第一篇：企業(yè)該如何看待招人留人問題

企業(yè)該如何看待招人留人問題

作為人力資源部的工作職能來講，日常的工作無非是人才的選、用、育、留。不過現(xiàn)在看來，更多的人把人力資源部的主要工作理解為“招聘”，同時(shí)也更多的關(guān)注于“招聘”的數(shù)量和質(zhì)量。

先講一個(gè)故事：一天動(dòng)物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會(huì)討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過低。所以他們決定將籠子的高度由原來的10米加高到20米。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到30米。

沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到100米。一天長(zhǎng)頸鹿和幾只袋鼠們?cè)陂e聊，“你們看，這些人會(huì)不會(huì)再繼續(xù)加高你們的籠子？”長(zhǎng)頸鹿問。“很難說。”袋鼠說∶“如果他們?cè)倮^續(xù)忘記關(guān)門的話！”

從這個(gè)故事中我們可以有以下的體會(huì)：事有“本末”、“輕重”、“緩急”，關(guān)門是本，加高籠子是末，舍本而逐末，當(dāng)然就不得要領(lǐng)了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，認(rèn)清事情的“本末”、“輕重”、“緩急”，然后從重要的方面下手。

如果把“招聘”比做是“加高籠子”的話，那么如何“留人”就是“關(guān)門”的哲學(xué)了！

事有本末，往往舍本而逐末的結(jié)果是工作沒少做，但最后還是沒有取得什么實(shí)際的效果！人們往往把目光放在事物的表面，但忽略了問題產(chǎn)生的具體原因，如果原因沒解決，這個(gè)問題就會(huì)持續(xù)的存在下去，我們就只能做個(gè)消防隊(duì)員，就出現(xiàn)了：哪里有“火”就去哪里滅，一年到頭“火”不斷的局面。企業(yè)的人力資源部如果一年到頭就為“招人”而大傷腦筋、大費(fèi)周張的時(shí)候，我想，我們是否應(yīng)該查找一下真正的原因？而不是絞盡腦汁的去想法“找人”、“挖人”。在員工流失的過程中，自問我們是否真正了解其中的原由，去一探究竟？我想，這才是我們工作的“本”。而不是一味的做些看似忙碌卻無任何意義的工作：把人招近來，沒幾天又走了，然后再招，再走??陷入這樣一個(gè)無休止的輪回？

既然人力資源部門的“加高籠子”只能解燃眉之急，那“關(guān)門”到底是誰的事？

說白了，人力資源部門一直在不停的“招人”，那么，到底是誰來做“留人”的工作呢？第一，首先在思想和觀念上，企業(yè)的決策者要高瞻遠(yuǎn)矚，把人力資源看做是企業(yè)發(fā)展的第一要素！沒有人就沒有企業(yè)的一切，離開人，企業(yè)的發(fā)展就只能是空談。只有這樣，企業(yè)也才能制定出更加科學(xué)、合理或是有益于員工發(fā)展和進(jìn)步的良性機(jī)制和體系，把企業(yè)變成一個(gè)發(fā)現(xiàn)人、使用人、塑造人、培養(yǎng)人的搖籃！第二，在人力資源規(guī)劃上，企業(yè)的人力資源部要根據(jù)決策層的思想意識(shí)，設(shè)計(jì)并制定科學(xué)、合理的人才選拔、培訓(xùn)、考核體系、薪酬福利體系，幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并與組織目標(biāo)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和個(gè)人進(jìn)步的雙贏；第三，在操作實(shí)施上，各用人部門要注意擯棄本位主義思想，不要認(rèn)為留人和自己無關(guān)，反正缺員了就找人力資源部要的觀念。而事實(shí)上，大部門員工的流失，都是因?yàn)椴块T對(duì)員工的重視程度不夠所造成的。

所以，我的結(jié)論就是：“關(guān)門”并不是一個(gè)或某個(gè)人的事，是從上到下，企業(yè)各個(gè)部門共同努力的一項(xiàng)重要工作，任何一個(gè)環(huán)節(jié)存在問題都有可能成為員工流失的“出口”。

只有企業(yè)上上下下把“人”的管理放在一個(gè)戰(zhàn)略的高度，發(fā)現(xiàn)人、重視人、尊重人、培養(yǎng)人，才能真正的“留住人”！

企業(yè)要如何才能“留住人？

那么，如何留人或許就成了許多人和許多企業(yè)所困惑的問題！我們先來談?wù)勍ㄓ玫牧羧瞬呗裕?/p>

事業(yè)留人：對(duì)于企業(yè)的高級(jí)管理人才來講，掙錢養(yǎng)家糊口已不是問題，他們要追求的是自我價(jià)值肯定，是社會(huì)的認(rèn)可和別人給予的尊重。所以高薪并不能刺激他的神經(jīng)，企業(yè)所要做的是給他一座足夠大的山，讓他去任意馳騁！

情感留人：對(duì)于企業(yè)中的中層管理干部來講，他們是企業(yè)中堅(jiān)力量，如果在薪酬上能夠體現(xiàn)他的價(jià)值，更多的時(shí)候他們?cè)诤醯氖乔楦校@種情感可以是他對(duì)企業(yè)的情感，也可以是個(gè)人與個(gè)人，或個(gè)人與整體之間的情感。他們對(duì)企業(yè)有著強(qiáng)烈的歸屬感，同時(shí)也不會(huì)輕易的“離家出走”。企業(yè)所要做的是給他們以足夠的肯定和關(guān)懷，盡量營(yíng)造寬松、和諧的工作氛圍。

薪酬留人：對(duì)于企業(yè)的基層員工來講，他們更多的時(shí)候沒有什么遠(yuǎn)大的理想和抱負(fù)，他們是純粹的現(xiàn)實(shí)主義者，屬于“見異思遷”的人，如果我們不能保障

他們的利益最大化，他們就有可能“另謀高就”。企業(yè)要做的是制定相對(duì)較高的薪酬或其他企業(yè)沒有的福利政策，才能吸引和留住他們。

綜合以上的策略，我們說是不是按照以上的方法就可以高枕無憂了呢？答案是否定的，企業(yè)的情況不同，各人的需求不同，企業(yè)就要根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況，結(jié)合員工的不同需求，制定不同的策略，任何一種方法都不是萬能而有效的，只有真正了員工的真實(shí)需求，我們才能制定出行之有效的對(duì)應(yīng)策略，也才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)“留住人”的目標(biāo)！

到底企業(yè)是“招人”還是“留人”的問題，我想，不必非得弄出個(gè)是非對(duì)錯(cuò)，“招人”是為了給企業(yè)注入新鮮的血液，為企業(yè)進(jìn)行正常的“新陳代謝”，而“留人”是為了企業(yè)避免人才非正常流動(dòng)給企業(yè)帶來的負(fù)面影響、管理壓力及組織功能的“退化”，避免企業(yè)出現(xiàn)為“招人”而忽略“留人”的情況，使企業(yè)陷入缺人的惡性循環(huán)。

第二篇：企業(yè)招人育人用人留人機(jī)制

企業(yè)招人、育人、用人、留人機(jī)制

據(jù)調(diào)查分析：?jiǎn)T工不正常的流動(dòng)，諸如挖人、跳槽之類的現(xiàn)象，在公司里比較普遍，大致有以下幾方面：

1、工作強(qiáng)度大，負(fù)擔(dān)過重體力不支。

2、處罰嚴(yán)重，工作不開心,工作壓力大。

3、員工感覺沒有發(fā)展空間會(huì)

