第一篇：留人機制

運用現代人力資源管理，建立科學合理的留人機制

企業核心競爭力越來越表現為對作為第一資本的人才的培育、擁有和運用能力。人才是推動企業健康發展的力量源泉，無論從宏觀角度，還是從微觀角度來看，人才是企業發展的決定性因素。因此只有擁有了充足的人才，企業才能實現跨越式的發展。而我公司在企業人才的管理中的一些問題對公司的健康發展起到了一定的阻礙。

現從我們公司實際情況出發，簡略分析一下目前公司有關員工管理的問題：

１．我們公司屬于汽車制造行業，雖然是特種汽車制造行業，但與其它大企業相比，是一個剛起步的小型企業，管理層級不多，管理幅度不大。企業內部員工素質結構差別很大，高層，中層和基層員工在素質銜接上存在一定的障礙，整體素質結構不同決定了員工從事職業的價值觀和人生觀的差異。我們往往可以從員工的素質結構中可以透析員工的工作目標，工作理想和工作態度。比如在生產部，絕大多數員工來公司工作的目的是為了得到穩定的，自已認為可以接受的薪酬，關于人生未來職業發展和工作成就感兩因素從未考慮過。技術發展部略有不同，在注重薪酬待遇的同時，他們也在乎公司對他們的關注和支持，事業歸屬感和成就感，以及未來事業的發展，但對公司企業氛圍，良好和諧人際關系方面就不是很在乎。素質決定思維，思維決定行為方式，了解公司不同員工的素質結構，有利于了解不同員工的工作動機，工作目標，工作理想和工作方向。從而可以幫助我們調整管理方式和管理制度。

２．在公司用人原則上，主要有忠誠度，工作態度，工作能力和工作經驗四個要素。但我個人認為，作為新進的員工，在面對一個不完全了解的公司面前，是沒有理由讓他產生忠誠度和具備良好工作態度的，我們也不能保證他在今后工作中有很高的忠誠度和良好的工作態度，只有等他能夠適應公司工作崗位和接受公司文化后才有可能。我們要做的工作是對新進的員工首先要在行為上重視他，在精神上鼓勵他，在思想上多與他溝通和交流，讓他心理上首先要有一種歸屬感和被重視的感覺。這對于他樹立工作信心，安定心理狀態，展望工作前景都是有一定幫助的，具體方法可以采用個別面談法，或召開新員工座談會等方法。

３．從內部培養員工的角度分析，公司在育人方面的潛能是可以進一步挖掘的。首先公司建立了一整套完整的員工培訓體系，同時具備了專業的培訓講師隊伍，在培訓的硬件資源和軟件資源方面都具備良好的條件。我們要考慮的重點問題是如何利用培訓功能來吸引住和培養公司內部有高度忠誠度的員工。這可以從兩方面著手，一方面可以從公司基層發掘有培養潛質的員工，對其定向培訓。另一方面在對待外聘員工上，除了讓其接受公司內訓外，適當創造一些外訓機會，并指定一個幫帶人員，在指導其盡快適應新工作的同時，可以把握其思想狀態，及時對其進行正確的思想引導。在選擇幫帶人員時要選擇專業素質強，業績佳，品德好。為人豁達開朗的上級或老員工。

以上員工離職原因可能會在以后的公司管理中會長期存在，我們

要研究的關鍵問題是分析導致員工離職的深層次的根本原因，盡量減少員工離職對公司運營發展帶來的負面影響，保持公司人力資源供需平衡，以及如何完善我們的管理制度，和改善我們的管理方法。現在擺在公司面前的問題是：如何引入適合企業發展的人才？如何留住企業需要的人才？如何提升這些人才的能力？如何使這些人才更好的發揮自身的才能為公司服務？

自入職兩個月以來，我的主要工作是處理公司人力資源管理方面的問題，在工作中發現公司的人才流失比較嚴重，人才梯隊的建立不完善，人員素質的不齊，工作積極性不高，這些問題的出現一方面是由于公司所處現階段的實際情況造成的；另一方面是制度的不夠完善和執行的不到位造成的。要解決公司現階段在人力資源上的問題，需要采取以下措施：

一、增強人力資源管理觀念，提高人力資源方面的投入。現代人力資源管理應該是和公司的戰略發展相結合的，它對公司在發展上起著戰略支持的作用。而我們公司現在的問題是缺乏戰略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰略發展緊密結合起來規劃公司人力資源管理功能的完善和發展。公司也沒有對公司人力資源管理部門提出戰略管理的要求。對人力資源管理的認識基本上還停留在傳統的人事管理上，人力資源管理與公司的發展戰略尚處于行政事務性結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。人力資源管理活動被視作低檔的、技術含量低的、無需特殊專長的工作。公司忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備工作，現有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備不足以勝任戰略性人力資源管理的重任。在人力資源投入方面，公司也尚未

完全樹立人力資本投資觀，表現為常常在投資觀與費用、成本觀之間游移。對人力資源管理方面的投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備，各類人員的專業知識、技能培訓。

二、建立科學合理的、適應公司現階段發展的組織機構，制定明確的崗位職責，劃分合理的崗位級別。

1.企業組織結構應為企業戰略服務，它又受企業所處環境、技術、任務類型性質、人員情況等因素制約。企業組織結構應通盤考慮相關因素的系統作用并隨相關因素的變動進行設計、調整。

2.建立清晰合理的組織結構，明確的部門分類和科學的崗位等級，對公司建立公平、科學、合理的薪酬制度、績效考核制度以及人才梯隊的建設有著至關重要的意義。

三、建立公平、科學、合理的薪酬體系。

1.公平科學合理的薪酬分配制度是留住人才的關鍵。薪酬是驅動員工為企業“賣命”的妙招。薪酬制度是否科學合理，不僅關系到員工個人的切身利益，也將直接關系到企業的效率和勞動生產率。

2.明確、合理的薪酬制度是員工不斷提升的動力。建立科學、合理、明確的薪酬制度，讓員工明確知道自己在公司的勞動價值，并明確自己的目標，迫使員工結合自身實際情況，發揮個人潛力，為公司創造更大的價值，以取得更多的報酬。

