第一篇：企業留人策略（xiexiebang推薦）

企業留人策略十六招

HR---閔盼亮

現在企業統一面臨的問題是：招人難，留人更難。作為一個比較資深的HR人士來講，我們普遍面臨的問題是，招不到合適的人才；而人才們找不到理想的企業。依我看，現在人們找工作無非就有四種目的：

1、為掙錢；

2、圖心情；

3、學經驗；

4、擴人脈，而員工離職的原因無非就兩種：

1、錢沒給夠；

2、心情不爽。所以企業HR們應該好好反應了。下面呢，是我總結的十六招企業留人的方法，希望能幫助一些小忙！

第一招：招人不如留人

中國有句古話叫做“外來的和尚會念經”。同樣是和尚，為什么外來的會念經呢？這反映出許多管理者舍近求遠的思想：總覺得沒有得到的才是最好的，已經得到的卻不知道珍惜。同樣的情況發生在現在的許多網絡企業：企業前門大量招聘，后門人才大量溜走。紐約市哈尼根咨詢公司（Hanigan Consulting Group）的創始人莫里·哈尼根（Maury Hanigan）說：“公司不是總能明白吸引人才與留住人才之間的關系，這一點很可笑。這些公司不斷招聘人，其結果卻見不到比上一個季度有什么改善。”人力資源經理們估計，在考慮所有因素以后──不僅包括付給獵頭公司的費用，還包括因為雇員離開公司而失去的關系，新雇員在學習階段的低效率，以及同事指導他們所花費的時間──替換雇員的成本可以高達辭職者工資的150%。因此，我們的第一招就是在你挖空心思招聘人才的時候，首先留住人才。第二招：招聘合適的員工

留住人才的前提是招聘到合適的員工。很多公司的經驗表明，你雇傭什么樣的人對你能否留住人有著重大的關系。匆匆忙忙地抓一個掌握公司所需技術的人來，而他六個月不到就離職了是不可取的。家庭存儲公司（Home Depot）的首席行政執行官米爾納（Milner）發現最好是花一些時間去確定一個應聘者是否可能留下來。“改變我們的招聘政策是關鍵。”當米爾納說起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就時說，“從前，我們沒有做出好的雇傭決定。”過去，家庭存儲公司在雇傭人才的時候，并不強調他們要長時間地呆在同一公司的意愿如何，或者能否適應公司文化，結果導致團隊精神和團結的緊張。現在家庭存儲公司做許多面試和測驗來甄選求職者。“我們不希望雇傭那些老想跳槽的人，即使他是很有才華的人才，米爾納說。第一細胞公司（Cellular One）也十分看重仔細準備的面試的作用。它的人力資源主管不僅看重應聘者的技術才能，還重視應聘者適應公司架構和同事合作的能力。公司有時候讓那些將來可能和某職位空缺的候選人同事的公司員工對該候選人進行面試，以便決定候選人能否融入現有的公司員工組成的團隊。第三招：讓每一個人都有事可干

在某種程度上，一個公司就象一支足球隊，員工就象足球隊員。高薪可以為球隊聘到大腕的球星，但是，如果這位球星一年都沒有上過場，他肯定會離開這支球隊。公司也是這樣。有的公司炫耀自己有多少多少博士、碩士，但這些博士、碩士們卻在公司無事可干。過不了多久，他們也都會走的，而且，企業留人的目的本身就是要發揮他們的作用。為了讓每一個員工都有事可干，公司必須將自己的總體目標細化，使每一個員工都有自己的明確的工作目標，并以此作為對員工進行考核的標準。目標的制定要特別考慮兩點：一是要考慮員工的興趣，二是要有一定的挑戰性。只有每一個員工都有了自己明確的奮斗目標，他才會感到自己在公司“是有用的人”，“是有奔頭的”，才愿意在公司長期地干下去。第四招：讓員工做老板

同傳統企業相比，網絡企業的一個突出的特點是員工隊伍年輕，知識層次高。這決定了他們創造欲望高，喜歡挑戰權威和傳統，而且創造能力也強。因此，他們最崇拜的是“做自己的老板”，而這也正是很多員工辭職的原因。適應這一點，“給他們做自己老板的機會”就成為網絡企業網住人才的十分關鍵的一招。實現這一點的有效方式是團隊工作。在團隊工作的方式下，七、八個人圍繞一個工作目標組成一個工作團隊（最大的工作團隊一般也不超過二、三十人）。這個團隊擁有廣泛的權力，他們可以計劃自己的工作，自己制定工作分配方案，自己選擇新的成員，自己制定預算，自己購買原材料等。也正是因為他們有著廣泛的自主權利，因而也就有著更大的責任心，更大的成就感，更小的離職意愿。“公司原來更象是獨裁政體，”聯邦默高公司（Federal-Mogul）的首席行政執行官丹尼斯·考姆勒（Dennis Gormley）說，“現在，領導人更象一臺發動機。我們公司的權力層級結構要比原來簡化多了。我們的雇員可以自己做出決定而不必看上層的臉色行事……這是我們的雇員愿意留下來的一個原因。允許他們參與公司業務的決策使他們感到自己是組織的有價值的一部分——事實也正是如此。”

第五招：培養員工對業務的興趣

興趣是一個人努力工作的最持久、最強勁的動力。當一個人對某項工作感興趣的時候，他即使不分晝夜地工作一個星期也并不覺得累；而當他對工作厭煩的時候，即使干一個小時，也覺得身心疲憊。而一個人是否對一項工作感興趣，很大程度上取決于他認為工作是否有意義。如果他認為一項工作是很有意義的，是“值得的”，他就會非常投入。比如，一個專門為老年人提供生活服務的網站，在這里工作的人就會覺得自己的工作是很有意義的，他們一旦選擇了到這個網站工作就一般不愿意放棄。因此，讓員工覺得自己的工作是有意義的，他們就會工作起來有興趣，就會感到愉快，就可以使員工長期地、心甘情愿地在你的公司干下去。眾所周知，在同私有部門爭奪人才的時候，政府部門往往處于劣勢，因為他們不可能提供過高的工資。但是，在美國得克薩斯州，許多IT人才卻寧愿放棄高薪來到政府部門工作。“在這里工作的人們取得了成就，他們的工作對社會是有意義的。”得克薩斯州首席技術主管普西爾（Purcell）說，“這里洋溢著一種雇員滿足的氣氛”。第六招：培訓——最好的禮物

