第一篇：春節(jié)前后留人激勵方案

春節(jié)前后留人激勵方案

隨著一些外來工準(zhǔn)備返鄉(xiāng)或選擇跳槽，春節(jié)前后“用工荒”再次讓很多企業(yè)主愁眉緊鎖。數(shù)據(jù)顯示，至少有三分之一的企業(yè)，每到春節(jié)前后就會采取各類做法來挽留老職工。記者在對相關(guān)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查采訪時發(fā)現(xiàn)，各家企業(yè)留人的方法各有千秋，大致可以分為“上策”、“中策”、“下策”三類。

策一：以情留人

22歲的小屠來自湖南衡陽，已在蘇州打工4年，一直呆在吳江一家服裝廠工作。他因?yàn)闆]有跳槽并非因?yàn)檫@里工資比其它廠高，而是因?yàn)椤袄习蹇吹闷稹边@些打工仔。小屠說，逢年過節(jié)，老板都會給他們發(fā)短信問候一下，平時誰要是生病了，老板不僅同意他們請假，還會讓工友陪同去看病。幾年來，老工人很少有辭職的。

點(diǎn)評：穩(wěn)住工人隊(duì)伍的秘訣就是以情留人。企業(yè)越是能關(guān)注員工需求，用情感打動員工的心，就越能使員工對企業(yè)充滿依戀。

1月5日，在溫州騰旭集團(tuán)生產(chǎn)車間排起了長隊(duì)，公司組織專人走進(jìn)生產(chǎn)車間為外來員工訂購返鄉(xiāng)火車票。等候訂票的江西籍員工李師傅說：“本來我們還在擔(dān)心今年回不了家，沒想到公司急我們所急，這下我們就沒有什么后顧之憂了，在這樣的企業(yè)工作，感覺真是不錯，我的一些老鄉(xiāng)都很羨慕。”

溫州騰旭集團(tuán)為了讓外來員工過上歡樂祥和的春節(jié)，推出舉措讓回鄉(xiāng)的外來工開開心心，讓留下來過年也過得快快樂樂，同時積極為返鄉(xiāng)的員工集體預(yù)訂火車票，凡是長期在廠里工作的員工，過完春節(jié)后按時回廠的，給予報銷往返路費(fèi)。點(diǎn)評：哪家企業(yè)好，哪家企業(yè)不好，外來工經(jīng)常互相交流，大家都想給口碑

好的老板打工。良好的工作環(huán)境是企業(yè)吸引員工的關(guān)鍵。企業(yè)情感的投入創(chuàng)造了輕松和諧的工作環(huán)境，對員工的工作積極性和工作績效具有不可估量的影響。策二：以人留人

江蘇一家服裝企業(yè)，公司在招人時就對員工說明，無論旺季、淡季，第一個月，公司都會支付保底工資800-900元，以此來留住勞動力。他們在招聘工人時，采取老鄉(xiāng)介紹老鄉(xiāng)的方式，不但可以報銷往返車票，只要試用期合格，獎勵100元，如果是介紹技術(shù)骨干過來，就獎勵400元。

點(diǎn)評：紅包、小恩小惠的效果不能維持很久，給員工以“正式工人”待遇，而不是視為招之即來、揮之即去的“臨工”，這樣工人安心，老板安心。

常熟市新港鎮(zhèn)一位企業(yè)主說，由于熟練女工平均年齡都在23歲左右，紡織服裝廠里絕大多數(shù)是女工，于是，很多人會趁春節(jié)回家找對象，這樣一來，流動性就大大增加了。不過在張家港錦豐鎮(zhèn)，留住熟練女工似乎不成問題。早在前幾年當(dāng)?shù)卣泄r，就很注意不同項(xiàng)目之間男女工比例的平衡，創(chuàng)造機(jī)會讓外地青年男女在錦豐扎根，留住心也就留住了人。

點(diǎn)評：許多企業(yè)不惜重金延聘，企管顧問精心策劃，福利方案成為阻止員工跳槽極為有效的“殺手锏”。但這種方案有時可能還不如最簡單的生活招數(shù)。策三：以錢留人