3.根據企業經營狀況，年度支出費用預算，內部員工滿意度調查和外部薪酬調查，及時調整企業薪酬體系，盡量達到內部公平，外部具有競爭力。通過建立標準的考核體系、薪酬分配模式，切實做到獎勤罰懶，優勝劣汰，形成“各負其責、各盡其能，獎勵能者、鞭策庸者”的良好機制。通過有效的激勵機制來促進企業業務發展和管理的提升，讓核心員工、團隊充分參與大客戶開發、服務和管理工作，一

方面可提高企業整體戰斗力，另一方對高級人才也是重要的培養方式

四、建立教育培訓制度，不斷提高員工隊伍的素質

加大教育培訓投入的力度，定期對員工進行知識和技能培訓。在組織培訓前，應建立完善的教育培訓制度，主要做好以下幾個環節：

1.選擇合適的培訓對象。在企業中，決策者、核心管理者和骨干員工的素質如何，對企業的發展起決定性作用，因此這部分人應作為培訓重點。

2.選擇資深的培訓師及合理的培訓課程，確保培訓具有針對性和實用性。

3.擴大在職員工的制度化培訓。

4.制定科學的培訓計劃。企業要根據發展戰略的需要和員工的素質狀況，制定近、中、長期培訓計劃，確定一定時期的培訓預算、培訓對象、培訓內容、培訓方法和手段、培訓師資等內容。

企業要提升自身競爭能力，必須從管理理念、企業文化建設、建立教育培訓制度，構建學習型組織等方面入手，增強自身吸引力，從而有效留住優秀人才。

五、建立暢通開放的溝通體系。

第二篇：中小企業的留人機制

中小企業的留人機制

在中小企業的生存與發展過程中，人才起了關鍵性的作用，大企業可以憑借其名氣和雄厚的實力吸引并留住各種人才，中小企業無論在品牌、管理規范化、培訓和員工福利等方面，都很難跟大型企業相比，留住人才的劣勢顯而易見。但人才，特別是領頭羊式的優秀人才的作用對中小型企業卻往往更具有決定性。如何留住優秀人才便成為中小企業經營者都十分關心的問題。

馬云曾一針見血的指出過員工離職的主要原因：一是錢沒有給到位，二是心委屈了．這個錢沒有給到位好理解，所以招人首先最重要的第一個條件是工資待遇要滿足人才的愿望．如果達不到也是 吸引不了人才，就算招到合適的人才了，幾年不漲薪一樣也是留不住人才，所以工資是第一重要的因素．這是企業領導應該解決的問題，而部門負責人要多跟領導溝通．重要的人才，一個人才可以當兩個用的人才說服領導同意給員工的工資偏高一些(都不一定達到一個半人的工資)．讓人才更有穩定性．

二是心委屈了，這個就可以從好多方面來解決這個問題了．

（一）機制留人

企業的機制如何，對于人才非常重要。企業之本，貴在用人。管理者在用人上要堅持“能者上，平者讓，庸者下”和“公平待人，公正處事”的原則。要做到這些，就要徹底轉變觀念，讓亦步亦趨的平庸者下去，不怕有才能的人對自己構成威脅，大膽啟用人才，堅持用人所長，這是使用人才、留住人才的關鍵。

（二）除了工資還有其他待遇留人

在工資滿足市場同一工資水平的情況下，其他福利待遇留人也是企業留住人才最基礎的一步，合理有效的薪酬管理體系和績效評估體系，能夠從根本上保證人力資源的競爭優勢，并將之轉變為市場競爭的勝勢。管理者正確認識待遇與人才的關系非常重要，對做出突出貢獻的人才，除精神上的獎勵外，還必須有物質上的獎勵，比如優秀員工獎，年終獎，股權,分紅等使人才感到自身價值的體現。在工資水平一樣的情況，有五險一金，包吃住，公司環境好，有雙休，人性化考勤制度等等，每年幾次國內甚至國外游等也是吸引人才的一些重要指標．福利待遇是基礎，但并非效力無限。福利待遇激勵具有一定的時效性，達到一定水平后，其作用就會日益減少。而且，那些惡意挖墻角的人只要開出更高的待遇，就能輕而易舉地獵取人才。此時，員工更多的是需要一種自我實現的事業發展平臺，一種良好的組織文化氛圍，感情留人就成了一種主要的激勵手段。

（三）感情留人

感情留人就是企業在對員工提供直接或間接的待遇時，還要提供足夠的職業安全感、歸屬感、榮譽感，讓員工感覺工作環境舒適，人際關系融洽，企業文化良好。人是有感情的，所謂“士為知己者死”就是這個道理。所以作為用人負責人，人事部的人招到位，從員工入職的當天起，作為管理者的負責人對新員工的關心是多么重要．從小的方面講，管理者在工作的細小環節上體現出來的愛惜人才、關心人才、用好人才的行為，會贏得人才的信任。從大的方面講，融洽和諧的企業文化是感情留人的手段。成功的企業文化對于企業員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。企業文化是在一定社會歷史環境下，企業及其成員在生產經營活動中形成的文化觀點和文化形式的總和，是企業組織及其成員的價值準則、經營哲學、共同信念、行為規范、群體意識、風俗習慣和凝聚力的具體體現。一個企業的文化，會強烈影響一個企業對員工的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織結構以及企業的控制職能等。而各部門負責是企業文化的宣導者，需要把公司好的企業文化傳達給新進人員，讓新進人員盡快的融入公司這個大集體．讓他能夠感受到公司的企業文化．一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，而且可以齊心協力地為實現企業戰略目標而努力。其實最重要的，是善于建立忠誠的企業文化。管理者帶領員工完成不可能完成的任務，使團隊成員對企業領導和企業管理能力有信念，是促進員工忠誠的有效方法。這都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。

（四）事業留人

事業留人就是要建立明確的組織發展目標，讓員工知道努力的方向和企業的前景，同時要給員工充分的職業生涯發展通道。美國人本主義心理學家馬斯洛認為，人都潛藏著生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要和自我實現的需要這五種不同層次的需要，但在不同的時期表現出來的各種需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。人最大的滿足是能夠實現自身的價值，也就是在事業上的成就感和滿足感。企業要想留住人才，就要有相對清晰的事業理念，也要有相對清晰的人才機制，從而使人才對本企業的長期發展充滿信心，并心甘情愿地與企業共同成長、共渡難關、共享事業。一個企業的人才尤其是骨干人才、關鍵人才的去留，主要在于企業的整體因素。光靠金錢不一定留得住人，單靠感情也不一定留得住人，企業留住人才，既有機制的因素，也有環境氛圍和管理者本身素質的因素，是一個既分散又集中的整體因素。企業只有把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎上展開競爭，讓優秀人才脫穎而出，切實體現出企業對員工人格的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠。

