以終身教育和學習型社會理論做指導，以個人學習、團隊學習、組織學習和全員學習為主線，以建立組織內教育制度為基礎是其基本模式。

（六）實踐探索

為推動學習型社會建設開展許多組織自覺地投身到學習型組織建設熱潮中來結合各自的特點，開展了形式多樣創建活動，取得了顯著的成效。有的單位以創建學習型組織、爭做知識型職工活動為抓手，圍繞企業生產經營的實際展開培訓活動；有的單位在創建過程中，把更新學習觀念、創新學習方法作為關鍵環節來把握，在思想上樹立起了學習是更重要的工位、工作是更有效的學習的“大學習觀”：有的單位強調學習與工作緊密結合；強調個人學習基礎上的組織學習：強調學后升成“新知識”，通過持續不斷的創建，將職工的學習行為轉變成組織的創新能力。

近期隨著中共中央辦公廳印發的《關于推進學習型黨組織建設意見》發布，學習型組織的創建活動必將進入一個新的發展階段。其中學習型黨組織建設的主要做法和主要經驗必將為其他類型的學習型組織建設起到參考和示范作用。

從理論的起源、發展、內容、概念等多角度考察目前存在著兩種不同的學習型組織理論：教育理論視角下的學習型組織理論和管理理論視角下的學習型組織理論。這兩種學習型組織理論雖然同樣探討組織的學習問題，但他們的學科屬性不同，分別隸屬于教育理論和管理理論，他們討論的側重點不同，所用的概念體系也不完全相同。正確認識兩種不同類型的學習型組織，對當前正在開展的學習型社會建設工作具有十分重要的作用。

第五篇：學習型組織干部培訓方案

學習型組織干部培訓方案

隨著我國經濟的發展，縣域經濟所體現出的巨大潛力，吸引了各界的投資家和企業家的目光。“清華大學·學習型政府建設能力論壇”旨在為以592國家扶貧工作開發重點縣為主的縣區和各界投資家、企業家提供交流、溝通的平臺，促進縣域經濟的快速發展。

【論壇特色】

相關政府官員、國內知名專家引導

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