浙江的一家企業(yè)在招工時開出的薪酬比春節(jié)后明顯提高，保底工資許多企業(yè)都標(biāo)到1500元以上，技術(shù)熟練工達(dá)到了2500元。“只有漲工資，才能留住員工、吸引員工。”該企業(yè)負(fù)責(zé)人說。

點(diǎn)評：年前漲工資看似很激進(jìn)，但確實(shí)能激勵員工。不少中小企業(yè)直接用加

薪的方法來留人，加薪不像大企業(yè)那樣要經(jīng)過層層審核，有的甚至可以當(dāng)天提薪，留下了不少員工。

福建泉州陳先生的公司每年在1月中旬發(fā)放年終獎。根據(jù)公司年底雙薪的發(fā)放規(guī)定。今年決定讓財務(wù)部通知員工，公司是年終獎分年前后兩批發(fā)。去年底他曾暗地打聽員工動向，有不少人表示跳槽，于是他決定利用春節(jié)后一段時間再跟員工交交心，能說服員工留，同時也能利用這段時間囤積人才，以防員工大批離職。

點(diǎn)評：年終獎分年前后發(fā)，固然能留住一部分員工。應(yīng)利用這段時間多與員工交流。（來源：服裝時報）

第二篇：公司招聘與新員工留人激勵方案

公司招聘與新員工留人激勵方案

一、招聘方案

生產(chǎn)中心按公司銷售目標(biāo)產(chǎn)值梳理各崗位人員需求，明確到崗需求時間。行政部按生產(chǎn)中心人力需求制作招聘方案。

二、招聘用工形式

1、正式工

2、臨時工

3、勞務(wù)派遣

4、外協(xié)

三、招聘途徑

1、發(fā)動員工內(nèi)部有獎介紹。

2、成立招聘小組，設(shè)點(diǎn)招聘。具體設(shè)幾個點(diǎn)，協(xié)調(diào)哪些人員參與招聘，外出招聘人員福利等由行政部另外出臺方案。操作要點(diǎn)：

（1）出臺招聘政策（包括臨時工），明確招聘崗位、福利待遇等；制作好招聘宣傳海報/單張和基本設(shè)施（臺、椅、廣告牌等）；

（2）作好招聘工作培訓(xùn)（政策解說、廠內(nèi)接待解說口徑等），規(guī)劃好車輛接送看廠人員路線及信息傳遞方式及節(jié)點(diǎn)；

（3）明確各個點(diǎn)的看廠人數(shù)目標(biāo)，每天招聘情況統(tǒng)計及數(shù)據(jù)確認(rèn)；（4）做好看廠人員信息記錄（聯(lián)系方式、崗位等）及跟進(jìn)。

3、發(fā)動缺人班組長自行招人，滿足本班組人員需求缺口，班組長享受介紹激勵；班組長無法滿足人員需求缺口的，由招聘小組實(shí)施招聘。班組長原則上內(nèi)本班組新員工幫扶專人，必須無條件配合新員工的招聘工作，作好新員工的培訓(xùn)、幫扶、指引工作。

4、發(fā)動離職老員工回廠：行政部從離職老員工數(shù)據(jù)庫中調(diào)出表現(xiàn)良好的員工信息進(jìn)行聯(lián)系，動員老員工回廠。

5、委托勞務(wù)派遣公司招聘：由行政部負(fù)責(zé)落實(shí)供應(yīng)商

四、招聘激勵政策

激勵政策一：內(nèi)部介紹激勵

(一)正式工介紹人獎勵500元/人。入職滿一個月獎勵介紹人100元/人，滿二月再獎勵介紹人150元/人，滿三個月后再獎勵250元/人。離職不滿3個月，重新入廠的，已享受過介紹福利的介紹人不再享受該項(xiàng)激勵。廣義上，介紹人有幫扶被介紹人的義務(wù)。員工離職時，介紹人不再享受未享受完畢的激勵。(二)臨時工：約定服務(wù)期在30天以內(nèi)或未滿約定服務(wù)期離職的介紹人無獎勵。約定服務(wù)期，30天以上的獎勵介紹人20元/人；60天以上的獎勵介紹人30元/人；

(三)同一被介紹人在招聘周期內(nèi)重復(fù)被介紹的：正式工，享受激勵政策的介紹人只能是一人次，原則上為首個介紹人；臨時工，享受激勵政策的介紹人為前兩人次。