4、待遇偏低

5、目前職業(yè)不符合個(gè)人發(fā)展方向

6、認(rèn)為公司不重視他

7、感覺公司氛圍不好

8、尋求更大發(fā)展空間

在這種離職原因當(dāng)中，比例較高的依次是待遇偏低，工作太累，體力不支和感覺沒有發(fā)展；以上員工離職原因可能會(huì)在以后長(zhǎng)期存在，因此要研究的關(guān)鍵問題是分析導(dǎo)致員工離職的深層次的根本原因，盡量減少員工離職對(duì)公司運(yùn)營(yíng)發(fā)展帶來的負(fù)面影響，保持公司人力資源供需平衡，以及如何完善公司的管理制度，和改善公司的管理方法。具體應(yīng)從以下幾個(gè)方面來著手開展管理工作：

一、招人機(jī)制：

1.優(yōu)化配置新員工對(duì)應(yīng)的崗位描述

優(yōu)化招聘崗位描述，提供較為現(xiàn)實(shí)的關(guān)于未來工作的描述，使他們明白，如果自己到公司中來工作，估計(jì)自己能夠得到哪些方面的利益，會(huì)碰到哪些方面的問題。

（崗位職責(zé)說明書： 包括崗位職責(zé)與工作任務(wù)、工作職權(quán)、工作指標(biāo)、工作環(huán)境和條件、任職資格）

2.招聘面試：

在正式面試新員工前增加試工環(huán)節(jié)，建議接受崗位試用1—2個(gè)小時(shí)，由專人監(jiān)督和測(cè)試，如通過可進(jìn)入下一輪的面試。這樣有利篩選合格的員工，大大增強(qiáng)了招聘的成功率，減少了招聘成本和招聘風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)對(duì)新員工來說，也是一個(gè)選擇公司的過程，如果他發(fā)現(xiàn)自己并不適合這項(xiàng)工作，或接受不了這份工作的薪酬待遇，那大部分的應(yīng)聘者，即使是通過了的，第二天就不會(huì)過來參加面試，這樣也大大節(jié)約工作人員無謂的工作量。3.接待：

讓新員工“賓至如歸”新員工受聘報(bào)到的當(dāng)天以及在隨后的幾天內(nèi)在公司內(nèi)的所見所聞以及對(duì)工作場(chǎng)所和工作氣氛的實(shí)際感覺，會(huì)鞏固或動(dòng)搖新員工選擇公司作為職業(yè)發(fā)展決定是否正確的信心。人力資源部和員工今后工作的部門在新員工報(bào)到前后應(yīng)做好迎接新員工的準(zhǔn)備工作。

① 在新同事到達(dá)的前一天，給全公司或全部門的工作人員發(fā)郵件宣布他的到來，并對(duì)他進(jìn)行詳細(xì)介紹。

② 幫助新員工做好工作準(zhǔn)備，看看其辦公桌上的辦公用品是否齊備。③ 送給新員工一件公司的紀(jì)念品，如印有公司標(biāo)識(shí)的水杯、鋼筆或歡迎詞條。④ 邀請(qǐng)新員工共進(jìn)午餐交談增加友誼與關(guān)懷。

⑤ 老員工自我介紹時(shí)，請(qǐng)他們列出公司獨(dú)一無二的“ 特點(diǎn)”來。4.培訓(xùn)：所有員都有接受培訓(xùn)的權(quán)利

崗前培訓(xùn)活動(dòng)包括：公司簡(jiǎn)介、員工守則、職業(yè)生涯規(guī)劃等，使新員工熟悉工作場(chǎng)所，了解公司的規(guī)章制度和晉升、加薪的標(biāo)準(zhǔn)，清楚公司的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展目標(biāo)，有利于新員工適應(yīng)新的環(huán)境。在崗培訓(xùn)包括：設(shè)備操作規(guī)程、工藝流程、作業(yè)指導(dǎo)書、三級(jí)安全教育、崗位職責(zé)說明書、崗位技能培訓(xùn)等，在教育和引導(dǎo)新員工方面，通過熟練員工來帶教新員工。實(shí)行“一帶一” 的師徒制度，使其明確自己的工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限和上下級(jí)匯報(bào)關(guān)系，適應(yīng)新的工作流程，對(duì)新的工作不再感到陌生，從而有利于新員工開始勝任自己的工作。從而使新員工能在最短時(shí)間內(nèi)掌握崗位工作和其他必要的信息。另一方面，通過參加初級(jí)的溝通游戲（班前后會(huì)進(jìn)行表揚(yáng)）、團(tuán)隊(duì)協(xié)作活動(dòng)等，使新員工樹立團(tuán)隊(duì)意識(shí)，也使老員工與新員充分接觸、相互交流，形成良好的人際關(guān)系。

二、育人機(jī)制：

1.我們可以在強(qiáng)調(diào)員工在完成工作任務(wù)的同時(shí)，可以為他增加崗位的工作內(nèi)容，豐富其崗位職責(zé)，賦予其更多的參與決策和運(yùn)作的機(jī)會(huì)，甚至可以跨部門從事某項(xiàng)工作，但前提是稟著他本人自愿的原則。

2.各部門主管要做好本部門員工的思想工作，及時(shí)了解其思想動(dòng)態(tài)，避免其受不良思想的侵蝕，多點(diǎn)鼓勵(lì)，安慰。當(dāng)然，對(duì)于工作不合格者或違反規(guī)章制度者，要嚴(yán)肅教育，采用軟硬兼施的辦法，先批評(píng)后引導(dǎo)和鼓勵(lì)。

3.為新員工提供以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的工作績(jī)效評(píng)價(jià)。主管對(duì)于新員工的工作績(jī)效要及時(shí)做出評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)反饋給新員工。對(duì)新員工的工作偏差要及時(shí)做出調(diào)整。4.管理部應(yīng)完善公司內(nèi)部的薪酬管理體系，根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)狀況，支出費(fèi)用預(yù)算，內(nèi)部員工滿意度調(diào)查和外部薪酬調(diào)查，調(diào)整公司薪資體系，盡量達(dá)到內(nèi)部公平，比外部稍具競(jìng)爭(zhēng)力的狀態(tài)為佳。5.從內(nèi)部培養(yǎng)員工的角度分析，公司首先要建立一整套完整的員工培訓(xùn)體系，同時(shí)具備了專業(yè)的培訓(xùn)講師隊(duì)伍，在培訓(xùn)的硬件資源和軟件資源方面都要具備良好的條件。我們要考慮的重點(diǎn)問題是如何利用培訓(xùn)功能來吸引住和培公司內(nèi)部有高度忠誠(chéng)度的員工。從兩方面著手，一方面可以從公司基層發(fā)掘有培養(yǎng)潛質(zhì)的員工，對(duì)其定向培訓(xùn)。另一方面在對(duì)待外聘員工上，除了讓其接受公司內(nèi)訓(xùn)外，適當(dāng)創(chuàng)造一些外訓(xùn)機(jī)會(huì)，并指定一個(gè)師傅帶教，指導(dǎo)其盡快適應(yīng)新工作的同時(shí)，把握其思想狀態(tài)，及時(shí)對(duì)其進(jìn)行正確的思想引導(dǎo)。在選擇帶教師傅上：要選擇專業(yè)素質(zhì)強(qiáng)，業(yè)績(jī)佳，品德好。為人豁達(dá)開朗的上級(jí)或老員工。

