第一篇：某分行城區零售業務經驗交流材料

編者按：近兩年來，****分行城區零售業務競爭能力顯著提升，2011年取得城區個人存款和個人貸款增量雙第一的好成績，實現了由“邊緣化銀行”向“主流銀行”的成功轉變。****批示：發《經驗交流》，鼓勵引導城區業務發展。

全面提升網點競爭力

強勢晉級城區主流零售銀行

中國****銀行****市分行

近兩年，我行以提升品質經營能力為基本思路，克服發展中遇到的種種困難，在困境中思進取，在競爭中謀發展，強力推行城區“七大再造”工程，城區零售業務發展取得了歷史性突破，一躍成為****城區主流零售銀行，并實現了“四個顯著提升”：一是同業地位顯著提升，個人存款增量和個人貸款增量、總量站到了城區同業第一的位置。2011年末，城區個人存款余額為28億元，較2009年末初凈增7.9億元，增幅38.5% ；四大行存量份額由2009年的18.5% 提升到21.2% %，提升2.7 個百分點；增量份額由2009年的13.44%提升到44.79%，提升了31.35個百分點；同業增量排名由2009年四大行的末位，到2010年第3位，再到2011年的第1位。與此同時，城區個人存款系統內增量份額也由2009年未的28.1%提升到31.78%，兩年來提升了3.68個百分點。近兩年，城區個貸業務也呈現出快速發展勢頭,2011年末城區行個貸余額10億元，較2009年末凈增4.3億元，個人貸款總額在同業四大行中占比為 32.77 %，居第一，增量市場份額占比為 33.67 %，居第1位。二是發展效能顯著提升，城區個人客戶結構大幅調優。2011年末城區個人客戶數達到56.2萬戶，較兩年前凈增8.1萬戶，城區個人貴賓客戶達到6551戶，較兩年前凈增3038戶，增幅達86.5%，城區個人貴賓客戶金融資產達到14.7億元，占比達51.59%，分別高于全省 6.44 %和全市 7.82 %，較兩年前提升13.12個百分點。三是網點社會形象顯著提升，行風評議獲得地方和系統雙第一。截止到2011年末，我行主城區15個網點中，有14個網點標準化改造完畢，均分設了低柜、理財室、貴賓室，全部完成了“兩個導入”，在2011年政風行風評議活動中，我行以98.9分高居****18家金融機構家的第一位。四是員工收入水平顯著提升，隊伍凝聚力不斷增強。2011年城區員工人均收入達到7萬元，比兩年前提高1.6萬元，居四大行第一位。兩年來，****新增的金融機構從四大行挖走大約60多人，但是****城區員工僅有一人因此離開****。我們的主要做法和體會是：

一、知恥后勇，精心培育城區網點爭先霸氣

兩年前，****城區零售業務基本處于“邊緣化”地位，個人存款20.6億元，份額僅為10.99%，排名不僅落后于建行、工行兩大行，而且落后于城商行，處于同業第四位；個人貸款僅及建行的1/2，處于同業第三位。金融同業不把我們放在眼里，市民把我們當作“農村來的銀行”，城區業務“難做”“做不起來”幾乎成為當時的“共識”。2009年，市分行新一屆班子上任之后，審時度時，克服“三種思想”，有效培養出了城區業務發展的爭先意識。

（一）克服依賴思想，樹立城區****發展的責任意識。多年來，****就存在“全行業績靠大冶”的思維定式，認為只要大冶支行業務發展好了全行在省里考核就會得高分，“大河有水小河滿”城區行自然就會跟著“沾光”。2009年末，市分行黨委確立了縣域和主城區同時發力的“雙輪驅動”戰略，將主城區發展推向戰略高度，“********要想超越同業，必須在鞏固農村優勢的基礎上，發力城區，加長城區這塊短板”，這一點成為****分行新班子主要發展思路。為了落實這一戰略部署，市分行黨委明確一名班子成員主抓城區業務，并有計劃將中堅骨干力量調配充實到城區支行班子及網點負責人，將城區業務做起來成為****分行新班子的歷史責任。

（二）克服“不思進取”思想，增加城區****生存的危機感。第二次不良資產剝離之前，********依靠資產質量良好的優勢，長期居于省行考核前列，工資費用拿回來容易，因此，干部職工心中的“小富即安”思想情結嚴重，相當一部分人已習慣了年年過“小胖子”的生活，進取心不強。2009年之后，省行考核天平更加有利于農村行，****分行在省行考核排名一下子滑落到“第三方陣”，工資費用增長明顯落后于兄弟行，市分行適時廢除等級行制度，推行“兩個跑道”綜合績效考評，城區行“混日子”的空間在被壓縮到極致。在新考核體制的助推作用下，“要想多拿工資費用，就得加快發展”逐漸成為城區干部員工的主流思想。

（三）克服畏難思想，樹立城區****跨躍式發展的信心。由于受傳統分工的影響，****在城區一開始就處于劣勢地位，業務發展十分困難，加之2009年發生了天津路票據事件，票據貼現一停、隨后各類業務條線的高頻次檢查讓城區行干

部員工人人自危，時刻擔心自己經辦業務是否存在風險，怕風險而不敢辦業務，發展業務的信心遭到了前所未有的打擊。為此，我行采取了一系列有針對性的措施來為城區業務提速發展造勢，增強發展信心。一是在內網開通了員工論壇，對員工提出的改革意見和建議，一方面市分行行長親自上壇回復答疑，另一方面黨委在決策時充分吸納合理建議。二是在內網調研欄目集中刊載了6篇城區網點各層級對城區改革的體會文章，逐步培養城區改革的主流文化。這些來自一線網點的文章引起了城區廣大員工的熱烈反響，對統一改革思想起到了積極作用。三是組織調研活動，問計于上級行，問計于一線員工，問計于先進同業。省分行行長率各處室專家親臨****，專題調研****城區業務發展問題，釋疑解惑，指明了方向；組織基層副行長、柜員、會計主管、客戶經理等四個層面座談會，向基層行征求城區****發展大計，并形成征求意見稿，列出了需要改進的問題清單；圍繞如何服務城區網點這個主題，機關部室正、副科長進行了專題演講；與先進同業開展高層交流，汲取好的做法。比如從建行學習了大廳管理和業績臺賬做法，從廣東****學習了費用管理辦法和業務量計酬辦法，開闊了視野。

因措施得力、方法得當，城區行干部員工思想領域悄然發生了積極變化：主動服務增多，搶客戶意識增強，營銷產品更加積極，兩年來，涌現出了王久紅等一大批敢于搶客戶、搶市場的營銷能手，僅2011年因營銷業績突出，收入超過10萬元的城區客戶經理就達到 12人，****城區營銷團隊不僅讓它行羨慕，而且讓它行畏懼。

二、強勢網轉，全力打造高效能的營銷平臺

****城區只有15個網點，不僅數量少于建行、工行，而且有大多數地理位置、營業面積比它行差。為了改變這種狀況，我們抓住網點轉型契機，以打造“三個先進性”為抓手，全力打造現代化、高效能的營銷平臺：

（一）快速實施網點改造，打造硬件設施的先進性。一是快速推進，以最快的速度將硬件和設施改造到位。城區15個網點在全行率先完成了標準化改造中，率先完成了功能分區，新建成離行式自助銀行2家，網點顯示屏、叫號機、平板電視、客用復印機、網銀體驗機實現了網點全覆蓋，行服全部更換完畢，新標識、新門牌更換完畢。全行現金類自助設備達到42臺，比2009年末增加了10臺套，是全市此類設備數量最多、最新的金融機構。二是加強設備維護，增強硬件設施和設備的先進效能。我行采取了以下六項管理措施：

1、逐網點落實了設備管理責任人，并實行AB角制，有效建立了上下聯動機制；

2、市分行下發了各類設備維修人員和聯系方式，無特殊原因，一律直接溝通聯系，縮短了中間環節；

3、在城區挑選了一家與其他銀行長期有合作關系的單位，專門對城區的網點門楣屏和電視進行實地維修和管理，保證了設備的日常正常運行；

4、將設備日常運行納入網點的大堂“一日三巡檢”工作和考核；

5、將自助設備管理人員的工資與自助設備開機率、ATM收入和分流率計價掛鉤考核；

6、強制推行網銀即開即辦的工作，城區各網點的大堂經理是落實好網銀體驗機的重要角色，通過現場激活和開辦一筆轉賬業務，有效提升了網銀體驗機的作用。一系列措施的推進，城區網點設備和管理責任清晰，網點形象也大幅提升，2011年全行城區ATM開機率高達97%，設

備對個人業務的貢獻度顯現。

（二）強力推行功能分區，建設網點功能的先進性。網點的功能分區只是基礎，功能分區作用必須通過日常工作來推動。兩年來，我行先后對城區網點功能分區作用發揮和優化進行了一系列整合和推進。一是通過測算業務量合理配置高柜數量。根據網點的不同結構，按人均120—150筆配置高柜柜員，兩年來城區壓減高柜15個，減少高柜柜員22人。二是強制推行低柜和理財室作業。符合條件的網點一律開辦低柜業務。兩年來城區低柜增加了20個，增加低柜柜員38人，同時建立專業理財室2個。三是加大貴賓室管理。兩年來，全行新增貴賓室窗口14個，人員20人。四是加大大堂管理。****城區主要網點都配有“雙大堂”和“三大堂”，全行城區共有專兼職大堂經理23人，大堂引導員15人。五是完善各分區功能作用的發揮。根據各分區的不同功能，我行著重在分類推進上做文章，在高柜區統一印制定做了“一句話營銷”的活頁宣傳牌、產品資料和個人客戶推薦表，用于員工的營銷和推薦；在低柜區、貴賓室和理財室，統一印制了《個人貴賓客戶營銷與管理檔案》、《核心理財客戶及理財產品營銷管理檔案》和客戶推薦表，用于員工做好個人貴賓客戶的識別、推薦和維護；在大堂和客戶等候區著重加大產品信息發布更新以及網銀體驗機的配置和使用；在自助服務區著重加大業務辦理范圍與安全提醒。

（三）大力推進角色清分，構建網點流程的先進性。網點角色清分是深度推進網點軟轉的核心，也是網點業務流程優化的重要內容。2011年****分行著重在城區主要網點推進。一是在主城區天津路和團城山支行2個網點進行了試點

探索，逐步推廣；二是清分低柜柜員、理財經理、營業經理、大堂經理、個人客戶經理等重點角色；三是抓好清分后角色的履職。特別是界定了低柜柜員和個人客戶經理以產品營銷、金卡客戶的維護、高端客戶的推薦為重點；理財經理以產品營銷，白金卡客戶的維護為主要內容；營業經理或網點負責人（含分管行長）以全行貴賓客戶的管理指派、員工的業績考核和鉆石卡客戶的維護為主要內容；大堂經理主要以大堂現場管理、客戶識別推薦、網銀的激活使用為主要內容；大堂引導員主要以一次分流為主要內容。角色清分和履職，真正做到了在網點客戶有人管、產品有人賣。2011年全行個人金融資產10萬元以上客戶全部分戶到人，50萬元以上客戶檔案全部建檔。