激勵政策二：招聘組/點(diǎn)招聘激勵，招聘組員及接受司機(jī)享受激勵

(一)看廠激勵：按首次看廠人數(shù)（重復(fù)看廠的人不納入激勵計算范疇）給對應(yīng)招聘點(diǎn)招聘人員2元/人的獎勵。

(二)入職激勵：看廠人員報到上班滿5天及以上的，按人數(shù)給予所招聘點(diǎn)5元/人的獎勵。

激勵政策三：離職老員工動員回廠激勵

(一)由公司其他人員動員回廠的員工，按激勵政策

（一）對應(yīng)政策激勵。(二)行政部動員回廠的老員工：

（1）正式員工在服務(wù)滿三個月后，以在職人數(shù)按100元/人的標(biāo)準(zhǔn)給予行政部激勵；（2）臨時工，報到上班5天后，以在職人數(shù)按5元/人的標(biāo)準(zhǔn)給予行政部激勵。

五、留人激勵政策

車間、班組指定專人幫扶新員工（未在公司該類崗位工作過的員工），負(fù)責(zé)新員工的技能培訓(xùn)與指導(dǎo)，新員工人文關(guān)懷及指引（如解決問題的信息傳遞與資源獲取渠道），建立新員工作業(yè)監(jiān)管體系，評估新員工的實(shí)用價值。

留人激勵政策一：

（一）生手

（1）正式工：入職滿一個月，按幫扶人數(shù)給予幫扶專人獎勵50元/人；公司按新員工的前30天的工資的1%、2%分別給予車間負(fù)責(zé)人、班組幫扶人一次性獎勵。

（2）臨時工服務(wù)期滿給予幫扶人：服務(wù)期在30天及以上的，按20元/人的標(biāo)準(zhǔn)予以一次性獎勵；服務(wù)期在60天及以上的，按30元/人的標(biāo)準(zhǔn)予以一次性獎勵。

（二）熟手

（1）正式工：入職滿一個月，按幫扶人數(shù)給予幫扶專人獎勵30元/人；公司按新員工的30天的工資的1%、2%分別給予車間負(fù)責(zé)人、班組幫扶人一次性獎勵。

（2）臨時工服務(wù)期滿后，按10元/人的標(biāo)準(zhǔn)分別給予幫扶專人和車間負(fù)責(zé)人一次性獎勵

留人激勵政策二：

幫扶專人與車間負(fù)責(zé)人對新員工的工作質(zhì)量負(fù)有管理連帶責(zé)任，按公司的有關(guān)制度承擔(dān)相關(guān)責(zé)任后果。說明：

1、正式工在合同期內(nèi)離職時，車間負(fù)責(zé)人、幫扶專人已滿足享受激勵政策條件未享受事實(shí)激勵的，按標(biāo)準(zhǔn)的50%享受激勵。

2、臨時工轉(zhuǎn)為正式工的，須申請經(jīng)批準(zhǔn)后，車間負(fù)責(zé)人、幫扶專人按正式工標(biāo)準(zhǔn)享受激勵待遇。

3、新員工的非正常流失作為車間負(fù)責(zé)人、幫扶專人享受激勵的考核指標(biāo)。

六、其他

1、本方案為試行方案，試行期為4個月。

2、實(shí)施日期：2016年11月

第三篇：人力資源留人方案

核心員工之于企業(yè)來說，是所謂的“有常之士，非常之才”，從管理學(xué)的“80~20”原理來看，核心員工占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20~30%，他們集中了企業(yè)80~90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財富和利潤，是企業(yè)的靈魂和骨干。但同時，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，“跳槽”的機(jī)會最多、可能性最大。他們一旦“跳槽”，對企業(yè)造成的損失往往難以估量。

“千軍易得，一將難求”，在產(chǎn)品、技術(shù)、渠道等競爭因素趨于同質(zhì)化的情況下，人才成為企業(yè)之間差異化競爭的焦點(diǎn)。因此，加強(qiáng)對核心人才的管理，提高核心人才的忠誠度，如何留住核心員工，做到“相推而不相礙”，成為企業(yè)人力資源管理的重要職能。甄別企業(yè)的核心員工