其企業領導(部門負責人)應有意識地創造或抓住某一關鍵事件或項目，身先士卒地帶領員工，讓員工親自參與并共同達成不可能完成的工作任務，使員工體驗到過程中的酸甜苦辣。而這樣的事件越頻繁，事件達成目標的成功機率越高，企業員工的忠誠度會越高，同時企業員工的凝聚力也會增強。

重點強調一下:新入職員工招進來,人事部首先對于新進員工的入職,培訓,安排介紹到用人部門等一系統環節中,在新人能否盡快融入公司這個大家庭起著至關重要的工作.所以人事部門首先就要前期做好新員工入職,培訓,關懷安排等工作上.其次用人部門負責人對于新招人的員工起著更關鍵性的作用.員工有事做,有發揮的空間,和其他同事和睦相處互相協作.一起進步.這是長期穩住人才最重要的重中之重.接下來學習一下海底撈的留人機制！

用工荒，招聘難，是餐飲行業的老難題了。有餐飲老板說這是因為很多人要求高，期望值過高。但是為什么有很多企業卻不缺人呢？還是那兩個問題，錢給到位了，讓員工的心舒服了。餐企留人新招：發留人獎，給廚師配保姆

天要下雨，員工要走人，真的留不住嗎？武漢的餐飲企業卻是別出心裁。武漢一家開湯包店的老板最近招了一名保姆，但是這個保姆不是自己用而是給店里的幾位白案師傅用的。平時主要是負責這幾位白案師傅的起居飲食，工作內容包括師傅們的正餐、衣物清洗及寢室衛生。而這些師傅享有獨立的兩室一廳、空調、電視等。有這樣的老板，肯定是好好工作啦。還有一些餐企，為了留人發留人獎。員工只要順利將新員工帶好并通過試用期就可以領到200元的獎勵。

想留人，你做到這些了嗎？

學一學海底撈的薪酬制度，看餐企如何留人

一提到海底撈，很多人首先想到的是“服務”，海底撈把服務做到了極致。在管理上，海底撈倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創建公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。

薪酬管理制度

（1）海底撈總體工資結構

總工資=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金 級別工資：一級員工+60元，二級員工+40元，普通員工不變

獎金：先進員工、標兵員工獎勵80元/月，勞模員工280元/月，功勛員工500 元/月 工齡工資：每月40元，逐年增遞加

分紅：一級員工以上才可以分紅，分紅金額為當月分店存利潤的3.5% 其他：包括父母補貼（200、400或600，幫助寄回老家父母處）、話費（10-500元/月）員工基金：在每月工資中扣除20元，扣滿一年為止（2）普通員工資結構

① 新員工：總工資=月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金 ② 二級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資

③ 一級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資+分紅

④ 勞模員工：總工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅（3）管理層員工資結構

大堂經理：基本工資+浮動工資+工齡工資 店經理：基本工資+浮動工資+工齡工資 在這里我們看到的是員工的工資結構，一名員工的月收入結構居然被切分成至少八塊，是海底撈喜歡復雜的工資架構嗎？當然不是！這八個部分都是海底撈拉動員工做事的心思。基本工資—>鼓勵員工全勤

級別工資—>鼓勵員工做更多或更高難度的工作 獎金—>鼓勵員工做更高的工作標準 工齡工資—>鼓勵員工持續留在企業工作 分紅—>公司整體業績和員工個人收入掛鉤 加班工資—>鼓勵員工多做事

父母補貼—>讓員工的父母鼓勵自己子女好好工作。話費—>鼓勵員工多和客戶溝通

多勞多得不應該停留在思維上，還要看企業讓員工勞什么，得什么，設計好勞的內容和得的機制，才會看到機制的成效。多勞多得不應僅停留在底薪和提成結構上，需要更精細的分工和分配。福利制度

（1）員工家庭

給每個店長的父母發工資的，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他們父母拿的工資會越多。優秀員工的一部分獎金，由公司直接寄給父母。此外，在海底撈工作滿一年的員工，若一年累計三次或連續三次被評為先進個人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報銷，其子女還有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。（2）員工住宿

宿舍與門店距離步行不超過20分鐘，宿舍都是正式小區或公寓中的兩、三居室。宿舍內配備電視機、洗衣機、空調、電腦、網絡，并安排專門的保潔打掃房間，工作服、被罩的洗滌外包給干洗店。如若夫妻二人共同在海底撈工作，門店會提供單獨房間。（3）員工假期

所有店員享有每年12天的帶薪年假，公司提供回家往返的火車票。工作一年以上的員工可以享受婚假及待遇；工作滿3個月以上的員工可以享受父母喪假及補助；工作3年以上的員工可享受產假及補助。

（4）員工股權

給優秀員工配股，一級以上員工享受純利率為3.5%的紅利。從這里我們看出，海底撈在留住熟練的員工身上，花費了很多的心思和成本，四種福利政策：店長父母工資，員工住宿問題，餐飲員工的假期問題，以及工作到一定年限和級別后的紅利收益，海底撈都考慮到了。

工資體系并不能解決企業所有問題，但是很多企業在招人、留人、激勵員工的分配機制上，確實犯了非常嚴重的錯誤，如果你的企業給公司員工收入切分上非常的簡單，那么員工的工作狀態必然是不理想的！實際上每一條機制背后都是員工努力或是不努力的心思，企業用對了機制才能完全發揮一個人的能力！

留人除了說好話，更多的是要滿足員工的需求。讓他們覺得工資有盼頭，物有所值。

第三篇：招人育人用人留人機制

第一章：招人機制。

一．招什么人？

1.認可企業，認可領導，認可行業文化的人。2.動力大，阻力小，有信念有夢想的人。3.有結果有資源的人。

二．中醫面試法。

1.望：感受企業第一印象，真誠度。2.聞：言為心聲，判斷起心動念。

3.問：過往最高收入記錄，最有感覺工作成績。4.切：問其就職方向，工作動能，可塑性進行判斷。

三．誰去招？

1.有結果的人。

2.有信念，認可企業的人。3.狀態好，形象好的人。4.最好是隔級的上級領導。

四．怎么招？

1.伯樂招人法：內部員工轉介紹。給予介紹人物資獎勵，被介紹人是銷售崗位的可與其業績掛鉤。

2.魅力招聘法：舉辦招聘說明會，造一個氣氛熱烈，溫馨，有能量的場。崗位描述，并做出職業發展規劃，設定出崗位發展方向，薪資增長方向，使其有很強挑戰性和吸引力。

3.現身說法：讓有結果之人現場或視頻分享他在企業的成長經歷，例如收入從多少到多少，最高多少，突破過多少的記錄；精神收獲。收獲過什么表彰和榮譽。4.造場感召法：借用企業文化專場，如晨會，業績會，年會，分享會，PK場邀約同行員工，外來員工觀摩，吸引其加入。