三、用人機(jī)制： 用人原則四要： 一要認(rèn)同公司 二要愿意追隨 三要懂得感恩 四要相信未來！用人方法：

第一點(diǎn)是把員工能力、智慧、成長(zhǎng)轉(zhuǎn)化為公司業(yè)績(jī)；

第二點(diǎn)是正確衡量每個(gè)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)，并轉(zhuǎn)化為他們的收入。要把這些思維變成機(jī)制，概括起來可以分四步走：

第一步是建立員工歸屬感。員工與公司的關(guān)系應(yīng)該是一種平等的商業(yè)交換關(guān)系，即公司支付員工薪酬換取員工為公司工作，這是一種投入，員工為公司創(chuàng)造的財(cái)富就是一種產(chǎn)出，產(chǎn)出與投入的比例是一倍、二倍還是十倍、二十倍就取決于公司的管理水平了。規(guī)范好員工與公司的關(guān)系是這一問題的出發(fā)點(diǎn)，平等與互利是基本原則。按照這個(gè)原則人力資源部應(yīng)設(shè)計(jì)出規(guī)范員工敬業(yè)的基本制度，大致可以包括：?jiǎn)T工基本行為守則、違紀(jì)處分規(guī)定、考勤規(guī)定、員工升遷、調(diào)動(dòng)及解除勞動(dòng)合同的規(guī)定、著裝與辦公室規(guī)定等。通過這些規(guī)范讓員工有獨(dú)立的人格，又能愛崗敬業(yè)，凝聚成一個(gè)有序的整體。讓員工感覺在這就是我應(yīng)該呆的地方，呆在這里有保障，有安全感，有幸福感。

第二步是建立共識(shí)。我們通過公司的遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀以及經(jīng)營(yíng)理念來樹立方向，凝聚人心，可往往難以體現(xiàn)到行動(dòng)中。究其原因，主要是沒有在公司內(nèi)達(dá)成共識(shí)，其次是公司推行的力度不夠。只有核心價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念深入人心了，才能產(chǎn)生巨大的創(chuàng)造力，創(chuàng)造巨大的財(cái)富。那么如何形成共識(shí)呢？我們以公司遠(yuǎn)景為例來理一下思路：公司遠(yuǎn)景和制定的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是全公司努力的方向，由高層制定出框架，然后再細(xì)分到各部門、各崗位，變成行動(dòng)計(jì)劃，再經(jīng)過上下級(jí)的質(zhì)詢、互動(dòng)，匯總出公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，成為全公司的奮斗目標(biāo)。所有的人不管在哪個(gè)崗位，都應(yīng)該在這個(gè)統(tǒng)一的規(guī)劃中找到自己的定位，個(gè)人的發(fā)展規(guī)劃，只有個(gè)體、局部與整體相統(tǒng)一才能更快的達(dá)到目標(biāo)。

第三步是關(guān)心員工成長(zhǎng)。

我們公司在員工培訓(xùn)上每年都用了很多資金，但培訓(xùn)對(duì)象與培訓(xùn)體系沒有確定。要提高車間操作工的專業(yè)技能，理論教育只是很少的一部分，最主要的是在實(shí)踐方面。方法有很多，如經(jīng)驗(yàn)教導(dǎo)、員工互動(dòng)、經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)、標(biāo)兵作用等。經(jīng)驗(yàn)教導(dǎo)可以由較熟練的技工師傅帶一般員工，手把手的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，經(jīng)過一段時(shí)間，徒弟合格了要對(duì)師傅給予一定的職稱和獎(jiǎng)勵(lì)。作為管理人員，要認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是一種投資，是會(huì)產(chǎn)生價(jià)值的。再來打個(gè)比方，假如一個(gè)鏜床操作工，原來一小時(shí)鏜300片，經(jīng)過培訓(xùn)和交流以后，采用了新的方法，減少了輔助的時(shí)間，每小時(shí)可以鏜400片，這個(gè)工作效率就上去了，機(jī)器利用率也高了，同樣的時(shí)間和成本下，就多產(chǎn)出了100片，這就是培訓(xùn)所產(chǎn)生的價(jià)值，它直接就變成了利潤(rùn)。于是，我們也能清晰的看到，員工的每一點(diǎn)成長(zhǎng)都會(huì)推動(dòng)公司的成長(zhǎng)，所以管理者應(yīng)把員工成長(zhǎng)看得高于一切。

第四步就是獎(jiǎng)罰分明。員工為公司所做出的工作結(jié)果，公司要極積給予評(píng)價(jià)，并根據(jù)工作成果進(jìn)行獎(jiǎng)罰，這就說到績(jī)效考核體系了。我公司的考核體系仍存在很大的缺陷。形式化，無反饋，無指導(dǎo)等。考核指標(biāo)也不夠客觀、準(zhǔn)確，于是變成意向性考核了。

總結(jié)起來，前三步是讓員工投入的去工作，第四步是把員工的工作成果轉(zhuǎn)化為他的收入，其目的也是為了為員工更投入的工作，這便形成了一個(gè)管理循環(huán)，不斷的激勵(lì)員工為公司創(chuàng)造財(cái)富，于是人才變成了 人財(cái)。

四、留人機(jī)制：

（一）機(jī)制留人

公司之本，貴在用人。管理者在用人上要堅(jiān)持“能者上，平者讓，庸者下”和“公平待人，公正處事”的原則。要做到這些，就要建立合理的：“工資分配機(jī)制”、“晉升考核機(jī)制” 等；要徹底轉(zhuǎn)變觀念，讓亦步亦趨的平庸者下去，不怕有才能的人對(duì)自己構(gòu)成威脅，大膽啟用人才，堅(jiān)持用人所長(zhǎng)，這是使用人才、留住人才的關(guān)鍵。

（二）待遇留人

待遇留人是公司留住人才最基礎(chǔ)的一步，合理有效的薪酬管理體系和績(jī)效評(píng)估體系，能夠從根本上保證人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，待遇是基礎(chǔ)，但并非效力無限。待遇激勵(lì)具有一定的時(shí)效性，達(dá)到一定水平后，其作用就會(huì)日益減少。而且，那些惡意挖墻角的人只要開出更高的待遇，就能輕而易舉地獵取人才。此時(shí)，員工更多的是需要一種自我實(shí)現(xiàn)的事業(yè)發(fā)展平臺(tái)，一種良好的組織文化氛圍，感情留人就成了一種主要的激勵(lì)手段。

（三）感情留人 感情留人就是公司在對(duì)員工提供直接或間接的待遇時(shí)，還要提供足夠的職業(yè)安全感、歸屬感、榮譽(yù)感，讓員工感覺工作環(huán)境舒適，人際關(guān)系融洽。從小的方面講，管理者在工作的細(xì)小環(huán)節(jié)上體現(xiàn)出來的愛惜人才、關(guān)心人才、用好人才的行為，會(huì)贏得人才的信任。從大的方 面講，融洽和諧的公司文化是感情留人的手段。一個(gè)公司的文化，會(huì)強(qiáng)烈影響一個(gè)公司對(duì)員工的根本看法，并影響該公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織結(jié)構(gòu)以及公司的控制職能等。這都是公司能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個(gè)良好的公司文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一公司成員的意念和欲望，而且可以齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。