要想吸引和留住核心員工，首先必須知道哪些員工是自己需要的核心人才。一般來說，企業(yè)核心員工是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對企業(yè)會產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工。他們一般具有以下特征：創(chuàng)造、發(fā)展企業(yè)的核心技術(shù)；建立和推動企業(yè)的技術(shù)和管理升級；擴(kuò)大企業(yè)的市場占有和提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；務(wù)實(shí)、忠誠、積極和有犧牲精神。他們是“不可代替”的員工。

核心員工概念有兩個層次：“創(chuàng)造績效及對公司發(fā)展最有影響作用”，這是“核心員工”的內(nèi)容。從廣義的角度上講，一個組織系統(tǒng)的成員都是對績效有貢獻(xiàn)的，而對公司發(fā)展“最有貢獻(xiàn)”會因判斷標(biāo)準(zhǔn)和時間的不同而不同，那么，甄別“核心員工”的關(guān)鍵就是第2個層次：不可代替性。

在IT行業(yè)，大家都知道為了防止信息、文件損壞和丟失，最重要的解決之道是將文件備份。同理，“人才備份”是防止因員工流失引起損失的重要工具。但是，活的人才不同于死的文件，某些人身上特有的才華是很難備份的。逆向思維就可發(fā)現(xiàn)，能否進(jìn)行人才備份是甄別核心員工的最重要工具：備份不了的就是“不可代替”的，就是核心員工。核心員工為什么要離開

沃頓商學(xué)院人力資源中心主任彼特·卡普里教授認(rèn)為：是市場而不是你的公司完全地決定了職員的流動。你可以使你的組織更加完善，提供與環(huán)境相一致的工作環(huán)境。但你不能計算市場對員工的拉動力有多大，不能把員工藏起來而不被市場中的機(jī)會和具有誘惑力的招聘所吸引。

核心員工多為知識型員工、進(jìn)取型員工，自我實(shí)現(xiàn)愿望強(qiáng)烈，希望在企業(yè)中獲得更多的發(fā)展空間，偏好寬松自由的工作空間，勇于承擔(dān)責(zé)任，追求卓越。比如軟件企業(yè)的員工非常看重個人的成長、發(fā)展，可以稱他們?yōu)槁殬I(yè)化程度比較高的群體。就好比NBA運(yùn)動員，他們對個人技術(shù)的提高非常重視，但往往對在哪個球隊(duì)打球不是那么在乎。換言之，在現(xiàn)有環(huán)境不斷變化的情況下，員工對單位的忠誠感要小于他對職業(yè)本身的忠誠感。如果企業(yè)能夠?yàn)檫@樣的員工提供足夠好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會，他們則很愿意留在企業(yè)里。

市場經(jīng)濟(jì)條件下，如果不能在一個方面做到最好，就會被淘汰，這種危機(jī)意識已經(jīng)被廣大職場人士接受。如果某人發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)里停滯不前、不能學(xué)到新東西，而企業(yè)又不能給他很好的發(fā)展機(jī)會，必要時他就會考慮離開。這是員工管理發(fā)展、變化的一個趨

勢，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)尤其明顯。

沒有太多的發(fā)展機(jī)會；不認(rèn)同企業(yè)文化與公司人際關(guān)系；希望更高的薪水，是核心員工離職的主要原因。

一項(xiàng)調(diào)查顯示：20.5%的被訪者認(rèn)為最能留住人才的企業(yè)，應(yīng)該“有一套合理的競爭機(jī)制，能夠人盡其才”；19.3%的被訪者認(rèn)為“將員工置于最適合的崗位，以發(fā)揮他們的才能”；16.9%的被訪者認(rèn)為應(yīng)該“給員工較高的薪水”；16.3%的被訪者認(rèn)為“制定合理的薪金制度”更加重要。

讓核心員工與企業(yè)如膠似漆

一旦你知道哪些員工是你需要留下、留多久的話，又知道核心員工真正需要的是什么，你就可以使用一些機(jī)制、措施去鼓勵他們留下來，使新的機(jī)制適應(yīng)各種雇員的需要并適應(yīng)市場各個層面的需求。順應(yīng)市場的方式并非與企業(yè)無關(guān)，而是從市場的角度看員工，不僅僅是從企業(yè)內(nèi)部看你的員工。

