第一篇：人力資源部是招人還是留人

人力資源部是招人還是留人

作為人力資源部的工作職能來講,日常的工作無非是人才的選、用、育、留。不過現在看來，更多的人把人力資源部的主要工作理解為 “招聘”，同時也更多的關注于“招聘”的數量和質量。

先講一個故事：一天動物園管理員發現袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認為是籠子的高度過低。所以他們決定將籠子的高度由原來的10米加高到20米。結果第二天他們發現袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到30米。

沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到100米。一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，“你們看，這些人會不會再繼續加高你們的籠子？”長頸鹿問。“很難說。”袋鼠說∶“如果他們再繼續忘記關門的話！”

從這個故事中我們可以有以下的體會：事有“本末”、“輕重”、“緩急”，關門是本，加高籠子是末，舍本而逐末，當然就不得要領了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，認清事情的“本末”、“輕重”、“緩急”，然后從重要的方面下手。

如果把“招聘”比做是“加高籠子”的話，那么如何“留人”就是“關門”的哲學了！

事有本末，往往舍本而逐末的結果是工作沒少做，但最后還是沒有取得什么實際的效果！人們往往把目光放在事物的表面，但忽略了問題產生的具體原因，如果原因沒解決，這個問題就會持續的存在下去，我們就只能做個消防隊員，就出現了：哪里有“火”就去哪里滅，一年到頭“火”不斷的局面。企業的人力資源部如果一年到頭就為“招人”而大傷腦筋、大費周張的時候，我想，我們是否應該查找一下真正的原因？而不是絞盡腦汁的去想法“找人”、“挖人”。在員工流失的過程中，自問我們是否真正了解其中的原由，去一探究竟？我想，這才是我們工作的“本”。而不是一味的做些看似忙碌卻無任何意義的工作：把人招近來，沒幾天又走了，然后再招，再走......陷入這樣一個無休止的輪回？

事有本末，往往舍本而逐末的結果是工作沒少做，但最后還是沒有取得什么實際的效果！人們往往把目光放在事物的表面，但忽略了問題產生的具體原因，如果原因沒解決，這個問題就會持續的存在下去，我們就只能做個消防隊員，就出現了：哪里有“火”就去哪里滅，一年到頭“火”不斷的局面。企業的人力資源部如果一年到頭就為“招人”而大傷腦筋、大費周張的時候，我想，我們是否應該查找一下真正的原因？而不是絞盡腦汁的去想法“找人”、“挖人”。在員工流失的過程中，自問我們是否真正了解其中的原由，去一探究竟？我想，這才是我們工作的“本”。而不是一味的做些看似忙碌卻無任何意義的工作：把人招近來，沒幾天又走了，然后再招，再走......陷入這樣一個無休止的輪回？

既然人力資源部門的“加高籠子”只能解燃眉之急，那“關門”到底是誰的事？

說白了，人力資源部門一直在不停的“招人”，那么，到底是誰來做“留人”的工作呢？第一，首先在思想和觀念上，企業的決策者要高瞻遠矚，把人力資源看做是企業發展的第一要素！沒有人就沒有企業的一切，離開人，企業的發展就只能是空談。只有這樣，企業也才能制定出更加科學、合理或是有益于員工發展和進步的良性機制和體系，把企業變成一個發現人、使用人、塑造人、培養人的搖籃！第二，在人力資源規劃上，企業的人力資源部要根據決策層的思想意識，設計并制定科學、合理的人才選拔、培訓、考核體系、薪酬福利體系，幫助員工設計職業生涯發展規劃，并與組織目標相結合，實現企業發展和個人進步的雙贏；第三，在操作實施上，各用人部門要注意擯棄本位主義思想，不要認為留人和自己無關，反正缺員了就找人力資源部要的觀念。而事實上，大部門員工的流失，都是因為部門對員工的重視程度不夠所造成的。

所以，我的結論就是：“關門”并不是一個或某個人的事，是從上到下，企業各個部門共同努力的一項重要工作，任何一個環節存在問題都有可能成為員工流失的“出口”。只有企業上上下下把“人”的管理放在一個戰略的高度，發現人、重視人、尊重人、培養人，才能真正的“留住人 ”！

所以，我的結論就是：“關門”并不是一個或某個人的事，是從上到下，企業各個部門共同努力的一項重要工作，任何一個環節存在問題都有可能成為員工流失的“出口”。只有企業上上下下把“人”的管理放在一個戰略的高度，發現人、重視人、尊重人、培養人，才能真正的“留住人 ”！