5.新舊結合法：進行微信平臺，朋友圈，傳統網站，廣告媒體，人才市場，獵頭公司等方式招人。

五．如何接待？

讓心安家：讓新員工賓至如歸，充分利用顧客理論。

新家人第一天報道以及在隨后幾天內，就是你服務顧客的開始。新家人在公司的所見所聞，體驗工作場的感覺，會決定他留下或離開。因此相關用人部門應充分做好迎接新家人的準備工作。

1.新家人第一天加入向全體家人或全部門家人宣布他的到來，并對他進行詳細介紹。2.幫助新家人做好工作準備，看其辦公桌上的辦公用品是否齊備，完整。工服是否整潔合身。

3.送給新家人一件企業紀念品，如印有公司標識的筆，杯等。4.老家人自我介紹時，能夠列出公司獨一無二的優勢，亮點。

六．崗前培訓

入職培訓是每位新家人應有的權利和義務，更是一種必要。一家企業最大的負債就是不經培訓就上崗的員工。

七．牢記新員工成長期

1.試用期1—7天。2.磨合期7—30天。3.成長期30—60天 4.成熟期60—90天

1—3天崗前培訓，包括公司簡介，員工守則，職業生涯規劃。熟悉工作場所，了解公司機制文化，規章制度，晉升加薪標準，清楚公司組織結構和發展目標，有利于新家人瞬間適應新環境。4—7天崗前培訓，包括專業業務技能，工作流程，安全教育，崗位職責說明書，心態培訓等。

7—30天傳，幫，帶。在教育和引導新家人方面通過熟練的老家人實行一帶一的師徒制度，使其明確自己工作的任務，流程。對新的環境，工作不再陌生。通過參加初級的團隊協助活動，樹立團隊意識，也使老家人與新家人充分接觸，相互交流，形成良好家人關系。

一帶一的原則：我做你看。我做你幫。你做我幫。你做我看。這樣讓新家人有家的感覺，有歸屬感，安全感。

第90天左右，安排一次所有三個月以內新家人的培訓（以團隊，心靈，感恩內容為主），讓家人激發動力，化解阻力，滿懷信心，開始新的職業征程。

第二章：育人機制

十年樹木百年樹人，招人是前提，育人是關鍵 如何育人？

育人就是如何激發家人心中正面能量，讓他們像火一樣熊熊燃燒的過程。育人12法：

一．對家人提供幫助，讓其有結果。

如3+2策略：家人一旦入隊，團隊就和他綁定。如果他做的是銷售，頭三個顧客必須由主管級領導帶他去拜訪，并幫他簽單，幫他收款。提成歸他本人，他本人只需觀察學習，等見到第四，第五個顧客的時候他就要親自操作。由此明了，授人以魚不如授人以漁。

二．有活動，有體驗。有企業對于中基層家人一定要讓他在活動中升起一種感覺，如早會，做一些儀式，讓人神圣感油然而生，或者讀羊皮卷，心經，企業文化，讓其內心充滿體驗。

三．只講積極的話，不講消極的。

早上上班開始，晨會要具備打氣功能，打正能量的氣，積極的氣，激情的氣。夕會可談心，也可打造專門的發泄場。

四．PK競聘機制。五．尋找每位家人優點。

新家人入職7日之內找到每個人的優點，當眾表揚。

六．參加年會，表彰會。

在大會場內，優秀家人可走紅地毯，可將其父母請到臺上來，頒發大獎杯，上面寫十大杰出貢獻獎，讓父母分享，去國外旅游。

七．允許下屬犯錯誤并由上級來承擔。

這個叫試錯成本，但絕不允許下屬在同一個地方犯兩次錯誤。

八．明確告訴下屬你對此崗位的工作要求。

對新進企業基層家人正確方法。清晰告訴他，他的崗位，工作內容是什么。第一步做什么，第二步做什么，在企業經營管理過程中要先經營后管理，而不是先管理后經營。

九．對下屬意見無論對錯，都要及時回復。十．必須知道下屬人生，包括愛情婚姻等。

你想和你的團隊成為一伙人，他們遇到的所有困難，你都要盡力幫助化解。

十一．要讓下屬有機會發揮他的興趣和才能。

現在的家人都是無價之寶，應有本事把他的能量調動起來，如才藝表演，要有會玩的，熱心腸的人。要造場，就要有組合。要讓每個人發揮他們的興趣和才能。

十二．學會授權。

授權的過程就是孵化人的過程，一個管理者不把心思花在孵化人才上面，他就是一個不稱職的管理者。

第三章： 用人機制

用人原則四要：一要認同企業。二要愿意追隨。三要懂得感恩。四要相信未來。用人方法：

一．要把家人能力，智慧，成長轉化為企業業績。

二．正確衡量每個家人對企業的貢獻并轉化為他們的收入。要把這些思維變成機制，概括起來，可分四步： 第一步。建立家人歸屬感。第二步。建立共識。

只有個人局部與整體相統一才能更快的達到目標。第三部。關心家人成長。主要體現教育培訓。第四部。獎罰分明。

總結起來，前三部是讓家人積極投入工作，第四部是讓家人工作，成果轉化為他的收入，其母的是讓家人更好的投入工作，這便形成管理的循環，不斷的激勵家人，使人才變成人財。

第四章： 留人機制

一．機制留人

公司之本，貴在用人。管理者要在用人上堅持能者上，拼著讓，庸者下，和公平待人，公正處事的原則。要建立合理的薪酬、晉升、分紅、分股、PK、績效考核機制。

二．待遇留人

常見：基本工資、工齡工資、提成、福利、獎金、保險等。創新：

1、在薪酬分配、福利分配的基礎上，導入分紅分配、期權分配、股權分配（上升到事業留人）。

2、榮譽、元勛獎、元老獎、十年貢獻獎、特別貢獻獎、分別給與物質獎勵，給予獎牌、證書、特制服裝。

3、年序工資制：3年以內每年都要增加工齡工資，3-6年以上設計元老獎（根據工齡分出等級），6-10年設計元勛將（設計等級）；10年以上可進入核心股東層。不區分部門。三．感情留人