誘人的職業(yè)發(fā)展機(jī)會

跨國公司非常注重指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計，為員工提供持續(xù)充電的機(jī)會，促進(jìn)其個人計劃實(shí)現(xiàn)。這大大提高了優(yōu)秀員工對企業(yè)的忠誠度。使他們感到前途可觀，有奔頭，因而安心于本企業(yè)工作，并努力發(fā)揮最大潛能。

微軟公司是全球最吸引人才、留得住人才的公司。公司的人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細(xì)列出了員工從進(jìn)入公司開始，一級級向上發(fā)展的所有可選擇職務(wù)以及不同職務(wù)需具備的能力和經(jīng)驗(yàn)，使員工在來到企業(yè)之初便對日后職業(yè)發(fā)展，心中有數(shù)，目標(biāo)明確。

在知識經(jīng)濟(jì)年代，人才須不斷學(xué)習(xí)培訓(xùn)、更新知識，否則會很快被時代發(fā)展甩到后頭。對企業(yè)而言，對核心人才提供培訓(xùn)，就等于為自己的人力銀行存錢；就核心人才個體而言，他們要想維持或拓展自己的業(yè)績和競爭力，必須不間斷地“充電”，靠“吃老本”絕非長久之計。

具有競爭力的薪酬

期望理論告訴我們，以員工期望的方式提供給員工想要的東西，能提高員工的激勵水平和滿意度。薪酬待遇在某種程度上體現(xiàn)著人才的市場價值，是人們充分發(fā)揮工作能力的物質(zhì)動力。具體說來，稀缺性表現(xiàn)為勞動力市場上核心人才的數(shù)目相對較少，可替代性差，招聘成本和重置培訓(xùn)成本高于一般員工。應(yīng)獲得更多的工作選擇機(jī)會，也應(yīng)獲得更高的報酬。因此，在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上應(yīng)為核心員工提供具競爭力的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平。

據(jù)資料顯示，全球排名前500名的企業(yè)中，至少有89%的企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新者和老總們實(shí)行了股票期權(quán)制（STOCK OPTION）。股票期權(quán)在實(shí)施中一般向核心員工傾斜，國內(nèi)著名企業(yè)華為技術(shù)有限公司，其股本結(jié)構(gòu)為：30%的優(yōu)秀員工持股；40%的骨干員

工有比例持股：10~20%的低級員工適當(dāng)持股。股票期權(quán)是應(yīng)用最廣泛的一種前瞻性的激勵機(jī)制，當(dāng)公司的市場價值上升，享有股票期權(quán)的人就能受益，股票期權(quán)使雇員認(rèn)識到自己的工作表現(xiàn)直接影響到股票的價值，從而與自己的利益直接掛鉤。這也是一種風(fēng)險與機(jī)會并存的激勵機(jī)制，所以股票期權(quán)的潛臺詞是：“只有好好干，公司上去了你才能得到報償。”

建立客觀公正的績效考核體系

績效考核是人力資源管理中的一項(xiàng)重要工作，其工作對象面向全員，核心人才也不應(yīng)例外。有效的績效考核對核心人才的管理會引起很大的促進(jìn)作用。一來，通過績效考核可以對核心人才的功績作出客觀公正的評價；二來，績效考核的開展可以明確工作目標(biāo)，引導(dǎo)核心人才的努力方向，并對核心人才形成一定的約束力；三來，通過績效考核結(jié)果的兌現(xiàn)，可以讓績效優(yōu)秀的核心人才領(lǐng)到豐厚的績效獎金和令人羨慕的精神獎勵。比如，管理水平較高的聯(lián)想集團(tuán)為精益求精，特別花重金進(jìn)行績效考核咨詢，就是為了保證績效考核的客觀公正。整個績效評估體系中最重要的是要建立評價會見機(jī)制，考核的執(zhí)行者應(yīng)不斷保持與員工的交流，制造一個開放的環(huán)境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提，是績效考核的生命線。