（四）科學運用網點工具，鍛造營銷管理的先進性。兩年來，****分行率先在城區行實行“兩個導入”，特別是外聘北京玖富公司對城區6個骨干網點的營銷技能導入，對城區科學運用網點管理工具，提升營銷能力起到了非常明顯的作用。2010年在城區重點推進《晨會記錄簿》、《巡檢登記簿》、《大堂經理日志》的運用，對提升城區優質文明服務和網點現場管理起到了積極作用；2011年在城區著重推進《夕會記錄簿》、《客戶推薦表》、《個人客戶經理日志》等網點管理工具的運用，對提升網點的產品營銷、個人貴賓客戶的識別、跟進維護起到了較大的促進作用。

（五）全力加強后勤服務，建設網點保障支撐的先進性。為做好城區網點的減負增效，****分行近兩年借助城區業務流程再造和“三大集中”的上線做了大量的工作。一是對城區網點實行環境衛生外包；二是成立了配送中心。實行城區

憑證、設備等物品由市分行集中配送；三是實行市分行授權中心遠程集中授權，平均單筆授權時間由原來的2分36秒縮短至現在的26秒，大大提高了網點柜員的作業效率和與客戶溝通營銷時間；四是實行市分行后臺作業中心網點代發工資集中處理，減少了網點柜面壓力，解放了網點的生產力。

三、改進營銷，切實提高服務和產品銷售的成功率 隨著競爭加劇，我行城區零售業務營銷方式、方法在不斷改進，由“以我為主”向“以客戶為中心”轉變，服務和產品銷售的成功率不斷得到提升。

（一）“五率”營銷，全面鎖定進門的客戶。一是擦亮牌子，提高吸引力。為了提高品牌形象，提高品牌對公眾的吸引力，除了加快網點標準化改造之外，我行有針對性開展形象宣傳活動，在城區投入100萬元，設立兩處大型戶外廣告牌，與****電視臺合辦《理財經》電視專欄，與《****晚報》合辦理財專版52期，向社會公開推出2名品牌理財師，****在城區的品牌形象得到較快提升。二是叫號引導，提高分流率。為了提高對客戶的引導能力，我們組織開展了“三到位”活動，也就是叫號機配備并正常使用到位，大堂經理就近服務到位，貴賓客戶個性化服務到位。石灰窯支行率先啟用從浙江先進行學來的“小蜜蜂”客戶招呼系統,只要貴賓客戶一進大廳,相關維護人員馬上有信息提示，隨后的熱情主動服務讓客戶倍感親切。三是熱情服務，提高成交率。2010年，城區15個網點率先完成文明標準化服務導入，隨即我行又聘請久富公司對城區石灰窯等六個骨干網點進行營銷技能標準化導入，隨后組織專門團隊對城區其它網點進行了全覆蓋。“兩個導入”完成之后，城區網點的服務水平和質量明

顯提升，業務成交率顯著上升，同時客戶投訴率比兩年前下降了9.3個百分點。四是組合營銷，提高交叉率。我行認真組織“1+N”營銷法，強化新開借記卡與“網上銀行、電話銀行、手機銀行及消息服務”等四個產品捆綁銷售。與此同時，我們還加強了公私業務的聯動營銷，提高公私業務的交叉率。例如交警罰沒業務是一項高耗資源低回報的業務，時常被多家銀行推來推去，沒有哪家銀行樂意受理。通過科技開發，我行利用交警罰沒系統優勢，同財政、交警部門協商，依受理罰沒業務量配置相應財政代發工資資源，相應增加財政工資優質客戶1.2萬戶。五是跟蹤回訪，提高回頭率。根據客戶的不同類別，我們建立了差異化的回訪制度，即對首次來行辦理業務的客戶，由客戶經理一周內進行電話回訪，交易金額20萬元以上的客戶當日由副行長電話回訪，網銀等電子產品客戶則采用“三個一”，也即當場協助一次體驗，一周內安排一次上門輔導，一月內進行一次電話回訪。為了將回訪制度落實好，市分行成立了客戶回訪小分隊，各支行則建立了客戶回訪考核制度，使城區網點的回訪質量明顯提高。

（二）“三進”營銷，深度發掘客戶價值“洼地”。為了扎實開展“三進”活動，我們重點組織解決了三個問題。一是制定線路圖，解決“從哪里進”的問題。我們根據城區網點周邊特色，逐一明確“三進”對象，組織安排了勝陽港支行與金虹、新百品牌商戶聯誼活動，組織了金穗支行進集貿市場活動，組織了鐵山支行營銷華聯超市商戶活動，組織了團城山支行、石灰窯支行營銷宏維山水名城及上海城等高檔社區活動，組織了****港支行春季進湖師活動，使城區“三

進”活動目標明晰，對象具體，避免了盲目性。二是落實責任，解決“誰來進”的問題。各網點組織專門的營銷團隊，用責任書的形式落實“三進”責任，并且與收入掛鉤考核，按月考核，按季兌現。三是找準著力點，解決“怎么進”的問題。如團城山支行利用地處市委市政府旁邊的地利優勢，以政府公職人員為目標客戶，大力發展優質個人客戶 300多戶，勝陽港支行發揮國際業務服務優勢，以留學人員及親屬為目標客戶，發展優質個人客戶216 戶，****港支行利用高校貸款優勢，以湖北師范學院教職工為目標客戶發展優質個人客戶 263戶。

（三）特色營銷，大力培育高端客戶群體。一是活用人脈資源，搶抓個人高端客戶。我們將有社會人脈關系和資源的人員調配到城區營銷的一線，搶抓市場機遇。例如經過了解得知，一個人商貿客戶在他行有大量資金后，立即成立目標客戶直銷的專門團隊，精選團隊人員，特意將有人脈關系的人員吸收進來增強營銷能力，先期讓有人脈關系的員工從中牽紅搭橋，然后采“兵對兵、將對將”式的對等營銷攻關，最終從他行將這一黃金客戶成功搶挖過來，并且在年內迅速見到成效，累計歸行資金 1.3 億元，日均余額達到 0.8億元。二是組織特色活動，吸引高端客戶。如2011年春節期間，鐵山支行先后組織60萬元零輔幣，通過發放便民聯系卡、《致客戶的一封信》等方式進入鐵山最大的盛洪卿集貿市場，社會反響很大，客戶認同贊賞，鐵山****也是最大的受益者，組織個人存款526萬元，增加個人貴賓客戶32戶。三是實施反制營銷，鞏固高端個人客戶市場占有率。為了防止高端客戶被它行挖走，我們建立了端客戶快速反應機制。

我們建立起了“它行動向”暗訪隊伍，及時掌握它行營銷動向，同時建立了高端客戶動向監測反饋機制，它行和客戶一有動靜，立即采取針對性措施進行“反制”。特別是兩年的“春天行動”活動中我行針對性對建行、中行啟動反制措施，采取一行一策，一戶一策，取得了非常好的效果，確保了城區行個人存款增量份額的絕對地位。兩年來，城區個人貴賓客戶凈增3038戶，個人貴賓客戶金融資產達到14.7億元，城區貴賓客戶金融資產占比達51.59%，較2009年提升13.12個百分點。

（四）旺季營銷，掌握市場營銷的主動權。往年開門紅活動的主戰場在農村，自2010年開始，我行實施了縣域、城區兩個市場同進發力的策略，兩年來一改城區“開門紅”活動效果不好的狀態，在城區的 “開門紅”活動也開展得紅紅火火，收到很好的效果。2010、2011年一季度，城區個人存款分別凈增3.7億元和 3.2億元，占全行一季度個人存款增量的34.62%和 31.16%，占一季度四大行增量份額27.93%和26.11 %。此外，我們每個季度都在城區組織個人存款競賽活動，對單位、個人分別設定獎項，每日在經管網上公布業績，對業績突出的發賀信，對完成不好的發提示函、督辦通知，活動一結束就馬上通報情況、兌現獎勵，有效激發了單位和員工的營銷激情。

四、完善機制，全面激發城區網點的經營活力 城區行當時普遍存在內部考核不到位，計價制度不完善，營銷動力不足等機制問題。市分行按員工工資系數統一發放工資，支行行長在工資分配上少有話語權，干好干壞工資無體現，營銷積極性難以調動，以勤養懶、高素質養低素

質現象嚴重。為此，采取了相應措施，取得了良好效果：

（一）以績效考評為主體，打破等級工資制，解決城區網點長期存在的“小鍋飯”問題。市分行徹底打破工資系數，通過綜合績效考評、費用分配管理、產品計價和基層班子工資分配等辦法，向城區網點一次性分配工資和費用總額，網點再按照市分行的指導意見制訂工資收入分配細化辦法進行二次分配。市分行主要做一次分配，著力提高一次分配的作用和效率，拉開網點之間的收入差距；網點負責人擁有二次分配的最大權限，通過引入新興股份制銀行的收入分配辦法，最大限度調動每個員工的工作積極性。

（二）以“三表”為依據，強力推行二次分配，解決營銷動力不足問題。除一把手工資由市分行考核發放外，其它所有人員，包括副行長工資均由網點考核分配，市分行進行檢查監督。為了保證二次分配公開、公正，建立起了嚴格的業績臺帳制度，全面推行“三表”（考勤表、業務量表和產品計價表）業績臺帳制度，業績臺賬由各網點一把手親自記錄，定期公布，并與員工進行業績溝通。客戶經理每月只發1200元基本生活費，其余工資以三表為依據，全部靠營銷業績來拿，有效發揮了工資分配的激勵作用，將客戶經理有力推向市場，較好地解決了營銷動力不足問題。

（三）加大零售業務的資源配置。一是在日常的費用管理上，加大了個人存款的存量和旬均增量的計費權重，兩年共向城區網點結算存款費用達859萬元，年均比2009年增加196萬元。二是實行常年的個人存款和渠道產品跑道競賽專項獎勵，2010年專項獎勵64萬元，2011年專項獎勵116萬元。三是加大個人貴賓客戶維護的費用。近兩年投入個人

貴賓客戶專項維護費用共計312萬元，力度前所未有。

（四）加大員工培訓機制。提升城區網點零售業務競爭力的主要內因是內部員工的綜合素質的提升，因此2010-2011年****分行以城區為重點，把員工培訓機制作為強勢推進網點軟轉的一項重要內容。確定2010年為員工零售業務知識培訓基礎年，2011年為員工零售業務知識培訓提升年，并相應確定了不同階段的培訓內容和培訓對象。2010年是全員全產品常年培訓年，全年通過每月定期分批次組織城區網點人員下班后到市分行機關集中培訓和集中演練，累計培訓達56批次、1727人，并將考試結果全行通報，平均成績納入網點綜合考評的加減分項目，在全行掀起了從行長到一般員工學產品、用產品的高潮。特別是電子渠道產品得到了前所未有的發展，當年新增電子銀行客戶5.2萬戶，比前5年的總和還多，全行電子銀行產品計劃完成率由2009年末系統內的后幾名全都進位到前十名，部分產品進入前三名。2011年，全行根據培訓規劃，除常規培訓，以會代訓，晨會演練外，著重加大對員工的客戶溝通能力、客戶識別和維護、產品銷售、營銷方案模板的應用等方面的能力培訓，全年先后對城區行進行了總行零售業務講師團現場培訓；組織內訓師進行低柜柜員、理財經理的P、C系統使用培訓；組織大堂經理、引導員專題輪訓；組織城區支行行長、分管行長赴寧波、孝感網點軟轉觀摩學習等，全年共計26批次、1213人。通過兩年的培訓和輪訓，城區網點員工敢于開口，善于開口，營銷能力提升效果顯現。

