第一篇：中國工商銀行韶關分行零售業務營銷渠道分析

中國工商銀行韶關分行零售業務營

銷渠道分析

摘要

隨著金融全球化和電子商務的迅速發展、外資銀行的全面進入以及國內商業銀行紛紛改制上市，銀行業的競爭已進入白熱化。在當前發達國家和地區的商業銀行，零售銀行業務收入構成了銀行收入的重要來源。隨著經濟發展，零售業務也將成為國內商業銀行主要的利潤增長點。因為零售銀行業務涉及到居民的生活、消費、投資等方方面面，與證券、保險、基金等多個金融市場有著非常強的交叉性和互補性，業務創新的空間非常廣闊。零售銀行業務具有服務對象分散、單筆業務金額有限、業務規模龐大的特點，業務的執行需要精細策劃的渠道策略，營銷渠道既是零售銀行市場營銷的載體，也是零售銀行的核心競爭力所在。因此，在國內商業銀行的戰略轉型中，零售銀行業務的重要性與日俱增，零售銀行業務的營銷渠道策略（拓展及管理）成為金融業目前最具活力和最具發展潛力的領域之一。

從廣東省韶關工行的實際經營情況來看，在 2006年股份制改革剝離不良資產之后，廣東省韶關工商行重新獲得了生機與活力，為今后穩健經營和可持續發展奠定了基礎，創造了條件。近年來，廣東省韶關工行高度重視渠道競爭力的建設，持續地對渠道進行整合、優化，并在諸多方面取得了顯著進步。但隨著業務的發展，一些問題和矛盾也暴露出來，筆者通過實證分析得出廣東省韶關工行零售銀行業務營銷渠道存在以下五個問題：網點分層次實施困難、網點渠道協同運行尚未形成、自助銀行和網上銀行渠道分流客戶作用尚未充分發揮、客戶經理的數量和質量尚未滿足業務發展的迫切需要、網點員工欠缺積極性和主動性。關鍵詞：工商銀行；零售銀行；渠道策略

Abstract

With the rapid development of financial globalization and e-commerce, as well as foreign banks entered the domestic commercial banks have restructured market, banking competition is heating.In the commercial banks in developed countries and regions, the current retail banking income constitutes an important source of bank revenue.With economic development, retail business will also become a major domestic commercial bank profit growth.Because the retail banking business related to life of the residents , consumption, investment and other aspects, securities , insurance, fund and other financial market has a very strong cross and complementary business innovation space is very broad.Retail banking clients have scattered, limited amount of single business , large business scale features , executive business channel strategy requires meticulous planning , marketing channels both retail banking marketing support , retail banking is the core competitiveness lies.Thus, in the strategic transformation of the domestic commercial banks , the growing importance of retail banking , retail banking marketing channel strategy(development and management)become one of the most dynamic areas of the financial sector and the most development potential.The actual operation of Jilin Province from ICBC , the shareholding system reform after the 2006 non-performing assets , Jilin Province, ICBC regain vigor and vitality, laid the foundation for future sound operation and sustainable development, and to create the conditions.In recent years, Jilin Province, ICBC attaches great importance to the competitiveness of the construction of channels , the channel continues to integrate , optimize, and has made significant progress in many areas.But with the development of business, some of the problems and contradictions are exposed, the author obtained through empirical analysis of Jilin Province , ICBC in retail banking marketing channel has the following five issues : implementation difficulties hierarchical network , network channels operate in conjunction yet formed, self-service banking and online banking channels streaming client role not yet fully , the quantity and quality of customer manager has yet to meet the urgent needs of business development , network staff lack the enthusiasm and initiative.Keywords: ICBC;retail banking;channel strategy

目錄

一、緒論............................................................6

（一）研究目的和意義...........................................6

（二）國內外研究現狀...........................................7

1、國外研究現狀...........................................7

2、國內研究現狀...........................................8

二、論文基本理論概述................................................9

（一）零售銀行業務.............................................9

1、零售銀行業務的劃分和概念...............................9

2、零售銀行業務的內容.....................................9

（二）商業銀行零售銀行業務的營銷渠道..........................10

1、商業銀行營銷渠道基本概念..............................10

2、零售銀行業務營銷渠道類型..............................11

三、工行廣東省韶關分行零售銀行業務營銷渠道的現狀分析...............13

（一）中國工商銀行廣東省韶關分行簡介..........................13

（二）工行廣東省韶關分行零售銀行業務發展現狀..................13

（三）工行廣東省韶關分行零售銀行業務營銷渠道存在的問題........14

1、網點分層次服務實施困難................................14

2、網點渠道協同運行尚未形成..............................15

3、自助銀行、網上銀行渠道分流客戶作用尚未充分發揮........15

4、客戶經理的數量和質量尚未滿足業務發展的迫切需要........15

5、網點員工欠缺積極性、主動性，影響網點渠道競爭力的發揮.16

四、工行廣東省韶關分行零售銀行業務營銷渠道策略.....................16

（一）銀行網點策略............................................16

1、改進網點服務設施與布局...............................16

2、增加顯性服務價值......................................17

3、按服務價值鏈改進顧客接觸管理..........................17

4、實行等候時間與等待心理并重的雙重排隊管理..............17

5、管理網點操作風險......................................17

（二）自助渠道策略............................................18

1、自助銀行推廣系統化....................................18

2、增加離行自助服務終端..................................18

（三）電子渠道策略............................................18

1、非傳統金融業務融入電子渠道............................19

2、啟動無線網絡的應用....................................19

（四）客戶經理策略...........................................19

1、擴大客戶經理隊伍.....................................19

2、構建“客戶經理＋產品經理”的營銷體系..................20

（五）渠道整合和保障策略......................................20

1、把握商機適時進行渠道創新.............................20

2、開展渠道品牌營銷......................................20

3、構建和諧的企業文化....................................21 總結...............................................................21 參考文獻...........................................................22

一、緒論

（一）研究目的和意義

渠道既是零售銀行市場營銷的載體，也是零售銀行的核心競爭力。隨著市場競爭的加劇與技術進步，零售銀行業務的渠道逐漸變得豐富起來，使得同一產品可以通過多種渠道傳遞給客戶，因此讓零售銀行業務有了更多的市場滲透手段。“工欲善其事，必先利其器。”商業銀行營銷產品、服務客戶都是通過各種客戶服務渠道完成的，渠道既是零售銀行市場營銷的載體，也是零售銀行的核心競爭力。在網絡化與電子金融蓬勃發展、客戶需求與市場信息瞬息萬變的今天，零售銀行要獲得新的飛躍與進步，零售銀行業需要在網絡時代下更好的發展。隨著信息技術的發展和競爭的需要，商業銀行的客戶服務渠道從傳統單一的柜臺服務渠道逐步向多樣化服務渠道發展，是我國商業銀行發展的必由之路。從廣東省韶關工商行的實際經營情況來看，2006年實現股份制改革剝離不良資產后，廣東省韶關工商行重新獲得了發展的生機與活力，為今后經營的穩定性和發展的可持續性展奠定了基礎、創造了條件。然而，我們必須清醒地認識到，在實現不良資產的剝離后、卸下歷史包袱后，人均資產較少、人均盈利水平較低、經營結構存在不合理方面等深層次問題也相繼暴露了出來。因此，對當前渠道進行詳盡、全面的分析，并結合下一步業務開展和競爭的趨勢，提出改進策略，對中國工商銀行廣東省韶關分行如何在趨于飽和的市場環境中確立競爭優勢、提高核心競爭能力、有效保持和擴大市場份額等方面有重要的意義，將會對其未來的發展起到至關重要的作用。

（二）國內外研究現狀

1、國外研究現狀

美國著名學者菲利普·科特勒（2012）指出：巴塞爾協議框架指出商業銀行的利率風險可以分為四類：重新定價風險、收益曲線風險、基差風險和選擇性期權風險。利率風險管理體制的落后也是利率風險產生的主要形式之一。近些年來隨著商業銀行金融創新的進行及利率市場化改革進程的加快，央行對利率的管制逐漸放松，銀行承擔的利率風險越來越大, 利率風險已成為商業銀行面臨的最主要的風險之一。

莊貴軍，周筱連，王桂林（2012）[2]全球財富資本市場執行總裁指出：目前的銀行正越來越多地參與衍生品交易。我們注意到了這個趨勢，而且也反映在我們的系統里，一是能夠快速地處理衍生品交易，二是能夠對衍生品交易所帶來的風險在系統里進行很好的監控，最后，該系統還能夠很靈活便捷地設計新的結構性產品。相對于全球的銀行來說，中國的銀行有很豐富的資金和實力，他們參與到全球衍生品交易將對這個市場產生很重要的影響。

美國著名管理學家 Dieter Bartmann.（2012）[3]則干脆提出了世界優秀銀行業者所應具備的九項基本職業素質，即“善于做明天的計劃，建樹明天的成就；

[1]注意力能集中于組織價值方面；有效調節并保證公司行為符合規律；用系統方案解決系統問題；做到公司資源的合理配置；敢于制定令人不快的決策并能承擔起這方面的責任；保證精神振奮和領先地位；善于解決通情達理和不通情達理的人們之間的沖突”。

2、國內研究現狀

我國著名學者周建波，劉志梅（2012）[4]指出：我國農村商業銀行的金融創新還存在很大差距，主要表現在：一是缺乏自主創新能力，吸收性創新多、原創性創新少，金融創新主要表現為數量擴張，品種少、規模小、手段單

一、同質化現象嚴重；二是金融創新主要靠外力推動，內部驅動不足，很大程度上是受金融體制改革推動而產生，而不像西方發達國家一般受市場因素推動而自發產生； 三是缺乏良好的外部環境，金融創新的廣度和深度受到了嚴格的限制，如實行分業管理，在利率水平、市場準入條件、信貸規模、業務范圍等方面都存在嚴格的金融管制，金融市場立法不完善，金融創新缺乏法律保障等。

趙萍（2012）[6]在分析農村商業銀行內部控制目標管理的基礎上，提出了加強對商業銀行內部控制實施審計的要求；重點對國有商業銀行的內部控制進行了分析，提出了構建要素式內部控制系統的初步設想。

Sims J．T．, J．R．Foster and A．G．Woodside．（2011）[5]分析了《農村商業銀行內部控制評價試行辦法》，強調了商業銀行實施內部控制時進行評價的重要性。經過幾年來理論與實踐界的研究，已經明確了我國商業銀行進行內部控制制度建設的方向是要根據COSO報告以及ERM框架的要求建立要素式的內部控制模式，并且要打破傳統的平面式結構，構建多維內部控制框架。雖然許多專家、學者已經進行了深入的探討，但應如何構建這一模式到目前為止尚沒有一致的意見，需要進一步地探究[8]。

二、論文基本理論概述

（一）零售銀行業務

從歷史發展看，商業銀行在很長一段時期內是以大企業為主要服務對象并主營批發業務的。但20世紀70年代以來，特別是進入二十世紀九十代以來，由于社會經濟條件的變化和自身特有的優勢——運營能力的提高，零售銀行業務逐漸受到國際銀行業的普遍重視并得以迅速發展[9]。