（四）事業(yè)留人

事業(yè)留人就是要建立明確的組織發(fā)展目標(biāo)，讓員工知道努力的方向和公司的前景，同時(shí)要給員工充分的職業(yè)生涯發(fā)展通道。公司要想留住人才，就要有相對(duì)清晰的事業(yè)理念，也要有相對(duì)清晰的人才機(jī)制，從而使人才對(duì)本公司的長(zhǎng)期發(fā)展充滿信心，并心甘情愿地與公司共同成長(zhǎng)、共渡難關(guān)、共享事業(yè)。一個(gè)公司的人才尤其是骨干人才、關(guān)鍵人才的去留，主要在于公司的整體因素。光靠金錢不一定留得住人，單靠感情也不一定留得住人，公司留住人才，既有機(jī)制的因素，也有環(huán)境氛圍和管理者本身素質(zhì)的因素，是一個(gè)既分散又集中的整體因素。公司只有把“以人為本”的理念落實(shí)到了各項(xiàng)具體工作中，打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎(chǔ)上展開競(jìng)爭(zhēng)，讓優(yōu)秀人才脫穎而出，切實(shí)體現(xiàn)出公司對(duì)員工人格的尊重，才能贏得員工對(duì)公司的忠誠(chéng)。

最重要的是建立忠誠(chéng)的公司文化。管理者帶領(lǐng)員工完成不可能完成的任務(wù)，使團(tuán)隊(duì)成員對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)和公司管理能力有信念，是促進(jìn)員工忠誠(chéng)的有效方法。公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有意識(shí)地創(chuàng)造或抓住某一關(guān)鍵事件或項(xiàng)目，身先士卒地帶領(lǐng)員工，讓員工親自參與并共同達(dá)成不可能完成的工作任務(wù)，使員工體驗(yàn)到過程中的酸甜苦辣。而這樣的事件越頻繁，事件達(dá)成目標(biāo)的成功機(jī)率越高，公司員工的忠誠(chéng)度會(huì)越高，同時(shí)公司員工的凝聚力也會(huì)增強(qiáng)。

第三篇：招人難留人難是不是您企業(yè)頭痛的問題？

企業(yè)招不到人卻怎么樣找不到原因所在，希望柏明頓推薦的這篇文章能夠幫到您。

“公司員工的工資在當(dāng)?shù)厥侵猩纤剑瞧髽I(yè)還是招不到人，這是企業(yè)的普遍問題了”，**企業(yè)是一家制鞋公司，老板很是困惑，“但是現(xiàn)在的車間現(xiàn)場(chǎng)管理比較亂，問他們?yōu)槭裁蠢鲜歉悴缓媚兀克麄兓卮穑缓霉埽o他們罰款他們就不做，到時(shí)哪里還有人！”老板真的沒有辦法了嗎？

這個(gè)案例在我們企業(yè)日常管理過程中是經(jīng)常遇見到的，帶有一定的普遍性。我們看到，企業(yè)的條件并不是很差，員工工資在當(dāng)?shù)剡€處于中上水平，但依然還是留不住人，為什么？其實(shí)，招不到人和留不住人只是表現(xiàn)，問題的癥結(jié)出在企業(yè)的文化和管理上面，即企業(yè)如何營(yíng)造一個(gè)充滿愿景、積極進(jìn)取、富有人情味的企業(yè)文化，如何管人、用人和激勵(lì)人的問題。

文化是企業(yè)的靈魂和精神。一個(gè)企業(yè)如果沒有文化，那么再好的設(shè)施和員工，也只是形同流水線，沒有任何的思想和活力可言，是死水一潭。根據(jù)馬斯洛需求原理，人的需求分為生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重的需要、認(rèn)知的需要、審美的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。作為企業(yè)的一分子，員工也同樣需要這樣的需求，而不僅僅只是體現(xiàn)在工資的收益上。那么企業(yè)首先就應(yīng)該檢討，我們有沒有滿足員工的更高的要求，企業(yè)在文化建設(shè)上都作了什么樣的工作？有沒有走進(jìn)員工的生活當(dāng)中？

企業(yè)文化的營(yíng)造至少應(yīng)該包含這樣幾個(gè)方面的內(nèi)容：第一，企業(yè)老板的人格塑造。在中國(guó)，企業(yè)文化在很大程度上取決于老板個(gè)人的人格和習(xí)慣。所以就有了“有什么樣的老板就有什么樣的企業(yè)文化的說法”。因此，企業(yè)的老板就應(yīng)該隨時(shí)檢討自己的日常行為規(guī)范，并極力塑造一個(gè)誠(chéng)信、規(guī)則、激情的形象，給上上下下一個(gè)模仿或者參照的標(biāo)準(zhǔn)，不要帶太多的個(gè)人情緒，更不能參雜家庭因素。尤其對(duì)于中小企業(yè)而言，老板的影響會(huì)是很大的。第二，能否有一個(gè)融洽的企業(yè)人際關(guān)系。不同的企業(yè)給人的感覺是不一樣的。有的企業(yè)一踏進(jìn)企業(yè)大門，你能感覺到活力和人性化的企業(yè)氛圍，讓你很親切，也很放松。而有的企業(yè)則會(huì)讓你感覺這陰森森的，只想逃離。這樣的企業(yè)哪個(gè)愿意留下來？第三，人力資源能否設(shè)計(jì)相對(duì)完備的獎(jiǎng)懲機(jī)制。人力是實(shí)實(shí)在在的資源，關(guān)鍵看你能否開以及會(huì)不會(huì)開發(fā)的問題：

(一)你能不能設(shè)定一個(gè)相對(duì)公平和公正的考評(píng)機(jī)制，要讓員工的付出與回報(bào)相匹配，不做貢獻(xiàn)甚至起負(fù)作用的員工要受到懲罰。

(二)是否有一個(gè)良性的分配和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。比如工作不同年限的員工應(yīng)該是有所區(qū)別的，對(duì)服務(wù)一定年限或者作出較大貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

(三)能否有系統(tǒng)的對(duì)員工進(jìn)行系列性的培訓(xùn)，比如作業(yè)技能、溝通技巧、文化知識(shí)等等，這樣一方面可以提高工作效率，另一方面則能夠營(yíng)造一個(gè)學(xué)習(xí)的文化氛圍。能夠有效地抵制賭博、打架等不良性為的發(fā)生。

(四)能否適當(dāng)?shù)慕M織員工開展文娛活動(dòng)。比如運(yùn)動(dòng)會(huì)、郊游、年節(jié)聚餐、員工的生日祝福等等，都是企業(yè)文化很重要的組成部分。

(五)做企業(yè)員工的工作，一定要加強(qiáng)與他們的溝通。現(xiàn)在溝通的渠道也非常的多，比如面對(duì)面溝通、板報(bào)、企業(yè)內(nèi)刊、網(wǎng)站論壇，甚至短信等等。

有鑒于此，比照本文的案例，我想該老板應(yīng)該第一個(gè)自省并查找問題的人。在勞動(dòng)力供大于求的大環(huán)境下，而且還提供了較好的工資水平的情況下，企業(yè)居然還招不到人。這顯然是存在著問題的，而問題的癥結(jié)之一很明顯恰恰就處在企業(yè)文化上，也就是企業(yè)沒有一個(gè)很好的具有激勵(lì)、拉動(dòng)力和留住人的企業(yè)文化氛圍。文化癥結(jié)能否解除將對(duì)＊＊公司的下一步發(fā)展起到極為關(guān)