從1997年開始，美國《財富》雜志每年都要定美國本年度年最適宜工作的100家企業。這些企業在留住員工方面都做得很好，1999年度美國最適宜工作的100家企中，流動率最低的僅有4%，軟件業平均為17%，這在美國是非常低的。他們的做法值得我們借鑒。他們當中，幾乎每一家企業都對員工提供免費的或者部分免費的培訓。這一百家公司當年平均為每一個員工提供了43小時的培訓——幾乎比上年整整多了一天。有的公司已經在他們的招聘廣告中炫耀自己慷慨的培訓項目。在愛德華·瓊斯（Edward Jones）公司，新的經紀人都要參加一個人均花費5萬至7萬美元的為期17周的課程和討論。（費用完全由公司承擔）“我們認為培訓是非常值得的一種投資，”圣路易斯市分公司的負責人丹·惕姆（Dan Timm）說。“如果我們沒有將員工裝備好，我們就沒有為公司服務好。”在許多公司，雇員都認為教育和培訓是公司為他們提供的最好的福利，因為，他們知道教育和培訓是提升——無論是在本公司還是在其他公司——的前提。密蘇里州技術中心是專門向政府雇員提供從Java語言到大型機技術培訓的機構。在一年的時間里，已經有50個班、1800名學生畢業。中心主管說：“培訓是高于金錢的留住員工的激勵措施。” 第七招：靈活的工作時間和地點

現在的年輕人更加重視享受生活，他們再也不愿意象他們的父輩那樣為了工作而犧牲一切了。我們經常聽到這樣的說法：“我很喜歡這份工作。但是，我認為照顧我才2個月的小寶寶更重要”。而網絡企業的工作又大多是高強度的，所以許多人不能適應而離開了。因而，適應年輕人的需要，讓他們靈活地選擇工作時間和地點，就成為留住人才的法寶。在《財富》雜志所評出的1998年度美國100家最適宜工作的公司中，有59家公司提供了靈活安排工作時間的福利；有18家提供了工作分擔的福利；有18家提供了通過互聯網在家工作的福利；有25家提供了壓縮工作日的福利，而到了1999年，上述數字分別提高到70、72、87、89家。烏爾里克說：“位于前列的公司說，如果你在這里工作，你可以自己選擇時間，選擇工作方式，在有些情況下甚至可以選擇與你共事的人。”這樣的計劃在安永會計師事務所（Ernst＆Young）已經實施一年多了。該公司積極采取措施留住人才，為此甚至設立了挽留人才辦公室。該辦公室助理總監溫迪·希施貝格（Wendy Hirschberg）說，對所有可靈活掌握工作時間的雇員進行的調查表明，如果沒有這個有利條件，有65%的人會跳槽。第八招：防止關鍵性人才“叛逃”

對一個公司而言，最可怕的不是員工的流失，而是優秀員工投奔到競爭對手的陣營里去。而如果這個（或這些）員工又掌握了公司的關鍵技術或者機密的話，那后果簡直就是災難了。特別對于網絡企業而言，最有價值的就是知識，而最可怕的就是有人將這些知識帶到了對手那里。那么，如何防止這種情況的發生呢？

首先，要及時地了解員工的思想動態。現在網絡技術為企業了解員工的思想狀況提供了方便。有一家中等規模的網絡公司在宣布一項具有關鍵意義的提升時，冒名一家很有威望的咨詢公司向每一位網絡公司的員工發了e-mail。信件看起來沒什么，只是羞答答地要求收信人在回信中粘貼一份個人簡歷。而且，至少有兩個人這樣做了。這說明了什么呢？大家當然都明白了。而公司一旦發現某人不那么忠誠，就應該一方面幫助他轉變思想、解決問題，另一方面加強有關防范工作。

其次，要有明確的規章制度，比如規定從事關鍵性技術研究的員工在技術有效期內不得為同公司有著利益沖突的企業服務，否則將加以處罰，并簽定明確的合同。這既對有關員工是一種制約，在有的員工經不住對方的“糖衣炮彈”而“叛逃”的時候，公司也可以在訴訟中得到賠償。第九招：用“優先購股權”證明我愛你

現在，越來越多的公司用向員工提供“優先購股權”的方式留住員工。這一方式的優點是把員工利益更加緊密地和公司利益捆綁在一起，員工將對公司更加“忠心”，特別對于網絡企業更是如此。缺點是受證券市場的影響大，而且還可能因為公司員工過于關注自己的股票而影響其工作。根據威廉·默塞爾（William M.Mercer）開展的一項研究，到去年為止，在美國350家大公司中，有18%的公司在廣泛的基礎上為公司雇員提供優先購股權，是1993年實施這種政策的公司數量的三倍以上。六年前，德州儀器公司每年有約15%的工程師跳槽到競爭對手的公司工作。為尋求對策，公司賦予經理人員權力，對各自部門業績優異者發給優先購股權。到去年為止，主動離職的工程師的比例下降到7%。其中，今年36歲的哈利戴（Tim Halliday）就是得到優先購股權的若干員工中的一位。

他是一名開發計算機輔助設計軟件的工程師，14年前從密歇根大學畢業后就進入設在達拉斯的德州儀器公司工作，而且，他會一直留在該公司。他說：“對我來說，在這個時候離開德州儀器公司困難要大得多，沒有任何一家其他公司能夠彌補我從優先購股權上獲得的尚未兌現的收益。”德州儀器公司副總裁、負責全球數字信息處理器業務的經理邁克·黑姆斯（Mike Hames）說，對于德州儀器公司經理級人員來說，這是一個喜訊。過去，他們總是在許多像哈利戴這樣有經驗的雇員“馬上就要真正創出成績”時痛失人才。給這些人優先購股權不僅僅可以使公司的力量得以穩固，而且，“這也是表示你愛他們的一種方式。” 第十招：建立職業年金計劃