企業要如何才能“留住人？ 那么，如何留人或許就成了許多人和許多企業所困惑的問題！我們先來談談通用的留人策略：

事業留人；對于企業的高級管理人才來講，掙錢養家糊口已不是問題，他們要追求的是自我價值肯定，是社會的認可和別人給予的尊重。所以高薪并不能刺激他的神經，企業所要做的是給他一座足夠大的山，讓他去任意馳騁！情感留人；對于企業中的中層管理干部來講，他們是企業中堅力量，如果在薪酬上能夠體現他的價值，更多的時候他們在乎的是情感，這種情感可以是他對企業的情感，也可以是個人與個人，或個人與整體之間的情感。他們對企業有著強烈的歸屬感，同時也不會輕易的“離家出走”。企業所要做的是給他們以足夠的肯定和關懷，盡量營造寬松、和諧的工作氛圍。薪酬留人；對于企業的基層員工來講，他們更多的時候沒有什么遠大的理想和抱負，他們是純粹的現實主義者，屬于“見異思遷”的人，如果我們不能保障他們的利益最大化，他們就有可能“另謀高就”。企業要做的是制定相對較高的薪酬或其他企業沒有的福利政策，才能吸引和留住他們。

綜合以上的策略，我們說是不是按照以上的方法就可以高枕無憂了呢？答案是否定的，企業的情況不同，各人的需求不同，企業就要根據自己企業的實際情況，結合員工的不同需求，制定不同的策略，任何一種方法都不是萬能而有效的，只有真正了員工的真實需求，我們才能制定出行之有效的對應策略，也才能實現企業“留住人”的目標！

到底企業是“招人”還是“留人”的問題，我想，不必非得弄出個是非對錯，“招人”是為了給企業注入新鮮的血液，為企業進行正常的“新陳代謝”，而“留人”是為了企業避免人才非正常流動給企業帶來的負面影響、管理壓力及組織功能的“退化”，避免企業出現為“招人”而忽略“留人”的情況，使企業陷入缺人的惡性循環。

既然人力資源部門的“加高籠子”只能解燃眉之急，那“關門”到底是誰的事？

說白了，人力資源部門一直在不停的“招人”，那么，到底是誰來做“留人”的工作呢？第一，首先在思想和觀念上，企業的決策者要高瞻遠矚，把人力資源看做是企業發展的第一要素！沒有人就沒有企業的一切，離開人，企業的發展就只能是空談。只有這樣，企業也才能制定出更加科學、合理或是有益于員工發展和進步的良性機制和體系，把企業變成一個發現人、使用人、塑造人、培養人的搖籃！第二，在人力資源規劃上，企業的人力資源部要根據決策層的思想意識，設計并制定科學、合理的人才選拔、培訓、考核體系、薪酬福利體系，幫助員工設計職業生涯發展規劃，并與組織目標相結合，實現企業發展和個人進步的雙贏；第三，在操作實施上，各用人部門要注意擯棄本位主義思想，不要認為留人和自己無關，反正缺員了就找人力資源部要的觀念。而事實上，大部門員工的流失，都是因為部門對員工的重視程度不夠所造成的。

所以，我的結論就是：“關門”并不是一個或某個人的事，是從上到下，企業各個部門共同努力的一項重要工作，任何一個環節存在問題都有可能成為員工流失的“出口”。只有企業上上下下把“人”的管理放在一個戰略的高度，發現人、重視人、尊重人、培養人，才能真正的“留住人 ”！

所以，我的結論就是：“關門”并不是一個或某個人的事，是從上到下，企業各個部門共同努力的一項重要工作，任何一個環節存在問題都有可能成為員工流失的“出口”。只有企業上上下下把“人”的管理放在一個戰略的高度，發現人、重視人、尊重人、培養人，才能真正的“留住人 ”！

企業要如何才能“留住人？

那么，如何留人或許就成了許多人和許多企業所困惑的問題！我們先來談談通用的留人策略：

事業留人；對于企業的高級管理人才來講，掙錢養家糊口已不是問題，他們要追求的是自我價值肯定，是社會的認可和別人給予的尊重。所以高薪并不能刺激他的神經，企業所要做的是給他一座足夠大的山，讓他去任意馳騁！情感留人；對于企業中的中層管理干部來講，他們是企業中堅力量，如果在薪酬上能夠體現他的價值，更多的時候他們在乎的是情感，這種情感可以是他對企業的情感，也可以是個人與個人，或個人與整體之間的情感。他們對企業有著強烈的歸屬感，同時也不會輕易的“離家出走”。企業所要做的是給他們以足夠的肯定和關懷，盡量營造寬松、和諧的工作氛圍。薪酬留人；對于企業的基層員工來講，他們更多的時候沒有什么遠大的理想和抱負，他們是純粹的現實主義者，屬于“見異思遷”的人，如果我們不能保障他們的利益最大化，他們就有可能“另謀高就”。企業要做的是制定相對較高的薪酬或其他企業沒有的福利政策，才能吸引和留住他們。

綜合以上的策略，我們說是不是按照以上的方法就可以高枕無憂了呢？答案是否定的，企業的情況不同，各人的需求不同，企業就要根據自己企業的實際情況，結合員工的不同需求，制定不同的策略，任何一種方法都不是萬能而有效的，只有真正了員工的真實需求，我們才能制定出行之有效的對應策略，也才能實現企業“留住人”的目標！

到底企業是“招人”還是“留人”的問題，我想，不必非得弄出個是非對錯，“招人”是為了給企業注入新鮮的血液，為企業進行正常的“新陳代謝”，而“留人”是為了企業避免人才非正常流動給企業帶來的負面影響、管理壓力及組織功能的“退化”，避免企業出現為“招人”而忽略“留人”的情況，使企業陷入缺人的惡性循環。