1、零售銀行業務的劃分和概念

零售銀行業務應是指銀行通過各種服務渠道，直接向居民個人銷售金融產品或服務，其客戶具有分散化、需求差異大且不斷變化、交易頻率高的特點。零售銀行是相對于批發銀行而言的，是從市場營銷學的角度、根據服務對象和業務規模的不同對商業銀行業務進行的規劃[10]。

在西方的商業銀行中，零售銀行業務對象不僅包括指個人和家庭，還包括小生產者、小經營者和小型企業。而在我國，考慮法律的約束和金融監管的要求，針對業務對象是小生產者、小經營者和小型企業的商業銀行的業務屬于批發業務，即零售銀行業務和批發業務是截然分開的，也就是說即使公司是法人獨立擁有的，公司在商業銀行所辦理的業務仍屬于批發業務，而公司老板以個人名義辦理的業務屬于零售銀行業務。所以，從服務對象來說，零售銀行業務就是市民銀行、老百姓的銀行[11]。

更完整地說，在中國，零售銀行業務是指商業銀行以客戶為中心，并運用現代經營的理念、依托高科技的手段，向個人或家庭提供的綜合性、針對性、一體化的金融服務，包括存取款、貸款、結算、匯兌、投資理財等業務[12]。

2、零售銀行業務的內容

按上文所述，零售銀行業務不是某項具體業務的簡稱，而是許多業務的總稱。零售銀行業務是多樣性的，是銀行圍繞客戶的多樣性需求提供滿足老百姓多樣性需求的各種各樣的品種和服務。它有著寬泛的業務領域，既可以是傳統業務，也可以是新興業務；既可以是資產業務（客戶貸款，銀行卡、信用卡貸款、透支等），也可以是負債業務（負債各種各樣，比如活期存款、銀行卡存款、金融債券），中間業務；可以是傳統渠道，還可以是網上銀行業務等等。而且，國際零售銀行的業務內容要比國內銀行豐富得多。下表具體列出了中國零售銀行業務的分類和內容[13]：

（二）商業銀行零售銀行業務的營銷渠道

商業銀行零售銀行業務的營銷渠道是與金融服務和金融產品緊密相關的，不同的營銷渠道用來傳遞不同的金融服務和金融產品；不同的渠道也發揮著不同的功能。同時，從商業銀行的角度，所選的渠道資源的優劣也直接影響了商業銀行的市場滲透率，影響著商業銀行的經營成本[14]。

1、商業銀行營銷渠道基本概念

所謂商業銀行的營銷渠道，就是商業銀行把產品和服務傳遞給客戶的手段和途徑，即客戶接觸到銀行的產品和金融服務的媒介。渠道是商業銀行市場營銷的載體,關系到商業銀行品牌形象的樹立、客戶關系的維護和各項業務的順利開展,因此渠道代表著銀行的核心競爭力,是增強商業銀行價值創造能力的基礎[15]。

商業銀行的營銷渠道既包括商業銀行金融產品和服務從生產領域流出來并向消費領域留進沿途經過的所有通道種類；當然，商業銀行營銷渠道也包括在金融產品和服務傳遞的過程中，商業銀行為滿足不同客戶的多樣化需求，利用和運用信息技術、基于信息技術而發展起來的網絡終端，將各種金融服務提供給目標市場客戶。學者亞瑟·梅丹也認為，營銷渠道不僅使金融服務變得更加便利和易得，也增加了商業銀行對現有客戶以及潛在客戶的服務范圍[16]。

2、零售銀行業務營銷渠道類型

渠道為王是現代營銷理論的重要觀點，強調通過營造良好的營銷渠道來贏得客戶，搶占市場先機的基本理念。零售銀行業務營銷渠道分為銀行網點、自助渠道、電子渠道、客戶經理四個大的交易渠道，這四個渠道互為補充，各有自身的優勢。從長遠發展來看，商業銀行將會結合最新的技術和不斷變化的需求，創新性地推出與其合作伙伴聯合的銷售渠道、電話中心渠道以及第三方渠道等

1、銀行網點

銀行網點銀行對外營業的地方，一般分為分行，支行、分理處、儲蓄所等,即由柜員、銷售人員提供服務，是傳統產品營銷渠道，在中國目前階段仍然是主渠道，目前大多數金融交易活動仍然在銀行網點完成；零售銀行網點是個人金融業務發展的最小物理單位，也是個人金融業務發展的重要利潤中心。隨著經濟的快速發展，銀行網點紛紛由核算交易主導型向提供高附加值營銷及咨詢服務的金融中心轉變，以理財和個人貸款為核心的一系列業務已逐漸成為銀行主要的利潤來源[18]。

銀行網點的選址主要是以布局規劃確定的城市功能區的不同金融服務需求為依據，在進行充分調研的基礎上，優先考慮重點經濟區域，選取經濟環境好、市場潛力大、地理位置優越、交通便利的地區設置網點[19]。

2、自助渠道

自助渠道，是由銀行或營銷渠道合作伙伴在特定的場所提供的自動存/取款

[17]

。機、自助終端以及POS等設備以供客戶進行自助服務；主要由ATM自動取款機和CRS自動存取款機兩種銀行終端組成。可辦理存款、取款、轉帳、繳費、查詢和修改密碼等多項業務。它利用現代通訊和計算機技術，為客戶提供智能化程度高、不受銀行營業時間限制的24小時全天候金融服務，全部業務流程在沒有銀行人員協助的情況下完全由客戶自己完成[20]。

目前工行的銀行自助設備主要有三種：一是自動取款機 ATM，具備取款、轉賬、查詢、修改密碼等功能；二是自動存取款一體機 CRS，可提供存款、取款、轉賬、查詢、修改密碼等服務功能，進一步完善了自助設備的功能；三是多媒體自助終端，提供除了現金之外的全面自助服務，包括查詢、轉賬、第三方存管、基金、繳費、卡密碼修改、打印對賬簿（單）及存折補登等多種金融服務。利用自助銀行和自助設備，客戶可以不必再跑銀行，免受排隊等候之苦，可自助辦理 80%的柜面業務。同時自助銀行可提供 7×24 小時全天候、全方位的服務，是銀行網點服務的有效延伸和擴展，銀行服務不再受時間和空間的限制。目前自助銀行主要有兩種形式，一種是混合式自助銀行，一種是離行式自助銀行。所謂的混合式自助銀行，指的是在現有的銀行分支機構的營業大廳內劃分出一個區域，放置各種自助式電子設備[21]。該區域在日常營業時間內與營業大廳相連通，能夠分擔網點的部分銀行業務，緩解柜臺壓力。在柜臺營業時間外，營業大廳關門，該區域被人為地與營業大廳隔離，又變成了獨立的自助銀行；離行式自動銀行又稱全自動自助銀行，這種形式的自助銀行與銀行分支機構和營業網點完全獨立。一般是設立在在商業中心、人口密集區或高級住宅區內，也是全天候開放[22]。

3、電子渠道

電子渠道，即銀行通過面向社會公眾開放的通訊通道或開放型公眾網絡等向客戶提供各種離柜金融服務，不但可實現查詢、轉賬結算、繳費、匯兌、掛失、咨詢、投訴等銀行傳統業務，更可以開展存折炒股、個人外匯實盤買賣、消費信貸、電子信用證等新興業務。電子渠道是金融創新與科技創新相結合的產物[23]。

4、客戶經理

客戶經理渠道由來很早，是銀行與客戶交流的橋梁，既是銀行與客戶關系的代表，又是銀行對外業務的代表，職責是全面了解客戶需求并向其營銷產品、爭攬業務，同事協調和組織有關部門及機構為客戶提供全方位的金融服務，在主動防范金融風險的前提下，建立和保持與客戶的長期密切聯系。一方面，他們需要花大量的時間去接觸潛在客戶，以自己的服務吸引客戶，同時他們又要為已有的客戶提供一對一的個性化服務[24]。一名出色的銀行客戶經理有較強的公關能力和系統的營銷策略，強烈的服務意識，能夠積極調動商業銀行的各項資源為客戶提供全方位、一體化的服務[25]。

三、工行廣東省韶關分行零售銀行業務營銷渠道的現狀分析

（一）中國工商銀行廣東省韶關分行簡介

中國工商銀行廣東省韶關分行成立于1984年4月28日，原名長春市分行，其作為長春市內最大的國有獨資商業銀行，主要是為客戶提供公司金融業務、個人金融業務、機構金融業務、投資銀行業務、結算業務、外匯業務和托管服務等全方位金融服務[26]。

中國工商銀行廣東省韶關分行下設1個營業部和8個二級分行，轄內364個營業機構網點，員工1萬多人，截至2012年末，全行總資產達1640億元，各項存款余額達1539億元。廣東省韶關工行開辦了外匯、銀行卡，代理發行、代理兌付、代理收付款項、代理保險業務，承銷政府債券、信用證服務及擔保、保管箱服務、住房、汽車消費信貸等各類綜合業務，因此具備了為客戶提供綜合性、多功能、全方位金融服務的基礎[27]。廣東省韶關分行主要的業務經營部門是個人金融業務部、公司業務部，隨著業務的發展，為加強網上銀行管理，成立了電子銀行部，專門負責與網上銀行相關的業務。

（二）工行廣東省韶關分行零售銀行業務發展現狀

2005年開始，廣東省韶關工行撤銷個人金融部和住房金融部，合并成立零售銀行業務部，同時各級分支行也將相應進行調整。廣東省韶關工行牢固樹立打造域內“第一零售銀行”的目標，堅持“以市場為導向，以客戶為中心，以效益為目標”，以維護和發展優質客戶為重點，穩步推進零售銀行業務綜合改革戰略。近年來，廣東省韶關工行正著力打造“以存款為基礎、以貸款為支柱、以中間業務為收入”的多角度、全方位的利潤增長模式。2008年和2012年取得的成績如下表[28]：

圖為廣東省韶關工行2008年和2012年業務成績

由上表可見，零售銀行業務中的三大內容（負債業務、資產業務和中間業 務）近年來穩步發展，增長速度較快。

（三）工行廣東省韶關分行零售銀行業務營銷渠道存在的問題

上文介紹了廣東省韶關工行零售銀行業務開展情況和業績，同時也有一些應進一步提高和完善的地方，中國工商銀行廣東省韶關分行的零售銀行業務營銷渠道存在一些問題[29]。

1、網點分層次服務實施困難

前文指出，廣東省韶關工行提出“定位中端、競爭高端、培養潛力”的個人客戶發展戰略，也符合“二八”最優化理論。同時，廣東省韶關工行已按照客戶資產、收入、風險偏好等綜合因素建立了統一的客戶視圖，將客戶細分為私人銀行客戶、高端客戶、中端客戶、潛力客戶和普通客戶[30]。加上大量的低端客戶擠占和消耗了大部分的服務資源，優質客戶不能得到有效維護，分層次服務不能得到有效落實，依然在重復著不分客戶、不分渠道、不分產品的低層次銷售[31]。