具體操作：舉辦管理人員聚會、員工生日party、旅游、節日家訪、各種交流會等。

四．事業留人

事業留人就是要建立明確的組織發展目標，讓家人知道努力的方向和企業的前景。還應建立以下機制：

1.做到一定級別和貢獻時可以分紅分股。

2.企業設立承包制，可以和企業合作承包某個部門、崗位。

3.建立合伙人機制、項目合伙人機制：家人自己有項目，公司可以出資金大家一起干事業，一起分紅。

綜述：待遇留人，感情留人，事業留人的背后體現了馬斯洛的需求層次論，這三個方面是遞進的關系，他們的基石都是機制留人。對于基層：利益共同體。

對于中層：榮譽共同體，榮譽包括待遇、事業、家庭之因素，應該更多從榮譽、晉升、企業文化角度去考慮。

對于高層：命運共同體。事業因素被排在第一的位置。企業的發展前景和經營理念，以及是否能實現平臺創業，往往是最終選擇。

第四篇：企業招人育人用人留人機制

企業招人、育人、用人、留人機制

據調查分析：員工不正常的流動，諸如挖人、跳槽之類的現象，在公司里比較普遍，大致有以下幾方面：

1、工作強度大，負擔過重體力不支。

2、處罰嚴重，工作不開心,工作壓力大。

3、員工感覺沒有發展空間會

4、待遇偏低

5、目前職業不符合個人發展方向

6、認為公司不重視他

7、感覺公司氛圍不好

8、尋求更大發展空間

在這種離職原因當中，比例較高的依次是待遇偏低，工作太累，體力不支和感覺沒有發展；以上員工離職原因可能會在以后長期存在，因此要研究的關鍵問題是分析導致員工離職的深層次的根本原因，盡量減少員工離職對公司運營發展帶來的負面影響，保持公司人力資源供需平衡，以及如何完善公司的管理制度，和改善公司的管理方法。具體應從以下幾個方面來著手開展管理工作：

一、招人機制：

1.優化配置新員工對應的崗位描述

優化招聘崗位描述，提供較為現實的關于未來工作的描述，使他們明白，如果自己到公司中來工作，估計自己能夠得到哪些方面的利益，會碰到哪些方面的問題。

（崗位職責說明書： 包括崗位職責與工作任務、工作職權、工作指標、工作環境和條件、任職資格）

2.招聘面試：

在正式面試新員工前增加試工環節，建議接受崗位試用1—2個小時，由專人監督和測試，如通過可進入下一輪的面試。這樣有利篩選合格的員工，大大增強了招聘的成功率，減少了招聘成本和招聘風險。同時對新員工來說，也是一個選擇公司的過程，如果他發現自己并不適合這項工作，或接受不了這份工作的薪酬待遇，那大部分的應聘者，即使是通過了的，第二天就不會過來參加面試，這樣也大大節約工作人員無謂的工作量。3.接待：

讓新員工“賓至如歸”新員工受聘報到的當天以及在隨后的幾天內在公司內的所見所聞以及對工作場所和工作氣氛的實際感覺，會鞏固或動搖新員工選擇公司作為職業發展決定是否正確的信心。人力資源部和員工今后工作的部門在新員工報到前后應做好迎接新員工的準備工作。

① 在新同事到達的前一天，給全公司或全部門的工作人員發郵件宣布他的到來，并對他進行詳細介紹。

② 幫助新員工做好工作準備，看看其辦公桌上的辦公用品是否齊備。③ 送給新員工一件公司的紀念品，如印有公司標識的水杯、鋼筆或歡迎詞條。④ 邀請新員工共進午餐交談增加友誼與關懷。

⑤ 老員工自我介紹時，請他們列出公司獨一無二的“ 特點”來。4.培訓：所有員都有接受培訓的權利

崗前培訓活動包括：公司簡介、員工守則、職業生涯規劃等，使新員工熟悉工作場所，了解公司的規章制度和晉升、加薪的標準，清楚公司的組織結構和發展目標，有利于新員工適應新的環境。在崗培訓包括：設備操作規程、工藝流程、作業指導書、三級安全教育、崗位職責說明書、崗位技能培訓等，在教育和引導新員工方面，通過熟練員工來帶教新員工。實行“一帶一” 的師徒制度，使其明確自己的工作任務、職責權限和上下級匯報關系，適應新的工作流程，對新的工作不再感到陌生，從而有利于新員工開始勝任自己的工作。從而使新員工能在最短時間內掌握崗位工作和其他必要的信息。另一方面，通過參加初級的溝通游戲（班前后會進行表揚）、團隊協作活動等，使新員工樹立團隊意識，也使老員工與新員充分接觸、相互交流，形成良好的人際關系。

二、育人機制：

1.我們可以在強調員工在完成工作任務的同時，可以為他增加崗位的工作內容，豐富其崗位職責，賦予其更多的參與決策和運作的機會，甚至可以跨部門從事某項工作，但前提是稟著他本人自愿的原則。

2.各部門主管要做好本部門員工的思想工作，及時了解其思想動態，避免其受不良思想的侵蝕，多點鼓勵，安慰。當然，對于工作不合格者或違反規章制度者，要嚴肅教育，采用軟硬兼施的辦法，先批評后引導和鼓勵。

3.為新員工提供以職業發展為導向的工作績效評價。主管對于新員工的工作績效要及時做出評價，并將評價結果及時反饋給新員工。對新員工的工作偏差要及時做出調整。4.管理部應完善公司內部的薪酬管理體系，根據公司經營狀況，支出費用預算，內部員工滿意度調查和外部薪酬調查，調整公司薪資體系，盡量達到內部公平，比外部稍具競爭力的狀態為佳。5.從內部培養員工的角度分析，公司首先要建立一整套完整的員工培訓體系，同時具備了專業的培訓講師隊伍，在培訓的硬件資源和軟件資源方面都要具備良好的條件。我們要考慮的重點問題是如何利用培訓功能來吸引住和培公司內部有高度忠誠度的員工。從兩方面著手，一方面可以從公司基層發掘有培養潛質的員工，對其定向培訓。另一方面在對待外聘員工上，除了讓其接受公司內訓外，適當創造一些外訓機會，并指定一個師傅帶教，指導其盡快適應新工作的同時，把握其思想狀態，及時對其進行正確的思想引導。在選擇帶教師傅上：要選擇專業素質強，業績佳，品德好。為人豁達開朗的上級或老員工。