第二篇：招人,用人,育人,留人

招人是一個經濟或其他實體為達到一定預期目標而籌備組建一支人才隊伍所做的戰略決策，對于公司來講，招人就是為了給企業帶來更大利益，招人就是要招有用之人，有潛力之人，公司不要為了眼前利益，為了少給一點工資，而招一些無用之人，要從長遠考慮，招有用之人，雖然工資會高一點，單是他所帶來的利益是無窮的，一個很有用的人，很有才能的人他能帶出一大批有用的人，這樣在無形中就給公司帶來巨大的利益，企業經濟實力變大，形象變好，公司才回招來更有才能的人，公司會越來越好。關于如何招人，公司可以通過各大網站以及招聘會，或者通過人際關系，招到對公司有意義的人，或者是利用獵頭公司挖來有用之人。對于招人，我認為一個公司的形象，也很重要，公司樹立一個明確的形象，并向這個形象努力奮斗，不要今天搞一個這個，明天弄一個那個，很亂，這樣對公司的發展是很不利的。公司樹立了高大的形象，就如一張耀眼的名片，讓人們覺著在給公司有光明的發展前景，招到人才也就會變成輕而易舉的事情。還有，公司在招人時，要根據公司需要，有計劃的招人，在準備招人之前，做好詳細招人計劃以及流程，勢必會事半功倍，否則將事倍功半。

用人則是一門學科，任何人都有其優勢和劣勢，包括人才也不例外，用人則是擇其才能，根據其情況和特點，把他（她）放到最合適、最理想的位置，取其精華，棄其糟粕。育人則是為達到預定目標把人才進行有方向的培養或培養所需的后備人才隊伍。個人覺著用人育人則為一體，要想用人，必先育人，根據公司現狀，要想發展，做更多工程，公司內部必須出現幾位有能力，有才華的領軍人物，帶領大家，為公司謀取更多利益。關于用人，公司一定要重用人才，要讓員工多參加實際的工程，在實踐中學習才能學到真本領，沒有實物只是紙上談兵只是空談。同時公司也要給員工提供一個好的發展方向，讓員工看到他的前途是光明的。育人，在員工多參加實踐的基礎上，也要對員工定期培訓，時代在進步，技術也在提高，閉門造車終將不行，要時刻與時代接軌，吸取外界先進的技術，這樣員工的水平在提高，公司的水平也在提高，公司會創造更多的利益。

留人也是相當一門學科，是最關鍵的一項戰略決策，留人是為持續贏得、守住和取得更好成績而留守住人才，留人環節處理不好則會造成實體“人才兩空”或對日后近一步造成更大的競爭威脅，留守住人才則意味著成功永駐。對于留人，個人認為，招人，用人，育人，留人，是一個整體，在招人時，一個公司形象的體現是很重要的，根據公司現狀，我們公司招人不僅僅只是針對靈壽人，而是所有對公司有用的人，當外地人來益生公司應聘時，不論是應聘，還是培訓，還是工作生活，到處都是靈壽口音，這樣外地人不僅聽不懂，并且會感覺融入不了這個環境，建議公司是不是要改變現在的工作語言環境，或者只是改變益生后勤部門的語言環境，這樣也能提高公司的形象。同時，我認為員工的生活環境對于留人也是很重要的一點，我們公司的員工宿舍條件可以用臟亂差來形容，并且食堂飯菜做得太粗糙，隨著人們物質生活水品的提高，這樣的生活條件勢必會阻擋一部分人留在我們公司。建議我們公司改變一下員工的生活條件，飯菜做得稍微精致一點，衛生一點，好吃一點，讓員工有一個歸屬感，家的感覺。其次，人才會留在一個公司，肯定是他有一個很好的發展前景，有一個光明的未來。公司要重用人才，給員工一個光明的前景，員工肯定會留在公司，為公司所用。還有公司的制度好多還是處于80年代的水平，隨著社會的發展，公司也要與時俱進，對于原來的制度，去其糟粕，取其精華，公司變得現代化，符合現代年輕人的需求。最后，我認為最重要的是，公司愛護員工，員工也會熱愛公司，這兩者是相互的。公司關心員工的工作和生活，要及時發放工資，拖欠員工工資，不僅不能滿足員工的物質生活，同時也會讓員工對公司失去信任，一個沒有生活保障以及信譽度低的公司，自然留不住人才。隨著公司的發展，公司也要提高員工的待遇也要提高，每年定時給員工相應的物質和精神獎勵，例如，帶薪休假，組團旅游等等，這樣也會提高員工的工作積極性，也會給公司帶來更大的利益。