2、網點渠道協同運行尚未形成

從營銷渠道的運行狀況來看，多渠道、協同運營的模式尚未真正形成。主要表現在零售銀行業務營銷服務體系和工作流程仍然以各產品部門為中心，自成體系、相互割裂，缺乏統一規劃和有效聯動，造成客戶信息分割、多頭營銷以及資源浪費，使得客戶無所適從，不但影響了服務質量和營銷效果，而且大大削弱了內部管理和運營效率[32]。

3、自助銀行、網上銀行渠道分流客戶作用尚未充分發揮

自助銀行渠道建設與網上銀行渠道建設的一項重要使命，就是通過電子渠道的建設，把大量的業務從傳統渠道引至電子渠道，從而把網點資源充分利用起來，進行銷售性業務。

廣東省韶關工行 2012 年離柜業務（本行 ATM 的結算交易量/柜面、電子銀行、本跨行 POS、本跨行 ATM 的結算交易量）占比雖已提升至 55%，但與發達國家銀行的 70%-80%還有一定差距。

工商銀行推出的品牌“金融@家”個人網上銀行，通過網上銀行渠道客戶可以行賬戶管理、轉賬匯款、繳費、網上匯市等 12 類、60 多項業務，但對比招行完備的電話銀行和通信功能、交行完善的代收代付功能、興業銀行網上自助貸款服務等，工行自助和電子渠道的業務需進一步增加和完善。

4、客戶經理的數量和質量尚未滿足業務發展的迫切需要

盡管工商銀行在培養專業理財人員方面保持同業領先，但相對于1664萬優質存款客戶和424萬個人貸款客戶來說，專業理財人員的數量可謂杯水車薪，許多優質客戶得不到及時的維護，更談不上競爭優質客戶。客戶經理渠道雖然效率問題值得探討，但對于人性化服務效果最佳，上門的面對面服務有著很好的優勢，在開發并穩定客戶顯得十分重要，所以應越來越重視對客戶經理的培養和激勵。對客戶經理的培養和激勵，是一個長期、循環漸進的工作，廣東省韶關工行應進一步健全和完善客戶經理管理考核辦法，發揮客戶經理績效合約和績效積分作用。

5、網點員工欠缺積極性、主動性，影響網點渠道競爭力的發揮

銀行網點渠道資源能否發揮作用關鍵在于銀行網點員工的能動因素，銀行營業網點員工的素質、能力、觀念以及行為方式等因素決定了網點渠道競爭力的發揮。并且沒有形成良好的企業文化，員工對網點的職業認同度低，造成網點渠道競爭力發揮受到影響。

四、工行廣東省韶關分行零售銀行業務營銷渠道策略

上章針對廣東省韶關工行在零售銀行業務和其營銷渠道發展中存在的問題，對廣東省韶關工行零售售業務及銷渠道進行了分析，本章在上述分析的基礎上分別對廣東省韶關工行零售銀行業務的四種營銷渠道提出具體的對策并對保障營銷渠道發展的其他方面提出建議。

（一）銀行網點策略

雖然以互聯網為代表的各種新興渠道蓬勃發展，但傳統的物理銀行網點在零售銀行業務的各種營銷渠道中仍然具有難以取代的地位，在渠道組合中執行著許多關鍵性的功能。

1、改進網點服務設施與布局

前文提到，根據 2012 年工行總行下發的《關于全行營業網點升級裝修改造的實施意見》和《貴賓理財中心內部分區及建設規范》，廣東省韶關總行對營業網點進行裝修改造，對網點進行統一規劃和設計，對財富管理中心和貴賓理財中心進行裝修改造，但銀行網點的改造和建設不是一朝一夕的事情，需要長期的投入，廣東省韶關工行需進一步立足于現實的銀行網點建設，把銀行網點美化、亮化工程作為廣東省韶關工行付出最少、收效最好的宣傳手段。

2、增加顯性服務價值

顧客光顧銀行的基本目的是獲得有價值的顯性服務，即顧客自身資產狀態的合意改變與優化。廣東省韶關工行在做好營業網點物理設施及布局工作的同時，還應根據客戶需求積極創新業務體系、完善服務方式、豐富業務品種，為客戶提供輻射銀行、保險、證券等金融服務領域的綜合性、全方位、一體化的金融服務。

3、按服務價值鏈改進顧客接觸管理

服務價值鏈是從服務組織到一線員工再到顧客的價值傳遞過程。按服務價值鏈進行顧客接觸管理，意味著服務組織把一線員工作為內部顧客，一線員工再把增加了的價值傳遞給外部顧客。在與客戶高度互動的網點渠道服務過程中，與客戶直接接觸的一線員工是影響客戶服務感知的重要甚至是決定因素。使得客戶與員工交流的信息會以最低的失真程度傳遞給管理決策層，使他們能準確的把握客戶的真實需求，從而采取有針對性的決策

4、實行等候時間與等待心理并重的雙重排隊管理

在客戶心理因素中，對于銀行網點渠道的服務來說，以客戶的等待心理對網點服務感知的影響最明顯、最常見。因此，在網點渠道的區域人員配備、排除系統設置和業務流程設計的細節上必須充分細致地契合客戶的等候心理。

5、管理網點操作風險

網點操作風險的防范對廣東省韶關工行網點渠道競爭力有著深遠影響。一方面，網點業務出現操作風險會對銀行產生聲譽影響，會使整個銀行的經營管理產生負面效應。另一方面，網點操作風險會給銀行帶來很大的管理成本。因此，廣東省韶關工行要高度重視網點風險的控制，在風險控制方面要加大成本投入，狠抓管理，穩定員工隊伍，維護正常的工作秩序，使網點渠道競爭力提升的同時得到安全保障。

（二）自助渠道策略

通過自助渠道的建設，把大量簡單的業務從傳統渠道引至自助渠道，把大量的低端客戶從銀行網點引至自助渠道，能夠有效實施客戶分流，從而把網點資源充分利用起來，全力開展銷售性業務。

1、自助銀行推廣系統化

對廣東省韶關工行新投入的自助設備進行整體規劃：首先認真研究、合理選點布放自助設備。大力宣傳，積極引導客戶在自助設備辦理業務，一是營業網點大堂經理積極引導客戶在自助設備辦理業務，二是在 LED 上進行字幕宣傳，三是分行統一印制宣傳單，由營業網點及時分發給自助設備附近的企事業單位人員，提高宣傳覆蓋面。

2、增加離行自助服務終端

廣東省韶關工行應大規模增加自助銀行服務終端，進一步提高自助設備覆蓋率，特別是離行式自助銀行的建設上應加大力度，即設立在在商業中心、人口密集區或高級住宅區內的離行式自助銀行（單臺自動取款機 ATM、自動存取款機 CRS和多媒體自助終端等），這些自助設備不僅能使客戶以最快的速度和最方便的地點辦理所需的銀行業務，提升銀行的運營效率、降低運維成本，同時也能提升客戶滿意度。

（三）電子渠道策略

商業銀行之間的競爭越來越激烈，為了占領一定的市場和客戶，各家銀行相繼降低各項成本上嘗試，因為只有降低產品和服務的成本，商業銀行才能保持持續地盈利。如今，產品逐漸同質和信息開放的前提下，哪一家銀行的成本越低，那家銀行盈利的可能性就越大。

1、非傳統金融業務融入電子渠道

從數量上看，我國網絡用戶數量龐大，通過網絡交易無時無刻不在進行，交易的類型也早已超出實物范圍，更趨向于民間交易，例如話費繳納、游戲密碼、知識產權物品、電子貨幣等在內的非實物性買賣交易，商業銀行往往忽略這些交易，認為這些交易不存在獲利空間，其實不然，如果能在現有的電子銀行業務中融入這些非傳統金融業務，商業銀行將會因此獲得巨大的利益。

2、啟動無線網絡的應用

《2011 中國手機銀行用戶調研報告》調查結果顯示，對不同人群最常使用手機銀行功能的指數分析表明，在校學生更傾向于經常使用手機銀行支付功能，較少使用手機理財功能；行政事業單位、國企干部更傾向于使用手機銀行的轉賬匯款功能、繳費功能、信用卡功能和理財功能，尤其是理財功能；行政事業單位、國企職工經常使用信用卡功能和理財功能的傾向性也非常明顯；外企和民企中高級主管則更傾向于經常使用信用卡功能。

因此，作為廣東省韶關工行必須進一步洞察發展，針對客戶特性和不同的需要、大力開拓無線網絡的應用，如調查中超過一半的用戶希望手機銀行能夠提供完善的商城購物服務，這表明用戶對商城購物有較大的潛在需求，廣東省韶關工行可以著力打造專屬于工行的商城購物服務。

（四）客戶經理策略

1、擴大客戶經理隊伍

作為長春同業中最先成立理財師團隊的商業銀行，廣東省韶關工行客戶經理隊伍建設取得了一定的成績。但絕大部分網點員工都在從事主要服務于普通客戶的操作性工作，真正為中高端客戶工作的網點負責人、客戶經理人數有限，這種人力資源配置結構與“定位中端，競爭高端，培育潛力”的市場定位是極不相稱的。

面對這一狀況，廣東省韶關工行必須加快完善個人客戶經理制度，盡快組建一支專家型的專職個人客戶經理隊伍。要建立個人客戶經理認證準入、培訓指導、職務序列、考核激勵等管理體系，增強個人客戶經理崗位的吸引力和穩定性，并按照業務發展需要配備足夠數量和質量的客戶經理，以滿足中高端客戶資產管理的需要。

2、構建“客戶經理＋產品經理”的營銷體系

客戶經理著重于了解和掌握客戶需求，產品經理則集中研究客戶的需求并在此基礎上開發產品，為客戶經理提供營銷支持。形成一個從內到外的相互支持、反應靈敏的產品開發和客戶營銷網絡，提高資源使用效率，提升廣東省韶關工行對市場需求的響應速度和應變能力，切實改變多頭營銷的局面。

（五）渠道整合和保障策略

1、把握商機適時進行渠道創新

隨著經濟全球化和信息化，新的交易方式不斷涌現，對于銀行服務的要求也不斷更新，既有的渠道無論多么完善，總是無法適應顧客需求的變化，因此必須不斷地進行渠道創新和重組。

目前，國外的 C to C 交易已經成為相當有規模的交易類型，C to C 交易的范圍涉及廣泛，包括地產、交通、航空、私人物品等各個領域，而且國外的商業銀行也相繼推出針對 C to C 交易的金融產品和服務，比如交易中介、擔保、驗收等功能，但這些業務在我國國內的銀行業中還是空白，所以廣東省韶關工行的渠道設計和開發人員可以研究國內外金融業新型電子商務模式與金融產品渠道創新工作的發展動態，充分吸取經驗，適時把握商機。由此可見，準確把握業務發展動向、努力開展渠道創新是廣東省韶關工行需重視的問題。