職業年金計劃又稱為企業補充養老保險計劃，指的是由企業自己建立起來的只向本企業員工提供退休津貼的養老保險計劃。實行職業年金計劃最大的優點在于它不象工資那樣是即期支付的，而是必須要等到員工退休以后才能夠領取；而且它一般對工齡長的員工特別照顧，而那些工作沒幾年就離開公司的人則無權領取這一養老金。同“優先認股權”相比，它要“真實”得多：因為這一項資金是獨立于公司業務的——即使公司破產了，員工仍然可以領到養老金。所以，職業年金計劃對留住員工具有不可替代的作用。美國A.G愛德華茲（Edwards(A.G.)＆Sons / A.G.）公司是位于圣路易斯的一家經紀人公司。公司參加了401（k）計劃（美國主要的一項職業年金計劃），每年從利潤中額外拿出相當于工資3%的資金投保。這個一共有15000名員工左右的公司，至少有3500名員工的養老金帳戶中有著10萬多美元的存款，接近200人超過了100萬美元。這給公司帶來了很好的回報：在《財富》雜志所確定的1998年度美國最適宜工作的100家公司中，A.G愛德華茲公司名列第18位，自愿流失率僅為14%。

第十一招：迅速的市場反應能力

不管是工資、養老金、優先認股權，還是靈活的工作安排，實際上都表現為勞動力價格，都要遵循價值規律。當市場上勞動力供大于求的時候，即使較低的工資，雇員也能接受；即使很苛刻的雇主，雇員也要忍受。當勞動力供不應求的時候，雇主就必須提供更高的工資和福利，更加友善地對待雇員。現在，在勞動力市場上，網絡人才嚴重供不應求，企業必須迅速做出改變。但是，許多企業還沒有認識到這一點，他們仍然對雇員十分苛刻，這也就難怪人才大量流失了。當然，這并不意味著在勞動力市場供大于求的時候，公司可以苛刻地對待員工。因為，員工即使忍受了一時之氣，他們在條件一旦成熟的時候就會溜走的。事實上，有遠見的公司都不會這樣做。但是，在勞動力市場供不應求的時候，公司卻必須迅速采取更優厚的措施來留住人才。第十二招：忠誠靠時間來培養

杰克因·庫本（Jackie Coburn）是聯邦默高公司的勞動部經理。她已經在這里工作23年了。她說：“工資對我來說當然很重要，但不是我在這里呆這么長的時間的主要原因。

“我感覺我因為自己所做的工作而得到了很好的酬賞，”庫本說，“但是還有比這更重要的事情。我在這里工作的幾年的時間里，我已經樹立了自己的威信，而我確實不想到另外一個地方去從頭做起。我感覺我已經在很多情況下對組織做出了影響并且我也得到了認可。對我來說，這些事情是比金錢更重要的事情。”一旦人們的基本需要得到了滿足，錢就不再能發揮人們通常所想象的那樣大的激勵作用。當然，我們必須吃飯、穿衣和住房子，而且我們都希望得到與我們的付出相當的報酬。但是在現實生活中，將金錢作為主要工作動機的人沒有幾個。對大多數人而言，象尊嚴以及你所做的事情是值得的這樣的感覺要遠比金錢重要。因此，忠誠不是你能用錢所能買到的。一個公司不能說：“我們在一兩天的時間里就可以培養出忠誠的員工。”或者說：“如果我們向他們支付更高的工資，他們將對我們忠誠。”要知道，忠誠是靠時間來培養的。

第十三招：建立合理化建議制度

在瓦拉西斯傳播公司（Valassis Communications），每一個員工都感覺是公司的一部分，生產主管羅賓·馬克特（Robyn Marcotte）說。這種氣氛使瓦拉西斯傳播公司的離職率保持在很低的水平上。瓦拉西斯傳播公司在1998年登上了全美國最適合工作的100家公司的光榮榜。而完全開放的合理化建議政策是公司取得這樣的成就的關鍵。“使人們留在這里的是我們有著從上到下每一個人的投入都是有價值的這樣一種氣氛”，已經在瓦拉西斯傳播公司工作了8年的馬克特說,“實現這一點的關鍵是每一個人都非常自由而方便地提出他有關公司改革的建議，這對幫助公司成長是很有幫助的.1996年，馬克特因為提出了一項以更加成本節約的方式應對印刷質量問題的建議而收到了瓦拉西斯傳播公司的本年度百萬美元思想獎。而這項建議已經為瓦拉西斯傳播公司增加了100萬美元的額外收入。“我感覺真的好極了，公司對我有著足夠的信心，他們聽取我的建議并將它付諸實施。”馬克特說。第十四招：沒有許諾的終生雇傭

忠誠是雙向的，雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司，而終生雇傭就是公司向雇員表明對他們忠誠的方式之一。它表明公司的命運同職工的命運不可分割地糾纏在一起。這就是為什么象豐田、土星、聯邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒有保證書的終身雇傭的政策的緣故。

以豐田為例。一方面，公司文件和經理的談話中不斷地提到終身雇傭。比如團隊成員手冊中就寫到：“終身雇傭是我們的目標——你和公司共同努力以確保豐田成功的結果。我們相信工作保障是激勵員工積極工作的關鍵。”但在事實上，雙方并沒有簽定什么保證書。例如，在團隊成員手冊中同時清楚地表明了現在實際上在所有的公司都可以發現的就業自愿的條款。手冊中寫到：“所有員工同豐田的勞動關系是基于就業自愿原則的。這意味著無論是豐田還是公司雇員，在任何時候，因為任何理由都可以炒對方的魷魚。”但是豐田公司的員工有理由相信他們的工作是有保證的。如同一個雇員所說的：“他們總是說永遠不會將我們解雇的。即使不景氣的時候，我們也將被留在這里，和公司一起度過難關。”

這種自信也許不是盲目的。費用高昂的以價值為基礎的雇傭和強化訓練、授權以及對雇員社會化本身就表明公司有意將他們長期地留在公司內。另外，美國豐田公司的總裁還公開表示，在公司困難的時候，公司不會裁員，而是將勞動力“重新配置”。“豐田還沒有到非調整不可的時候，但是，我們要未雨綢繆。我們將利用這個機會來進一步培訓我們的團隊成員——我們這樣稱呼我們的員工。團隊成員將利用這個機會來繼續提高，而這是他們在繁忙的工作崗位上做不到的。第十五招：建立獨特的企業文化