（五）完善產品計價體系，強化主體業務發展地位，解決主體業務計價失衡問題。根據主體業務發展目標前瞻性地

認真測算好其計價標準，一旦確定，嚴格執行。計價體系的優化，較好解決了存款和貸款等主體業務發展主要依靠行政指令和綜合考核來推動的單一局面，扭轉了主體業務因計價失弱或根本不計價只是“行長一肩挑”狀況，激發了員工主體業務營銷積極性，兩年共向城區行計價工資260萬元，費用550萬元。

（六）動用組織手段，堅決執行優勝劣汰，解決有位不作為問題。對支行班子人員、重要崗位人員實行優勝劣汰，業績上不來，發展乏力的支行一把手堅決換人，兩年來共處理有位不作為人員達10余人，城區兩個支行一把手經調整后發展速度明顯加快，如今已由落后變為先進行。城區支行領導班子能力和執行力大大增強。

（七）開展營銷活動，大力刺激營銷熱情，解決營銷積極性難保持問題。原來“春天行動”、“贏戰夏季”等營銷活動在大冶、陽新縣域支行開展得有聲有色，城區行較為被動。近兩年將城區行加以重點推動，全力推進，取得了較好效果，2011年“春天行動”中我行首次在全省系統內取得了第二名的好成績。每個季度組織開展“跑道競賽”活動，全年開展“提升電子渠道分流率”活動和黃金、基金、保險等產品專項營銷活動，并堅持做到業績按時公布，工資及時兌現，極大地激發了員工做營銷掙收入的熱情，較好解決了營銷積極性難保持問題，特別是在新產品營銷上突破發展。如金穗支行一柜員在2011年就曾單筆銷售實物黃金2公斤，創下了我行該項業務單筆銷售的最好成績。

第二篇：零售業務經驗交流材料

著力轉型攻堅 拓寬渠道建設

大力推進零售業務快速全面發展

xx分行

近年來，在省分行“樹形象、抓發展、增效益”經營方針指導下，xx分行認真貫徹落實總行、省分行關于零售業務發展的總體部署，以客戶建設為抓手，以體制創新為突破，以組合營銷為重點，以提升效益為目標，強勢拓展優勢市場，切實加強精細化管理，努力推進經營戰略轉型，全行零售業務實現了突破性發展，市場份額穩居第一。

---發展速度實現了新的突破。截止11月末，xx分行個人存款余額達到155.8億元，比年初凈增20.6億元，分別位居全省系統第2和第3位；個人貸款凈增8.3億元，增幅達188.5%，位居全省系統第3位，比年初前進6位；新單代理保費收入5.12億元，居全省系統首位；新增借記卡32.4萬張、貸記卡1.92萬張，增幅和計劃完成率居全省系統第1位；個人網銀、轉賬電話、短信通、手機銀行等電子銀行產品的增幅均達100%以上。

---經營質效實現了新的突破。零售業務經營結構的明顯改善，尤其是增量業務和新業務的快速發展，有效提升了零售業務對全行效益的綜合貢獻度。到11月末，實現零售業務中間業務收入6621萬元，占全行中間業務收入的75%；個人存款中，活期存款占比達35%，比年初提高0.7個百分點；個貸收息率5.73%，個貸收息占全行利息收入的25%，個貸不良率0.64％，比年初下

降1.17個百分點，當年新放貸款現金收回率達到100％；電子渠道分流率達到42%，比年初提高了13.2個百分點。

---競爭能力實現了新的突破。全行個人存款存量和增量在四大行中市場份額分別達45.8%和37.5%，多年高居首位；新增個人貸款占四大行凈增總量的47.6%；代理保險、貸記卡及個人網銀、轉賬電話、短信通等電子銀行產品的增量和增速均領先同業，中間業務收入份額達到47%，市場競爭能力全面提升。

我行的主要做法和體會是：

一、加快戰略轉型，狠抓四力建設，構建零售業務整體營銷體系

（一）轉變經營觀念，領導帶頭，增強零售業務發展的引領力。2007年初，市分行新一屆黨委成立后，先后多次組織開展零售業務專題調研，多次召開行長辦公會，研究解決零售業務發展問題。同時，市縣兩級行領導帶頭開通個人網銀、短信通等業務，親自體驗各類新產品，主動購買基金、理財產品，積極向黨政領導和企業高管營銷貴賓卡等零售產品，以實際行動推動零售業務發展，使得“喜大厭小、抓大放小”的經營思想和傳統的“規模偏好”、“速度情結”逐步發生轉變，增強了對零售業務發展的引領力。

（二）理順管理體制，明確職責，增強零售業務發展的管理能力。根據省分行的統一要求，我行明確所有零售業務由一個行領導分管，將借記卡業務、個人外匯業務和營業網點規劃管理等統一劃歸個人金融部管理，自助銀行、電子銀行業務統一歸口信息技術管理部管理。同時，成立了信用卡管理中心、城區個人貸

款集中經營中心，形成了零售業務“專業化經營、系統性管理”的組織體系。

（三）加快網點轉型，城區優先，增強營業網點綜合營銷能力。一是全力推進“硬轉”工作。除認真落實省分行關于縣域城區以上網點做到“五有五到位”、鄉鎮網點做到“三有兩到位”的建設要求外，重點加強了市縣城區網點建設，已裝修網點34個，其中黃州城區網點在年底前全部改造裝修到位，提高了農行整體形象和業務競爭力。二是全面推進“軟轉”工作。通過壓縮機關、充實一線及社會化守押分流等措施，加大了對網點專業人員配置；通過強化培訓，提高了個人客戶經理、大堂經理和柜員的綜合素質。同時，在兩級行領導的高度重視下，網點文明標準服務導入順利推進，到11月底，完成了41個城區和縣域網點的導入工作，網點環境和員工精神面貌煥然一新，深受客戶好評。三是全面提升城區網點的經營管理水平。在扁平化改革中，按要求上收了有關管理職能，對城區法人業務集中到市分行經營，凈化了零售業務職能。同時，安排14名副科以上干部擔任網點負責人，有效的提升了城區網點的營銷管理能力，取得了積極效果。到11月末，城區個人存款市場份額上升至第二位，個人貸款凈增1.64億元，中間業務收入在全行的占比提高了0.4個百分點，對優勢行業、系統性客戶和個人高端客戶的滲透力明顯增強。

（四）創新經營機制，績效優先，增強零售業務全員營銷動力。我行把機制建設作為指揮棒，引導全行員工重視并積極參與零售業務發展。在單位綜合考評上，涉及零售業務的考核指標權重達62分；評價指標權重54分，這增強了經營單位對零售業務

發展的重視。在資源配置上，對零售業務實行全面計價管理，計價范圍涵蓋了所有零售業務產品，2009年用于零售業務計價的工資達1920萬元、費用達830萬元，分別占到工資、費用總額的25%和11%，極大地激發了全員營銷的積極性。

二、加快業務轉型，突出四大重點，推動零售業務快速全面發展

（一）強勢發展個貸業務，發揮資產業務的“引擎”作用。一是實行目錄管理，鎖定優質客戶。去年以來，我行針對個人貸款發展較慢的現狀，積極調整個人貸款營銷策略，從客戶營銷入手，全面實行客戶目錄管理，并積極引導各經營行主動深入個貸客戶市場，分行業、分層次建立客戶儲備庫，培植和鎖定了一大批高端優質客戶，為全行個貸業務發展夯實了基礎。目前，全行已儲備個體私營客戶6000余戶，已批待批房地產開發商客戶48戶、貸款合作額度21.8億元，汽車經銷商客戶12家、貸款合作額度9000萬元，各類專業市場10個。二是實行全員營銷戰略。每個支行都將個貸營銷任務下達到每個分理處，客戶經理承擔主體營銷任務，并要求全體員工參與營銷，平等計價。三是突出“四大”產品，放大貸款規模。近年來，結合xx縣域經濟實際和居民消費市場變化，我們把個人生產經營、住房按揭、消費貸款、農戶小額貸款作為全行個貸業務營銷與拓展的四大主打產品，采取全員營銷和立體營銷方式，實施對外強勢宣傳和對內加大考核力度的舉措，推進個貸業務快速穩健發展。11月底，全行個貸業務累計發放11.56億元，其中個人生產經營貸款5.8億元、住房貸款2.1億元、農戶貸款2.8億元。個貸業務累放額超過前5

年累放的總和，且同業中處于領先地位。

（二）穩步發展個人存款業務，夯實零售業務發展基礎。一是加大營銷宣傳。充分發揮網點陣地作用，利用電子門楣和營業廳內的平板電視，對我行產品進行宣傳；同時在鄂黃長江大橋等黃金地段和城區主要公交路線制作系列燈箱廣告，強化視覺效應，提高了客戶對農行形象認識度。二是持續連貫地組織主題營銷活動。今年我行在春天行動結束后，相繼開展了夏季攻勢、金秋行動和百日攻堅等活動，始終保持了強勢營銷格局，鞏固并擴大了存款市場份額。三是全力拓展客戶，夯實發展基礎。近年來，全行認真分析客戶分布情況，確定了以專業市場、專業大戶、專業人士、專業部門、專業協會、專業會議和繳稅前100位、水電費前100位、品牌店100位、人大代表100位、政協委員100位、有車一族100位等 “六個專業”與“六個一百”為重點營銷的個人客戶。特別是城區經營行通過采取劃街而治、分片包干、責任到人的管理辦法，對各類專業市場進行了全面調查摸底，全行累計進專業市場124個，拓展個人客戶12242戶，夯實了個人業務發展基礎，培植和壯大了優良個人客戶群體。

（三）重點突破中間業務，提高零售業務效益。我行十分注重個人客戶價值挖掘，提高零售業務綜合回報率。今年利用個人資產業務快速發展的時機，將代客理財與個人貸款捆綁營銷，與80%的個人貸款客戶簽訂了常年財務顧問協議，實現個體私營企業常年財務顧問業務收入1228萬元；針對縣域客戶注重保障和即期收益的理財偏好，大力拓展代理保險業務，2009年全行點均代理保險額突破600萬元，實現代理保險手續費收入2096萬元，增幅達70%；同時，以個人優質客戶管理系統為依托，對星

級客戶實現“1+n”組合營銷，在市場震蕩的形勢下，全行基金、本利豐等個人理財產品銷售穩步增長，個人理財類產品銷售8.8億元。

（四）加強電子銀行產品營銷，拓展零售業務發展渠道。零售業務，渠道為王。我行充分發揮電子化渠道的服務優勢、成本優勢和效率優勢，為零售業務加快發展奠定基礎。通過全面強化跨部門、跨系統的聯動營銷，形成由主管部門牽頭，各個部門配合，全行聯動的營銷體系，為客戶量身提供組合性的產品，將適合客戶的所有產品(存款、貸款、貸記卡、企業網銀、個人網銀、轉賬電話、短信通、電話銀行、電話錢包等)打包納入對客戶的一攬子營銷方案，通過組合營銷，進一步提高了產品質量和效益，實現了產品業務的跨越式發展。2009年，該行新增自助設備36臺套，atm機達到102臺，平均每個網點1.2臺；投放pos機366臺，特約商戶新增219家；通過強勢營銷，對優質客戶實行電子渠道產品“一次性覆蓋”，個人網銀突破10萬戶、開通轉賬電話8120部、發展短信通12萬戶。在提高分流率的同時，實現電子銀行業務828萬元，成為中間業務收入戰略性增長點。