2、開展渠道品牌營銷

品牌是一種信譽，是產品品質、商標、企業標志、廣告語、公共關系的相互融合，其目的是借以辨別某個銷售者或某群銷售者的產品或服務，并使之同競爭對手的產品和服務區別開來。工商銀行一直極力打造系列化的渠道品牌，如 “95588”電話銀行品牌、“金融 e 通道”電子銀行品牌、“金融@家”個人網上銀行品牌和“工行財 e 通”企業網上銀行品牌等，在此基礎上，廣東省韶關工行可以結合地域特色、與客戶的合作、渠道創新等推出更多的品牌營銷。

3、構建和諧的企業文化

企業文化的涵義是一種價值觀念，和社會道德是同一范疇，屬于企業制度的組成部分。打造現代商業銀行企業文化，可以激發員工的使命感、責任感，最大限度發揮每一位員工的潛能，提高工行的渠道競爭力。體育鍛煉可以幫助銀行員工明顯地減輕工作壓力，提升員工的團隊協作能力。

總結

本文運用市場營銷和營銷渠道的基本理論和方法，以中國工商銀行股份有限公司廣東省韶關分行零售銀行業務的營銷渠道為研究對象，進行了深入的研究和分析。在實地考察后，簡要分析了廣東省韶關工行零售銀行業務和其營銷渠道的現狀之上，結合現狀提出了適合廣東省韶關工行零售銀行業務和其營銷渠道發展的目標。最后從營銷方案的各項實施方法入手，提出了確保方案能夠落實到位的體制、機制和改進措施。

參考文獻

[1] 菲利普·科特勒等著，何志毅譯.市場營銷原理（亞洲版）[M].北京：機械工業出版社，2012.[2] 莊貴軍，周筱連，王桂林.營銷渠道管理[M].北京：北京大學出版社，2012.[3] Dieter Bartmann.零售銀行業務創新[M].經濟科學出版社，2012.5 [4] 周建波，劉志梅．金融服務營銷學[M]．北京：中國金融出版社，2012． [5] Sims J．T．, J．R．Foster and A．G．Woodside． Marketing Channels：Systems and Strategy[M]．Harper＆Row，2011：129-152.[6] 趙萍.中國零售銀行的理論與實踐[M].北京：中國社會科學出版社，2012.[7] 鄒亞生.銀行營銷導論[M].北京: 對外經濟貿易大學出版社, 2012.[8] 張一兵.廣東省韶關工商行電子銀行業務營銷策略研究[D].吉林大學，2008.[9] 薛鴻健.零售銀行的渠道挑戰與多渠道集成[J].金融論壇，2012(4):38-42.[10] 崔敬東.我國商業銀行渠道多元化環境下的客戶行為研究[J].國際金融研究，2012(8):69-73.[11] 馬蔚華.零售銀行業：現代商業銀行發展的戰略重點[J].當代銀行家，2012(2):30-35..[12] 張成虎，于洪玉.我國商業銀行客戶服務渠道的整合策略[J].金融論壇，2012(1):24-27.[13] 韓麗嬌，范國勇.營銷渠道評價指標體系的構建[J].企業研究，2012(8):20-21.[14] 張麗杰.中國工商銀行廣東省韶關分行營業部開展投資銀行業務存在的問題及對策[D].吉林大學，2012.[15] 張金斌.促進我國商業銀行零售業務發展五項基本對策［J］.價值中國網.2010 [16] 趙幼力.國際銀行業零售業務發展趨勢及啟示［N］.中國經濟時報，2012－12－14.46 [17] 張成虎，于洪玉.我國商業銀行客戶服務渠道的整合策略［J］.金融論壇，2012，（1）.[18] 牟齡.轉變發展導向：股份制銀行尋求內生性增長［N］.金融時報，2010－07-06.[19] 吳志峰.我國商業銀行零售業務:組織結構模式比較與設計［J］.上海金融，2012(4).[20] 黃春鈴.我國私人銀行業務的發展態勢及對策［J］.新金融，2012(11):51-54.[21] 張穎，于海龍.中國信用卡業務現狀和前景的綜合分析［J］.經濟師，2012(5):256-257.[22] 潘弘.商業銀行開展零售業務探討［J］.經濟師，2012(3):260-261.[23] 沈以天,楊洪海,馬海林,閆立濤.逆境砥礪謀發展 破繭化蝶煥新生［J］.經營管理，2010(6)：35-37.[24] 傅巧靈.國際零售銀行業交叉銷售策略研究［J］.國際銀行業,2010(5):77-82.[25] 呂曉.我國商業銀行開發零售銀行市場的戰略選擇[D].復旦大學，2008.[26] 楊振江.商業銀行零售業務存在的問題與發展策略［J］.經營管理，2010(9):41-43.[27] 農行天門市支行課題組.縣域農行零售業務品質提升和可持續發展渠道研究［J］.湖北農村金融研究，2010（9）：49-52.[28] 鄧飛飏.現代商業銀行營銷渠道擴展［J］.現代商業，2008（24）:48.[29] 中國工商銀行寧波分行課題組．構建網絡時代商業銀行營業網點柜面服務新模式[J]．金融論壇，2012(6)：45—50．

[30] 李桂琴，仲偉俊.渠道管理：提升國有商業銀行核心競爭力的重要途徑［J］.南京航空航天大學學報（社會科學版）,2008(12):33-37.[31] 張清.如何提升零售銀行網點渠道的競爭力［J］.中國信用卡，2012（4）：60-62.[32] 譚尚偉.國內商業銀行零售業務渠道發展初探［J］.科技信息,2012(1):200

致 謝

在本論文的寫作過程中，我的導師傾注了大量的心血，從選題到開題報告，從寫作提綱，到一遍又一遍地指出每稿中的具體問題，嚴格把關、循循善誘。在此我表示衷心感謝。同時我還要感謝在我學習期間給我極大關心和支持的各位老師以及關心我的同學和朋友。寫作畢業論文是一次再系統學習的過程，畢業論文的完成，同樣也意味著新的學習生活的開始。從論文選題到搜集資料，從寫稿到反復修改，期間經歷了喜悅、聒噪、痛苦和彷徨。在寫作論文的過程中心情是如此復雜。如今，伴隨著這篇畢業論文的最終成稿，復雜的心情煙消云散，自己甚至還有一點成就感。這篇畢業論文的就是我的舞臺，以下的言語便是有點成就感后在舞臺上發表的發自肺腑的誠摯謝意與感想：



我要感謝，非常感謝我的導師。她為人隨和熱情，治學嚴謹細心。在閑聊中她總是能像知心朋友一樣鼓勵你，在論文的寫作和措辭等方面她也總會以“專業標準”嚴格要求你。從選題、定題開始，一直到最后論文的反復修改、潤色老師始終認真負責地給予我深刻而細致地指導，幫助我開拓研究思路，精心點撥、熱忱鼓勵。正是老師的無私幫助與熱忱鼓勵，我的畢業論文才能夠得以順利完成。謝謝許老師。

我要感謝，非常感謝我的學長。正在撰寫碩士研究生畢業論文的他，在百忙之中抽出時間幫助我搜集文獻資料，幫助我理清論文寫作思路，對我的論文提出了諸多寶貴的意見和建議。對學長的幫助表示真摯的感謝。

我要感謝，非常感謝我隔壁宿舍的舍友們。他們為我提供了寫作論文的重要工具——電腦。甚至為了讓我方便進出他們的寢室專門為我配備了一把鑰匙，而且四臺電腦的密碼也都一一告知于我，任我選用，讓很非常感動。對舍友們的支持和幫助表示萬分感謝。

第二篇：興業銀行鞍山分行零售業務SWOT分析

興業銀行鞍山分行零售業務S.W.O.T.分析

目錄

Strengthes：.......................................................................................................................1

1.理財產品優勢明顯...............................................................................................1 2.服務質量突出.......................................................................................................1 3.區位優勢顯著.......................................................................................................1 Weaknesses：...................................................................................................................1 1.業務半徑小 底子薄.............................................................................................1 2.客戶基礎弱 渠道建設相對不足.......................................................................2 3.零售業務人員數量 業務能力有待加強...........................................................2 4.營銷活動組織與開展需進一步完善...................................................................3 Opportunities.....................................................................................................................3 1.理財產品品牌認知度高 為零售業務發展奠定基礎.......................................3 2.轉變經濟增長方式 推動產業結構調整 為零售業務持續發展贏得機遇.......3 Threats..................................................................................................................................3 1.同業競爭日趨激烈...............................................................................................3 2.金融監管不斷加強...............................................................................................4

興業銀行鞍山分行零售業務S.W.O.T.分析

興業銀行鞍山分行自2011年9月成立至今，零售業務發展迅速，取得了較為突出的成績，在理財產品拉動下，儲蓄存款增長迅猛；但另一方面，由于業務開展時間短、人力資源瓶頸等原因，也暴露出一些函待解決的問題，面對日趨激烈的市場競爭，需要對自身優勢、不足有全面、深刻認識，抓住發展機遇，有效應對各項挑戰，方能在鞍山地區零售業務市場站穩腳跟，推動興業銀行全面發展。Strengthes：

1.理財產品優勢明顯

興業銀行理財產品，特別是中長期理財產品的收益水平和安全性在同業具有明顯優勢，天天萬利寶系列、萬利寶私人銀行類系列產品，在鞍山市場認可度高，銷售業績突出，開業以來日均不少于500萬，累計9億的銷售額，有效帶動了鞍山分行儲蓄存款增長。

2.服務質量突出

作為零售業務開展的窗口部門，營業廳全體工作人員，年輕富有激情、服務意識強、服務態度好，與市場同業相比，客戶評價高；隨著業務的不斷深入，日常培訓的持續開展，員工的業務素質與營銷能力進步明顯；良好的服務態度、迅速提升的業務素質與營銷能力共同造就了過硬的服務質量，優質服務已成為鞍山分行在鞍山市場的一張名片。

3.區位優勢顯著

現分行行址位于臺廳西北角鞍鋼嘉園樓下，該地段為鞍山市一級地段，鞍鋼嘉園、鞍鋼花園、臺廳為頂尖鞍山市高檔居民小區，住戶數量多，資金實力深厚，使得我行具備了得天獨厚的客戶資源，同時，與我行僅一路之隔的鞍鋼設備部、自動化等鞍鋼優質企業也為我行開展零售業務提供了強有力的客戶資源支持；另一方面，地處中華路及通往鞍山另一高端住宅區高薪區的千山中路交匯處也最大程度的發揮了我行對潛在零售客戶的的輻射作用；此外，湖南支行所在地湖南明達地區，也聚集了相當數量具備較強資金實力的零售客戶資源。

Weaknesses：

1.業務半徑小 底子薄

/ 5

興業銀行鞍山分行零售業務S.W.O.T.分析

財富、零售信貸、興業通、信用卡、三方存款幾大業務板塊，除財富業務中的理財產品一直獨秀之外，零售信貸業務僅有少量個人經營貸款，個人購房貸款、個人消費貸款尚未開展，興業通、信用卡推廣團隊仍處于團隊建設階段，pos機、信用卡進件量小難以有效推動儲蓄存款增長，三方存款雖與鞍山地區證券公司基本達成協議，但三方存款開戶數量及核心戶數量都處于較低水平；業務品種未能得到充分開展，使得儲蓄存款過分依賴理財產品拉動，進而導致儲蓄存款吸附能力不強，一旦理財產品發售出現問題，將造成儲蓄存款急劇縮水。