卓越的企業(yè)文化環(huán)境

企業(yè)文化是現(xiàn)代人力資源管理思想的最高境界和核心，也是成功企業(yè)必然追求的思想內(nèi)涵。企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的核心價值觀，規(guī)定了員工的基本思維模式和行為方式。這就需要企業(yè)讓核心員工充分參與，鼓勵個人積極進(jìn)取、努力奮斗，營造一個健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化氛圍，促使所有員工和企業(yè)共同進(jìn)步、共同發(fā)展，變員工對企業(yè)的被動忠誠為主動忠誠。

微軟追求的是員工可以不考慮級別公開發(fā)表任何意見而不必?fù)?dān)心遭到處罰的環(huán)境。在微軟，扁平化的組織架構(gòu)、開放民主的工作作風(fēng)使每一個有才華的人都會有機(jī)會實(shí)現(xiàn)把自己的成果融入產(chǎn)品去影響千千萬萬人。其次，微軟的各級主管都爭做“開明”的領(lǐng)導(dǎo)。主管只為下屬提供工作方向，而不必事事躬親。每部門要“為公司尋找到比自己更優(yōu)秀的人”。因此領(lǐng)導(dǎo)對下屬的工作是“引導(dǎo)”，而不是“控制”。微軟還倡導(dǎo)“鼓勵冒險”的文化。為創(chuàng)新微軟鼓勵冒險。在經(jīng)費(fèi)上，只要你向公司負(fù)責(zé)任地解釋清楚這筆支出的必要性，公司從不設(shè)投資的上限。對于失敗，只要勇于承認(rèn)，換一個方向繼續(xù)開發(fā)，也不會遭到什么非議。正是這良好的工作環(huán)境使大批創(chuàng)新型人才期望在微軟長期地干下去。

美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾估算，物力投資增加4.5倍，利潤相應(yīng)增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。人是各種生產(chǎn)要素中最活躍，最具有創(chuàng)造力的要素，高素質(zhì)的核心員工更是如此。根據(jù)“20/80定則”，我們應(yīng)重點(diǎn)尋找、培養(yǎng)、關(guān)注20%左右的核心員工，這是現(xiàn)代人力資源管理的策略重點(diǎn)。

感謝你們教會我的一切，請記住：深思熟慮的計劃、坦誠、經(jīng)常性的溝通，和對人基本的尊重，就可以和雇員建立良好關(guān)系。

留在公司四大理由

1．有趣的工作和挑戰(zhàn)

2．職場升遷，學(xué)習(xí)和發(fā)展

3．和優(yōu)秀的人在一起工作

4．合理的薪酬

情感留人

從情感上維系員工與公司的關(guān)系，讓他們感覺到你的魅力，讓他們愛上你，讓他們迷戀公司。

BTW:此為上上策,卻談何容易 哦

事業(yè)留人

讓員工愛上自己的事業(yè)，讓他們因?yàn)樵诠竟ぷ鞫械阶院溃屗麄兏杏X到這個公司是自己的，讓他們感覺到受重視。

BTW：此為上策，同樣談何容易

待遇留人

加薪，加薪，提高待遇，提高待遇。讓他們因?yàn)檫@個愛上你，愛上公司。

BTW：如果有公司比你還能出價錢呢？

第四篇：關(guān)于一線員工留人方案

關(guān)于一線員工留人方案

集團(tuán)各部門、所屬各公司：目的：確保各工廠一線員工總數(shù)足以滿足產(chǎn)能的需要

1.1 2008年四季度員工流失率降低到10%以內(nèi)，月均離職率

3.3%，2008年1-9月份員工平均流失率為6.4%,1-9月綜合離職率達(dá)到57.4%.1.2 2009年一季度員工流失率降低到18%以內(nèi)，月均離職率6%，正常情況下，一季度員工月平均流失率在30%左右,月均離職率10%,甚至有的公司月離職率達(dá)到20%.留人措施：

2.1 新員工關(guān)愛行動：關(guān)注新員工入職期工作及生活適應(yīng)程度，通過現(xiàn)場回訪（到車間，宿舍）員工本人和班組長，了解員工在工作和生活上遇到的問題，幫助員工解決問題。人資處建立員工回訪檔案，記錄員工問題呈生產(chǎn)副總批準(zhǔn)，責(zé)任人限期整改。人資本部不定期抽查。