招人、用人、育人、留人四者之間的關系是彼此相連和相輔相成的。為了招到更多的人才，也為了公司更快的發展，公司一定要重視這四個環節，精益求精，做好周密計劃。

第三篇：招人育人用人留人機制

第一章：招人機制。

一．招什么人？

1.認可企業，認可領導，認可行業文化的人。2.動力大，阻力小，有信念有夢想的人。3.有結果有資源的人。

二．中醫面試法。

1.望：感受企業第一印象，真誠度。2.聞：言為心聲，判斷起心動念。

3.問：過往最高收入記錄，最有感覺工作成績。4.切：問其就職方向，工作動能，可塑性進行判斷。

三．誰去招？

1.有結果的人。

2.有信念，認可企業的人。3.狀態好，形象好的人。4.最好是隔級的上級領導。

四．怎么招？

1.伯樂招人法：內部員工轉介紹。給予介紹人物資獎勵，被介紹人是銷售崗位的可與其業績掛鉤。

2.魅力招聘法：舉辦招聘說明會，造一個氣氛熱烈，溫馨，有能量的場。崗位描述，并做出職業發展規劃，設定出崗位發展方向，薪資增長方向，使其有很強挑戰性和吸引力。

3.現身說法：讓有結果之人現場或視頻分享他在企業的成長經歷，例如收入從多少到多少，最高多少，突破過多少的記錄；精神收獲。收獲過什么表彰和榮譽。4.造場感召法：借用企業文化專場，如晨會，業績會，年會，分享會，PK場邀約同行員工，外來員工觀摩，吸引其加入。

5.新舊結合法：進行微信平臺，朋友圈，傳統網站，廣告媒體，人才市場，獵頭公司等方式招人。

五．如何接待？

讓心安家：讓新員工賓至如歸，充分利用顧客理論。

新家人第一天報道以及在隨后幾天內，就是你服務顧客的開始。新家人在公司的所見所聞，體驗工作場的感覺，會決定他留下或離開。因此相關用人部門應充分做好迎接新家人的準備工作。

1.新家人第一天加入向全體家人或全部門家人宣布他的到來，并對他進行詳細介紹。2.幫助新家人做好工作準備，看其辦公桌上的辦公用品是否齊備，完整。工服是否整潔合身。

3.送給新家人一件企業紀念品，如印有公司標識的筆，杯等。4.老家人自我介紹時，能夠列出公司獨一無二的優勢，亮點。

六．崗前培訓

入職培訓是每位新家人應有的權利和義務，更是一種必要。一家企業最大的負債就是不經培訓就上崗的員工。

七．牢記新員工成長期

1.試用期1—7天。2.磨合期7—30天。3.成長期30—60天 4.成熟期60—90天

1—3天崗前培訓，包括公司簡介，員工守則，職業生涯規劃。熟悉工作場所，了解公司機制文化，規章制度，晉升加薪標準，清楚公司組織結構和發展目標，有利于新家人瞬間適應新環境。4—7天崗前培訓，包括專業業務技能，工作流程，安全教育，崗位職責說明書，心態培訓等。

7—30天傳，幫，帶。在教育和引導新家人方面通過熟練的老家人實行一帶一的師徒制度，使其明確自己工作的任務，流程。對新的環境，工作不再陌生。通過參加初級的團隊協助活動，樹立團隊意識，也使老家人與新家人充分接觸，相互交流，形成良好家人關系。

一帶一的原則：我做你看。我做你幫。你做我幫。你做我看。這樣讓新家人有家的感覺，有歸屬感，安全感。

第90天左右，安排一次所有三個月以內新家人的培訓（以團隊，心靈，感恩內容為主），讓家人激發動力，化解阻力，滿懷信心，開始新的職業征程。

第二章：育人機制

十年樹木百年樹人，招人是前提，育人是關鍵 如何育人？

育人就是如何激發家人心中正面能量，讓他們像火一樣熊熊燃燒的過程。育人12法：

一．對家人提供幫助，讓其有結果。

如3+2策略：家人一旦入隊，團隊就和他綁定。如果他做的是銷售，頭三個顧客必須由主管級領導帶他去拜訪，并幫他簽單，幫他收款。提成歸他本人，他本人只需觀察學習，等見到第四，第五個顧客的時候他就要親自操作。由此明了，授人以魚不如授人以漁。