鍵的作用。我們建議該老板不妨一一對(duì)照，看哪些已經(jīng)作了，哪些還需要加強(qiáng)，或者哪些還沒有做。

“不好管，給他們罰款他們就不做，到時(shí)哪里還有人”，這似乎成了車間管理論亂的最好的注腳。以卓躍咨詢的建議，對(duì)該老板而言，最好的辦法就是先把車間主任等類似的負(fù)責(zé)人換掉，也許他才是問題的根源所在。在本案例中，車間管理在他的領(lǐng)域內(nèi)似乎就是一個(gè)“罰款”兩個(gè)字，除了罰款就沒有更好的招數(shù)了，這樣的庸才留著沒用，要么開除要么讓其下基層干活，也許他在技術(shù)上是一個(gè)出色的員工，但卻不是好管理者。其實(shí)，車間管理是一個(gè)非常系統(tǒng)的工程，而不能僅僅理解成列出“八不準(zhǔn)”或者“十不準(zhǔn)”就完事。車間管理更是一個(gè)體系，獎(jiǎng)懲同樣重要。而且在制度導(dǎo)入之后，作為班組長(zhǎng)甚至車間主任，能否去積極主動(dòng)地帶頭執(zhí)行這些制度，起到積極的表率作用也至關(guān)重要。

強(qiáng)生公司的企業(yè)文化 我們相信公司的首要責(zé)任，是照顧那些使用強(qiáng)生產(chǎn)品或服務(wù)的人，無論他是醫(yī)生、護(hù)士、病人，或是母親、父親以及任何其他人。

為了滿足他們的需求，我們所做的任何事都必須是高水準(zhǔn)的表現(xiàn)。

我們必須不斷地努力降低成本，以維持合理的售價(jià)。

我們必須迅速且確實(shí)地達(dá)成客戶的要求，而我們的供應(yīng)商和經(jīng)銷商也必須有機(jī)會(huì)能賺取合理的利潤(rùn)。

我們對(duì)全世界的員工都有責(zé)任，每個(gè)人都應(yīng)該視為有價(jià)值的個(gè)體。

我們尊重每個(gè)員工的尊嚴(yán)與價(jià)值，讓他們對(duì)工作有安全感，他們的待遇必須合理且足夠，工作環(huán)境必須清潔、整齊且安全。

我們必須幫助員工履行他們對(duì)家庭的責(zé)任。

員工要能暢所欲言地說出他們的建議和抱怨。

我們必須提供同等的雇用、發(fā)展和升遷的機(jī)會(huì)，給那些勝任的員工。

我們必須培養(yǎng)一群優(yōu)秀的主管，他們的所作所為必須公平且符合道德。

我們對(duì)于所在的社區(qū)及全世界有責(zé)任。

我們必須是優(yōu)良的公民，支持好的工作和慈善活動(dòng)，并負(fù)擔(dān)應(yīng)繳的賦稅。

我們鼓勵(lì)生活品質(zhì)的提升，給民眾更好的健康與教育。

要善用上天所賜的資產(chǎn)，并保護(hù)環(huán)境與自然資源。

我們最終的責(zé)任是賺取充足的利潤(rùn)給股東。

我們要嘗試新的點(diǎn)子，持續(xù)不斷地創(chuàng)新研究，即使失敗與錯(cuò)誤都是值得的。

我們要購(gòu)買新的機(jī)器和設(shè)備，并上市新產(chǎn)品。

我們必須保留盈余，以備不時(shí)之需。

我們?nèi)裟苷罩@些原則來經(jīng)營(yíng)，公司股東便能獲取合理的報(bào)酬

和諧的員工關(guān)系，能夠激勵(lì)員工工作熱情，減輕員工的工作壓力，有利于員工之間的溝通，也是培養(yǎng)員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)、平等合作精神的重要手段；除此之外，經(jīng)常和員工組織一些團(tuán)體活動(dòng)，比如足球隊(duì)；

我們經(jīng)常會(huì)遇見內(nèi)部員工管理上的一些矛盾：?jiǎn)T工服務(wù)質(zhì)量不高、工作積極性不強(qiáng)、流動(dòng)性太大、管理人員之間勾心斗角等等，這些都將嚴(yán)重影響企業(yè)的客源、制約企業(yè)的發(fā)展。那么如何解決這些問題？我們從企業(yè)文化的角度來看一看。餐飲服務(wù)的質(zhì)量取決于整體運(yùn)作環(huán)節(jié)的流暢性和服務(wù)個(gè)體的技能、態(tài)度。從硬的方面，對(duì)于餐廳的整體運(yùn)作流程我們可以通過詳細(xì)完善的規(guī)劃來完成建設(shè)，對(duì)于服務(wù)員的業(yè)務(wù)技能我們可以通過技能培訓(xùn)來提高，那么，決定服務(wù)優(yōu)劣的關(guān)鍵因素——態(tài)度，我們卻不能夠用任何硬性的手段來調(diào)整，怎么辦？我得建議是在企業(yè)內(nèi)部形成建立濃厚的學(xué)習(xí)氛圍和友好的競(jìng)爭(zhēng)氣氛，通過大文化的影響，來調(diào)動(dòng)我們每一個(gè)個(gè)體的服務(wù)積極性，當(dāng)然，這不是一天兩天能夠完成的工作，是一個(gè)持續(xù)漸進(jìn)的過程。對(duì)于餐飲企業(yè)來講，員工工作的積極性在很大程度上決定了生產(chǎn)效率，同樣一個(gè)傳菜員傳一份菜，積極性比較高的情況下，員工會(huì)盡快上菜，有可能需要1分鐘，如果消極的對(duì)待，有可能需要3分鐘，這是一個(gè)十分隱形的過程。也許有人會(huì)講，安排有管理人員在啊，有完善的制度在啊！管理人員也只有兩只眼睛，不可能所有的事情都能看見，而我們的制度也是如此，任何制度都不可能達(dá)到完美無缺，那么，怎么辦？還是需要靠企業(yè)文化，確切的說是內(nèi)部文化的影響。同樣，餐飲企業(yè)員工流動(dòng)性大也是一個(gè)非常讓經(jīng)營(yíng)管理人員頭疼的問題，看上去十分優(yōu)秀的員工，突然提出辭職，怎么辦？一般會(huì)選擇加薪或者提升，但是，這只是權(quán)宜之計(jì)，作為餐飲企業(yè)不可能把所有的利潤(rùn)全部耗費(fèi)在人力成本上，也不可能長(zhǎng)時(shí)間保持超過編制的管理崗位，怎么辦？我的建議還是從企業(yè)文化著手，在提供合理薪酬的前提下，適當(dāng)?shù)尼槍?duì)員工開展一些文化活動(dòng)，加強(qiáng)凝聚力，誰都喜歡在一個(gè)具有良好氛圍的團(tuán)體里工作、生活，如此一來，可以把員工的流動(dòng)性降到最低。還有，在中小型餐飲企業(yè)內(nèi)部最容易出現(xiàn)的就是管理人員之間的“政治斗爭(zhēng)”，互相之間拉幫結(jié)派、工作時(shí)候推諉拖延、相互指責(zé)。這樣就形成了內(nèi)耗，嚴(yán)重的制約了管理的提升和企業(yè)的發(fā)展，一般的情況下，我們的經(jīng)營(yíng)者會(huì)選擇支持一方、辭退另一方的辦法來解決，那么，在留下來得這一方在失去來自原有反對(duì)方的“內(nèi)部壓力”，有可能會(huì)產(chǎn)生另外一種惡習(xí)，就是一派“只手遮天”，或者產(chǎn)生工作上的敷衍，如此又將影響企業(yè)的發(fā)展。筆者通過很多的實(shí)例看到的這些問題，都可以通過樹立良性的企業(yè)文化來影響。“英雄造時(shí)勢(shì)，時(shí)勢(shì)造英雄。”作為餐飲企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者，在期待“英雄”創(chuàng)造時(shí)勢(shì)的時(shí)候，更應(yīng)該為“英雄”的出現(xiàn)培養(yǎng)創(chuàng)造良好的“時(shí)勢(shì)”（內(nèi)部環(huán)境）。