2.2 員工座談會/茶話會：人資處每月至少召開一次一線員工座

談會，了解員工動態(tài)，匯總員工問題，與員工溝通感情。可以邀請生產(chǎn)副總或相關(guān)人員參加，各工廠從工會經(jīng)費(fèi)中批撥一定的費(fèi)用，用于購買一些小食品。座談會記錄匯總員工問題，由生產(chǎn)副總指定專人制定改善計劃，責(zé)任人限期整改，總經(jīng)理追蹤改善結(jié)果。人資本部不定期抽查。

2.3 工作環(huán)境改善：進(jìn)入冬季后，后段的保暖問題要想辦法解

決。有條件的公司建議安裝暖氣。部分公司可借鑒山東和四川的做法，利用廢氣在包裝崗安裝暖氣管道，可以達(dá)到

一定的保暖效果。

2.4 生活環(huán)境改善：各工廠后勤科對員工食宿條件進(jìn)行改善，強(qiáng)化服務(wù)。目前已有部分公司為員工購買洗衣機(jī)，方便自強(qiáng)人及正常員工大件衣物的洗滌，沒有洗衣機(jī)的公司建議購買。

2.5 改善基層班組長管理方式：通過培訓(xùn)改變班組長的管理方

式。各工廠人資處不定期對班組長的管理方式進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查，提出改善方向，定期追蹤改善效果。

2.6 重點(diǎn)員工管控：人資處組織，生產(chǎn)部門配合，以班級來單

位提報本班組重點(diǎn)員工，針對該部分員工組織定期活動，在薪酬調(diào)整時重點(diǎn)予以關(guān)注，推動一崗多能計劃，同時具備幾種技能的員工給予技術(shù)津貼。

2.7 員工生日：設(shè)計員工生日福利,該部分費(fèi)用計入工會經(jīng)費(fèi).2.8 擴(kuò)大獎勵面：在先進(jìn)評選中，總部要適當(dāng)放開獎勵指

標(biāo)和獎勵金額，增加工廠獎勵，設(shè)置如：技術(shù)能手，最佳新人獎，最佳師傅獎，最佳點(diǎn)料工等獎項(xiàng)，使基層最普通的員工獲得成就感。所設(shè)項(xiàng)目由相關(guān)部門主管提報，評審小組評審后確定，提報人資本部備案。（各公司就此擬定方案）。

2.9 各分公司2009年目標(biāo)研討會：各工廠由生產(chǎn)副總負(fù)責(zé)，制

造經(jīng)理，生產(chǎn)班長和員工代表組成生產(chǎn)目標(biāo)討論小組，經(jīng)過討論分析后形成分公司完成目標(biāo)的行動方案，年前公布09年第一季度行動方案，讓員工充分了解公司基層的經(jīng)營管理，使其工作有方向，有目標(biāo)，有成就感。從而降低員工離職率。

2.10 各公司規(guī)劃春節(jié)前后員工流失率降低措施：如節(jié)前家訪，回程路費(fèi)報銷，為方便員工回家提供的各種便利（如租車）

等，該部分費(fèi)用計入工會經(jīng)費(fèi)。員工留用，重在執(zhí)行，切切實(shí)實(shí)將員工薪酬，福利，以及員工關(guān)懷落到實(shí)處，基層班組長改善溝通技巧，改變管理方式，方可取得實(shí)效。本方案自2008年11月起實(shí)施，每月各工廠提報執(zhí)行報告,經(jīng)生產(chǎn)副總,總經(jīng)理簽字后傳人資本部備案.

第五篇：國企留人靠晉升私企激勵靠年終獎

國企留人靠晉升私企激勵靠年終獎

如此增速，企業(yè)是否會感到重壓呢？一家國有餐飲公司的相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，“太高的薪水，我們作為國有單位給不了。那怎么辦？就得在福利、晉升、培訓(xùn)上花功夫了，這是我們的強(qiáng)項(xiàng)！”

而一家私營電力工程公司總經(jīng)理趙先生坦言，“外界給的高，我這邊的員工就要人心浮動，一旦因?yàn)楣べY達(dá)不到而跳槽，有些工程就會出現(xiàn)斷層。我的辦法是，工資基本兩年才會一漲，會告知員工，干得好年底再發(fā)獎金。這也算是心理戰(zhàn)術(shù)吧！”