二．有活動，有體驗。有企業對于中基層家人一定要讓他在活動中升起一種感覺，如早會，做一些儀式，讓人神圣感油然而生，或者讀羊皮卷，心經，企業文化，讓其內心充滿體驗。

三．只講積極的話，不講消極的。

早上上班開始，晨會要具備打氣功能，打正能量的氣，積極的氣，激情的氣。夕會可談心，也可打造專門的發泄場。

四．PK競聘機制。五．尋找每位家人優點。

新家人入職7日之內找到每個人的優點，當眾表揚。

六．參加年會，表彰會。

在大會場內，優秀家人可走紅地毯，可將其父母請到臺上來，頒發大獎杯，上面寫十大杰出貢獻獎，讓父母分享，去國外旅游。

七．允許下屬犯錯誤并由上級來承擔。

這個叫試錯成本，但絕不允許下屬在同一個地方犯兩次錯誤。

八．明確告訴下屬你對此崗位的工作要求。

對新進企業基層家人正確方法。清晰告訴他，他的崗位，工作內容是什么。第一步做什么，第二步做什么，在企業經營管理過程中要先經營后管理，而不是先管理后經營。

九．對下屬意見無論對錯，都要及時回復。十．必須知道下屬人生，包括愛情婚姻等。

你想和你的團隊成為一伙人，他們遇到的所有困難，你都要盡力幫助化解。

十一．要讓下屬有機會發揮他的興趣和才能。

現在的家人都是無價之寶，應有本事把他的能量調動起來，如才藝表演，要有會玩的，熱心腸的人。要造場，就要有組合。要讓每個人發揮他們的興趣和才能。

十二．學會授權。

授權的過程就是孵化人的過程，一個管理者不把心思花在孵化人才上面，他就是一個不稱職的管理者。

第三章： 用人機制

用人原則四要：一要認同企業。二要愿意追隨。三要懂得感恩。四要相信未來。用人方法：

一．要把家人能力，智慧，成長轉化為企業業績。

二．正確衡量每個家人對企業的貢獻并轉化為他們的收入。要把這些思維變成機制，概括起來，可分四步： 第一步。建立家人歸屬感。第二步。建立共識。

只有個人局部與整體相統一才能更快的達到目標。第三部。關心家人成長。主要體現教育培訓。第四部。獎罰分明。

總結起來，前三部是讓家人積極投入工作，第四部是讓家人工作，成果轉化為他的收入，其母的是讓家人更好的投入工作，這便形成管理的循環，不斷的激勵家人，使人才變成人財。

第四章： 留人機制

一．機制留人

公司之本，貴在用人。管理者要在用人上堅持能者上，拼著讓，庸者下，和公平待人，公正處事的原則。要建立合理的薪酬、晉升、分紅、分股、PK、績效考核機制。

二．待遇留人

常見：基本工資、工齡工資、提成、福利、獎金、保險等。創新：

1、在薪酬分配、福利分配的基礎上，導入分紅分配、期權分配、股權分配（上升到事業留人）。

2、榮譽、元勛獎、元老獎、十年貢獻獎、特別貢獻獎、分別給與物質獎勵，給予獎牌、證書、特制服裝。

3、年序工資制：3年以內每年都要增加工齡工資，3-6年以上設計元老獎（根據工齡分出等級），6-10年設計元勛將（設計等級）；10年以上可進入核心股東層。不區分部門。三．感情留人