三、推進管理轉型，把好“三關”，提高零售業務經營質效

（一）把好準入關。統一客戶準入標準，實行動態管理。我行按照個人零售業務條線管理制度規定，先后制定并出臺了“個人貸款客戶目錄管理指引”、“信用卡客戶準入及管理辦法”等一系列個人客戶授用信管理制度，統一了銀保合作條件，明確了與保險公司、房地產開發商、汽車經銷商及各類合作商戶標準，并通過實地調查和訪談，了解和掌握客戶經營情況，確保客戶授用

信的真實與規范，降低個人客戶的經營風險與信用風險，為全行個人零售業務快速營銷、規范管理創造了條件提供了保證。同時，我行建立了個人零售業務客戶動態管理機制，對動戶率較低、信譽度不高、合作度不深，且存在風險隱患、資源浪費的客戶，堅決予以退出，做到有進有出，提高個人中高端客戶比例。

（二）把好制度執行關。嚴格執行信貸制度，突出風險經理作用，強化貸后管理，嚴格落實到逾期貸款停職催收和責任追究制度，嚴控新放貸款出現不良；在銀保合作中做到“五個統一”，即統一簽訂銀保業務合作協議、統一分配網點資源、統一手續費標準和結算流程、統一取消由保險公司組織的各種形式外出業務培訓、統一檢查督導，規范營銷與管理；在理財類產品營銷中，注重客戶風險提示；按照“三有”，即有合作協議、有服務方案、有發票憑證的要求，規范發展常年財務顧問等業務，不留風險隱患。

（三）把好監督服務關。扎實開展內部監管活動，規范全行員工個人零售業務操作與經營管理行為，對各類檢查發現的問題進行認真整改；建立客戶投訴處理、業務咨詢責任追究制度，對客戶投訴及咨詢處理不及時，影響農行聲譽的，將按回訪責任制追究相關責任人責任；實行分層分級回訪責任制，加大對高端客戶的服務維護，確保全行個人零售業務健康穩步發展。

第三篇：中國工商銀行韶關分行零售業務營銷渠道分析

中國工商銀行韶關分行零售業務營

銷渠道分析

摘要

隨著金融全球化和電子商務的迅速發展、外資銀行的全面進入以及國內商業銀行紛紛改制上市，銀行業的競爭已進入白熱化。在當前發達國家和地區的商業銀行，零售銀行業務收入構成了銀行收入的重要來源。隨著經濟發展，零售業務也將成為國內商業銀行主要的利潤增長點。因為零售銀行業務涉及到居民的生活、消費、投資等方方面面，與證券、保險、基金等多個金融市場有著非常強的交叉性和互補性，業務創新的空間非常廣闊。零售銀行業務具有服務對象分散、單筆業務金額有限、業務規模龐大的特點，業務的執行需要精細策劃的渠道策略，營銷渠道既是零售銀行市場營銷的載體，也是零售銀行的核心競爭力所在。因此，在國內商業銀行的戰略轉型中，零售銀行業務的重要性與日俱增，零售銀行業務的營銷渠道策略（拓展及管理）成為金融業目前最具活力和最具發展潛力的領域之一。

從廣東省韶關工行的實際經營情況來看，在 2006年股份制改革剝離不良資產之后，廣東省韶關工商行重新獲得了生機與活力，為今后穩健經營和可持續發展奠定了基礎，創造了條件。近年來，廣東省韶關工行高度重視渠道競爭力的建設，持續地對渠道進行整合、優化，并在諸多方面取得了顯著進步。但隨著業務的發展，一些問題和矛盾也暴露出來，筆者通過實證分析得出廣東省韶關工行零售銀行業務營銷渠道存在以下五個問題：網點分層次實施困難、網點渠道協同運行尚未形成、自助銀行和網上銀行渠道分流客戶作用尚未充分發揮、客戶經理的數量和質量尚未滿足業務發展的迫切需要、網點員工欠缺積極性和主動性。關鍵詞：工商銀行；零售銀行；渠道策略

Abstract

With the rapid development of financial globalization and e-commerce, as well as foreign banks entered the domestic commercial banks have restructured market, banking competition is heating.In the commercial banks in developed countries and regions, the current retail banking income constitutes an important source of bank revenue.With economic development, retail business will also become a major domestic commercial bank profit growth.Because the retail banking business related to life of the residents , consumption, investment and other aspects, securities , insurance, fund and other financial market has a very strong cross and complementary business innovation space is very broad.Retail banking clients have scattered, limited amount of single business , large business scale features , executive business channel strategy requires meticulous planning , marketing channels both retail banking marketing support , retail banking is the core competitiveness lies.Thus, in the strategic transformation of the domestic commercial banks , the growing importance of retail banking , retail banking marketing channel strategy(development and management)become one of the most dynamic areas of the financial sector and the most development potential.The actual operation of Jilin Province from ICBC , the shareholding system reform after the 2006 non-performing assets , Jilin Province, ICBC regain vigor and vitality, laid the foundation for future sound operation and sustainable development, and to create the conditions.In recent years, Jilin Province, ICBC attaches great importance to the competitiveness of the construction of channels , the channel continues to integrate , optimize, and has made significant progress in many areas.But with the development of business, some of the problems and contradictions are exposed, the author obtained through empirical analysis of Jilin Province , ICBC in retail banking marketing channel has the following five issues : implementation difficulties hierarchical network , network channels operate in conjunction yet formed, self-service banking and online banking channels streaming client role not yet fully , the quantity and quality of customer manager has yet to meet the urgent needs of business development , network staff lack the enthusiasm and initiative.Keywords: ICBC;retail banking;channel strategy

目錄

一、緒論............................................................6

（一）研究目的和意義...........................................6

（二）國內外研究現狀...........................................7

1、國外研究現狀...........................................7

2、國內研究現狀...........................................8

二、論文基本理論概述................................................9

（一）零售銀行業務.............................................9

1、零售銀行業務的劃分和概念...............................9

2、零售銀行業務的內容.....................................9

（二）商業銀行零售銀行業務的營銷渠道..........................10

1、商業銀行營銷渠道基本概念..............................10

2、零售銀行業務營銷渠道類型..............................11

三、工行廣東省韶關分行零售銀行業務營銷渠道的現狀分析...............13

（一）中國工商銀行廣東省韶關分行簡介..........................13

（二）工行廣東省韶關分行零售銀行業務發展現狀..................13

（三）工行廣東省韶關分行零售銀行業務營銷渠道存在的問題........14

1、網點分層次服務實施困難................................14

2、網點渠道協同運行尚未形成..............................15

3、自助銀行、網上銀行渠道分流客戶作用尚未充分發揮........15

4、客戶經理的數量和質量尚未滿足業務發展的迫切需要........15

5、網點員工欠缺積極性、主動性，影響網點渠道競爭力的發揮.16

四、工行廣東省韶關分行零售銀行業務營銷渠道策略.....................16

（一）銀行網點策略............................................16

1、改進網點服務設施與布局...............................16

2、增加顯性服務價值......................................17

3、按服務價值鏈改進顧客接觸管理..........................17

4、實行等候時間與等待心理并重的雙重排隊管理..............17

5、管理網點操作風險......................................17

（二）自助渠道策略............................................18

1、自助銀行推廣系統化....................................18

2、增加離行自助服務終端..................................18

（三）電子渠道策略............................................18

1、非傳統金融業務融入電子渠道............................19

2、啟動無線網絡的應用....................................19

（四）客戶經理策略...........................................19

1、擴大客戶經理隊伍.....................................19

2、構建“客戶經理＋產品經理”的營銷體系..................20

（五）渠道整合和保障策略......................................20

1、把握商機適時進行渠道創新.............................20

2、開展渠道品牌營銷......................................20

3、構建和諧的企業文化....................................21 總結...............................................................21 參考文獻...........................................................22

一、緒論

（一）研究目的和意義

渠道既是零售銀行市場營銷的載體，也是零售銀行的核心競爭力。隨著市場競爭的加劇與技術進步，零售銀行業務的渠道逐漸變得豐富起來，使得同一產品可以通過多種渠道傳遞給客戶，因此讓零售銀行業務有了更多的市場滲透手段。“工欲善其事，必先利其器。”商業銀行營銷產品、服務客戶都是通過各種客戶服務渠道完成的，渠道既是零售銀行市場營銷的載體，也是零售銀行的核心競爭力。在網絡化與電子金融蓬勃發展、客戶需求與市場信息瞬息萬變的今天，零售銀行要獲得新的飛躍與進步，零售銀行業需要在網絡時代下更好的發展。隨著信息技術的發展和競爭的需要，商業銀行的客戶服務渠道從傳統單一的柜臺服務渠道逐步向多樣化服務渠道發展，是我國商業銀行發展的必由之路。從廣東省韶關工商行的實際經營情況來看，2006年實現股份制改革剝離不良資產后，廣東省韶關工商行重新獲得了發展的生機與活力，為今后經營的穩定性和發展的可持續性展奠定了基礎、創造了條件。然而，我們必須清醒地認識到，在實現不良資產的剝離后、卸下歷史包袱后，人均資產較少、人均盈利水平較低、經營結構存在不合理方面等深層次問題也相繼暴露了出來。因此，對當前渠道進行詳盡、全面的分析，并結合下一步業務開展和競爭的趨勢，提出改進策略，對中國工商銀行廣東省韶關分行如何在趨于飽和的市場環境中確立競爭優勢、提高核心競爭能力、有效保持和擴大市場份額等方面有重要的意義，將會對其未來的發展起到至關重要的作用。

（二）國內外研究現狀

1、國外研究現狀

美國著名學者菲利普·科特勒（2012）指出：巴塞爾協議框架指出商業銀行的利率風險可以分為四類：重新定價風險、收益曲線風險、基差風險和選擇性期權風險。利率風險管理體制的落后也是利率風險產生的主要形式之一。近些年來隨著商業銀行金融創新的進行及利率市場化改革進程的加快，央行對利率的管制逐漸放松，銀行承擔的利率風險越來越大, 利率風險已成為商業銀行面臨的最主要的風險之一。

莊貴軍，周筱連，王桂林（2012）[2]全球財富資本市場執行總裁指出：目前的銀行正越來越多地參與衍生品交易。我們注意到了這個趨勢，而且也反映在我們的系統里，一是能夠快速地處理衍生品交易，二是能夠對衍生品交易所帶來的風險在系統里進行很好的監控，最后，該系統還能夠很靈活便捷地設計新的結構性產品。相對于全球的銀行來說，中國的銀行有很豐富的資金和實力，他們參與到全球衍生品交易將對這個市場產生很重要的影響。

美國著名管理學家 Dieter Bartmann.（2012）[3]則干脆提出了世界優秀銀行業者所應具備的九項基本職業素質，即“善于做明天的計劃，建樹明天的成就；

[1]注意力能集中于組織價值方面；有效調節并保證公司行為符合規律；用系統方案解決系統問題；做到公司資源的合理配置；敢于制定令人不快的決策并能承擔起這方面的責任；保證精神振奮和領先地位；善于解決通情達理和不通情達理的人們之間的沖突”。