2.客戶基礎弱 渠道建設相對不足

由于我行進駐鞍山時間短，對我行缺乏深入了解，我面臨鞍山市場零售客戶認知度、信任度雙低的局面，截止目前，雖積累了一定數量的零售客戶，但多以理財客戶為主，信貸客戶、信用卡、pos機、三方存款、儲蓄存款客戶數量少、質量不高，而理財客戶具有追求即期利益，忠誠度不高的特點，在理財產品發售出現問題情況下，該部分客戶將大面積流失；渠道建設方面，營業網點開設、自助機具布放無論在數量上、還是覆蓋范圍上都難以滿足零售業務發展的需求，阻礙了零售客戶開發及存款積淀，年前陽光集團代發工資，當天代發工資存款大面積提取，使得代發工資業務存款積淀作用未能充分發揮，主要原因便在于渠道建設相對不足。

3.零售業務人員數量 業務能力有待加強

營業廳業務人員大部分缺少銀行從業經歷，未接觸過相關業務工作，經過長期不懈的業務培訓，在業務工作中鍛煉，營業廳各崗位的業務人員工作能力實現質的飛躍，能夠基本滿足各項業務需求，但隨著零售業務的深入開展，業務量的不斷攀升，現有業務人員業務能力方面的不足逐漸暴露出來，主要表現在客戶數量激增情況下業務辦理速度難以滿足客戶辦理業務需求，對部分業務掌握不夠扎實，也在一定程度上影響了服務質量，隨著湖南分行、自助營業廳的陸續投入使用，現有營業廳人員無法滿足零售業務發展需要；財務業務方面，由于理財人員配備少，理財業務量大，財富管理人員既要做好財富管理與貴賓客戶維護工作，還要將大部分精力投入到理財產品銷售工作中，從而影響財富管理工作的有效開展；零售信貸方面，零售業務客戶經理大都以資源型為主，持續業務拓展能力、對零售業務理解程度、業務辦理能力都有待加強。

/ 5

興業銀行鞍山分行零售業務S.W.O.T.分析

4.營銷活動組織與開展需進一步完善

零售業務營銷活動主要以宣傳與貴賓活動為主。宣傳活動目的單一，借助于報刊、短信、發放宣傳材料等手段，宣傳內容基本以理財產品宣傳為主，雖有效促進我行理財產品銷售，但對于我行自身宣傳介紹、整體形象塑造、提升關注不夠，市場對我行認知度仍不高；針對我行高端客戶貴賓活動，客戶反映良好，進一步密切我行與貴賓客戶關系，但與他行類似互動相比并無特色，雖一定程度促進理財產品銷售，但對于拉動儲蓄存款及其他相關零售業務短期效果不明顯；此外，在營銷活動的組織與開展方面，特別是針對中層客戶，應加大營銷力度，豐富營銷方式，學習、借鑒沈陽分行零售業務開展較為突出的怒江支行相關經驗。

Opportunities 1.理財產品品牌認知度高 為零售業務發展奠定基礎

經過半年的發售，興業理財品牌已在鞍山占得一席之地，購買理財首選興業已成為許多客戶的共識，客戶對理財產品的認可，在促進理財產品銷售的同時，極大的拉動了儲蓄存款的增長，短期內快速積累了相當規模的客戶資源，為其他各項零售業務的開展奠定了堅實的市場基礎。

2.轉變經濟增長方式 推動產業結構調整 為零售業務持續發展贏得機遇 為貫徹落實科學發展觀，實現經濟社會可持續發展，轉變經濟增長方式，市政府將持續推動產業結構調整，大力發展第三產業，特別是零售業，多家大型超市、商場即將落戶鞍山，將有效促進個人消費類及經營類貸款業務的發展；此外，隨著市政府領導班子的調整，鞍山大面積拆遷工作有望重啟，屆時必將拉動商用房、個人住房消費，進而帶動個人購房貸款業務推進。

Threats 1.同業競爭日趨激烈

包括中農工建交五大行在內，鞍山現有商業銀行18家，各家銀行為了爭奪有限的市場資源，投入巨大的精力、物力、財力，開展各種營銷活動，創新各種零售業務，以各種優惠條件吸引零售客戶；五大行及中信、鞍山銀行憑借先入為主、網點設置廣泛的優勢牢牢掌握了絕大部分儲蓄客戶資源，其他各家銀行也都

/ 5

興業銀行鞍山分行零售業務S.W.O.T.分析

各自發揮優勢以期在零售市場占據一席之地；同時，隨著各行對鞍山市場重視程度的增強，越來越多的銀行也將勢必落戶鞍山，參與到激烈的競爭中，另外近期多家銀行行長的調整，也昭示鞍山零售市場競爭將更加慘烈，面對激烈的競爭，稍有不慎，便有可能在零售市場競爭中敗下陣來。

2.金融監管不斷加強

為了規范銀行經營管理，防治惡意競爭，國家相關監管部門將進一步加強對銀行零售業務開展的監管，我行進入鞍山不久，如果嚴格按照國家銀行監督管理規定執行，客戶資源還有零售業務將難以在短期內取得突破；關鍵是對于理財產品的發售，為了降低理財產品風險，治理各家銀行利用理財產品高息攬存，國家將出臺更為謹慎的措施進行監管，我行具備優勢的萬利寶、天天萬利寶產品中“資金池-資產池”類產品將受到限制，屆時我行理財產品銷售必將受到影響，如其他零售業務未充分開展，有可能導致儲蓄客戶大量流失。

/ 5

第三篇：營銷渠道分析

娃哈哈集團營銷渠道的管理現狀

3.1 杭州娃哈哈集團有限公司簡介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區的一家校辦企業，它的創業者宗慶后靠著14元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始，到1991年，創業只有3年的娃哈哈產值已突破億元大關。同年，娃哈哈兼并全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團公司。1996年，娃哈哈與法國達能公司合資。到2000年，公司產飲料224萬噸，實現銷售收入54億元，利稅12．7億元，利潤9億元，飲料產量約占全國飲料總量的15％，全國“飲料十強”產量的37％，主導產品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養八寶粥穩居全國銷量第一。其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產銷量已躋身世界大廠行列[6]。

娃哈哈目前為中國最大的食品飲料生產企業，全球第四大飲料生產企業，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨 國公司。在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區、直轄市均建立了銷售分支機構，擁有員工近3萬名，總資產達268億元。公司擁有世界一流的自動化生產線,以及先進的食品飲料研發檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發、生產和銷售，主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。2006年，娃哈哈投產了15個新品，5個產品通過省、市、區級科技成果鑒定，新產品銷售收入達到40多億元，實現凈利潤9億元，新產品的利潤貢獻率得到40%。2007年，公司實現營業收入258億元，娃哈哈在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續10年位居中國飲料行業首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料企業。2008年，娃哈哈銷售收入328.32元，增長27.2%，實現凈利潤50.54億元，增長50.36%。2009年9月30號，娃哈哈最終與達能達成以30億元人民幣的對價換取達能撤出娃哈哈合資公司，結束雙方之間的10年“聯姻”。2010年福布斯中國富豪榜于10月28日在上海揭曉，65歲的宗慶后以534億人民幣資產登頂首富。

3.2 娃哈哈獨創的“聯銷體”銷售渠道模式

如果現在，你同時派人去東北的長白山天池，西北的阿爾泰山麓，東南的海南島叢林，險難的青藏高原，你隨便走進一家雞毛小雜店，然后把所有的商品目錄都抄下來，你會發現，重復出現的品牌不會超過三個。恰巧娃哈哈就可能是其中的一個。

至于其中的原因就不得不歸功于其聯銷體制度了。娃哈哈龐大額令人生畏的聯銷體營銷網絡，是集團公司總經理宗慶后從1994年開始打造、歷經十余年苦心經營的成果，它最顯著的特點是建立在“信用契約”的基礎上。該模式通過實習保證金制度和保證金貼息獎勵的政策，使經銷商和企業形成合力，更好的整合了社會資源，降低了企業成本，營造了價格優勢，加快了市場發展的速度[7]。

聯銷體模式把渠道上各個層次的客戶及客戶占有的經驗、資金、倉儲、市場，甚至配送體系等各項資源有機整合進娃哈哈的聯合營銷共同體內，使廠商形成了聯合體，變1家企業在市場上與人競爭為3000家企業合力與人競爭，這大大提高了市場競爭力。這一模式時至今日“無出其右者”，不同于可口可樂、百事可樂等的直營思路，也不同于健力寶的批發市場模式。問及次塊，宗慶后只是開玩笑地說：“聯銷體走農村保衛誠實的道路，是讀毛主席語錄讀出來的。”

娃哈哈的營銷網絡結構是是這樣的：總部—各省區分公司—特約一級批發商—特約二級批發商—二級批發商—三級批發商—零售終端。每年特約一級批發商根據各自經銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，由娃哈哈支付銀行相當的利息，在每次提貨前，結清上一次的費用。特約一級批發商在自己的勢力區域內發展特約二級批發商和二級批發商，他們的區別在于特約二級批發商要打一筆預付款給特約一級批發商以爭取到更優惠的政策。目前，娃哈哈子啊全國的一級經銷商有2000多家，特約二級批發商有20000多家。

娃哈哈的營銷網絡經歷了以下三個階段:第一階段,1987 年～20 世紀90 年代中期。在該期間,中國計劃經濟下的流通局面還未徹底改變,國有流通企業在商品的流通體系中仍然起著重要的作用。娃哈哈集團與國有的糖酒批發公司及其下屬的二級、三級批發站緊密合作,借其現有的渠道推廣娃哈哈集團的產品,娃哈哈集團的分銷渠道初步建立。第二階段,20 世紀90 年代中期至末期。在該期間,隨著我國市場經濟改革力度的加大,國有企業壟斷商品流通渠道的格局因沿海省份各種專業及農貿市場的興起而迅速改變,個體私營的批發商憑借其靈活多變的經營機制優勢取代了原有的國營批發商,中國農村城鎮市場出現了一次大重組。娃哈哈集團及時根據這一變化調整其既有的分銷模式,與各地市場中興起的大戶聯手,重新組建市場網絡。正是通過大大小小的經銷商,娃哈哈集團的產品滲透到了大江南北的每一個角落。第三階段,20 世紀90 年代末至今。在該期間,鑒于原有以農貿和專業市場為基礎的分銷模式中逐漸嚴重的多頭經銷、竄貨現象導致公司對渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集團摒棄了原有的粗放式的營銷路線,最終建立自己的“聯銷體”網絡。

3.3 娃哈哈營銷渠道的控制與管理

3.3.1 核心：實行保證金制度

20世紀90年代，“三角債”已經成為制約整個國民經濟正常運轉的嚴重障礙，國務院還為此多次召開全國清理“三角債”工作會議。身為國家顧及不到的民營企業，宗慶后決定自己解決和控制債務信用問題。為確保企業與經銷商資金鏈安全運轉,1994 年初,娃哈哈集團的總經理在經銷商大會上宣布實行保證金制度,就是經銷商先付貨款,企業后交貨。當初設立保證金制度的時候，許多經銷商都問：“娃哈哈憑什么？”宗慶后回答說，憑的是娃哈哈的產品好，且不斷有新品推出，東西好銷，大家有錢賺；二是保證金有回報；三是生意長久，需要信用。