“適宜工作的公司有很多”咨詢專家包儒客（Ray Baumruk）說，“但是最好的公司是別具一格的組織。就象在市場上的商標一樣，它傳達給我們的信息必須是：我們代表了其他人沒有代表的東西，我們是特別的，我們是珍貴的。”來自硅谷的咨詢專家喬治·貝利（George Bailey）進一步補充說：“這些人并不想象零件一樣被插入某一臺機器。他們希望有機會在他們的位置上創新，希望在能夠完全控制的環境中工作。”

為了提升士氣，批評和表揚都是必需的。但是，在最適宜工作的100家公司，提升士氣常用的方法是表揚。“在這些公司中，有一種慶祝的氛圍。”參與這100家公司評定工作的默斯科唯茨（Moskowitz）說。例如，大平原公司（Great Plains）每年舉行一次表彰會來表彰雇員所取得的成就。贊許文化在西諾烏斯金融公司（Synovus Financial）是如此盛行，以致于公司要將它耗費上億美元的辦公大樓的磚上鐫刻上所有員工的名字。當一個小組副總裁貝克爾·魯姆（Becky Rume）回憶起當年她教區的一位教友介紹她加入公司的時候仍然感慨萬千。當她進來的時候，其他副總裁們跑上前來和她握手，并說：“歡迎你來到家里”。如果員工把公司當作他的家，誰會輕易離去呢

第十六招：為離去的人系黃手帕

記得有一部電影中描寫女主人公每天在樹上系一條黃手帕，等待著男主人公回來。結果，男主人公就真的回來了。網絡企業也要向這位女主人公學習。因為即使最好的辦法有時也會失敗，關鍵人物仍會離開公司。但挽留人才的努力卻不應該到此結束。例如，斯普林特公司(Sprint)和恩霍伊澤-布希公司（Anheuser-Busch）等準備在雇員跳槽六個月以后打電話給他們，請他們回答“你離開公司的真正原因是什么”等問題。另外一些公司則以親切關心為借口（“嗨，新工作怎么樣？”），盡力爭取跳了槽的人回到公司。對很多人來說，公司在第一次雇用他們時也許沒有發現他們真正的價值所在，也沒能達到挽留的目的，但在第二次，你就可能發現金礦。

第二篇：企業留人案例

企業留人的案例及方法研究

---------為揭東東莞分公司提供案例分析

員工是企業最大財富，人力資源是企業最寶貴資源。人才的合理配置、合理任用、長效留用等，都關系到企業的興衰成敗。許多企業都宣稱自己堅持是?以人為本?的人才戰略。可是，實際工作中，往往工作不到位，措施不佳，收效甚微。綜觀目前大大小小的企業，人才流失嚴重，普工嚴重缺乏，企業人力資源普遍短缺，而且此種現象還在不斷加劇和惡化，許多企業老板為此焦頭爛額又無可奈何。下邊我們將從實際案例分析來來探討這一問題。絕大多數失敗的企業之所以失敗，一個主要原因就是選人不對、用人不當，或者是無人可用。我們不否認，企業在成長過程中會遇到很多困難和障礙。但是，當我們把眼光放得更長遠一點就會發現，只有“人”，才是這類企業發展過程中遇到的最大困擾；也只有“人”，才會使企業成功地走出困境、安然跨越成長期一場又一場霜雪的最具革命性的力量。然而，企業在人力資源上總會遇到難以逾越的五大困難。

1、資源匱乏、難招人。

許多企業存在著一個很大的矛盾。一方面，公司在內部資源（如資金、產品、銷售渠道、品牌等）上非常匱乏，很需要高素質、高知識、高能力的人才來整合和創造，另一方面，正因為這些資源的匱乏，使得企業無法在 “三高”人才招聘上取得大的突破。特別是在雙向流動、雙向選擇的現代社會里，真正拔尖的人才對自己的職場競爭力和從業背景已經有了充分的掌握權；那些品牌響亮、待遇優厚、管理規范、發育成熟的外企、國企或大型 民營企業、自然能夠吸引更多的拔尖人才。而成長期的公司即使是做出種種承諾的姿態，但在對人才的吸引上，依然是遜色不少。

2、規則混亂，難管人

管理的有效性是建立在清晰的游戲規則之上的，企業的游戲規則就是管理制度。很多國內企業，特別是中小民營企業，由于制度的不完善，造成處理問題的時候總是人治化成分居多，事事皆由老板說了算。當然，在這樣的企業里，資源的匱乏 使得老板的決策速度必須加快，才能有效降低管理成本。同時，人治的方法很容易在公司里形成“人治兼仁治”的印象，提升老板的親和力，使事情做起來更順暢。但是，這種做法可能加大決策失誤的風險。老板呢，事必躬親疲于奔命，眉毛胡子一把抓，忙得寢食不安，但還是有很多重要的事情無法兼顧；下屬呢，反正萬事老板做主，大家都在那里等著老板發號施令就行了，出了事也不用負責任。正因為該承擔的責任沒有人承擔，該負責的事情沒有人負責，有了成績沒有適當的獎勵措施，有了問題無法找到責任人進行處罰，所以，公司里的管理完全處于一種隨意、松散的狀態，經營決策的效率和成功的把握度逐漸下降。

3、待遇低下、難留人。

正如前面談到的一樣，中小民營企業往往資源極度匱乏，因此，員工待遇比較低下。很多老板并沒有認識到成長期人的重要性，他們寧可花大量的資金投入到設備、廠房、原材料等“看得見”的硬件投資上，而不愿意多花些本錢在“人才”身上。他們的觀點很簡單：硬件投資看得見，摸得著，而且投資下去就不會跑掉，而人的投資是最不穩定、風險最大的，一旦人跑掉，前期的投資豈不是白費了嗎？所以，在員工待遇上，能省就省，能拖就拖，能扣就扣，甚至還打著“規范管理，嚴格管理”的旗號。這樣做，是很難留得住人才的。

4、獎懲失衡，難服人。

待遇和獎懲直接關系到員工的利益。所以在獎懲制度的界定以具體實施上，一定要非常慎重。不管是對待薪資待遇，還是對待獎懲制度，我們本著的原則決不能是無原則的“越高越好”或“只獎不懲”；那樣只能在公司內部助長“少干活多拿錢，不干活最好也拿錢”的壞風 1