具體操作：舉辦管理人員聚會、員工生日party、旅游、節日家訪、各種交流會等。

四．事業留人

事業留人就是要建立明確的組織發展目標，讓家人知道努力的方向和企業的前景。還應建立以下機制：

1.做到一定級別和貢獻時可以分紅分股。

2.企業設立承包制，可以和企業合作承包某個部門、崗位。

3.建立合伙人機制、項目合伙人機制：家人自己有項目，公司可以出資金大家一起干事業，一起分紅。

綜述：待遇留人，感情留人，事業留人的背后體現了馬斯洛的需求層次論，這三個方面是遞進的關系，他們的基石都是機制留人。對于基層：利益共同體。

對于中層：榮譽共同體，榮譽包括待遇、事業、家庭之因素，應該更多從榮譽、晉升、企業文化角度去考慮。

對于高層：命運共同體。事業因素被排在第一的位置。企業的發展前景和經營理念，以及是否能實現平臺創業，往往是最終選擇。

第四篇：領導智慧招人留人的智慧

劉一秒領導智慧

企業里任何一個地方出現問題都跟狀態有直接關系 所以領導者領導狀態

優秀的領導者很少說有道理的話

通常會說很有用的話

有道理的話是讓孩子好好學習考好大學 找好工作

有用的話是讓孩子從小樹立王者風范

長大為別人提供工作

成功的人和企業

是很會發揮自己的優勢

而不是很會改善缺點

也不是把缺點改完

任何一家企業永遠都有改不完的缺點

所以不用刻意去打造完美的團隊

要學會發揮自己最大的優勢打造最有優勢最有個性的企業！

一、選人的智慧：

2、如果你會影響人的思想

你已經成為領袖

3、一個領導人 如果把目光盯在做事 經營事上

就代表他

還是一個小老板大的老板和企業家都是在經營人

<一>、選人智慧所體現的選人標準：把全身心都放在公司的人！

1、選擇把全身心都放在公司的人

2、你有本事讓多少人為企業操心 你的事業就能變多大

（選擇認可我的人

而不選擇我欣賞的人！）

3、什么叫團隊 有默契就是團隊 沒默契就是團伙 默契就來自于認可！

認可就產生默契不認可就產生不了默契！領導就是經營認可力只有沒有認可 其他都是蒼白的！

<二>、選人智慧所體現的選人標準：有強烈企圖心！

1、只有真正有強烈企圖心的人 才有摩拳擦掌干出點事業

<三>、選人智慧所體現的選人標準：有良好的個性

2、能吸引人的就是人才

吸引不了人的就不是人才

3、老板在辦公室是老板 走出辦公室就不是老板

老板要有人味兒有人味兒就能成就事業沒有人味兒就成就不了事業

<四>、選人智慧所體現的選人標準：選人必須選有靈性和悟性的二、向內影響員工的智慧：

1、用原來的想法只能得到原來的結果 用過去 的方法只能得到過去的行為

2、小老板很會管理別人

大老板很會管理自己

小老板多是向外瞧

大老板多少向內瞧

<一>、向內影響員工的智慧：幫助員工實現他的未來

1、老板創立公司

是幫助員工實現他們的夢想 順便實現自己的夢想

大多是老板想做事業

員工和老板做買賣

<二>、向內影響員工的智慧：承擔責任

1、員工跟你走就是需要你對他負責（你們的收入不高 是對我 的恥辱）

2、對老板來說

任何一句話

只要一開口用安慰的語句而不是用實際去解決都不是人話

3、老板要學會承擔責任

任何公司有問題就是沒人承擔責任

4、衡量一個人成不成熟的唯一核心標準

就是看他學沒學會承擔責任

5、只要你做的事很容易有人代替

拼命也是沒有價值的

6、要想解決問題就得承擔責任

沒有不承擔責任就能解決的事情

<三>、向內影響員工的智慧：有結果

1、你的所有指令效果差就是因為沒有結果（家長讓孩子聽話孩子聽不聽

跟對錯沒有關系 跟你有沒有結果有關系）

2、讓員工失去斗志的就是領導的五個字：說話不算數

（“誰要說員工沒斗志 不努力

怕加班 都一派胡言

員工就怕一個事：干了沒結果

只要干了有結果

保準沒問題”）

3、有了結果才能去要求人 才能向內去影響你的員工

4、員工根本不看老板說什么

員工看的是老板做什么

5、公司制度是保證公司出問題能處理的不能保證員工時時刻刻往前沖的

<四>、向內影響員工的智慧： 包容力

1、包容力的兩個理論：a、學說話理論

b、學走路理論

（教員工做事 要像教孩子說話 走路一樣

只有有了這個耐心

老板才會向內影響員工 從而才會有影響力

員工才會有凝聚力

企業才會真正發展）

2、員工犯錯是企業必須承擔的成本

（在一個企業里 老板比員工 經理犯錯更多

老板之所以是老板是因為老板犯錯了沒開除從而老板繼續成長了 繼續犯錯 繼續進步 繼續成長）

3、老板犯錯賠了300萬

老板會繼續干

經理干賠了300萬就開除所以經理犯錯的幾率就小

成長的機會就小

要想讓孩子

學會洗碗打壞6個碗是正常的！

4、只要公司員工不是故意不是刻意犯錯 老板就應該大膽鼓勵

承擔下來

看員工心在哪

如果可用心了 但犯錯了 那公司承擔

如果沒用心犯錯了習慣了

那就他自己承擔或承擔一部分

5、只要志同道同

他還有意愿

就談不到開除

6、老板能成功 就是每天面對讓你難受的事

只要讓你好受了

就代表今天沒變化

只要每天不舒服了

裂變才能越變越多

三、向外影響員工的智慧：

1、大的企業家不愿別人犯錯大只愿自己包容力

不夠

2、小老板發現問題 大老板發現高度

<一>、向外影響員工的智慧：擁有令人折服的遠見和目標意識

1、“只要在江湖上不管是個人還是產品

只要是暢銷的就必須去研究 因為咱們是在做企業”

2、要想讓別人跟你走

就是你比他看得遠

3、老板必須花80%時間修煉自己的遠見

而不是修煉自己學富五車

老板要修煉企業發展的前瞻性！

4、誰看得遠誰就有機會影響人

先知先覺 要有遠見 有超前意識

5、《商道》

6、普通人就只相信他看到的聽到的摸到的成功者就是能超越視覺觸覺聽覺

靠感覺幻覺！

<二>、向外影響員工的智慧：能清晰表達這一目標

讓下屬充分理解、認同

1、有本事獲得別人支持就有本事成就事業

沒本事獲得別人支

持就沒本事成就事業

2、沒有一個下屬會拼命干他認為不可能的事

3、領導必須有本事看得遠還要描述的清楚！

4、任何一個領導往前走一步都離不開用嘴去說服他人

5、說話說精彩就是障礙

6、“找本把未來從事的行業寫清楚 然后學會在三分鐘

兩分鐘

一分鐘

30秒把這些描述清楚

你就有機會成功了”