2、國內研究現狀

我國著名學者周建波，劉志梅（2012）[4]指出：我國農村商業銀行的金融創新還存在很大差距，主要表現在：一是缺乏自主創新能力，吸收性創新多、原創性創新少，金融創新主要表現為數量擴張，品種少、規模小、手段單

一、同質化現象嚴重；二是金融創新主要靠外力推動，內部驅動不足，很大程度上是受金融體制改革推動而產生，而不像西方發達國家一般受市場因素推動而自發產生； 三是缺乏良好的外部環境，金融創新的廣度和深度受到了嚴格的限制，如實行分業管理，在利率水平、市場準入條件、信貸規模、業務范圍等方面都存在嚴格的金融管制，金融市場立法不完善，金融創新缺乏法律保障等。

趙萍（2012）[6]在分析農村商業銀行內部控制目標管理的基礎上，提出了加強對商業銀行內部控制實施審計的要求；重點對國有商業銀行的內部控制進行了分析，提出了構建要素式內部控制系統的初步設想。

Sims J．T．, J．R．Foster and A．G．Woodside．（2011）[5]分析了《農村商業銀行內部控制評價試行辦法》，強調了商業銀行實施內部控制時進行評價的重要性。經過幾年來理論與實踐界的研究，已經明確了我國商業銀行進行內部控制制度建設的方向是要根據COSO報告以及ERM框架的要求建立要素式的內部控制模式，并且要打破傳統的平面式結構，構建多維內部控制框架。雖然許多專家、學者已經進行了深入的探討，但應如何構建這一模式到目前為止尚沒有一致的意見，需要進一步地探究[8]。

二、論文基本理論概述

（一）零售銀行業務

從歷史發展看，商業銀行在很長一段時期內是以大企業為主要服務對象并主營批發業務的。但20世紀70年代以來，特別是進入二十世紀九十代以來，由于社會經濟條件的變化和自身特有的優勢——運營能力的提高，零售銀行業務逐漸受到國際銀行業的普遍重視并得以迅速發展[9]。

1、零售銀行業務的劃分和概念

零售銀行業務應是指銀行通過各種服務渠道，直接向居民個人銷售金融產品或服務，其客戶具有分散化、需求差異大且不斷變化、交易頻率高的特點。零售銀行是相對于批發銀行而言的，是從市場營銷學的角度、根據服務對象和業務規模的不同對商業銀行業務進行的規劃[10]。

在西方的商業銀行中，零售銀行業務對象不僅包括指個人和家庭，還包括小生產者、小經營者和小型企業。而在我國，考慮法律的約束和金融監管的要求，針對業務對象是小生產者、小經營者和小型企業的商業銀行的業務屬于批發業務，即零售銀行業務和批發業務是截然分開的，也就是說即使公司是法人獨立擁有的，公司在商業銀行所辦理的業務仍屬于批發業務，而公司老板以個人名義辦理的業務屬于零售銀行業務。所以，從服務對象來說，零售銀行業務就是市民銀行、老百姓的銀行[11]。

更完整地說，在中國，零售銀行業務是指商業銀行以客戶為中心，并運用現代經營的理念、依托高科技的手段，向個人或家庭提供的綜合性、針對性、一體化的金融服務，包括存取款、貸款、結算、匯兌、投資理財等業務[12]。

2、零售銀行業務的內容

按上文所述，零售銀行業務不是某項具體業務的簡稱，而是許多業務的總稱。零售銀行業務是多樣性的，是銀行圍繞客戶的多樣性需求提供滿足老百姓多樣性需求的各種各樣的品種和服務。它有著寬泛的業務領域，既可以是傳統業務，也可以是新興業務；既可以是資產業務（客戶貸款，銀行卡、信用卡貸款、透支等），也可以是負債業務（負債各種各樣，比如活期存款、銀行卡存款、金融債券），中間業務；可以是傳統渠道，還可以是網上銀行業務等等。而且，國際零售銀行的業務內容要比國內銀行豐富得多。下表具體列出了中國零售銀行業務的分類和內容[13]：

（二）商業銀行零售銀行業務的營銷渠道

商業銀行零售銀行業務的營銷渠道是與金融服務和金融產品緊密相關的，不同的營銷渠道用來傳遞不同的金融服務和金融產品；不同的渠道也發揮著不同的功能。同時，從商業銀行的角度，所選的渠道資源的優劣也直接影響了商業銀行的市場滲透率，影響著商業銀行的經營成本[14]。

1、商業銀行營銷渠道基本概念

所謂商業銀行的營銷渠道，就是商業銀行把產品和服務傳遞給客戶的手段和途徑，即客戶接觸到銀行的產品和金融服務的媒介。渠道是商業銀行市場營銷的載體,關系到商業銀行品牌形象的樹立、客戶關系的維護和各項業務的順利開展,因此渠道代表著銀行的核心競爭力,是增強商業銀行價值創造能力的基礎[15]。

商業銀行的營銷渠道既包括商業銀行金融產品和服務從生產領域流出來并向消費領域留進沿途經過的所有通道種類；當然，商業銀行營銷渠道也包括在金融產品和服務傳遞的過程中，商業銀行為滿足不同客戶的多樣化需求，利用和運用信息技術、基于信息技術而發展起來的網絡終端，將各種金融服務提供給目標市場客戶。學者亞瑟·梅丹也認為，營銷渠道不僅使金融服務變得更加便利和易得，也增加了商業銀行對現有客戶以及潛在客戶的服務范圍[16]。

2、零售銀行業務營銷渠道類型

渠道為王是現代營銷理論的重要觀點，強調通過營造良好的營銷渠道來贏得客戶，搶占市場先機的基本理念。零售銀行業務營銷渠道分為銀行網點、自助渠道、電子渠道、客戶經理四個大的交易渠道，這四個渠道互為補充，各有自身的優勢。從長遠發展來看，商業銀行將會結合最新的技術和不斷變化的需求，創新性地推出與其合作伙伴聯合的銷售渠道、電話中心渠道以及第三方渠道等

1、銀行網點

銀行網點銀行對外營業的地方，一般分為分行，支行、分理處、儲蓄所等,即由柜員、銷售人員提供服務，是傳統產品營銷渠道，在中國目前階段仍然是主渠道，目前大多數金融交易活動仍然在銀行網點完成；零售銀行網點是個人金融業務發展的最小物理單位，也是個人金融業務發展的重要利潤中心。隨著經濟的快速發展，銀行網點紛紛由核算交易主導型向提供高附加值營銷及咨詢服務的金融中心轉變，以理財和個人貸款為核心的一系列業務已逐漸成為銀行主要的利潤來源[18]。

銀行網點的選址主要是以布局規劃確定的城市功能區的不同金融服務需求為依據，在進行充分調研的基礎上，優先考慮重點經濟區域，選取經濟環境好、市場潛力大、地理位置優越、交通便利的地區設置網點[19]。

2、自助渠道

自助渠道，是由銀行或營銷渠道合作伙伴在特定的場所提供的自動存/取款

[17]

。機、自助終端以及POS等設備以供客戶進行自助服務；主要由ATM自動取款機和CRS自動存取款機兩種銀行終端組成。可辦理存款、取款、轉帳、繳費、查詢和修改密碼等多項業務。它利用現代通訊和計算機技術，為客戶提供智能化程度高、不受銀行營業時間限制的24小時全天候金融服務，全部業務流程在沒有銀行人員協助的情況下完全由客戶自己完成[20]。

目前工行的銀行自助設備主要有三種：一是自動取款機 ATM，具備取款、轉賬、查詢、修改密碼等功能；二是自動存取款一體機 CRS，可提供存款、取款、轉賬、查詢、修改密碼等服務功能，進一步完善了自助設備的功能；三是多媒體自助終端，提供除了現金之外的全面自助服務，包括查詢、轉賬、第三方存管、基金、繳費、卡密碼修改、打印對賬簿（單）及存折補登等多種金融服務。利用自助銀行和自助設備，客戶可以不必再跑銀行，免受排隊等候之苦，可自助辦理 80%的柜面業務。同時自助銀行可提供 7×24 小時全天候、全方位的服務，是銀行網點服務的有效延伸和擴展，銀行服務不再受時間和空間的限制。目前自助銀行主要有兩種形式，一種是混合式自助銀行，一種是離行式自助銀行。所謂的混合式自助銀行，指的是在現有的銀行分支機構的營業大廳內劃分出一個區域，放置各種自助式電子設備[21]。該區域在日常營業時間內與營業大廳相連通，能夠分擔網點的部分銀行業務，緩解柜臺壓力。在柜臺營業時間外，營業大廳關門，該區域被人為地與營業大廳隔離，又變成了獨立的自助銀行；離行式自動銀行又稱全自動自助銀行，這種形式的自助銀行與銀行分支機構和營業網點完全獨立。一般是設立在在商業中心、人口密集區或高級住宅區內，也是全天候開放[22]。

3、電子渠道

電子渠道，即銀行通過面向社會公眾開放的通訊通道或開放型公眾網絡等向客戶提供各種離柜金融服務，不但可實現查詢、轉賬結算、繳費、匯兌、掛失、咨詢、投訴等銀行傳統業務，更可以開展存折炒股、個人外匯實盤買賣、消費信貸、電子信用證等新興業務。電子渠道是金融創新與科技創新相結合的產物[23]。

4、客戶經理

客戶經理渠道由來很早，是銀行與客戶交流的橋梁，既是銀行與客戶關系的代表，又是銀行對外業務的代表，職責是全面了解客戶需求并向其營銷產品、爭攬業務，同事協調和組織有關部門及機構為客戶提供全方位的金融服務，在主動防范金融風險的前提下，建立和保持與客戶的長期密切聯系。一方面，他們需要花大量的時間去接觸潛在客戶，以自己的服務吸引客戶，同時他們又要為已有的客戶提供一對一的個性化服務[24]。一名出色的銀行客戶經理有較強的公關能力和系統的營銷策略，強烈的服務意識，能夠積極調動商業銀行的各項資源為客戶提供全方位、一體化的服務[25]。

三、工行廣東省韶關分行零售銀行業務營銷渠道的現狀分析

（一）中國工商銀行廣東省韶關分行簡介

中國工商銀行廣東省韶關分行成立于1984年4月28日，原名長春市分行，其作為長春市內最大的國有獨資商業銀行，主要是為客戶提供公司金融業務、個人金融業務、機構金融業務、投資銀行業務、結算業務、外匯業務和托管服務等全方位金融服務[26]。

中國工商銀行廣東省韶關分行下設1個營業部和8個二級分行，轄內364個營業機構網點，員工1萬多人，截至2012年末，全行總資產達1640億元，各項存款余額達1539億元。廣東省韶關工行開辦了外匯、銀行卡，代理發行、代理兌付、代理收付款項、代理保險業務，承銷政府債券、信用證服務及擔保、保管箱服務、住房、汽車消費信貸等各類綜合業務，因此具備了為客戶提供綜合性、多功能、全方位金融服務的基礎[27]。廣東省韶關分行主要的業務經營部門是個人金融業務部、公司業務部，隨著業務的發展，為加強網上銀行管理，成立了電子銀行部，專門負責與網上銀行相關的業務。