氣，而且公司資源也絕不容許無限度地提升員工薪酬。正確的做法應該是通過科學的績效考核與評估體系，來對員工的薪資待遇及獎懲進行量化界定，本著公平、公正、合理的原則，在不違背色司利益的大前提下，建立有公信力的薪酬及獎制度，以此真正達到“服人”的目的。

5、機制無序，難用人

很多中小民營企業的成長都是靠幾個親戚、朋友或者同學鼎力相助，才最終發展起來的；在公司成長起來后，這些人往往會成為公司的既得利益者以及特權階層。不管公司發展到哪個階段，良好的、依托于現代經營管理體制之上的用人機制，始終是公司成長的最大驅動力。否則的話，即使是有了能力很強的人，也會因公司內部固有勢力的壓制而無法施展，直至被排擠走。公司的成長也會因此而受到很大影響。所以，機制的轉換和建立過程，實質上就是一個斷挑戰固有陋習、不斷改革創新的過程。

那么如何克服上述矛盾，招留住人才呢？

----企業留人十大舉措

首先，要把好招聘關。

企業人才流失一個重要原因，就沒有招到合適人才，一開始就沒有“達到選對人”的首要之要求。因此，企業在招聘時就要嚴格按程序辦事，嚴肅認真的選人。這要求企業在招聘前需要做好充分的準備。既要考慮公司現狀，又要考慮人才自身的需求，綜合各項因素，選擇人才。最好的不一定是適合的。只有適合本公司、本崗位的人才，才是企業真正需要的人才。這樣，人才可以配合企業共同進步，會大大降低離職率。

其次，要做好“感情留人”

----實際案例：廣東某發達鄉鎮有一30多人的小玩具廠，外來打工仔居多。老板是東北人，40多歲，老板娘十分賢慧，出任老板的內務管家。他們平時待員工十分直率且十分真誠，在工作上嚴格要求，生活上非常關心，無微不至，大到婚喪嫁娶，小到員工的生日，如果老板不在，老板娘肯定會出面組織。至于員工生病，老板娘會像母親一樣去關心他們。使這些外來打工者感覺到工廠就像家一樣溫暖，每個人都是兄弟姐妹，老板、老板娘便是這個家庭的主人。在這樣一種親情感染下，工廠的經營十分起色。

----但是天有不測風云。一次偶然的鄰廠失火撲救不及，將玩具廠一夜之間化為灰燼。而對大火過后的廢墟，老板、老板娘抱頭痛哭，全廠員工也互相哭成一團。一般來說，這樣的不幸事件之后，大家也就只能各奔東西了，但玩具廠的員工冷靜下來之后，大家七嘴八舌，最后一致決定留下來幫老板重建，有的人甚至拿出自己的積蓄來。東北夫婦感動得熱淚盈眶，同時更加堅定信心，他們認為如果不做好工廠，便對不起這幫兄弟姐妹。經過半年多的努力，一座新的工廠順利完工，生產步入正常，銷售反倒有了極大的提高。

----心理學研究表明，人的感情因素支配工作、學習、生活的比重極大。一旦感情受到傷害，便會產生怨恨和叛逆的心理，這種情緒化因素在一個職業素養較好的人身上會有所克制和調節，但由量變到質變是一個漸進的過程。再偉大的人，在感情傷害到極點的時候，便會發生井噴。上述案例中，東北老板平時待人真、善、誠，以致于在遭受滅頂之災后，他的員工一個都沒有棄他而去，這就是平時老板、老板娘播種下來的?感情?因素起的作用。患難時方見真情，所謂?士為知己者死，女為悅己者容?，自古如此。

----如今的部分民營企業，老板與雇員的關系是簡單的雇傭關系，我出錢你出力。道理雖不錯，但卻忽視了人際交往中最重要的因素--感情！有的員工跳槽之際，同老板翻臉成了仇人，這一類的絕對是感情上出了問題，如果感情之間沒有障礙，即使某種原因成不了工作關系，但至少可以成為一般的朋友。人一旦絕情，是什么事情都可以做出來的。因此，老板們千萬不要忽視親情，把你的企業建設成一個溫暖的大家庭，即使有人走出了這棟房子，他在外面

也會思念這個溫暖的家。

“以情感人、以情留人是企業領導必須學會并掌握的方法。對員工要向對朋友一樣關心、關懷。也許很多時候不必大張旗鼓，只需要一些細心關懷和呵護，就可以收到明顯的效果。”“對員工出色的工作給予一封熱情的贊揚信；經常給予員工一點吸引人的、富有挑戰性的臨時任務，充分調動其積極性；對員工的努力拼搏給予肯定以及真誠的謝意；節日里送上一份小禮物作為衷心的祝福；工作之余組織一些有趣味的、可以放松身心的文體活動，這些都是留住人心的最佳方法。其實，錢并不是解決問題的最佳途徑，人與人之間的關系還是要用感情來維系的。”忙碌時遞上一杯咖啡，解決生活上的一些小問題也會讓人才心里暖意融融。有了這些點點滴滴的情感投資，人才就會更加努力地工作，成為企業的中堅力量。”其三，要做好“事業留人”

----實際案例：A獲某博士學位，在攻讀博士學位期間，便有創造性的科研成果，某一技術居國內領先水平。南方某生物制藥公司得到這一信息，不惜派專人多次同A接觸，許諾了房子、車子、票子等待遇，終于在眾多競爭對手中將A請到了本公司的開發室做研究員。----面對豐厚的待遇、較好的實驗工作條件，加上領導的關心，初來乍到的A心里暗暗發誓：一定努力工作，爭取早日將自己的成果轉化成產品，為公司做出應有的貢獻。A的上司即開發研究室主任是一位留美歸來的教授，主攻神經生物學，現在正承擔本公司一項神經科學基因工程新藥的開發研究工作。不知是出于本專業的需要，還是其它原因，主任提議讓A先暫緩開展腫瘤方面的研究，而協助他加快神經科學的研究。這一方案竟也被主管開發的副總批準。一半出于無奈，一半出于尊重領導，A便成了主任的助手。