三、用人機制： 用人原則四要： 一要認同公司 二要愿意追隨 三要懂得感恩 四要相信未來！用人方法：

第一點是把員工能力、智慧、成長轉化為公司業績；

第二點是正確衡量每個員工對公司的貢獻，并轉化為他們的收入。要把這些思維變成機制，概括起來可以分四步走：

第一步是建立員工歸屬感。員工與公司的關系應該是一種平等的商業交換關系，即公司支付員工薪酬換取員工為公司工作，這是一種投入，員工為公司創造的財富就是一種產出，產出與投入的比例是一倍、二倍還是十倍、二十倍就取決于公司的管理水平了。規范好員工與公司的關系是這一問題的出發點，平等與互利是基本原則。按照這個原則人力資源部應設計出規范員工敬業的基本制度，大致可以包括：員工基本行為守則、違紀處分規定、考勤規定、員工升遷、調動及解除勞動合同的規定、著裝與辦公室規定等。通過這些規范讓員工有獨立的人格，又能愛崗敬業，凝聚成一個有序的整體。讓員工感覺在這就是我應該呆的地方，呆在這里有保障，有安全感，有幸福感。

第二步是建立共識。我們通過公司的遠景、核心價值觀以及經營理念來樹立方向，凝聚人心，可往往難以體現到行動中。究其原因，主要是沒有在公司內達成共識，其次是公司推行的力度不夠。只有核心價值觀和經營理念深入人心了，才能產生巨大的創造力，創造巨大的財富。那么如何形成共識呢？我們以公司遠景為例來理一下思路：公司遠景和制定的戰略目標應該是全公司努力的方向，由高層制定出框架，然后再細分到各部門、各崗位，變成行動計劃，再經過上下級的質詢、互動，匯總出公司的經營計劃，成為全公司的奮斗目標。所有的人不管在哪個崗位，都應該在這個統一的規劃中找到自己的定位，個人的發展規劃，只有個體、局部與整體相統一才能更快的達到目標。

第三步是關心員工成長。

我們公司在員工培訓上每年都用了很多資金，但培訓對象與培訓體系沒有確定。要提高車間操作工的專業技能，理論教育只是很少的一部分，最主要的是在實踐方面。方法有很多，如經驗教導、員工互動、經驗交流會、標兵作用等。經驗教導可以由較熟練的技工師傅帶一般員工，手把手的現場指導，經過一段時間，徒弟合格了要對師傅給予一定的職稱和獎勵。作為管理人員，要認識到培訓是一種投資，是會產生價值的。再來打個比方，假如一個鏜床操作工，原來一小時鏜300片，經過培訓和交流以后，采用了新的方法，減少了輔助的時間，每小時可以鏜400片，這個工作效率就上去了，機器利用率也高了，同樣的時間和成本下，就多產出了100片，這就是培訓所產生的價值，它直接就變成了利潤。于是，我們也能清晰的看到，員工的每一點成長都會推動公司的成長，所以管理者應把員工成長看得高于一切。

第四步就是獎罰分明。員工為公司所做出的工作結果，公司要極積給予評價，并根據工作成果進行獎罰，這就說到績效考核體系了。我公司的考核體系仍存在很大的缺陷。形式化，無反饋，無指導等。考核指標也不夠客觀、準確，于是變成意向性考核了。

總結起來，前三步是讓員工投入的去工作，第四步是把員工的工作成果轉化為他的收入，其目的也是為了為員工更投入的工作，這便形成了一個管理循環，不斷的激勵員工為公司創造財富，于是人才變成了 人財。

四、留人機制：

（一）機制留人

公司之本，貴在用人。管理者在用人上要堅持“能者上，平者讓，庸者下”和“公平待人，公正處事”的原則。要做到這些，就要建立合理的：“工資分配機制”、“晉升考核機制” 等；要徹底轉變觀念，讓亦步亦趨的平庸者下去，不怕有才能的人對自己構成威脅，大膽啟用人才，堅持用人所長，這是使用人才、留住人才的關鍵。

（二）待遇留人

待遇留人是公司留住人才最基礎的一步，合理有效的薪酬管理體系和績效評估體系，能夠從根本上保證人力資源的競爭優勢，待遇是基礎，但并非效力無限。待遇激勵具有一定的時效性，達到一定水平后，其作用就會日益減少。而且，那些惡意挖墻角的人只要開出更高的待遇，就能輕而易舉地獵取人才。此時，員工更多的是需要一種自我實現的事業發展平臺，一種良好的組織文化氛圍，感情留人就成了一種主要的激勵手段。

（三）感情留人 感情留人就是公司在對員工提供直接或間接的待遇時，還要提供足夠的職業安全感、歸屬感、榮譽感，讓員工感覺工作環境舒適，人際關系融洽。從小的方面講，管理者在工作的細小環節上體現出來的愛惜人才、關心人才、用好人才的行為，會贏得人才的信任。從大的方 面講，融洽和諧的公司文化是感情留人的手段。一個公司的文化，會強烈影響一個公司對員工的根本看法，并影響該公司的領導風格、領導方式、組織結構以及公司的控制職能等。這都是公司能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的公司文化不但可以激發全體員工的熱情，統一公司成員的意念和欲望，而且可以齊心協力地為實現公司戰略目標而努力。

（四）事業留人

事業留人就是要建立明確的組織發展目標，讓員工知道努力的方向和公司的前景，同時要給員工充分的職業生涯發展通道。公司要想留住人才，就要有相對清晰的事業理念，也要有相對清晰的人才機制，從而使人才對本公司的長期發展充滿信心，并心甘情愿地與公司共同成長、共渡難關、共享事業。一個公司的人才尤其是骨干人才、關鍵人才的去留，主要在于公司的整體因素。光靠金錢不一定留得住人，單靠感情也不一定留得住人，公司留住人才，既有機制的因素，也有環境氛圍和管理者本身素質的因素，是一個既分散又集中的整體因素。公司只有把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎上展開競爭，讓優秀人才脫穎而出，切實體現出公司對員工人格的尊重，才能贏得員工對公司的忠誠。