（二）工行廣東省韶關分行零售銀行業務發展現狀

2005年開始，廣東省韶關工行撤銷個人金融部和住房金融部，合并成立零售銀行業務部，同時各級分支行也將相應進行調整。廣東省韶關工行牢固樹立打造域內“第一零售銀行”的目標，堅持“以市場為導向，以客戶為中心，以效益為目標”，以維護和發展優質客戶為重點，穩步推進零售銀行業務綜合改革戰略。近年來，廣東省韶關工行正著力打造“以存款為基礎、以貸款為支柱、以中間業務為收入”的多角度、全方位的利潤增長模式。2008年和2012年取得的成績如下表[28]：

圖為廣東省韶關工行2008年和2012年業務成績

由上表可見，零售銀行業務中的三大內容（負債業務、資產業務和中間業 務）近年來穩步發展，增長速度較快。

（三）工行廣東省韶關分行零售銀行業務營銷渠道存在的問題

上文介紹了廣東省韶關工行零售銀行業務開展情況和業績，同時也有一些應進一步提高和完善的地方，中國工商銀行廣東省韶關分行的零售銀行業務營銷渠道存在一些問題[29]。

1、網點分層次服務實施困難

前文指出，廣東省韶關工行提出“定位中端、競爭高端、培養潛力”的個人客戶發展戰略，也符合“二八”最優化理論。同時，廣東省韶關工行已按照客戶資產、收入、風險偏好等綜合因素建立了統一的客戶視圖，將客戶細分為私人銀行客戶、高端客戶、中端客戶、潛力客戶和普通客戶[30]。加上大量的低端客戶擠占和消耗了大部分的服務資源，優質客戶不能得到有效維護，分層次服務不能得到有效落實，依然在重復著不分客戶、不分渠道、不分產品的低層次銷售[31]。

2、網點渠道協同運行尚未形成

從營銷渠道的運行狀況來看，多渠道、協同運營的模式尚未真正形成。主要表現在零售銀行業務營銷服務體系和工作流程仍然以各產品部門為中心，自成體系、相互割裂，缺乏統一規劃和有效聯動，造成客戶信息分割、多頭營銷以及資源浪費，使得客戶無所適從，不但影響了服務質量和營銷效果，而且大大削弱了內部管理和運營效率[32]。

3、自助銀行、網上銀行渠道分流客戶作用尚未充分發揮

自助銀行渠道建設與網上銀行渠道建設的一項重要使命，就是通過電子渠道的建設，把大量的業務從傳統渠道引至電子渠道，從而把網點資源充分利用起來，進行銷售性業務。

廣東省韶關工行 2012 年離柜業務（本行 ATM 的結算交易量/柜面、電子銀行、本跨行 POS、本跨行 ATM 的結算交易量）占比雖已提升至 55%，但與發達國家銀行的 70%-80%還有一定差距。

工商銀行推出的品牌“金融@家”個人網上銀行，通過網上銀行渠道客戶可以行賬戶管理、轉賬匯款、繳費、網上匯市等 12 類、60 多項業務，但對比招行完備的電話銀行和通信功能、交行完善的代收代付功能、興業銀行網上自助貸款服務等，工行自助和電子渠道的業務需進一步增加和完善。

4、客戶經理的數量和質量尚未滿足業務發展的迫切需要

盡管工商銀行在培養專業理財人員方面保持同業領先，但相對于1664萬優質存款客戶和424萬個人貸款客戶來說，專業理財人員的數量可謂杯水車薪，許多優質客戶得不到及時的維護，更談不上競爭優質客戶。客戶經理渠道雖然效率問題值得探討，但對于人性化服務效果最佳，上門的面對面服務有著很好的優勢，在開發并穩定客戶顯得十分重要，所以應越來越重視對客戶經理的培養和激勵。對客戶經理的培養和激勵，是一個長期、循環漸進的工作，廣東省韶關工行應進一步健全和完善客戶經理管理考核辦法，發揮客戶經理績效合約和績效積分作用。

5、網點員工欠缺積極性、主動性，影響網點渠道競爭力的發揮

銀行網點渠道資源能否發揮作用關鍵在于銀行網點員工的能動因素，銀行營業網點員工的素質、能力、觀念以及行為方式等因素決定了網點渠道競爭力的發揮。并且沒有形成良好的企業文化，員工對網點的職業認同度低，造成網點渠道競爭力發揮受到影響。

四、工行廣東省韶關分行零售銀行業務營銷渠道策略

上章針對廣東省韶關工行在零售銀行業務和其營銷渠道發展中存在的問題，對廣東省韶關工行零售售業務及銷渠道進行了分析，本章在上述分析的基礎上分別對廣東省韶關工行零售銀行業務的四種營銷渠道提出具體的對策并對保障營銷渠道發展的其他方面提出建議。

（一）銀行網點策略

雖然以互聯網為代表的各種新興渠道蓬勃發展，但傳統的物理銀行網點在零售銀行業務的各種營銷渠道中仍然具有難以取代的地位，在渠道組合中執行著許多關鍵性的功能。

1、改進網點服務設施與布局

前文提到，根據 2012 年工行總行下發的《關于全行營業網點升級裝修改造的實施意見》和《貴賓理財中心內部分區及建設規范》，廣東省韶關總行對營業網點進行裝修改造，對網點進行統一規劃和設計，對財富管理中心和貴賓理財中心進行裝修改造，但銀行網點的改造和建設不是一朝一夕的事情，需要長期的投入，廣東省韶關工行需進一步立足于現實的銀行網點建設，把銀行網點美化、亮化工程作為廣東省韶關工行付出最少、收效最好的宣傳手段。

2、增加顯性服務價值

顧客光顧銀行的基本目的是獲得有價值的顯性服務，即顧客自身資產狀態的合意改變與優化。廣東省韶關工行在做好營業網點物理設施及布局工作的同時，還應根據客戶需求積極創新業務體系、完善服務方式、豐富業務品種，為客戶提供輻射銀行、保險、證券等金融服務領域的綜合性、全方位、一體化的金融服務。

3、按服務價值鏈改進顧客接觸管理

服務價值鏈是從服務組織到一線員工再到顧客的價值傳遞過程。按服務價值鏈進行顧客接觸管理，意味著服務組織把一線員工作為內部顧客，一線員工再把增加了的價值傳遞給外部顧客。在與客戶高度互動的網點渠道服務過程中，與客戶直接接觸的一線員工是影響客戶服務感知的重要甚至是決定因素。使得客戶與員工交流的信息會以最低的失真程度傳遞給管理決策層，使他們能準確的把握客戶的真實需求，從而采取有針對性的決策

4、實行等候時間與等待心理并重的雙重排隊管理

在客戶心理因素中，對于銀行網點渠道的服務來說，以客戶的等待心理對網點服務感知的影響最明顯、最常見。因此，在網點渠道的區域人員配備、排除系統設置和業務流程設計的細節上必須充分細致地契合客戶的等候心理。

5、管理網點操作風險

網點操作風險的防范對廣東省韶關工行網點渠道競爭力有著深遠影響。一方面，網點業務出現操作風險會對銀行產生聲譽影響，會使整個銀行的經營管理產生負面效應。另一方面，網點操作風險會給銀行帶來很大的管理成本。因此，廣東省韶關工行要高度重視網點風險的控制，在風險控制方面要加大成本投入，狠抓管理，穩定員工隊伍，維護正常的工作秩序，使網點渠道競爭力提升的同時得到安全保障。

（二）自助渠道策略

通過自助渠道的建設，把大量簡單的業務從傳統渠道引至自助渠道，把大量的低端客戶從銀行網點引至自助渠道，能夠有效實施客戶分流，從而把網點資源充分利用起來，全力開展銷售性業務。

1、自助銀行推廣系統化

對廣東省韶關工行新投入的自助設備進行整體規劃：首先認真研究、合理選點布放自助設備。大力宣傳，積極引導客戶在自助設備辦理業務，一是營業網點大堂經理積極引導客戶在自助設備辦理業務，二是在 LED 上進行字幕宣傳，三是分行統一印制宣傳單，由營業網點及時分發給自助設備附近的企事業單位人員，提高宣傳覆蓋面。

2、增加離行自助服務終端

廣東省韶關工行應大規模增加自助銀行服務終端，進一步提高自助設備覆蓋率，特別是離行式自助銀行的建設上應加大力度，即設立在在商業中心、人口密集區或高級住宅區內的離行式自助銀行（單臺自動取款機 ATM、自動存取款機 CRS和多媒體自助終端等），這些自助設備不僅能使客戶以最快的速度和最方便的地點辦理所需的銀行業務，提升銀行的運營效率、降低運維成本，同時也能提升客戶滿意度。

（三）電子渠道策略

商業銀行之間的競爭越來越激烈，為了占領一定的市場和客戶，各家銀行相繼降低各項成本上嘗試，因為只有降低產品和服務的成本，商業銀行才能保持持續地盈利。如今，產品逐漸同質和信息開放的前提下，哪一家銀行的成本越低，那家銀行盈利的可能性就越大。

1、非傳統金融業務融入電子渠道

從數量上看，我國網絡用戶數量龐大，通過網絡交易無時無刻不在進行，交易的類型也早已超出實物范圍，更趨向于民間交易，例如話費繳納、游戲密碼、知識產權物品、電子貨幣等在內的非實物性買賣交易，商業銀行往往忽略這些交易，認為這些交易不存在獲利空間，其實不然，如果能在現有的電子銀行業務中融入這些非傳統金融業務，商業銀行將會因此獲得巨大的利益。

2、啟動無線網絡的應用

《2011 中國手機銀行用戶調研報告》調查結果顯示，對不同人群最常使用手機銀行功能的指數分析表明，在校學生更傾向于經常使用手機銀行支付功能，較少使用手機理財功能；行政事業單位、國企干部更傾向于使用手機銀行的轉賬匯款功能、繳費功能、信用卡功能和理財功能，尤其是理財功能；行政事業單位、國企職工經常使用信用卡功能和理財功能的傾向性也非常明顯；外企和民企中高級主管則更傾向于經常使用信用卡功能。

因此，作為廣東省韶關工行必須進一步洞察發展，針對客戶特性和不同的需要、大力開拓無線網絡的應用，如調查中超過一半的用戶希望手機銀行能夠提供完善的商城購物服務，這表明用戶對商城購物有較大的潛在需求，廣東省韶關工行可以著力打造專屬于工行的商城購物服務。

（四）客戶經理策略

1、擴大客戶經理隊伍

作為長春同業中最先成立理財師團隊的商業銀行，廣東省韶關工行客戶經理隊伍建設取得了一定的成績。但絕大部分網點員工都在從事主要服務于普通客戶的操作性工作，真正為中高端客戶工作的網點負責人、客戶經理人數有限，這種人力資源配置結構與“定位中端，競爭高端，培育潛力”的市場定位是極不相稱的。

面對這一狀況，廣東省韶關工行必須加快完善個人客戶經理制度，盡快組建一支專家型的專職個人客戶經理隊伍。要建立個人客戶經理認證準入、培訓指導、職務序列、考核激勵等管理體系，增強個人客戶經理崗位的吸引力和穩定性，并按照業務發展需要配備足夠數量和質量的客戶經理，以滿足中高端客戶資產管理的需要。

2、構建“客戶經理＋產品經理”的營銷體系

客戶經理著重于了解和掌握客戶需求，產品經理則集中研究客戶的需求并在此基礎上開發產品，為客戶經理提供營銷支持。形成一個從內到外的相互支持、反應靈敏的產品開發和客戶營銷網絡，提高資源使用效率，提升廣東省韶關工行對市場需求的響應速度和應變能力，切實改變多頭營銷的局面。