----半年過去了，一年過去了，A自己的科研遲遲不能開展，他為此很傷心。有時夜深人靜，而對豪華的住宅，待妻兒入睡以后，一個人常常獨坐陽臺，手捧酒杯，邀清風月影，矛盾至極。走吧，好像說不過去，這么好的待遇，領導待他也不錯，不走吧，眼看自己的事業就要荒廢了。A一天天消瘦，一天天萎靡不振，他也向有關領導反應了問題，但未能引起公司足夠重視。終于有一天，A的一位同學從國外回來，見此情景便痛陳厲害關系，讓他立即離開。惶恐的A第二天便向人力資源部遞交了辭職報告。

----人力資源部經理十分吃驚，直接將這一問題反應到總裁。總裁親自著手調查此事，弄清原因之后，一面竭力挽留A，一面立即調整科研計劃。A留下來專心從事自己的研究工作，經過一年半時間的努力，成果正式上報，即將成為藥品。總裁為A慶功，同時將A送到國外深造一年，以備將來承擔更重要的工作。

----事業的追求在馬斯洛需要層次中屬第四級——尊重的需要和第五類——自我實現的需要。一個有抱負的人，希望能為社會做貢獻，獲得榮譽等。自尊就是通過自己的才華成就獲得別人的尊重、贊美，進而承認他的存在價值，最終獲得成功，實現自我。

----本例中A先生的工作經歷生動地說明了這一點。A先生待遇無可厚非，同領導感情也不錯，但正是因為在專業領域沒能充分發揮能力而悶悶不樂，以致于最后要走人。幸好總裁是一位睿智的人，否則，這樣高級人才的流失對企業形象、經濟效益的損失是不可估量的。現在有些老板忽視對員工專業發展的要求，以致于在事業方面不能發揮人才的能力而導致人才外流，十分值得反思。

其四，要做好“待遇留人”

----實際案例：陳先生醫學碩士畢業，在一家三甲醫院工作了一年余，于1995年正式下海，從醫藥代表做起，歷經地區主管、地區經理、銷售部經理直到任職某集團公司下屬一醫藥公司常務副總，主持公司的日常事務。陳先生品德優良，心胸開闊，不但非常敬業而且十分自律，善于在工作中將理論與實踐相結合。陳先生杰出的組織指揮能力、嫻熟的業務技巧和優良的人際關系挽救了這個瀕臨倒閉的公司，由此使公司基本面發生了根本變化，成績斐然。

因此，陳先生不但在下屬面前樹立了強大的個人威信，在集團公司內有良好的個人魅力，也深受集團公司老總的厚愛。老總對他有過許多口頭承諾，在年終會徹底解決陳先生的收入問題，陳對總裁的口頭承諾也深信不已。但天有不測風云，集團公司老總在一次事故中不幸發生意外，沒留下任何遺囑便撒手西去，致使集團公司陷入混亂。陳先生臨危不亂，盡職盡責，將自己的公司打理得比往日更好，到年底，不但超額完成任務，而且公司人心也穩定。參照集團公司其他人員的待遇，陳先生比同等崗位差一大截，年終時，陳先生向董事長提出待遇問題。但因總裁已不在，又無文字協議，董事會竟沒有充分理會。陳先生三思之后而憤然辭職。辭職報告遞到董事會，董事會才意識到問題的嚴重性，想采取彌補措施已晚。陳先生自己說：‘我雖然是個打工的，但我有自己的人格尊嚴。全國的經理很多，有的經理一個月才1000元工資，有的可拿幾萬元，這么大的差異沒有關系。因為工作環境不同，可以理解，沒有可比性。在這里，在同一個公司、同一種工作環境下，我做得比別人好，承受的比別人重，付出的比別人多，我自然要橫向比較。不要求我比別人高多少，為什么我反而會比別人少拿錢呢？我在別的公司哪怕是現在的工資一半，我愿意。但在這里，我不接受。我不是乞丐。問題鬧到這一步已沒有意思了，哀莫大于心死。‘ 陳先生辭職了，他的所有地區經理感到十分震怒，聯名上書公司要求集體辭職，但陳先生出于對已故總裁的感情，一個一個地打電話做思想工作，讓他們不要因為他的變動而影響公司的發展。陳先生后來去了另一家藥業公司，他沒有挖走一個下屬，但以前的這家公司還是一天一天衰敗下去，在十分艱難地維持生存。從這個案例可以看出，待遇問題是導火索，但對于陳先生這樣的高級管理人員來說，待遇問題不只是馬斯洛需求層次的第一階段——生理需要。對于低級員工，多拿工資，有比較好的福利可能比較重要，但對于中高級管理人員來說，待遇問題應該上升到自我實現這個高度。既然在這個社會里，大多數情況下還沒有任何一樣東西能比金錢更有效地衡量一個人的價值，那么，也惟有金錢才能滿足一個人自我實現的需要。待遇問題傷了陳先生的感情，最終導致公司慘重的損失，可謂‘一葉障目，不見森林‘。由此想起了美國國際電報電話公司的總裁哈羅德·杰尼。杰尼羅致人才的辦法高明而簡單：重金聘任人才，然后委以重任。他付的薪水一般高于本行業基薪的10%以上。如果發現哪一家公司有一個三四十歲聰明干練有工作熱情的經理人才，杰尼愿意給這個人15年后才指望得到的薪水。杰尼認為一個公司最愚蠢的莫過于讓羅致到的人才因工資太低而另謀高就。這本身不值得中國一些吝嗇老板們深思嗎？老板們可以為一餐飯、一場舞會甚至一個美女而一擲千金，為什么就不能為你的優秀員工增加一丁點待遇，讓他們感恩戴德地去為-------總結：感情、事業、待遇、環境等要素如果非要排個序的話，感情無疑是第一位的，所謂哀莫大于心死。不但在工作中，就是在我們日常生活中不也如此嗎？一對共同生活了幾年的夫妻，可能因為沒有感情而離婚，還有什么比這更有說服力呢？在感情基礎牢固的前提下，事業和待遇都是可以因時間和空間而改變的。但老板們也千萬不要忽視中高級管理人員的事業成就感。一個人只有在事業上的成功，才可能讓他在待遇方面有更高的追求，反之，待遇的提高一般都是憑事業做出來的，所以西方有‘天下沒有免費的午餐‘、中文有‘天上不掉餡餅‘之諺語。因此，事業較待遇在某種意義上會稍重要一點。案例2中的A君就是在滿足了待遇要求之后，對事業成就提出了更高的要求。但有一點，應引起特別重視：剛出校門沒有工作經驗的新手，他們常常看重的第一點便是待遇。因此，對普通員工，對那些有發展前途的青年人，奉勸老板們不妨向哈羅德·杰尼學習。