最重要的是建立忠誠的公司文化。管理者帶領員工完成不可能完成的任務，使團隊成員對公司領導和公司管理能力有信念，是促進員工忠誠的有效方法。公司領導應有意識地創造或抓住某一關鍵事件或項目，身先士卒地帶領員工，讓員工親自參與并共同達成不可能完成的工作任務，使員工體驗到過程中的酸甜苦辣。而這樣的事件越頻繁，事件達成目標的成功機率越高，公司員工的忠誠度會越高，同時公司員工的凝聚力也會增強。

第五篇：關于栓心留人機制初探

關于“拴心留人”機制初探

內容摘要：圍繞企業的“拴心留人”機制，本文首先提出要樹立與時俱進的人才觀，重在牢固樹立“三種觀念”：即樹立“人才盛則事業興”的觀念；樹立“人才是第一資源”的觀念；樹立“有用即人才”的觀念，既重“顯人才”，也重“潛人才”。其次提出企業必須正視人才“流失”問題，從客觀上研究流動與流失的關系。針對人才資源開發與管理方面的誤區，重視宣傳能力、業績導向；大力改革用人體制弊端，取消干部工人身份界限；建立職業化的人才資源管理隊伍，進行職位分析、工作評價、業績考核和工資制度設計，提高人力資源管理水平。三是為建立企業人才健康安全保障機制要創造選用機制，營造競爭環境；要創新培訓機制，改善育人環境；要創新激勵機制，優化聚才環境；企業要創新保障機制，營造拴心環境。真正做到用優越的環境吸引人，用優惠的政策激勵人，用優厚的待遇留住人。

關鍵詞：重人才、防流失、建機制

當今世界，科學技術突飛猛進，知識經濟迅速興起，人才在經濟社會發展中的地位和作用日益突出。胡錦濤總書記在全國人才工作會議上提出實施人才強國戰略，努力造就數以億計的高素質勞動者、數以千萬計的專門人才和一大批拔尖創新人才，建設規模宏大、結構合理、素質較高的人才隊伍。這是黨中央全面分析我國面臨的新的國際國內形勢，作出的科學論斷和重大決策。因此，我們一定要認真學習黨中央一系列關于人才工作的精辟論述，深刻領會“科學技術是第一生產力”和“人才資源是第一資源”的科學論斷及其深刻含義。充分利用人才公平競爭、自由發展的社會環境和氛圍，以改革創新為動力，以人才結構調整為主線，以高層次和急需人才培養為重點，為企業人才的拴心留人成長提供充足的土壤、陽光和雨露，加快人才資源開發與管理力度。

一、樹立與時俱進的人才觀

21世紀，是一個全球化、知識化、信息化空前發展的時代，國與國之間的交往更為頻繁，競爭也更為激烈，各種競爭最終取決于人才的競爭，人才的核心價值不是看知識在數量上的積累，而是看其在競爭變化中的適應能力和超越能力。為提高企業的核心競爭力，企業領導者應積極應對知識經濟和經濟全球化對人才開發的挑戰,以實施人才戰略為總攬，牢固樹立與時俱進的人才觀。

領導者要營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍，必須對人才有真摯感情，抱著對黨的事業的無限忠誠，對企業的無限熱愛，對企業長遠建設和有效發展的高度責任感、事業心來選才育才、引才留才。同時，要牢固樹立“三種觀念”：一是牢固樹立“人才盛則事業興”的觀念。江澤民同志在《論“三個代表”》中提出：“中國的社會主義事業能不能鞏固和發展下去，中國能不能在激烈的國際競爭中始終強盛不衰，關鍵看我們能不能不斷培養造就一大批高素質的領導人才。”人才濟濟是事業興旺發達的標志，人才是為事業服務的，愛事業首先要愛人才，干事業必須要用人才。

二是牢固樹立“人才是第一資源”的觀念。事業之成，成于人才，人才是現代社會中最重要的資源，也是最昂貴的資源，有時也是最容易出問題的資源，只有合理、科學、有效地管理人力資源，才能實現各類人才資源的優化配置。

三是牢固樹立“有用即人才”的觀念。既看職稱、學歷，更看能力、業績，既重“顯人才”，也重“潛人才”，確立以市場需求為取向的人才標準。國外是從人才資源的角度來看人才的。我國過去是按學歷或職稱來劃分人才標準的。依已之見，對一個企業來說，內部有很多崗位，每個人在不同崗位工作，如能找到適合自己發展的空間，適合自己發揮聰明才智，實踐中能體現自己價值和發揮自身應有人才效益，那他就是人才，否則，他不適合崗位需要，即使有較高的學歷，發揮不出才能，那就很難說在這個崗位上是人才。所以說，崗位是最好的測評，實踐才能對人才價值進行最好的檢驗。

二、正確對待人才“流失”問題

筆者認為，流失是帶有價值判斷的觀念。過去的人才流動多是從國有單位向非國有部門流動，或從一個單位到另一個單位，從一個地方到另一個地方，站在國有企業立場上這種單向的流動即稱為“流失”。隨著市場經濟的建立和改革的不斷深入，這個概念本身存在的意義就不大了。從經濟學角度上講流動是中性的。宏觀上，勞動力的流動總是從低生產率向高生產率崗位位移。俗話說“人挪活，樹挪死”，“人往高走，水往低處流”。從人才本身講，他的流動可能給他帶來更好的生活和發展空間；從人才社會價值來說，到另一崗位，另一個地方，也可能使他的才能得到更多的釋放，為社會創造更多財富。流動是雙向的，人才屬于市場，良幣驅除劣幣才是正常的。我們應從宏觀上來研究流動與流失的關系，而不能用僵滯的思維方式看待現在的人才流動。總之，人才的流失原因是多方面的。

首先，我們對優秀人才的吸納還很不夠，沒有注意能力導向和業績導向。據有關資料顯示，我國企業的國際競爭力低涉及環境競爭力、內在競爭力等問題，但關鍵還在于管理競爭力尤其是人力資源管理競爭力不足。曾有一項對46國的企業管理競爭力結果分析表明，中國唯一具有較強競爭力的是勞動力成本。改革開放后我國人才外流現象突出，站在特定立場這當然是流失，但必須承認這是我們激勵機制導致了人才的流失。流失的概念倒是可以用來檢討我國現行的人才資源管理體制。由此可見，建立健全以能力和業績導向為主的人才機制仍是國家或企業當前人才工作的緊迫任務。當然能力導向很難評價，所以業績導向勢在必行，就是要把人的潛能充分轉化為實際績效。目前許多地方或企業仍集中在淺層次上的吸引人才，把人才招聘過來之后就撒手不管，或出現“招來女婿氣跑兒子”現象，所有這些需要靠新的激勵機制。