<三>、向外影響員工的智慧：對此目標的追求表現出一致性和全力以赴

1、所有成功者都是超過正常人的意識

2、知道沒有用 理解也沒有用

練熟了才真正有用！

3、老板對目標追求的一致性

表現在老板對生活 工作

交往

日思夜想的想著自己的目標

4、練到出神入化才能戰勝對手

必須要求一致性和全力以赴

5、當你全力以赴的時候 你不用說話 下邊就會跟著你走

這就是影響

<四>、向外影響員工的智慧：了解自身資源

并以此為資本立刻采取行動

1、老板永遠都不能忘記最開始創業時心動的感覺

2、企業就是無中生有的過程

3、企業留不住人就是企業不夠有魅力 未來不夠深遠

就不能吸引高人

賺錢有兩種方式

一是賺眼前的 是小錢 一是賺長遠的是大錢

高人看長遠的 賺大錢

四、宏觀教化員工的智慧：（能力和意愿）

1、遇到問題知道怎么辦 叫有智慧

能不能處理好 叫有能力

2、人生三大風險：找錯伴侶

跟錯人（只要公司員工主管高層不能敞開心胸

給公司提建議 這件事就是殺人）

學錯東西

3、誰有本事用眾人智慧

誰必然成就事業

4、宏觀影響就是教化培訓員工

從而改變員工的宏觀

5、優秀的企業家就是有本事把自己復制給很多人

6、能力有形很好抓

意愿無形很難抓

7、優秀企業把80%時間用在優秀員工身上 剩下20%時間沒事了

處理處理問題

8、提出問題 同事提出解決方案就是有意愿的員工

（總結出現的問題

每個問題提出3個解決方案

建議不要是理想化的提的必須是可操作的！必須也是共性問題 持續問題）

9、在全公司提出風氣 提出問題同時提出解決方案

10、如何培養意愿： <1> 找社會成功人士培訓（每月安排一個人）

（是人就喜歡改變 但是是人就不愿意

被別人改變 不刻意有目的的教化！一個人聽其他的老板講創業史 就能給員工留下深刻的印象！）

<2>由行業成功人士來培養

<3>由專業培訓公司來培訓

<4>由公司領導（領導在意愿上盡量少說話）

11、如何看員工有沒有能力：有結果就是有能力

（必須讓一部分人先富起來！）

12、如何培養能力：處理正常事不叫能力 處理突發事才叫能力

<1>由公司當下最懂的人來培養（領導不是

住持人！）

<2>由行業成功人士來培養

<3>由專業培訓公司來培訓 <4>由公司領導

四、微觀教化員工的智慧：

1、不輕易給高層答案

和他一起共同確定標準

老板要學會給下邊引導

（媽媽我渴了 你應該說 媽媽也渴了 給我也倒一杯！）

2、不輕易給高層答案

給基層明確指令（員工走的很簡單 是因為累心 累精力 得不到舒展 不給基層員工明確指令就會心累）

3、及時引導（情景式教育）

點點滴滴去引導 發生事情去一點一滴引導教化高層 員工

4、不輕易發火：發火的結局是你在員工心里的高度消失

公

司最大的危難是權威的喪失

（不能發火 要讓員工自己想辦法 目的在于

讓員工成長 同時自己樹立威信）

員工犯錯是承擔相應的責任 不是老板去罵

5、不創造對立：<1>、員工之間老板獎勵員工要控制在不膨脹

當一個員工很優秀 別的員工對他很佩

服

老板就不用表揚了

<2>、老板要時刻保持用沒一個時刻點化員工

<3>、部門之間、部門經理第一功能是跟別 的部門溝通 協調 第二功能是跟老板溝通

第三功能是帶領…（老板不要太多參合部門之間…）

<4>老板之道在于創造平衡打破平衡 太平衡

了就打破平衡 不平衡就創造平衡

第五篇：《店長如何招人、用人與留人》

企業的終極目的是贏利，而終端就是企業做好市場的資本

---講師：劉子滔 老師

【課程前言】

一個企業在創立之初可能就是幾個人打天下，當企業發展壯大之后，必然會引進新的人才為其企業的發展壯大服務。這個時候還靠某一個人的能力來推動企業發展那是不可能的，只有引進不同專長的人才，進行分工協作，發揮他們最大的才能來為企業服務。而如何去招聘優秀的人才，怎么去用，還要讓他們不愿離開呢？這是每一個企業都面臨的大問題。企業也要有一套完整的招人、用人、留人管理機制，使企業的損失降到最低。

【培訓收獲】

? 掌握如何招聘技巧；

? 在招聘時應該注意哪些問題； ? 如何有效招聘；

? 掌握招聘流程該如何進行； ? 掌握如何用人的技巧；

? 了解在用人時有哪些注意事項； ? 掌握如何留人的技巧；

? 在哪些方面留人更能留住人心。

【受益對象】 店長、儲備店長 【課程周期】 1天

【授課方式】 授課＋現場情景演練

【課程大綱】

第一章 如何有效招聘員工

1、清晰應聘者的需求

? 合理的待遇和環境 ? 學習成長的機會 ? 職業生涯規劃

2、明確招人的目的

? 店鋪以銷售為主力的員工選擇 ? 店鋪以服務為主力的員工選擇 ? 店鋪銷售與服務參半的員工選擇

3、店鋪發展的階段與策略

? 陣地戰的工資要點與招人要點 ? 攻堅戰工資要點與招人要點 ? 游擊戰工資要點與招人要點 ? 閃電戰工資要點與招人要點

4、企業的優勢在哪里

? 市場的現狀

? 發展目標與計畫 ? 人員升遷與考核 ? 人員的培養

5、招聘的流程：招聘時一個步驟與工作要點

? 步驟1 與應征者閑談及打招呼，并介紹自己：（工作要點說明）? 步驟2 補問入職申請表上有疑問的地：（工作要點說明）? 步驟3 了解應征者的經驗：（工作要點說明）