其五，要做好“環境留人”。

---案例：美國西雅圖的華盛頓大學準備修建一座體育館。消息傳出，立刻引起了教授們的反對，校方于是順從了教授的意愿，取消了這項計劃。教授們為什么會反對呢？原因是校方選定的位置是在校園的華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以

欣賞到的美麗湖光。為什么校方會如此尊重教授們的意見呢？原來，與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學教授的工資一般要低20%左右。教授們愿意接受較低的工資，而不到其它大學去尋找更高報酬的原因，是留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水城星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一——雷尼爾山峰，開車出去還可以到一息尚存的火山——海倫火山。他們為了美好的景色而犧牲更高的收入機會，被華盛頓大學經濟系的教授們戲稱為“雷尼爾效應”。我們可否利用“雷尼爾效應”呢？美麗的西雅圖風光可以留住大學的教授們，我們的企業是否也可以用“美麗的風光或環境”——不僅是自然界的風光，同樣包含著良好的人際關系和親和的文化氛圍來留人呢。其

六、要把握“遠景留人”。

共同的遠景和偉大奮斗目標，具有牽引作用。當年毛澤東領導紅軍，在延安條件那么艱苦，為什么能吸引和留駐那么多有志氣青年？很重要的一條，就是有偉大的理想和遠大目標。比爾.蓋茨說“我想讓每個人的桌面上都有一臺電腦”。一個人想做大一件事情，他需要有使命感。一個公司要做成一個不凡的企業，這個公司需要使命。使命感給了我們無盡的動力。試想我們的員工能認同公司的使命，融入到集體里面，和大家一起來為了使命而努力，那么他們對于這份工作一定是很看好很珍惜的。

第七、注重用公平公正的管理留人

企業管理要合理公平，讓員工們被尊重，享受到公平公正。如上所述，員工的職位遷升一般是和薪酬掛鉤的，提升到了一個職位，薪酬也有相應的調整。公平競爭，任人為賢的晉升制度可以保證真正有能力，真正努力的員工獲得更好的回報，業績不佳的員工同時得到榜樣的激勵，從而形成一個良性的循環。

第八，用優秀的團隊留人

“物以類聚，人以群分”，優秀的人更樂意結識的是優秀的人。團隊越優秀，吸納進來的新員工就會越優秀。海爾集團“賽馬不相馬”的人力資源模式便有效得搞活了團隊的優勝劣汰機制，讓團隊變得越來越優秀。

第九，用良好的企業文化留人。企業文化包括很廣，方方面面都通過沉淀而成為一個工司不成為文的具有牽引和規范力體系，即所謂的企業文化，包括企業老總的人格魅力，公司的文化氛圍，公司的學習環境等。拿企業的文化氛圍舉個例子，如果一個企業倡導快樂的企業文化，每周組織不同的活動給員工很多快樂和驚喜，大家在一起工作天天很快樂，人人關系很融洽，在一起就像好朋友一樣，這樣的企業氛圍是對員工有很大吸引力的。畢竟我們應該想到，員工不都是為了職位和Money而來，或許還有更重要的東西。

總而言之，留住員工的方法很多，不一而足，對于不同規模和發展階段的企業也不同，這需要我們在實際的管理工作中思考總結然后再應用到實踐中去。

第十，不斷創新員工管理方法

○設立EAP和員工服務管理處

可設立專門的員工關系管理人員來協調處理公司和員工、員工和員工之間的關系。設立的目的是在問題發生之前預防問題，發生后及時疏導和解決問題。為員工提供心理輔導，處理員工之間發生的或可能發生的糾紛，協調他們之間的關系，不要讓私人的問題影響到他們的工作。員工關系管理的工作內容還包括組織各種員工活動，除了定期的集體假日活動外，還要為員工的生日準備禮物或慶祝活動，以公司的名義和身份參加員工的喜慶或者喪葬等重要典禮。

○經常性開展員工滿意度調查

員工滿意度調查可以讓企業清楚自己的問題出在哪里。每年一些大型的國際企業會花一大筆錢請專業顧問公司來做一次員工滿意度調查，這個調查完全由顧問公司保密操作，公司

不會得知某位員工具體對某個事件或者某位領導提出了什么意見或不滿。員工所提出的所有抱怨都會被公司高層責令相關部門做出回應，包括解釋問題發生的原因，制訂改進的方案和措施，提出該方案和措施的具體實施進度，并將實施的結果反饋給公司高層。這種做法在很大程度上提高了員工對公司的滿意度和歸屬感，是留住人才的好辦法。（完）

----最后，我們要說得是，企業要想留住人才，必須注重感情的培養、提供合理的待遇來保障員工的事業發展。每一位員工事業的發展，都是企業發展的一部分，只有這樣，才能真正體現‘以人為本‘的人才戰略，企業的事業才會發達。

第三篇：企業事業留人策略

企業事業留人策略

摘要：隨著國家宏觀經濟的高速發展，企業之間人才的競爭愈演愈烈，出現了人才流動加劇的現象，現代企業都希望擁有一支忠誠、高效的員工隊伍。企業間的競爭，歸根到底是人才的競爭，企業能否生存下來關鍵取決于企業能否擁有一流的人才以及能否留得住人才。而激發員工內在工作熱情，讓員工擁有一顆強大的事業心，無疑是留住人才的最好措施。本文針對我國企業員工存在的忠誠不足的問題，為企業采取事業留人策略提供了一些建議，以期為我國企業建設提供一些理論指導。