“保證金制度”的推出，有效地調動了經銷商的積極性，使經銷商全心全意地銷售娃哈哈的產品。變一家企業在市場上單打獨斗，為數千家企業合力與對手競爭，這大大提高了娃哈哈系列產品的市場競爭力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同時淘汰了一批差劣的經銷商，提高了娃哈哈聯銷體的整體水平，并且有效地杜絕了壞賬、呆賬的產生，使娃哈哈的資產結構更加合理，流動性更強。

3.3.2 基石：娃哈哈與經銷商經過長期建立的信用

娃哈哈龐大而令人生畏的聯銷體營銷網絡，是建立在“信用契約”的基礎上的，宗慶后苦心經營十幾年，最為尊貴的便是與經銷商達成了這種信用上的默契。在宗慶后的營銷寶典中有這么一個法則：信用是一切營銷體系得以構筑的基石，是一切交易得以持續的前提。

講誠信，不能讓人家吃虧、冒風險。娃哈哈的經銷商賣不掉的產品可以直接退回廠家，不會因為娃哈哈的貨賣不掉而造成損失，正是憑著娃哈哈自己十幾年始終恪守的這份信用，才建立起了它與廣大經銷商之間的信用甚至友誼。

可以說，娃哈哈的“聯銷體”網絡像一個充滿黏性的巨大蜘蛛網，把遍布全國的經銷商吸附在娃哈哈的周圍。因為正是這份“黏性”，娃哈哈與經銷商之間建立了一種超乎商業的信任。

3.3.3 合理的價差：讓每一個環節都有錢賺

在“聯銷體”模式提出的同時，宗慶后還提出了一個有非凡意義的口號：“最后一公里的利益分配”，即合理分配廠商之間的利益。為了保證有序的利益分配，娃哈哈根據不同銷售區域的情況，建立了價差體系管理制度，使每一層次、每一環節的渠道成員都得到相應的利潤。命門在此，娃哈哈的，每一個動作都在全力維護這個價差體系。

所謂價差與價格，是兩個迥異的概念。價差指的是產品從廠家到消費者手中經過的所有批零通路—就飲料、家電的呢個產品而言一般有三到四個環節—之間的利益分配。有序地分配各級經銷商層析的利益空間，不但是生產商的責任，更是其控制市場的關鍵所在。明確銷售渠道的價差體系，明細經銷商、而批商和零售終端的利潤空余空間，同時實施利益的有序分配，這就是經銷商忠誠地跟著宗慶后的最主要原因。

3.3.4 新產品的不斷地快速推出：確保渠道利潤

在渠道掌控上，宗慶后一貫有一個思路，即“以新產品來確保渠道理論”，據有關數據顯示，2005年，營養快線上市當年就實現了銷售額7億元，同一年上市的爽歪歪一年內也實現了7億元的利潤。娃哈哈推出的新產品幾乎是推一個成功一個。

對經銷商來說，新品就是“凈品”，就是市場上還沒有同類產品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入為主的效應，即使其他企業推出類似的產品，也很難被消費者認可。同時，每年推出新產品的時候，正是老產品份額有所下降的時候，新品能夠補充這份份額。豐富的產品線，以及新產品較快的更新速度保證了經銷商資金的周轉速度，風險也是很小的。只有保證長期為經銷商提供一個合理的利潤，才能不斷鞏固與發展娃哈哈與其經銷商的良好的長期合作伙伴關系。

3.3.5 增強渠道管理與控制：建立共贏的聯銷體

聯銷體是指制造商與銷售商通過協議規范自身行為,雙方實現風險共擔、利益共享的經濟聯合體。娃哈哈集團在聯銷體這一分銷渠道模式的建設上主要包括以下內容:

首先,繼續實施保證金及保證金貼息獎勵的營銷政策。

其次,著手實施區域銷售責任制。為了擴大銷售和引進競爭機制，大多制造商會在一個區域內選擇三到四個經銷商，希望通過競爭來拓展市場；而娃哈哈卻是只選擇一家授權經銷，公司派員無償地幫助其開展銷售，并保證沒有“串貨”。條件是授權的獨家經銷商必須預付貨款，并不折不扣地完成銷售任務、實施促銷活動。公司根據經銷商的能力和他們當地的客戶關系,對所有經銷商進行區域合理布局,嚴格劃分責任銷售區域,努力消滅銷售盲區,以徹底杜絕竄貨現象。同時避免了因經銷商銷售區域交叉導致的內耗式競爭。

第三,理順銷售渠道的價差體系。

第四,建立專業的市場督導隊伍和督導制度。為此,娃哈哈集團制定了一套銷售業務員工作規范，并建立了一支專業的市場督導巡檢隊伍和督導巡檢制，確保公司各項營銷政策、策略及指令的執行。營銷聯合體模式并不是對所有企業都有效，要使營銷聯合體產生作用，需要具備以下三個條件：(1)企業需要有較高的營利水平；(2)企業產品適銷對路、成長速度很快；(3)企業實力強、信譽好、品牌知名度高。

第五，建立范竄貨機構，加強對竄貨問題的控制。竄貨又稱為倒貨、沖貨，是產品越區銷售，也是對分銷區域任務和權利的模糊和混亂而導致的渠道沖突。按竄貨的不同動機、目的和竄貨對市場的不同影響，可將竄貨分為：惡性竄貨、自然竄貨、良性竄貨[8]。根據竄貨的區域，竄貨可分為同一市場內的竄貨、不同市場之間的竄貨、交叉市場之間的竄貨等三類。娃哈哈集團為解決竄貨問題而采取的對策主要體現在以下幾個方面：(1)在合同中明示獎懲原則，制定嚴明的獎罰制度。面對竄貨行為有嚴明的獎罰制度，并將相關條款寫入合同。另外，在企業內部業務員之間也簽訂不“竄貨”協議。同時制定嚴格明確的處罰條款，起到警戒作用。(2)建立明確的價格級差體系。(3)產品包裝區域差別化。在產品跨區域分銷時，為防止竄貨產生，在不同區域間分銷的不同產品采用不同的包裝標志。(4)采取全面的激勵措施，為誠信關系的維持提供持久動力。(5)建立規則的執行機構。娃哈哈集團專門成立一個機構，巡回全國，嚴厲查處經銷商的竄貨和市場價格，嚴格保護各地經銷商的利益。要把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，這是該制度產生實效的關鍵[9]。

3.3.6 情感溝通，以義統利：與經銷商共成長

對于娃哈哈來說，現在的許多經銷商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有許多來自于各地的經銷商，如今不乏做到數億的“大戶”，可以說是真正意義上的同娃哈哈“一道成長”。“這么多年來，宗慶后每年都要把全國各個區域跑個遍，幾乎熟悉每個一級經銷商的情況，尤其是我們這些老經銷商，我們與宗慶后的感情就是這樣建立起來的。”娃哈哈經銷商孫俐在接受《財經觀察》采訪時說。

廠商之間的感情對防止渠道沖突也非常重要。增進廠商之間的感情，有利于培養經銷商對企業的責任感、忠誠度，在一定程度上可以防止渠道沖突的發生。經銷商為了自身的利益，會維系這種已建立好的關系，因而不會輕易來破壞這份感情。娃哈哈和經銷商的關系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經銷商都是與娃哈哈一起成長起來的。

娃哈哈對經銷商信守諾言，為此每年經銷商都踴躍地向娃哈哈預交保證金，更重要的一點就是娃哈哈的承諾能夠兌現，贏得了經銷商的信任。他們為經銷商提供銷售支持。公司常年派出一到若干位銷售經理和理貨員，幫助經銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷。完善周到的銷售支持，無疑能增進廠商之間的感情。娃哈哈每年舉行全國“聯銷體”會議，會上總是熱情款待每一位合作伙伴，借此以加強感情、鞏固合作關系。娃哈哈營銷渠道的思考與建議

4.1 對聯銷體營銷渠道的思考

娃哈哈的聯銷體渠道雖然獲得了巨大成功，但畢竟渠道只是企業經營的一個

環節，品牌、產品、價格、促銷方式等每個環節都會影響企業經營效率與渠道優勢。任何一個營銷渠道都不是十全十美的，從目前情況來看，娃哈哈的聯銷體渠道也存在一些問題。

4.1.1 過于依賴其領導人宗慶后的領到力

目前來看，雖然“聯銷體”制度已基本上趨于完善，但是已年過六旬的宗慶后對于其運作效率仍始終保持親力親為，真不知道離開了宗慶后的娃哈哈還是娃哈哈嗎？所以，成功地解決領導人換屆所出現的問題、使企業制度不斷規范，也許不僅僅關系著娃哈哈的整個銷售網絡,更是其能否繼續走下去的關鍵。

4.1.2 終端控制能力的薄弱

隨著市場競爭的加劇，消費者越來越多的受到零售終端市場活動影響。制造商及零售商都開始注重對渠道和消費者研究的投入，越來越多的企業開始不斷建立以市場為導向以消費者為中心的銷售戰略、策略，當然科特勒的“4P”策略更是要以消費者為中心，努力滿足及不斷適應消費者的消費需求，這樣才能“拉”住消費者，擴大企業的市場份額，所以控制銷售終端對于企業來說至關重要，可以說誰控制了銷售終端誰就擁有了市場。

但是，娃哈哈一貫堅持以經銷商為中心，把經銷商的利益放在第一位，主要采取“推”的營銷戰略，且主要精力放在打開通路上，從而通過在通路上的力量把產品鋪到終端上去，但是對缺乏對零售商的直接控制力，從而將不利于娃哈哈與其競爭對手的競爭，甚至喪失部分市場份額。而對于消費者來說，其是相對被動的，當然這也會影響消費者的品牌忠誠度。

4.1.3 缺乏良好的物流管理平臺

隨著市場競爭的越趨激烈化，能源、原材料成本的增加，特別是隨著網絡營銷的不斷發展而帶動物流成本的提高，企業必須建立先進的物流管理平臺。在娃哈哈的聯銷體分銷體系中,所有經銷商的貨款都直接打到娃哈哈集團財務部,而所有的訂單則由娃哈哈總部銷售公司統一分配給各分廠生產,并由分廠負責運輸到經銷商指定倉庫。但是娃哈哈并沒有一個統一的物流平臺,其總部的運輸公司只負責杭州生產的各種產品的運輸,而各地的分廠則大多與當地的第三方物流公司合作,由此而產生的諸如“拼車”和“調運”問題,給整個渠道網絡的良性發展蒙上了一層陰影。