那么，如何樹立良性的企業(yè)文化。

很多餐飲企業(yè)，都是從小型或中型規(guī)模開始的，那么這樣的企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)管理之中，很多的地方帶有創(chuàng)業(yè)者的影子，可以說是無處不在。可以這樣將，一個(gè)餐飲企業(yè)的興衰成敗，是由老板決定的。那么，創(chuàng)業(yè)的老板的一些理念、價(jià)值觀將在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)影響著企業(yè)的主流文化。一般能成事者，大都有非凡的過人之處。

要特別聲明的一點(diǎn)是：企業(yè)文化對(duì)于餐飲企業(yè)內(nèi)部員工的作用更多的是一種習(xí)慣的影響，和一種良好氛圍的養(yǎng)成。不要幻想企業(yè)文化能夠?yàn)槠髽I(yè)的團(tuán)隊(duì)短時(shí)間之內(nèi)產(chǎn)生怎樣的改變，也不要漠視良性的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的影響力。企業(yè)文化是一種很微妙的東西，看上去有，但是是什么，卻很難明確的說出來。

培養(yǎng)主動(dòng)意識(shí)：在公司里，任何人都有權(quán)力說話，盡情發(fā)表你的意見。要把公司當(dāng)作自己的公司，這才是一個(gè)優(yōu)秀的員工素質(zhì)。在面對(duì)一個(gè)美國(guó)上級(jí)時(shí)，不要事事都唯命是從，如果你有比上級(jí)更好的想法和意見，你完全可以直言不諱，對(duì)方反倒會(huì)佩服你；

樹立商業(yè)意識(shí)：美國(guó)人做事很實(shí)際。自己付出了勞動(dòng)，就要相應(yīng)地得到報(bào)酬。一份贏得雇傭雙方互相尊重的工作才是雙贏（win-win）的結(jié)局。

第四篇：招人,用人,育人,留人

招人是一個(gè)經(jīng)濟(jì)或其他實(shí)體為達(dá)到一定預(yù)期目標(biāo)而籌備組建一支人才隊(duì)伍所做的戰(zhàn)略決策，對(duì)于公司來講，招人就是為了給企業(yè)帶來更大利益，招人就是要招有用之人，有潛力之人，公司不要為了眼前利益，為了少給一點(diǎn)工資，而招一些無用之人，要從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，招有用之人，雖然工資會(huì)高一點(diǎn)，單是他所帶來的利益是無窮的，一個(gè)很有用的人，很有才能的人他能帶出一大批有用的人，這樣在無形中就給公司帶來巨大的利益，企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力變大，形象變好，公司才回招來更有才能的人，公司會(huì)越來越好。關(guān)于如何招人，公司可以通過各大網(wǎng)站以及招聘會(huì)，或者通過人際關(guān)系，招到對(duì)公司有意義的人，或者是利用獵頭公司挖來有用之人。對(duì)于招人，我認(rèn)為一個(gè)公司的形象，也很重要，公司樹立一個(gè)明確的形象，并向這個(gè)形象努力奮斗，不要今天搞一個(gè)這個(gè)，明天弄一個(gè)那個(gè)，很亂，這樣對(duì)公司的發(fā)展是很不利的。公司樹立了高大的形象，就如一張耀眼的名片，讓人們覺著在給公司有光明的發(fā)展前景，招到人才也就會(huì)變成輕而易舉的事情。還有，公司在招人時(shí)，要根據(jù)公司需要，有計(jì)劃的招人，在準(zhǔn)備招人之前，做好詳細(xì)招人計(jì)劃以及流程，勢(shì)必會(huì)事半功倍，否則將事倍功半。

用人則是一門學(xué)科，任何人都有其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，包括人才也不例外，用人則是擇其才能，根據(jù)其情況和特點(diǎn)，把他（她）放到最合適、最理想的位置，取其精華，棄其糟粕。育人則是為達(dá)到預(yù)定目標(biāo)把人才進(jìn)行有方向的培養(yǎng)或培養(yǎng)所需的后備人才隊(duì)伍。個(gè)人覺著用人育人則為一體，要想用人，必先育人，根據(jù)公司現(xiàn)狀，要想發(fā)展，做更多工程，公司內(nèi)部必須出現(xiàn)幾位有能力，有才華的領(lǐng)軍人物，帶領(lǐng)大家，為公司謀取更多利益。關(guān)于用人，公司一定要重用人才，要讓員工多參加實(shí)際的工程，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)才能學(xué)到真本領(lǐng)，沒有實(shí)物只是紙上談兵只是空談。同時(shí)公司也要給員工提供一個(gè)好的發(fā)展方向，讓員工看到他的前途是光明的。育人，在員工多參加實(shí)踐的基礎(chǔ)上，也要對(duì)員工定期培訓(xùn)，時(shí)代在進(jìn)步，技術(shù)也在提高，閉門造車終將不行，要時(shí)刻與時(shí)代接軌，吸取外界先進(jìn)的技術(shù)，這樣員工的水平在提高，公司的水平也在提高，公司會(huì)創(chuàng)造更多的利益。

留人也是相當(dāng)一門學(xué)科，是最關(guān)鍵的一項(xiàng)戰(zhàn)略決策，留人是為持續(xù)贏得、守住和取得更好成績(jī)而留守住人才，留人環(huán)節(jié)處理不好則會(huì)造成實(shí)體“人才兩空”或?qū)θ蘸蠼徊皆斐筛蟮母?jìng)爭(zhēng)威脅，留守住人才則意味著成功永駐。對(duì)于留人，個(gè)人認(rèn)為，招人，用人，育人，留人，是一個(gè)整體，在招人時(shí)，一個(gè)公司形象的體現(xiàn)是很重要的，根據(jù)公司現(xiàn)狀，我們公司招人不僅僅只是針對(duì)靈壽人，而是所有對(duì)公司有用的人，當(dāng)外地人來益生公司應(yīng)聘時(shí)，不論是應(yīng)聘，還是培訓(xùn)，還是工作生活，到處都是靈壽口音，這樣外地人不僅聽不懂，并且會(huì)感覺融入不了這個(gè)環(huán)境，建議公司是不是要改變現(xiàn)在的工作語言環(huán)境，或者只是改變益生后勤部門的語言環(huán)境，這樣也能提高公司的形象。同時(shí)，我認(rèn)為員工的生活環(huán)境對(duì)于留人也是很重要的一點(diǎn)，我們公司的員工宿舍條件可以用臟亂差來形容，并且食堂飯菜做得太粗糙，隨著人們物質(zhì)生活水品的提高，這樣的生活條件勢(shì)必會(huì)阻擋一部分人留在我們公司。建議我們公司改變一下員工的生活條件，飯菜做得稍微精致一點(diǎn)，衛(wèi)生一點(diǎn)，好吃一點(diǎn)，讓員工有一個(gè)歸屬感，家的感覺。其次，人才會(huì)留在一個(gè)公司，肯定是他有一個(gè)很好的發(fā)展前景，有一個(gè)光明的未來。公司要重用人才，給員工一個(gè)光明的前景，員工肯定會(huì)留在公司，為公司所用。還有公司的制度好多還是處于80年代的水平，隨著社會(huì)的發(fā)展，公司也要與時(shí)俱進(jìn)，對(duì)于原來的制度，去其糟粕，取其精華，公司變得現(xiàn)代化，符合現(xiàn)代年輕人的需求。最后，我認(rèn)為最重要的是，公司愛護(hù)員工，員工也會(huì)熱愛公司，這兩者是相互的。公司關(guān)心員工的工作和生活，要及時(shí)發(fā)放工資，拖欠員工工資，不僅不能滿足員工的物質(zhì)生活，同時(shí)也會(huì)讓員工對(duì)公司失去信任，一個(gè)沒有生活保障以及信譽(yù)度低的公司，自然留不住人才。隨著公司的發(fā)展，公司也要提高員工的待遇也要提高，每年定時(shí)給員工相應(yīng)的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，例如，帶薪休假，組團(tuán)旅游等等，這樣也會(huì)提高員工的工作積極性，也會(huì)給公司帶來更大的利益。