其次，內部結構問題是引起薪酬分配不公的主要矛盾。國企人才的薪酬問題主要是結構問題而非水平問題。如考慮到各種保險費、非工作時間（即社會活動時）的支付等方面，國企人才的成本是相當高的。中原油田去年職工年平均工資為20152元，這還不算養老、醫療、失業和住房公積金的提取等，若加上各種帶薪休假，這樣的價位已大大超出了當地勞動力市場工資水平，也高于中國法院網報道的去年我國職工年平均工資14040元的價位（詳見《半月談2004年第1期》）。現在的問題是沒有拉開收入差距。關鍵是核心崗位的薪酬低，不分能力實績如何，一律按職務分配，結果骨干留不住，而一般人員因待遇好，壓力小也不愿走，走也無去處。我們現在實行的還是干部身份管理，沒有真正的人事管理，更談不上人力資源開發和管理，既沒有職位分析、沒有職位評價基礎上的薪酬制度，更沒實實在在的業績考核。所以人才價值得不到實現自然就想離開、解脫或某種意義上的“解困”，這些促使我們用改革的方法來解決。

第三，企業技術工人斷層與短缺是危險的信號。有報道某市一企業30萬年薪招聘不到高級技工，問題的暴露是企業的激勵機制出了問題，社會的輿論導向和評價機制有毛病。大家都想當干部，待遇高，沒有人想做工人，一般工人工資待遇和社會地位低下。應該說大家在一個企業工作都是勞動者，不應該有干部工人之分。但人們只要去過“人才市場”或接受過崗位招聘、職務競聘的，就深知在招聘過程中沒有文憑的尷尬,以及性別、年齡差異的無奈，“一刀切”、“趕時髦”的做法造成了人才使用方面的高消費。高等學府是造就人才的地方，但人才未必均出于高等院校。所以，筆者堅信“三百六十行，行行出狀元”。這是中華民族幾千年文明史事實的概括和總結，是決不會失效的。他山之石，可以攻玉。日本人就特別重視實績，對一個人才來說，受過多少教育是一方面，但關鍵是智能的開發，要學有所長，有實績是主要的。比方應聘大學教師，不光看你的學歷、學位，還要看你在這個領域的研究成果和實力。因此，我們一要從社會層面上大力宣傳能力、業績導向；二要改革用人體制弊端，取消干部工人身份界限；三要建立職業化的人力資源管理隊伍，進行職位分析、工作評價、業績考核和工資制度設計，提高人力資源管理水平。

三、努力創新搞活人才機制

隨著改革開放的不斷深入，各行企業對人才的需求急劇增加，人才自由流動的空間無限擴大，為確保人才健康安全成長，必須全方位大幅度地提升各類人才的社會地位、經濟地位，建立創新、科學、完善的選才、用才、育才、留才機制，有效調動成才欲望，努力營造有利于人才輩出的良好社會氛圍。

1、創造選用機制，營造競爭環境。根據黨政人才、專業技術人才、經營管理人才等不同性質、特點和人才的不同規律以及用人的不同標準，建立公開、平等、競爭、擇優的用人機制，為各類優秀人才脫穎而出創造條件，加強對各類人才的思想政治素質、作風和工作實績的考察，逐步完善民主推薦、組織考察、公開招考、競爭上崗、任前公示等各項制度。要繼續深化國企人事制度改革，多渠道選拔高素質的企業經營管理者。

2、創新培訓機制，改善育人環境。要結合生產經營實際，制定企業人才培訓計劃，強化以新理論、新技術、新信息、新知識、新方法為主要內容的培訓，大力實施人才培訓工作，達到中組部提出的五年內把干部培訓一遍的要求。培訓中要堅持以黨政干部、企業經營管理者、科技干部“三支隊伍”為基礎，突出重點培養和開發“三支隊伍”中的高層次人才。努力構建終身教育體系，創建學習型社會，鼓勵不同人才通過多種形式參與終身學習，不斷進行知識充電，幫助設計制定職業生涯計劃，使學習成為人才的一種內在需求。

3、創新激勵機制，優化聚才環境。通過多種多樣的激勵形式，使人才獲得與其責任和貢獻相符合的報酬，從而激發人才的內在動力，充分調動他們的工作激情。一是要完善收入分配制度。真正實現一流人才、一流業績、一流報酬，使知識的價值、人才的價值在收入分配、職務晉升等各個方面均達到充分的體現。對于政績突出，工作成績顯著的科技人才和高層管理人員實行重獎，并建立與現代企業制度相適應的企業經營管理人員薪酬制度。從薪酬、福利、職務晉升、榮譽表彰等方面進行獎勵，使人才產生強烈的成就感和自豪感，激勵人才向更高的目標邁進。對于業績平庸，不思進取者進行批評或處罰，使其內心真正受到觸動，也會使他人從中受到教育和警示。二是建立能上能下的用人機制。構建以經營業績為核心的多元分配體系，使企業經營管理人員的收入與企業效益密切掛鉤。在推行企業高層管理人員年薪的同時試行股權制和期權限制。在用人上要優勝劣汰，做到能者上，平者讓，庸者下，人員能進能出，待遇能升能降，以此克服能上不能下的用人機制，改變薪酬分配“視職務定待遇”的做法，保證優秀人才脫穎而出。三是制定科學的考核評價標準，建立規范的運作程序，給人才施展才華搭建公平競爭的平臺。

4、創新保障機制，營造拴心環境。進一步完善養老、醫療和失業等社會保障機制，實現人才資源的優化配置，為促進合理流動創造條件。要完善相應的福利制度，積極為人才辦實事，為他們主動排憂解難，想方設法解決人才在住房、子女入托、入學、就業等方面存在的實際困難，保證各類人才的薪酬、福利待遇水平隨著經濟發展不斷提高。通過黨政組織的關懷、愛護，用感情的力量去積極營造一個拴心留人的環境，真正做到用優越的環境吸引人，用優惠的政策激勵人，用優厚的待遇留住人。