4.1.4 同類產品營銷渠道慢慢接近，與世界著名企業品牌差距拉大

在一、二線城市經過長期的努力，占領主要市場份額后，可口可樂、百事可樂等巨頭企業開始逐步建立渠道，慢慢滲透進娃哈哈所開始擁有的“農村”市場，同時，統一、康師傅等國內企業也在加緊步伐鞏固和完善自己的銷售渠道，在各個市場攻城略地，競爭越趨激烈。

面對著同類競爭產品渠道上的步步逼近,相對于可口可樂、百事可樂等國際品牌有著明顯品牌劣勢的娃哈哈必須保衛自己的領地,為迎接來自財力雄厚、品牌過硬的企業的挑戰準備一套完整的計劃[10]。

4.2 對聯銷體營銷渠道的建議

4.2.1 將銷售體系規范化、制度化

使其逐漸擺脫“宗慶后”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規避由于領導人的更換給銷售網絡帶來的沖擊。

4.2.2 促進渠道的扁平化、深度化發展

隨著渠道中心不斷下移，更多的品牌商會滲透到縣級、鄉鎮市場，因此要深

化對終端網點的開發、管理和維護。

4.4.3進一步完善產品配送體系

可以考慮由總公司與全國性的第三方物流企業建立長期的合作伙伴關系，避免各級經銷商各自為政而導致的成本提高和效率低下。如果可以的話，企業也考慮自行建立物流系統，縮減生產成本。

4.2.4 加強品牌建設,建立起品牌資產

這不僅是娃哈哈在今時今日必須要面對的問題，國內的無論是國營還是民營企業都要以建立中華民族世界名牌為己任。因為沒有永遠無法趕超的銷售網絡,也沒有永遠無法抵達的銷售區域，要維持著自己得來的利益及長遠的利益，娃哈哈必須要強化自己的品牌形象，建立獨特的品牌資產。讓中國的老百姓將來以不用買可口可樂、百事可樂的產品而驕傲而自豪，因為我們有中國人自己的可樂，真正的可樂。

結論

通過對娃哈哈集團營銷渠道的分析，可以得出以下結論：(1)娃哈哈的分銷渠道結構以間接渠道和密集型分銷為主要形式，其分銷渠道的廣度采取多渠道設計。(2)娃哈哈獨創的“聯銷體”營銷網絡模式獲得了巨大成功，對娃哈哈的發展發揮了至關重要的作用，同時對我國飲料企業的發展也具有很好的借鑒意義。

(3)娃哈哈的營銷渠道也存在著需要改善和提高的部分，其要隨著市場環境的變化而不斷進行動態優化調整。(4)在我國現階段的國情和行業的發展條件下，應采取加強對渠道控制的策略，提高企業在渠道建設中的參與度，根據公司的實際情況和地域的特點，將各種分銷渠道模式的理論與實際情況相結合，深化與渠道成員的戰略聯盟關系，加快渠道的建設力度，提高渠道的運行效率。

參考文獻：

[1]黃紅拾，孫景芳主編，現代營銷導論.中國礦業大學出版社，1999 86頁.[2]菲利普·利特勒.營銷管理(新千年版)．中國人民大學出版社，2001 591-592頁.[3](美)科蘭(Cough lon A·T)等著.營銷渠道.北京電子工業出版社.2003．4 18-19頁.[4]卜妙金.分銷渠道管理[M].大連:東北財經大學出版社,2001.[5]莊貴軍,周筱蓮.分銷渠道管理[M].北京:北京大學出版社,2004.[6]穆慶海.快速消費品行業營銷渠道沖突管理[M].西南財經大學碩士學論文，2007.[7]王立仁著.宗慶后如是說。中國經濟出版社，2010.[8]戴聰蘭,王心良.娃哈哈集團公司產品竄貨原因及對策探討[J].科技情報開發與經濟,2007(6):2292230.[9]陳新年，魏紅梅.從誠信角度試析竄貨的解決辦法—以娃哈哈為例.江蘇商論，2005(7)：21222.[10]吳曉波，胡宏偉.非常營銷[M].杭州：浙江人民出版社，2002.

第四篇：營銷渠道分析

天津大學管理與經濟學部 《渠道策劃與管理》報告論文

題

作

學

單

專目 者 號 位 業營銷渠道分析──王老吉涼茶 趙丹陽 3011209148 管理與經濟學部 工商管理1班

渠道策劃與管理

馬向陽 研究方向 指導教師

二○一二年十二月

營銷渠道分析

──王老吉涼茶

趙丹陽

（天津大學 管理與經濟學部，天津 300072）

摘要：王老吉涼茶是中國本土飲料界營銷非常成功的一家企業。在企業初期，王老吉只是一家在兩廣地區略有業績的民營企業，但在隨后幾年卻迅速占領了全國各大市場。其正確、多方面的營銷渠道是王老吉成功的原因之一。

關鍵詞：王老吉涼茶；營銷；渠道 渠道指為廠家的商品通過一定的社會網絡或代理商而賣向不同的區域，以達到銷售目的的流通路線。也是連接企業和消費者的通道，企業的產品或服務最終都是以渠道傳遞給消費者的。王老吉在創業初期一直走不出兩廣地區，銷售受到了嚴重的阻礙。所以在其后面的發展過程中，王老吉著力強化營銷渠道建設。一般情況下，商品的營銷渠道設計會隨著產品特點、企業狀況、市場條件和競爭環境因素的不同而做出變化。讓生產經營者生產的產品或是提供的服務能夠在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的形式、送給恰當的人。因此王老吉為了能夠快速發展，采取了現代、傳統、餐飲和特通四種營銷渠道水路并進的建設模式，一舉打開了銷售市場，走向全國。

一、王老吉營銷渠道

1.現代渠道

隨著網絡的不斷發展，現代渠道已經成為營銷渠道中不可或缺的一部分。現階段現代渠道往往依附于龐大的商業集團，因為這樣就能有著廣泛的品牌影響力和令人信服的財務信用。其主要包括大賣場、超級市場、網絡等。在現代渠道營銷方面主要采取產品由當地經銷商直接供貨，并將產品直接鋪到大超市、大賣場。在確保鋪貨及時的前提下，現代渠道最大程度地解除了經銷商的后顧之憂。在一般情況下，現代渠道的市場管理水平和辦公自動化程度都較高，實行的是集中式、計算機化管理，所有分店統一采購、統一配銷、統一結算。基于強大的資金實力和財務杠桿的能力，現代渠道以其巨大的產品吞吐量為廣大生產廠商所側目。另外，大商場、大超市往往具有客流量大企且集中的特點，這樣就會形成免費的廣告效應，提高品牌的知名度。

所以王老吉要想走出倆廣，并在全國發展，就必須要打通現代渠道。但王老吉在現代渠道的建設中，并沒有一味的只是在做產品的銷售，而是在做產品的銷售的同時，展示自己品牌的特色。借助于各大商場超市的免費廣告，不斷吸引群眾的眼球。就這樣王老吉通過現代渠道銷售一點點的走進了全國市場。

俗話說“攻城難，守城更難”。當王老吉的產品進入了全國市場，并被大家逐漸接受的同時，更大的挑戰也同樣在等著他。如果在后期，商品陳列及維護工作跟不上，那么前期的所有工作也都將失去意義。任何一件暢銷的商品都不可能在貨架上停留太長時間的，面對此情況，王老吉保證在各大賣場里的產品一定是最好最新的。在當地經銷商在接到新貨后，會及時把賣場的舊貨換到其他渠道，始終給消費者一種王老吉產品暢銷、新鮮的感覺。

同時王老吉在面對這一挑戰采取了著重細節的策略。在產品陳列上不斷推陳出新，同時在企業內外部都開展了競爭。在外部競爭方面，王老吉為了取得比競爭產品更好的銷售業績，總是首先搶占最有利的地形，然后展開全面競爭。在內部競爭方面，王老吉加大對外界的宣傳，舉辦或贊助一系類吸引廣大觀眾的活動，例如2008年捐款汶川、2010年贊助亞運會、2012年贊助中國好聲音等等。

2.傳統渠道

傳統渠道雖然是最原始的渠道，但在現階段的發展過程中依然占有這很多的比重。因此在相當長的一段時間內，常規渠道仍然是產品銷售的主要渠道。王老吉常規渠道的成員包括經銷商（代理商）、批發商、郵差商以及一些小店等。王老吉通過分區域、分渠道的方式覆蓋了小店、餐飲、特通等終端店，形成了完整的銷售網絡。

如何保證傳統渠道的穩定呢？王老吉采取了雙贏的辦法，即在產品達到消費者手中之前，先讓中間商賺到錢。因為只有先讓經銷商掙到錢，企業才能保證擁有穩固的銷售渠道，進而保證獲得利潤。當然與渠道伙伴共同成長本就是企業也不容辭的責任。王老吉在每個省設1個總經銷商，總經銷商下面可以發展多個經銷商、郵差商。王老吉的營銷模式最大優點是能夠保障各個分銷環節的高利潤，從而最大限度地調動經銷商的積極性。王老吉給省級經銷商任務一般在3000萬元／年左右，區域經銷商一般在300萬元／年左右，在經銷商完成銷售任務后，按照銷量每箱返還固定的金額，總體上能夠保證經銷商獲得5元／箱左右的利潤，郵差商獲得4元／箱左右的利潤，零售商獲得0.5元／支左右的利潤。同時王老吉要求辦事處的業務人員每人每天要拜訪35家終端點，每人每天要開發3家新客戶，每人每天要張貼30張以上POP，每人每天要包3個冰箱貼，正是這種強力的渠道開發方式成就了王老吉今天的銷售額。

3.餐飲渠道

在王老吉起初的發展過程中，正因為其定位不準導致了銷售上的重重困難。但王老吉迅速修正了自己，改變了其定位人群。緊緊圍繞“預防上火”的新定位，開展狂轟濫炸式廣告攻勢。同時選擇了湘菜、川菜館和火鍋店作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進行促銷活動，并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰場。并為這些商家設計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送，讓消費者品嘗王老吉的味道。在餐飲商家獲得巨大實惠的同時，王老吉悄無聲息地完成了餐飲渠道的建設。

至于王老吉為什么選擇餐飲行業，我們經分析得出結論。

1.餐飲增長快、容量大

我國的餐飲行業每年都以兩位數以上的速度發展，飲料消費也在逐年大幅度提升。同時王老吉本身也是一種涼茶性飲料，在餐飲上的推廣更有力其自身發展。

2.容易推廣

餐飲行業是人流較密集的地方，這樣就方便了銷售人員的銷售。同時讓大家親身品嘗產品，可以讓更多的人群接觸王老吉這種新型涼茶飲料，也更便于其產品的推廣。

3.示范效應

消費者很容易完成初次的嘗試性消費，體驗產品和品牌，形成放射性的傳播效應。

4.性價比較高

廠家的資源投入集中，費用相對比較少，可以做到“四兩撥千斤”。

4.特通渠道

隨著飲料市場競爭的加劇，傳統渠道對于飲料廠家來說面臨著兩大難題：第一是開發費用越來越高，大型商場、超市收取的陳列費用逐年提高；第二是收效越來越差，各大品牌在賣場超市短兵相接，各類促銷活動已經讓消費者產生“審美疲勞”，而且企業之間在價格上互相擠壓，使產品的利潤逐年下滑。傳統渠道的弊端越來越多，使得更多的飲料廠商開始重新審視特殊通路這一營銷渠道。飲料產品的終端促銷主要是提供品嘗品。為此王老吉選擇在各大夜總會，歌舞廳，酒吧中進行。除了常規的導購、提供品嘗品之外，還進行了聯合促銷，如與啤酒搞聯合促銷打出的“買1扎啤酒贈送2支王老吉”。另一部分王老吉選取網吧作為組要渠道，其主要操作手段是給陳列費，提供品嘗品，提供冰桶，對網吧工作人員進行收集拉環兌換小禮品活動。這些銷售手段大大加強了自身的推廣。