招人、用人、育人、留人四者之間的關(guān)系是彼此相連和相輔相成的。為了招到更多的人才，也為了公司更快的發(fā)展，公司一定要重視這四個(gè)環(huán)節(jié)，精益求精，做好周密計(jì)劃。

第五篇：人力資源部是招人還是留人

人力資源部是招人還是留人

作為人力資源部的工作職能來講,日常的工作無非是人才的選、用、育、留。不過現(xiàn)在看來，更多的人把人力資源部的主要工作理解為 “招聘”，同時(shí)也更多的關(guān)注于“招聘”的數(shù)量和質(zhì)量。

先講一個(gè)故事：一天動(dòng)物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會(huì)討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過低。所以他們決定將籠子的高度由原來的10米加高到20米。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到30米。

沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到100米。一天長(zhǎng)頸鹿和幾只袋鼠們?cè)陂e聊，“你們看，這些人會(huì)不會(huì)再繼續(xù)加高你們的籠子？”長(zhǎng)頸鹿問。“很難說。”袋鼠說∶“如果他們?cè)倮^續(xù)忘記關(guān)門的話！”

從這個(gè)故事中我們可以有以下的體會(huì)：事有“本末”、“輕重”、“緩急”，關(guān)門是本，加高籠子是末，舍本而逐末，當(dāng)然就不得要領(lǐng)了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，認(rèn)清事情的“本末”、“輕重”、“緩急”，然后從重要的方面下手。

如果把“招聘”比做是“加高籠子”的話，那么如何“留人”就是“關(guān)門”的哲學(xué)了！

事有本末，往往舍本而逐末的結(jié)果是工作沒少做，但最后還是沒有取得什么實(shí)際的效果！人們往往把目光放在事物的表面，但忽略了問題產(chǎn)生的具體原因，如果原因沒解決，這個(gè)問題就會(huì)持續(xù)的存在下去，我們就只能做個(gè)消防隊(duì)員，就出現(xiàn)了：哪里有“火”就去哪里滅，一年到頭“火”不斷的局面。企業(yè)的人力資源部如果一年到頭就為“招人”而大傷腦筋、大費(fèi)周張的時(shí)候，我想，我們是否應(yīng)該查找一下真正的原因？而不是絞盡腦汁的去想法“找人”、“挖人”。在員工流失的過程中，自問我們是否真正了解其中的原由，去一探究竟？我想，這才是我們工作的“本”。而不是一味的做些看似忙碌卻無任何意義的工作：把人招近來，沒幾天又走了，然后再招，再走......陷入這樣一個(gè)無休止的輪回？

事有本末，往往舍本而逐末的結(jié)果是工作沒少做，但最后還是沒有取得什么實(shí)際的效果！人們往往把目光放在事物的表面，但忽略了問題產(chǎn)生的具體原因，如果原因沒解決，這個(gè)問題就會(huì)持續(xù)的存在下去，我們就只能做個(gè)消防隊(duì)員，就出現(xiàn)了：哪里有“火”就去哪里滅，一年到頭“火”不斷的局面。企業(yè)的人力資源部如果一年到頭就為“招人”而大傷腦筋、大費(fèi)周張的時(shí)候，我想，我們是否應(yīng)該查找一下真正的原因？而不是絞盡腦汁的去想法“找人”、“挖人”。在員工流失的過程中，自問我們是否真正了解其中的原由，去一探究竟？我想，這才是我們工作的“本”。而不是一味的做些看似忙碌卻無任何意義的工作：把人招近來，沒幾天又走了，然后再招，再走......陷入這樣一個(gè)無休止的輪回？

既然人力資源部門的“加高籠子”只能解燃眉之急，那“關(guān)門”到底是誰的事？

說白了，人力資源部門一直在不停的“招人”，那么，到底是誰來做“留人”的工作呢？第一，首先在思想和觀念上，企業(yè)的決策者要高瞻遠(yuǎn)矚，把人力資源看做是企業(yè)發(fā)展的第一要素！沒有人就沒有企業(yè)的一切，離開人，企業(yè)的發(fā)展就只能是空談。只有這樣，企業(yè)也才能制定出更加科學(xué)、合理或是有益于員工發(fā)展和進(jìn)步的良性機(jī)制和體系，把企業(yè)變成一個(gè)發(fā)現(xiàn)人、使用人、塑造人、培養(yǎng)人的搖籃！第二，在人力資源規(guī)劃上，企業(yè)的人力資源部要根據(jù)決策層的思想意識(shí)，設(shè)計(jì)并制定科學(xué)、合理的人才選拔、培訓(xùn)、考核體系、薪酬福利體系，幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并與組織目標(biāo)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和個(gè)人進(jìn)步的雙贏；第三，在操作實(shí)施上，各用人部門要注意擯棄本位主義思想，不要認(rèn)為留人和自己無關(guān)，反正缺員了就找人力資源部要的觀念。而事實(shí)上，大部門員工的流失，都是因?yàn)椴块T對(duì)員工的重視程度不夠所造成的。

所以，我的結(jié)論就是：“關(guān)門”并不是一個(gè)或某個(gè)人的事，是從上到下，企業(yè)各個(gè)部門共同努力的一項(xiàng)重要工作，任何一個(gè)環(huán)節(jié)存在問題都有可能成為員工流失的“出口”。只有企業(yè)上上下下把“人”的管理放在一個(gè)戰(zhàn)略的高度，發(fā)現(xiàn)人、重視人、尊重人、培養(yǎng)人，才能真正的“留住人 ”！

所以，我的結(jié)論就是：“關(guān)門”并不是一個(gè)或某個(gè)人的事，是從上到下，企業(yè)各個(gè)部門共同努力的一項(xiàng)重要工作，任何一個(gè)環(huán)節(jié)存在問題都有可能成為員工流失的“出口”。只有企業(yè)上上下下把“人”的管理放在一個(gè)戰(zhàn)略的高度，發(fā)現(xiàn)人、重視人、尊重人、培養(yǎng)人，才能真正的“留住人 ”！