（五）渠道整合和保障策略

1、把握商機適時進行渠道創新

隨著經濟全球化和信息化，新的交易方式不斷涌現，對于銀行服務的要求也不斷更新，既有的渠道無論多么完善，總是無法適應顧客需求的變化，因此必須不斷地進行渠道創新和重組。

目前，國外的 C to C 交易已經成為相當有規模的交易類型，C to C 交易的范圍涉及廣泛，包括地產、交通、航空、私人物品等各個領域，而且國外的商業銀行也相繼推出針對 C to C 交易的金融產品和服務，比如交易中介、擔保、驗收等功能，但這些業務在我國國內的銀行業中還是空白，所以廣東省韶關工行的渠道設計和開發人員可以研究國內外金融業新型電子商務模式與金融產品渠道創新工作的發展動態，充分吸取經驗，適時把握商機。由此可見，準確把握業務發展動向、努力開展渠道創新是廣東省韶關工行需重視的問題。

2、開展渠道品牌營銷

品牌是一種信譽，是產品品質、商標、企業標志、廣告語、公共關系的相互融合，其目的是借以辨別某個銷售者或某群銷售者的產品或服務，并使之同競爭對手的產品和服務區別開來。工商銀行一直極力打造系列化的渠道品牌，如 “95588”電話銀行品牌、“金融 e 通道”電子銀行品牌、“金融@家”個人網上銀行品牌和“工行財 e 通”企業網上銀行品牌等，在此基礎上，廣東省韶關工行可以結合地域特色、與客戶的合作、渠道創新等推出更多的品牌營銷。

3、構建和諧的企業文化

企業文化的涵義是一種價值觀念，和社會道德是同一范疇，屬于企業制度的組成部分。打造現代商業銀行企業文化，可以激發員工的使命感、責任感，最大限度發揮每一位員工的潛能，提高工行的渠道競爭力。體育鍛煉可以幫助銀行員工明顯地減輕工作壓力，提升員工的團隊協作能力。

總結

本文運用市場營銷和營銷渠道的基本理論和方法，以中國工商銀行股份有限公司廣東省韶關分行零售銀行業務的營銷渠道為研究對象，進行了深入的研究和分析。在實地考察后，簡要分析了廣東省韶關工行零售銀行業務和其營銷渠道的現狀之上，結合現狀提出了適合廣東省韶關工行零售銀行業務和其營銷渠道發展的目標。最后從營銷方案的各項實施方法入手，提出了確保方案能夠落實到位的體制、機制和改進措施。

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致 謝

在本論文的寫作過程中，我的導師傾注了大量的心血，從選題到開題報告，從寫作提綱，到一遍又一遍地指出每稿中的具體問題，嚴格把關、循循善誘。在此我表示衷心感謝。同時我還要感謝在我學習期間給我極大關心和支持的各位老師以及關心我的同學和朋友。寫作畢業論文是一次再系統學習的過程，畢業論文的完成，同樣也意味著新的學習生活的開始。從論文選題到搜集資料，從寫稿到反復修改，期間經歷了喜悅、聒噪、痛苦和彷徨。在寫作論文的過程中心情是如此復雜。如今，伴隨著這篇畢業論文的最終成稿，復雜的心情煙消云散，自己甚至還有一點成就感。這篇畢業論文的就是我的舞臺，以下的言語便是有點成就感后在舞臺上發表的發自肺腑的誠摯謝意與感想：



我要感謝，非常感謝我的導師。她為人隨和熱情，治學嚴謹細心。在閑聊中她總是能像知心朋友一樣鼓勵你，在論文的寫作和措辭等方面她也總會以“專業標準”嚴格要求你。從選題、定題開始，一直到最后論文的反復修改、潤色老師始終認真負責地給予我深刻而細致地指導，幫助我開拓研究思路，精心點撥、熱忱鼓勵。正是老師的無私幫助與熱忱鼓勵，我的畢業論文才能夠得以順利完成。謝謝許老師。

我要感謝，非常感謝我的學長。正在撰寫碩士研究生畢業論文的他，在百忙之中抽出時間幫助我搜集文獻資料，幫助我理清論文寫作思路，對我的論文提出了諸多寶貴的意見和建議。對學長的幫助表示真摯的感謝。

我要感謝，非常感謝我隔壁宿舍的舍友們。他們為我提供了寫作論文的重要工具——電腦。甚至為了讓我方便進出他們的寢室專門為我配備了一把鑰匙，而且四臺電腦的密碼也都一一告知于我，任我選用，讓很非常感動。對舍友們的支持和幫助表示萬分感謝。

第四篇：興業銀行鞍山分行零售業務SWOT分析

興業銀行鞍山分行零售業務S.W.O.T.分析

目錄

Strengthes：.......................................................................................................................1

1.理財產品優勢明顯...............................................................................................1 2.服務質量突出.......................................................................................................1 3.區位優勢顯著.......................................................................................................1 Weaknesses：...................................................................................................................1 1.業務半徑小 底子薄.............................................................................................1 2.客戶基礎弱 渠道建設相對不足.......................................................................2 3.零售業務人員數量 業務能力有待加強...........................................................2 4.營銷活動組織與開展需進一步完善...................................................................3 Opportunities.....................................................................................................................3 1.理財產品品牌認知度高 為零售業務發展奠定基礎.......................................3 2.轉變經濟增長方式 推動產業結構調整 為零售業務持續發展贏得機遇.......3 Threats..................................................................................................................................3 1.同業競爭日趨激烈...............................................................................................3 2.金融監管不斷加強...............................................................................................4

興業銀行鞍山分行零售業務S.W.O.T.分析

興業銀行鞍山分行自2011年9月成立至今，零售業務發展迅速，取得了較為突出的成績，在理財產品拉動下，儲蓄存款增長迅猛；但另一方面，由于業務開展時間短、人力資源瓶頸等原因，也暴露出一些函待解決的問題，面對日趨激烈的市場競爭，需要對自身優勢、不足有全面、深刻認識，抓住發展機遇，有效應對各項挑戰，方能在鞍山地區零售業務市場站穩腳跟，推動興業銀行全面發展。Strengthes：

1.理財產品優勢明顯

興業銀行理財產品，特別是中長期理財產品的收益水平和安全性在同業具有明顯優勢，天天萬利寶系列、萬利寶私人銀行類系列產品，在鞍山市場認可度高，銷售業績突出，開業以來日均不少于500萬，累計9億的銷售額，有效帶動了鞍山分行儲蓄存款增長。

2.服務質量突出

作為零售業務開展的窗口部門，營業廳全體工作人員，年輕富有激情、服務意識強、服務態度好，與市場同業相比，客戶評價高；隨著業務的不斷深入，日常培訓的持續開展，員工的業務素質與營銷能力進步明顯；良好的服務態度、迅速提升的業務素質與營銷能力共同造就了過硬的服務質量，優質服務已成為鞍山分行在鞍山市場的一張名片。

3.區位優勢顯著

現分行行址位于臺廳西北角鞍鋼嘉園樓下，該地段為鞍山市一級地段，鞍鋼嘉園、鞍鋼花園、臺廳為頂尖鞍山市高檔居民小區，住戶數量多，資金實力深厚，使得我行具備了得天獨厚的客戶資源，同時，與我行僅一路之隔的鞍鋼設備部、自動化等鞍鋼優質企業也為我行開展零售業務提供了強有力的客戶資源支持；另一方面，地處中華路及通往鞍山另一高端住宅區高薪區的千山中路交匯處也最大程度的發揮了我行對潛在零售客戶的的輻射作用；此外，湖南支行所在地湖南明達地區，也聚集了相當數量具備較強資金實力的零售客戶資源。

Weaknesses：

1.業務半徑小 底子薄

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興業銀行鞍山分行零售業務S.W.O.T.分析

財富、零售信貸、興業通、信用卡、三方存款幾大業務板塊，除財富業務中的理財產品一直獨秀之外，零售信貸業務僅有少量個人經營貸款，個人購房貸款、個人消費貸款尚未開展，興業通、信用卡推廣團隊仍處于團隊建設階段，pos機、信用卡進件量小難以有效推動儲蓄存款增長，三方存款雖與鞍山地區證券公司基本達成協議，但三方存款開戶數量及核心戶數量都處于較低水平；業務品種未能得到充分開展，使得儲蓄存款過分依賴理財產品拉動，進而導致儲蓄存款吸附能力不強，一旦理財產品發售出現問題，將造成儲蓄存款急劇縮水。

2.客戶基礎弱 渠道建設相對不足

由于我行進駐鞍山時間短，對我行缺乏深入了解，我面臨鞍山市場零售客戶認知度、信任度雙低的局面，截止目前，雖積累了一定數量的零售客戶，但多以理財客戶為主，信貸客戶、信用卡、pos機、三方存款、儲蓄存款客戶數量少、質量不高，而理財客戶具有追求即期利益，忠誠度不高的特點，在理財產品發售出現問題情況下，該部分客戶將大面積流失；渠道建設方面，營業網點開設、自助機具布放無論在數量上、還是覆蓋范圍上都難以滿足零售業務發展的需求，阻礙了零售客戶開發及存款積淀，年前陽光集團代發工資，當天代發工資存款大面積提取，使得代發工資業務存款積淀作用未能充分發揮，主要原因便在于渠道建設相對不足。

3.零售業務人員數量 業務能力有待加強

營業廳業務人員大部分缺少銀行從業經歷，未接觸過相關業務工作，經過長期不懈的業務培訓，在業務工作中鍛煉，營業廳各崗位的業務人員工作能力實現質的飛躍，能夠基本滿足各項業務需求，但隨著零售業務的深入開展，業務量的不斷攀升，現有業務人員業務能力方面的不足逐漸暴露出來，主要表現在客戶數量激增情況下業務辦理速度難以滿足客戶辦理業務需求，對部分業務掌握不夠扎實，也在一定程度上影響了服務質量，隨著湖南分行、自助營業廳的陸續投入使用，現有營業廳人員無法滿足零售業務發展需要；財務業務方面，由于理財人員配備少，理財業務量大，財富管理人員既要做好財富管理與貴賓客戶維護工作，還要將大部分精力投入到理財產品銷售工作中，從而影響財富管理工作的有效開展；零售信貸方面，零售業務客戶經理大都以資源型為主，持續業務拓展能力、對零售業務理解程度、業務辦理能力都有待加強。

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4.營銷活動組織與開展需進一步完善

零售業務營銷活動主要以宣傳與貴賓活動為主。宣傳活動目的單一，借助于報刊、短信、發放宣傳材料等手段，宣傳內容基本以理財產品宣傳為主，雖有效促進我行理財產品銷售，但對于我行自身宣傳介紹、整體形象塑造、提升關注不夠，市場對我行認知度仍不高；針對我行高端客戶貴賓活動，客戶反映良好，進一步密切我行與貴賓客戶關系，但與他行類似互動相比并無特色，雖一定程度促進理財產品銷售，但對于拉動儲蓄存款及其他相關零售業務短期效果不明顯；此外，在營銷活動的組織與開展方面，特別是針對中層客戶，應加大營銷力度，豐富營銷方式，學習、借鑒沈陽分行零售業務開展較為突出的怒江支行相關經驗。