? 步驟4 請應征者解釋個人的工作期望：（工作要點說明）? 步驟5 向應征者解釋導購員的工作范圍：（工作要點說明）? 步驟6 工作時間及地點：（工作要點說明）? 步驟7 測試應征者主動性：（工作要點說明）? 步驟8 評估語言能力：（工作要點說明）? 步驟9 簡介員工福利：（工作要點說明）

? 步驟10 讓申請人發問有關工作問題：（工作要點說明）

? 步驟11 通知申請人何時會知道面試結果：（工作要點說明）

6、招聘的標準

? 明確崗位要求：年齡、背景、學歷、特殊要求等等 ? 道德第一，能力其二，經驗其三 ? 避免感覺和特例

7、其它招聘的方式

? 掃街 ? 下餌法 ? 轉介法 ? 內求法

? 網絡、報章雜志、門頭POP

8、面試中最重要的四個問題

9、七種盡量避免任用的員工

? 曾經輝煌，戀戀不忘

? 歷經江湖闖蕩，世態炎涼 ? 熱情高漲，無經驗者

? 工作時間雖短，但經歷豐富

? 與工資（團隊提成、個人提成）意見相左的人 ? 強扭的瓜，與期望值落差較大的人 ? 需要依賴培訓來改變的

10、面試的五個技巧

? 問的多，說的少 ? 避免光環效應

? 不適合的應立即決斷 ? 創造細節，觀察細節 ? 選擇以及任用快樂的人

11、選人絕招：三天無薪考察期

第二章 如何用人的九個秘訣

1、秘訣一：X+1或X+2 ? 關注無形成本的損失

? 透過備用人選爭取用人主動權

2、秘訣二：用其所長，非改其所短

3、秘訣三：教會其擁有執行的能力

? 我做你看（工作要點說明）? 我們一起做（工作要點說明）? 你做我看（工作要點說明）? 你做我放心（工作要點說明）

4、秘訣四：四類員工不同的帶領方式

? 有意愿，沒能力（工作要點說明）? 有意愿，有能力（工作要點說明）? 沒能力，有意愿（工作要點說明）? 沒能力，沒意愿（工作要點說明）

5、秘訣五：掌握人員狀態的四大機制

? 牽引（工作要點說明）：崗位說明，企業文化，培訓…

? 激勵（工作要點說明）：升遷，愿景，工資，授權或分權… ? 約束（工作要點說明）：工作手則，考核，績效管理，獎懲… ? 競爭（工作要點說明）：末位淘汰，竟聘，輪崗，內部創業…

6、秘訣六：用人以法四原則

? 在法治的基礎上微調人情

? 賞罰并重：四級過失與四級獎勵 ? 制度由緊至松，而非由松至緊 ? 落實執行

7、秘訣七：用人七法（諸葛亮）

? 問之以是非而觀其志 ? 窮之以辭辯而觀其變 ? 諮之以計謀而觀其識 ? ? ? ? 告知以危難而觀其勇 醉之以酒而觀其性 臨之以利而觀其廉 期之以事而觀其信

8、秘訣八：熟悉性格分類

9、秘訣九：應避免的用人方式

? 用人唯親 ? 兄弟感情 ? 能者多勞 ? 因人設事 ? 性格合拍

第三章 如何留人七個秘訣

1、秘訣一：培訓，提供學習與成長的機會

? 培訓調研，滿足學習需求

? 培訓內容豐富化，打破局限性 ? 培訓渠道多元化

? 培訓計畫制訂，讓學習變成習慣

? 培訓后實施與考核，讓培訓轉化為績效

2、秘訣二：營造快樂的工作環境

? 培養幽默感

? 不定期聚餐、郊游… ? 常保笑容，成為習慣 ? 運用短信，豐富生活 ? 早會的激勵趣味化

? 表揚與批評的漢堡原則

3、秘訣三：周期性讓員工感動而交心

? 記住員工的需要，眼觀四方耳聽八方 ? 運用員工親屬的力量，從后方包抄 ? 升遷的慶賀，同事的祝福

4、秘訣四：增加或改變工作的內容，滿足工作新鮮感

? 小組長的委任

? 項目負責人的委任

? 提出工作結果的預期和目標，并時時輔導，時時鼓勵

5、秘訣四：魅力留人四招

? 共同承擔，一起努力 ? 說到做到，認真負責 ? 以身作則，身先士卒 ? 學習領先，樹立榜樣

6、秘訣五：遠景留人三招

? 品牌愿景：品牌目標與發展

? 企業愿景：組織架構，員工數量，市場份額，商場排名，員工工資…

? 個人愿景：升遷與考核明文化，職業生涯藍圖規劃，員工福利，工齡工資，內部創業…

7、秘訣六：讓員工找到自我價值

? 讓每個人找到自己的一個第一 ? 公開表揚，時時鼓勵

? 私底下在其它員工面前贊美 ? 證書，獎狀，有形的獎勵 ? 鼓勵分享與發言

8、秘訣七：目標可視化管理

? 營業額，連帶率，平均單價… ? 完成率

? 個人簽名并且宣誓承諾 ? 每周個人總結與方向制訂

第四章 總結回顧

1、學員提問

2、課程內容的總結與回顧

?幫助您企業提升，令您的企業更具市場競爭能力，是我們共同的責任！