企業(yè)要如何才能“留住人？ 那么，如何留人或許就成了許多人和許多企業(yè)所困惑的問題！我們先來談?wù)勍ㄓ玫牧羧瞬呗裕?/p>

事業(yè)留人；對(duì)于企業(yè)的高級(jí)管理人才來講，掙錢養(yǎng)家糊口已不是問題，他們要追求的是自我價(jià)值肯定，是社會(huì)的認(rèn)可和別人給予的尊重。所以高薪并不能刺激他的神經(jīng)，企業(yè)所要做的是給他一座足夠大的山，讓他去任意馳騁！情感留人；對(duì)于企業(yè)中的中層管理干部來講，他們是企業(yè)中堅(jiān)力量，如果在薪酬上能夠體現(xiàn)他的價(jià)值，更多的時(shí)候他們?cè)诤醯氖乔楦校@種情感可以是他對(duì)企業(yè)的情感，也可以是個(gè)人與個(gè)人，或個(gè)人與整體之間的情感。他們對(duì)企業(yè)有著強(qiáng)烈的歸屬感，同時(shí)也不會(huì)輕易的“離家出走”。企業(yè)所要做的是給他們以足夠的肯定和關(guān)懷，盡量營(yíng)造寬松、和諧的工作氛圍。薪酬留人；對(duì)于企業(yè)的基層員工來講，他們更多的時(shí)候沒有什么遠(yuǎn)大的理想和抱負(fù)，他們是純粹的現(xiàn)實(shí)主義者，屬于“見異思遷”的人，如果我們不能保障他們的利益最大化，他們就有可能“另謀高就”。企業(yè)要做的是制定相對(duì)較高的薪酬或其他企業(yè)沒有的福利政策，才能吸引和留住他們。

綜合以上的策略，我們說是不是按照以上的方法就可以高枕無憂了呢？答案是否定的，企業(yè)的情況不同，各人的需求不同，企業(yè)就要根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況，結(jié)合員工的不同需求，制定不同的策略，任何一種方法都不是萬能而有效的，只有真正了員工的真實(shí)需求，我們才能制定出行之有效的對(duì)應(yīng)策略，也才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)“留住人”的目標(biāo)！

到底企業(yè)是“招人”還是“留人”的問題，我想，不必非得弄出個(gè)是非對(duì)錯(cuò)，“招人”是為了給企業(yè)注入新鮮的血液，為企業(yè)進(jìn)行正常的“新陳代謝”，而“留人”是為了企業(yè)避免人才非正常流動(dòng)給企業(yè)帶來的負(fù)面影響、管理壓力及組織功能的“退化”，避免企業(yè)出現(xiàn)為“招人”而忽略“留人”的情況，使企業(yè)陷入缺人的惡性循環(huán)。

既然人力資源部門的“加高籠子”只能解燃眉之急，那“關(guān)門”到底是誰的事？

說白了，人力資源部門一直在不停的“招人”，那么，到底是誰來做“留人”的工作呢？第一，首先在思想和觀念上，企業(yè)的決策者要高瞻遠(yuǎn)矚，把人力資源看做是企業(yè)發(fā)展的第一要素！沒有人就沒有企業(yè)的一切，離開人，企業(yè)的發(fā)展就只能是空談。只有這樣，企業(yè)也才能制定出更加科學(xué)、合理或是有益于員工發(fā)展和進(jìn)步的良性機(jī)制和體系，把企業(yè)變成一個(gè)發(fā)現(xiàn)人、使用人、塑造人、培養(yǎng)人的搖籃！第二，在人力資源規(guī)劃上，企業(yè)的人力資源部要根據(jù)決策層的思想意識(shí)，設(shè)計(jì)并制定科學(xué)、合理的人才選拔、培訓(xùn)、考核體系、薪酬福利體系，幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并與組織目標(biāo)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和個(gè)人進(jìn)步的雙贏；第三，在操作實(shí)施上，各用人部門要注意擯棄本位主義思想，不要認(rèn)為留人和自己無關(guān)，反正缺員了就找人力資源部要的觀念。而事實(shí)上，大部門員工的流失，都是因?yàn)椴块T對(duì)員工的重視程度不夠所造成的。

所以，我的結(jié)論就是：“關(guān)門”并不是一個(gè)或某個(gè)人的事，是從上到下，企業(yè)各個(gè)部門共同努力的一項(xiàng)重要工作，任何一個(gè)環(huán)節(jié)存在問題都有可能成為員工流失的“出口”。只有企業(yè)上上下下把“人”的管理放在一個(gè)戰(zhàn)略的高度，發(fā)現(xiàn)人、重視人、尊重人、培養(yǎng)人，才能真正的“留住人 ”！

所以，我的結(jié)論就是：“關(guān)門”并不是一個(gè)或某個(gè)人的事，是從上到下，企業(yè)各個(gè)部門共同努力的一項(xiàng)重要工作，任何一個(gè)環(huán)節(jié)存在問題都有可能成為員工流失的“出口”。只有企業(yè)上上下下把“人”的管理放在一個(gè)戰(zhàn)略的高度，發(fā)現(xiàn)人、重視人、尊重人、培養(yǎng)人，才能真正的“留住人 ”！

企業(yè)要如何才能“留住人？

那么，如何留人或許就成了許多人和許多企業(yè)所困惑的問題！我們先來談?wù)勍ㄓ玫牧羧瞬呗裕?/p>

事業(yè)留人；對(duì)于企業(yè)的高級(jí)管理人才來講，掙錢養(yǎng)家糊口已不是問題，他們要追求的是自我價(jià)值肯定，是社會(huì)的認(rèn)可和別人給予的尊重。所以高薪并不能刺激他的神經(jīng)，企業(yè)所要做的是給他一座足夠大的山，讓他去任意馳騁！情感留人；對(duì)于企業(yè)中的中層管理干部來講，他們是企業(yè)中堅(jiān)力量，如果在薪酬上能夠體現(xiàn)他的價(jià)值，更多的時(shí)候他們?cè)诤醯氖乔楦校@種情感可以是他對(duì)企業(yè)的情感，也可以是個(gè)人與個(gè)人，或個(gè)人與整體之間的情感。他們對(duì)企業(yè)有著強(qiáng)烈的歸屬感，同時(shí)也不會(huì)輕易的“離家出走”。企業(yè)所要做的是給他們以足夠的肯定和關(guān)懷，盡量營(yíng)造寬松、和諧的工作氛圍。薪酬留人；對(duì)于企業(yè)的基層員工來講，他們更多的時(shí)候沒有什么遠(yuǎn)大的理想和抱負(fù)，他們是純粹的現(xiàn)實(shí)主義者，屬于“見異思遷”的人，如果我們不能保障他們的利益最大化，他們就有可能“另謀高就”。企業(yè)要做的是制定相對(duì)較高的薪酬或其他企業(yè)沒有的福利政策，才能吸引和留住他們。

綜合以上的策略，我們說是不是按照以上的方法就可以高枕無憂了呢？答案是否定的，企業(yè)的情況不同，各人的需求不同，企業(yè)就要根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況，結(jié)合員工的不同需求，制定不同的策略，任何一種方法都不是萬能而有效的，只有真正了員工的真實(shí)需求，我們才能制定出行之有效的對(duì)應(yīng)策略，也才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)“留住人”的目標(biāo)！

到底企業(yè)是“招人”還是“留人”的問題，我想，不必非得弄出個(gè)是非對(duì)錯(cuò)，“招人”是為了給企業(yè)注入新鮮的血液，為企業(yè)進(jìn)行正常的“新陳代謝”，而“留人”是為了企業(yè)避免人才非正常流動(dòng)給企業(yè)帶來的負(fù)面影響、管理壓力及組織功能的“退化”，避免企業(yè)出現(xiàn)為“招人”而忽略“留人”的情況，使企業(yè)陷入缺人的惡性循環(huán)。