二、王老吉營銷渠道發展

1、完善的營銷渠道

由于王老吉不同于一般的飲料，所以在面對可口可樂或者百事可樂這倆大巨頭企業時，王老吉成功的避開了飲料行業中的這倆大強勁的對手，這也就使他可以得到更多的發展。同時作為涼茶性飲料的王老吉相對于可口和百事來說，其有著巨大的市場空白。但是在王老吉不斷向外擴張的同時，對于營銷渠道的挑戰也會不斷增加。商品的流通是否還能繼續以一個高速的狀態運行，都將決定王老吉的發展。所以這就要求王老吉必須要有一個完善的營銷渠道。因此王老吉必須要健全和完善辦事處的各項制度，充分發揮辦事處的職能，加強辦事處的財務管理。加強辦事處的業務人員績效管理，優化辦事處的營銷渠道營銷，從而建立完善營銷渠道系統。

2、推陳出新

隨著時代的進步，消費者的選擇也越來越多，對其飲料的口感也越來越挑剔。因此面對現階段的消費者，王老吉必須不斷的推陳出新。不斷在新的領域研發。探索符合新時代的飲料。這有這樣才能一直走在行業的前面，也才能走的更遠。

參考文獻

1、鐘孝富.解密王老吉【J】.經營管理者，2008.（8）

2、吳憲和.分銷渠道管理【M】.上海財經大學出版社，2008.3、林思勉.定位.王老吉的飆紅主線【J】.成功營銷，2004.（12）

第五篇：興業銀行鞍山分行零售業務SWOT分析（定稿）

興業銀行鞍山分行零售業務S.W.O.T.分析

目錄

Strengthes：............................1

1.理財產品優勢明顯.........................1

2.服務質量突出..........................1

3.區位優勢顯著..........................1

Weaknesses：........................1

1.業務半徑小 底子薄.......................1

2.客戶基礎弱渠道建設相對不足...............2

3.零售業務人員數量業務能力有待加強.................2

4.營銷活動組織與開展需進一步完善..................3

Opportunities..........................3

1.理財產品品牌認知度高為零售業務發展奠定基礎...........3

2.轉變經濟增長方式 推動產業結構調整 為零售業務持續發展贏得機遇.......3

Threats.........................3

1.同業競爭日趨激烈.........................3

2.金融監管不斷加強.........................4

興業銀行鞍山分行自2011年9月成立至今，零售業務發展迅速，取得了較為突出的成績，在理財產品拉動下，儲蓄存款增長迅猛；但另一方面，由于業務開展時間短、人力資源瓶頸等原因，也暴露出一些函待解決的問題，面對日趨激烈的市場競爭，需要對自身優勢、不足有全面、深刻認識，抓住發展機遇，有效應對各項挑戰，方能在鞍山地區零售業務市場站穩腳跟，推動興業銀行全面發展。Strengthes：

1.理財產品優勢明顯

興業銀行理財產品，特別是中長期理財產品的收益水平和安全性在同業具有明顯優勢，天天萬利寶系列、萬利寶私人銀行類系列產品，在鞍山市場認可度高，銷售業績突出，開業以來日均不少于500萬，累計9億的銷售額，有效帶動了鞍山分行儲蓄存款增長。

2.服務質量突出

作為零售業務開展的窗口部門，營業廳全體工作人員，年輕富有激情、服務意識強、服務態度好，與市場同業相比，客戶評價高；隨著業務的不斷深入，日常培訓的持續開展，員工的業務素質與營銷能力進步明顯；良好的服務態度、迅速提升的業務素質與營銷能力共同造就了過硬的服務質量，優質服務已成為鞍山分行在鞍山市場的一張名片。

3.區位優勢顯著

現分行行址位于臺廳西北角鞍鋼嘉園樓下，該地段為鞍山市一級地段，鞍鋼嘉園、鞍鋼花園、臺廳為頂尖鞍山市高檔居民小區，住戶數量多，資金實力深厚，使得我行具備了得天獨厚的客戶資源，同時，與我行僅一路之隔的鞍鋼設備部、自動化等鞍鋼優質企業也為我行開展零售業務提供了強有力的客戶資源支持；另一方面，地處中華路及通往鞍山另一高端住宅區高薪區的千山中路交匯處也最大程度的發揮了我行對潛在零售客戶的的輻射作用；此外，湖南支行所在地湖南明達地區，也聚集了相當數量具備較強資金實力的零售客戶資源。

Weaknesses：

1.業務半徑小 底子薄

財富、零售信貸、興業通、信用卡、三方存款幾大業務板塊，除財富業務中的理財產品一直獨秀之外，零售信貸業務僅有少量個人經營貸款，個人購房貸款、個人消費貸款尚未開展，興業通、信用卡推廣團隊仍處于團隊建設階段，pos機、信用卡進件量小難以有效推動儲蓄存款增長，三方存款雖與鞍山地區證券公司基本達成協議，但三方存款開戶數量及核心戶數量都處于較低水平；業務品種未能得到充分開展，使得儲蓄存款過分依賴理財產品拉動，進而導致儲蓄存款吸附能力不強，一旦理財產品發售出現問題，將造成儲蓄存款急劇縮水。

2.客戶基礎弱渠道建設相對不足

由于我行進駐鞍山時間短，對我行缺乏深入了解，我面臨鞍山市場零售客戶認知度、信任度雙低的局面，截止目前，雖積累了一定數量的零售客戶，但多以理財客戶為主，信貸客戶、信用卡、pos機、三方存款、儲蓄存款客戶數量少、質量不高，而理財客戶具有追求即期利益，忠誠度不高的特點，在理財產品發售出現問題情況下，該部分客戶將大面積流失；渠道建設方面，營業網點開設、自助機具布放無論在數量上、還是覆蓋范圍上都難以滿足零售業務發展的需求，阻礙了零售客戶開發及存款積淀，年前陽光集團代發工資，當天代發工資存款大面積提取，使得代發工資業務存款積淀作用未能充分發揮，主要原因便在于渠道建設相對不足。

3.零售業務人員數量業務能力有待加強

營業廳業務人員大部分缺少銀行從業經歷，未接觸過相關業務工作，經過長期不懈的業務培訓，在業務工作中鍛煉，營業廳各崗位的業務人員工作能力實現質的飛躍，能夠基本滿足各項業務需求，但隨著零售業務的深入開展，業務量的不斷攀升，現有業務人員業務能力方面的不足逐漸暴露出來，主要表現在客戶數量激增情況下業務辦理速度難以滿足客戶辦理業務需求，對部分業務掌握不夠扎實，也在一定程度上影響了服務質量，隨著湖南分行、自助營業廳的陸續投入使用，現有營業廳人員無法滿足零售業務發展需要；財務業務方面，由于理財人員配備少，理財業務量大，財富管理人員既要做好財富管理與貴賓客戶維護工作，還要將大部分精力投入到理財產品銷售工作中，從而影響財富管理工作的有效開展；零售信貸方面，零售業務客戶經理大都以資源型為主，持續業務拓展能力、對零售業務理解程度、業務辦理能力都有待加強。

4.營銷活動組織與開展需進一步完善

零售業務營銷活動主要以宣傳與貴賓活動為主。宣傳活動目的單一，借助于報刊、短信、發放宣傳材料等手段，宣傳內容基本以理財產品宣傳為主，雖有效促進我行理財產品銷售，但對于我行自身宣傳介紹、整體形象塑造、提升關注不夠，市場對我行認知度仍不高；針對我行高端客戶貴賓活動，客戶反映良好，進一步密切我行與貴賓客戶關系，但與他行類似互動相比并無特色，雖一定程度促進理財產品銷售，但對于拉動儲蓄存款及其他相關零售業務短期效果不明顯；此外，在營銷活動的組織與開展方面，特別是針對中層客戶，應加大營銷力度，豐富營銷方式，學習、借鑒沈陽分行零售業務開展較為突出的怒江支行相關經驗。Opportunities

1.理財產品品牌認知度高為零售業務發展奠定基礎

經過半年的發售，興業理財品牌已在鞍山占得一席之地，購買理財首選興業已成為許多客戶的共識，客戶對理財產品的認可，在促進理財產品銷售的同時，極大的拉動了儲蓄存款的增長，短期內快速積累了相當規模的客戶資源，為其他各項零售業務的開展奠定了堅實的市場基礎。

2.轉變經濟增長方式 推動產業結構調整 為零售業務持續發展贏得機遇 為貫徹落實科學發展觀，實現經濟社會可持續發展，轉變經濟增長方式，市政府將持續推動產業結構調整，大力發展第三產業，特別是零售業，多家大型超市、商場即將落戶鞍山，將有效促進個人消費類及經營類貸款業務的發展；此外，隨著市政府領導班子的調整，鞍山大面積拆遷工作有望重啟，屆時必將拉動商用房、個人住房消費，進而帶動個人購房貸款業務推進。

Threats

1.同業競爭日趨激烈

包括中農工建交五大行在內，鞍山現有商業銀行18家，各家銀行為了爭奪有限的市場資源，投入巨大的精力、物力、財力，開展各種營銷活動，創新各種零售業務，以各種優惠條件吸引零售客戶；五大行及中信、鞍山銀行憑借先入為主、網點設置廣泛的優勢牢牢掌握了絕大部分儲蓄客戶資源，其他各家銀行也都

各自發揮優勢以期在零售市場占據一席之地；同時，隨著各行對鞍山市場重視程度的增強，越來越多的銀行也將勢必落戶鞍山，參與到激烈的競爭中，另外近期多家銀行行長的調整，也昭示鞍山零售市場競爭將更加慘烈，面對激烈的競爭，稍有不慎，便有可能在零售市場競爭中敗下陣來。

2.金融監管不斷加強

為了規范銀行經營管理，防治惡意競爭，國家相關監管部門將進一步加強對銀行零售業務開展的監管，我行進入鞍山不久，如果嚴格按照國家銀行監督管理規定執行，客戶資源還有零售業務將難以在短期內取得突破；關鍵是對于理財產品的發售，為了降低理財產品風險，治理各家銀行利用理財產品高息攬存，國家將出臺更為謹慎的措施進行監管，我行具備優勢的萬利寶、天天萬利寶產品中“資金池-資產池”類產品將受到限制，屆時我行理財產品銷售必將受到影響，如其他零售業務未充分開展，有可能導致儲蓄客戶大量流失。