Opportunities 1.理財產品品牌認知度高 為零售業務發展奠定基礎

經過半年的發售，興業理財品牌已在鞍山占得一席之地，購買理財首選興業已成為許多客戶的共識，客戶對理財產品的認可，在促進理財產品銷售的同時，極大的拉動了儲蓄存款的增長，短期內快速積累了相當規模的客戶資源，為其他各項零售業務的開展奠定了堅實的市場基礎。

2.轉變經濟增長方式 推動產業結構調整 為零售業務持續發展贏得機遇 為貫徹落實科學發展觀，實現經濟社會可持續發展，轉變經濟增長方式，市政府將持續推動產業結構調整，大力發展第三產業，特別是零售業，多家大型超市、商場即將落戶鞍山，將有效促進個人消費類及經營類貸款業務的發展；此外，隨著市政府領導班子的調整，鞍山大面積拆遷工作有望重啟，屆時必將拉動商用房、個人住房消費，進而帶動個人購房貸款業務推進。

Threats 1.同業競爭日趨激烈

包括中農工建交五大行在內，鞍山現有商業銀行18家，各家銀行為了爭奪有限的市場資源，投入巨大的精力、物力、財力，開展各種營銷活動，創新各種零售業務，以各種優惠條件吸引零售客戶；五大行及中信、鞍山銀行憑借先入為主、網點設置廣泛的優勢牢牢掌握了絕大部分儲蓄客戶資源，其他各家銀行也都

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興業銀行鞍山分行零售業務S.W.O.T.分析

各自發揮優勢以期在零售市場占據一席之地；同時，隨著各行對鞍山市場重視程度的增強，越來越多的銀行也將勢必落戶鞍山，參與到激烈的競爭中，另外近期多家銀行行長的調整，也昭示鞍山零售市場競爭將更加慘烈，面對激烈的競爭，稍有不慎，便有可能在零售市場競爭中敗下陣來。

2.金融監管不斷加強

為了規范銀行經營管理，防治惡意競爭，國家相關監管部門將進一步加強對銀行零售業務開展的監管，我行進入鞍山不久，如果嚴格按照國家銀行監督管理規定執行，客戶資源還有零售業務將難以在短期內取得突破；關鍵是對于理財產品的發售，為了降低理財產品風險，治理各家銀行利用理財產品高息攬存，國家將出臺更為謹慎的措施進行監管，我行具備優勢的萬利寶、天天萬利寶產品中“資金池-資產池”類產品將受到限制，屆時我行理財產品銷售必將受到影響，如其他零售業務未充分開展，有可能導致儲蓄客戶大量流失。

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第五篇：興業銀行鞍山分行零售業務SWOT分析（定稿）

興業銀行鞍山分行零售業務S.W.O.T.分析

目錄

Strengthes：............................1

1.理財產品優勢明顯.........................1

2.服務質量突出..........................1

3.區位優勢顯著..........................1

Weaknesses：........................1

1.業務半徑小 底子薄.......................1

2.客戶基礎弱渠道建設相對不足...............2

3.零售業務人員數量業務能力有待加強.................2

4.營銷活動組織與開展需進一步完善..................3

Opportunities..........................3

1.理財產品品牌認知度高為零售業務發展奠定基礎...........3

2.轉變經濟增長方式 推動產業結構調整 為零售業務持續發展贏得機遇.......3

Threats.........................3

1.同業競爭日趨激烈.........................3

2.金融監管不斷加強.........................4

興業銀行鞍山分行自2011年9月成立至今，零售業務發展迅速，取得了較為突出的成績，在理財產品拉動下，儲蓄存款增長迅猛；但另一方面，由于業務開展時間短、人力資源瓶頸等原因，也暴露出一些函待解決的問題，面對日趨激烈的市場競爭，需要對自身優勢、不足有全面、深刻認識，抓住發展機遇，有效應對各項挑戰，方能在鞍山地區零售業務市場站穩腳跟，推動興業銀行全面發展。Strengthes：

1.理財產品優勢明顯

興業銀行理財產品，特別是中長期理財產品的收益水平和安全性在同業具有明顯優勢，天天萬利寶系列、萬利寶私人銀行類系列產品，在鞍山市場認可度高，銷售業績突出，開業以來日均不少于500萬，累計9億的銷售額，有效帶動了鞍山分行儲蓄存款增長。

2.服務質量突出

作為零售業務開展的窗口部門，營業廳全體工作人員，年輕富有激情、服務意識強、服務態度好，與市場同業相比，客戶評價高；隨著業務的不斷深入，日常培訓的持續開展，員工的業務素質與營銷能力進步明顯；良好的服務態度、迅速提升的業務素質與營銷能力共同造就了過硬的服務質量，優質服務已成為鞍山分行在鞍山市場的一張名片。

3.區位優勢顯著

現分行行址位于臺廳西北角鞍鋼嘉園樓下，該地段為鞍山市一級地段，鞍鋼嘉園、鞍鋼花園、臺廳為頂尖鞍山市高檔居民小區，住戶數量多，資金實力深厚，使得我行具備了得天獨厚的客戶資源，同時，與我行僅一路之隔的鞍鋼設備部、自動化等鞍鋼優質企業也為我行開展零售業務提供了強有力的客戶資源支持；另一方面，地處中華路及通往鞍山另一高端住宅區高薪區的千山中路交匯處也最大程度的發揮了我行對潛在零售客戶的的輻射作用；此外，湖南支行所在地湖南明達地區，也聚集了相當數量具備較強資金實力的零售客戶資源。

Weaknesses：

1.業務半徑小 底子薄

財富、零售信貸、興業通、信用卡、三方存款幾大業務板塊，除財富業務中的理財產品一直獨秀之外，零售信貸業務僅有少量個人經營貸款，個人購房貸款、個人消費貸款尚未開展，興業通、信用卡推廣團隊仍處于團隊建設階段，pos機、信用卡進件量小難以有效推動儲蓄存款增長，三方存款雖與鞍山地區證券公司基本達成協議，但三方存款開戶數量及核心戶數量都處于較低水平；業務品種未能得到充分開展，使得儲蓄存款過分依賴理財產品拉動，進而導致儲蓄存款吸附能力不強，一旦理財產品發售出現問題，將造成儲蓄存款急劇縮水。

2.客戶基礎弱渠道建設相對不足

由于我行進駐鞍山時間短，對我行缺乏深入了解，我面臨鞍山市場零售客戶認知度、信任度雙低的局面，截止目前，雖積累了一定數量的零售客戶，但多以理財客戶為主，信貸客戶、信用卡、pos機、三方存款、儲蓄存款客戶數量少、質量不高，而理財客戶具有追求即期利益，忠誠度不高的特點，在理財產品發售出現問題情況下，該部分客戶將大面積流失；渠道建設方面，營業網點開設、自助機具布放無論在數量上、還是覆蓋范圍上都難以滿足零售業務發展的需求，阻礙了零售客戶開發及存款積淀，年前陽光集團代發工資，當天代發工資存款大面積提取，使得代發工資業務存款積淀作用未能充分發揮，主要原因便在于渠道建設相對不足。

3.零售業務人員數量業務能力有待加強

營業廳業務人員大部分缺少銀行從業經歷，未接觸過相關業務工作，經過長期不懈的業務培訓，在業務工作中鍛煉，營業廳各崗位的業務人員工作能力實現質的飛躍，能夠基本滿足各項業務需求，但隨著零售業務的深入開展，業務量的不斷攀升，現有業務人員業務能力方面的不足逐漸暴露出來，主要表現在客戶數量激增情況下業務辦理速度難以滿足客戶辦理業務需求，對部分業務掌握不夠扎實，也在一定程度上影響了服務質量，隨著湖南分行、自助營業廳的陸續投入使用，現有營業廳人員無法滿足零售業務發展需要；財務業務方面，由于理財人員配備少，理財業務量大，財富管理人員既要做好財富管理與貴賓客戶維護工作，還要將大部分精力投入到理財產品銷售工作中，從而影響財富管理工作的有效開展；零售信貸方面，零售業務客戶經理大都以資源型為主，持續業務拓展能力、對零售業務理解程度、業務辦理能力都有待加強。

4.營銷活動組織與開展需進一步完善

零售業務營銷活動主要以宣傳與貴賓活動為主。宣傳活動目的單一，借助于報刊、短信、發放宣傳材料等手段，宣傳內容基本以理財產品宣傳為主，雖有效促進我行理財產品銷售，但對于我行自身宣傳介紹、整體形象塑造、提升關注不夠，市場對我行認知度仍不高；針對我行高端客戶貴賓活動，客戶反映良好，進一步密切我行與貴賓客戶關系，但與他行類似互動相比并無特色，雖一定程度促進理財產品銷售，但對于拉動儲蓄存款及其他相關零售業務短期效果不明顯；此外，在營銷活動的組織與開展方面，特別是針對中層客戶，應加大營銷力度，豐富營銷方式，學習、借鑒沈陽分行零售業務開展較為突出的怒江支行相關經驗。Opportunities

1.理財產品品牌認知度高為零售業務發展奠定基礎

經過半年的發售，興業理財品牌已在鞍山占得一席之地，購買理財首選興業已成為許多客戶的共識，客戶對理財產品的認可，在促進理財產品銷售的同時，極大的拉動了儲蓄存款的增長，短期內快速積累了相當規模的客戶資源，為其他各項零售業務的開展奠定了堅實的市場基礎。

2.轉變經濟增長方式 推動產業結構調整 為零售業務持續發展贏得機遇 為貫徹落實科學發展觀，實現經濟社會可持續發展，轉變經濟增長方式，市政府將持續推動產業結構調整，大力發展第三產業，特別是零售業，多家大型超市、商場即將落戶鞍山，將有效促進個人消費類及經營類貸款業務的發展；此外，隨著市政府領導班子的調整，鞍山大面積拆遷工作有望重啟，屆時必將拉動商用房、個人住房消費，進而帶動個人購房貸款業務推進。

Threats

1.同業競爭日趨激烈

包括中農工建交五大行在內，鞍山現有商業銀行18家，各家銀行為了爭奪有限的市場資源，投入巨大的精力、物力、財力，開展各種營銷活動，創新各種零售業務，以各種優惠條件吸引零售客戶；五大行及中信、鞍山銀行憑借先入為主、網點設置廣泛的優勢牢牢掌握了絕大部分儲蓄客戶資源，其他各家銀行也都

各自發揮優勢以期在零售市場占據一席之地；同時，隨著各行對鞍山市場重視程度的增強，越來越多的銀行也將勢必落戶鞍山，參與到激烈的競爭中，另外近期多家銀行行長的調整，也昭示鞍山零售市場競爭將更加慘烈，面對激烈的競爭，稍有不慎，便有可能在零售市場競爭中敗下陣來。

2.金融監管不斷加強

為了規范銀行經營管理，防治惡意競爭，國家相關監管部門將進一步加強對銀行零售業務開展的監管，我行進入鞍山不久，如果嚴格按照國家銀行監督管理規定執行，客戶資源還有零售業務將難以在短期內取得突破；關鍵是對于理財產品的發售，為了降低理財產品風險，治理各家銀行利用理財產品高息攬存，國家將出臺更為謹慎的措施進行監管，我行具備優勢的萬利寶、天天萬利寶產品中“資金池-資產池”類產品將受到限制，屆時我行理財產品銷售必將受到影響，如其他零售業務未充分開展，有可能導致儲蓄客戶大量流失。