關鍵詞：企業員工忠誠事業

隨著我國經濟的持續發展，企業間的競爭越來越激烈，競爭要素、競爭手段也越來越復雜，但競爭的關鍵點卻越來越統，那就是對人才的競爭。企業的核心競爭力最終取決于企業是否擁有支高素質的忠誠的員工隊伍。企業如何提升員工的忠誠度已經成為越來越緊迫的現實問題。雖然正常的人才流動無可厚非，人員的流動能使企業保持活力，提高創造力，但是人員流動太過頻繁，往往會給企業帶來很嚴重的負面影響，直接影響到企業的競爭力。保持員工隊伍的穩定，是企業長期發展，維持其競爭力的個重要因素。近年來，員工流動率不斷提高是中國企業面臨的個普通問題，員工對企業的忠誠度在降低，很多企業在穩定員工隊伍方面潛伏著很大的危機。在已經倒下的企業中，被“奸臣”員工打倒的并不在少數。

在當今時代，員工的忠誠奉獻已成為企業求得生存和發展的關鍵。員工忠誠，不僅是員工的種素質，一種品質，更是企業的種強大競爭力。每個企業都渴望和追求擁有支忠誠、高效的員工隊伍，但現實是大多數企業都未能如愿。因此，企業員工忠誠度問題的研究是必要且非常緊迫的，而實施事業留人，提高員工忠誠度，無疑是留住人才的最好措施。

一、我國企業員工忠誠度狀況分析

目前，我國企業，特別是民營企業，屢屢遭遇員工不夠忠誠的打擊：員工頻繁跳槽、出賣企業商業機密、對外詆毀自己企業、工作投入度低等等。一項關于北京市高新技術開發區企業人力資源狀況的調查表明，民營企業約有40%的被調查對象有跳槽的打算。中關村IT行業的人才流失率在每年39.8%以上，在一家私企工作2-3年的并不多見。“來也匆匆，去也匆匆”度是許多民營企業對留不住人才無奈的自嘲。

中國企業員工中忠誠度方面主要存在以下狀況：

（一）是企業員工流動加劇。在計劃經濟時代，人們習慣于工作終身制，從參加工作到退休始終在種行業，甚至個部門工作。現在不僅年輕人經常更換工作，一些中年人也屢見不鮮。“忠”在些人的心中越來越淡漠，甚至有人認為它是迂腐的。在日益寬松的就業環境中，“唯利是圖”的擇業思想和原則讓很多人盲目就業，當理想與現實出現差距時，又不斷重新擇業。還有很多人好高騖遠，為了眼前的利益舍棄自己的興趣和目標。根據怡安翰威特調查結果顯示，中國員工平均流動率為15.9%，在全球處于高位。根據《中國經營報》調查發現，全國民營企業普通員工的年流動率高達50%。

（二）是不能樹立正確的職業理念，現在很多企業員工，尤其是年青代員工，存在認知上的錯位和缺失，缺乏對‘忠誠”的情感體驗，責任心不強，很少主動做事。缺乏愛崗敬業精神和主動創新意識，不能積極面對工作和責任；缺乏工作熱情和活力，企業里總是彌漫著種懶散、消沉、不思進取的氛圍。很多員工總是認為自己是打工仔，把自己當成奴隸，什么事情都要領導推步走步，從不會主動幫企業多做點事情。

（三）是不重視企業利益，只關注個人回報。據《IT時報》報道，2012年5月至2013年4月，知名團購網站拉手網大量員工跳槽到競爭對手窩窩團，因為窩窩團會給工作人員更多期權，這讓拉手網多地業務陷入停滯和癱瘓狀態。有些企業的員工雖然想在企業工作，但不為企業的前途和發展考慮，只考慮個人利益得失，工作應付了事，一切向“錢”看，只求回報，不求付出。每天想的不是積極為企業創造價值，而是不擇手段牟取私利，完全忘記了作為一名企業員工應履行的責任和義務，對企業的忠誠更是無從談起。

二、企業事業留人策略

目前，企業員工忠誠度問題已經嚴重影響了企業的經營運行質量。越來越多的企業認識到人才忠誠對其生存和發展的重要性，并已經將人才忠誠培養作為企業人才管理工作不可缺少的個重要環節。企業怎樣才能有效提高員工忠誠度、有效留住人才呢？金錢、感情、事業，都可以對留住員工起到巨大的促進作用，但是我們要清楚：金錢只能留住三流的人才，感情只能留住二流的人才，事業才能留住流的人才。

那么，企業又怎樣實施事業留人呢？

（一）搞好入職培訓

入職培訓對新員工的穩定性和忠誠度有著較大的影響。對新員工進行有效的入職培訓，可以在短時期內，讓新員工對陌生環境有個初步認識，可以減少焦慮感、獲得尊重感、培養歸屬感；可以快速獲得職業必需的相關信息；可以快速明確工作職責，適應職業工作程序，掌握初步操作技能；可以在短時期被新的團體接納，增強團隊意識與合作精神。搞好入職培訓，可以讓員工萌發愿意在這里干點事的思想。

（二）制定合理的薪酬福利政策。

薪酬福利直是企業用于激勵員工和吸引外部員工加盟的有效因素。很多員工對

個企業憤然離去，或欣然前往，往往跟企業的薪酬制度有關。雖然說金錢只能留住三流的人才，但合理的薪酬制度對于穩定員工隊伍的作用是不可否認的，企業首先要通過穩定員工，才能培養員工在本企業產生事業心。

美國心理學家亞當斯的公平理論認為：激勵中的個重要因素是個人的報酬是否公平。個人對所得到的報酬是否滿意是通過公平理論來說明的，那就是個人主觀地將自己的投入（包括諸如努力程度、受教育程度、產出水平等許多因素）同別人的相比，看自己的報酬是否公平或公正。也就是孔子所說的“民不患寡而患不均”，企業薪酬缺少內部公平性，會極大地打擊員工忠誠度。

同樣，薪酬的外部公平性也很重要。例如：某員工在本企業薪酬已經很高了，如果該員工到其他企業做同樣的工作薪酬會比本企業高許多，這個員工也會對自己的“高薪”憤憤不平，其忠誠度也會降低。

所以，設置薪酬制度，首先要考慮公平性。員工如果感到不公平，很容易產生離職的打算，即使在崗位上，也會怠工，不會全身心投入工作，更不可能產生在這兒大干番的事業心。

薪酬制度的激勵性也決不能忽視。薪酬制度的激勵性是指設置薪酬時，要在企業內部各類、各級職務的薪酬水平上，適當拉開差距，能起到“獎勤罰懶”的作用，真正體現按貢獻分配的原則。如果薪酬制度不具備激勵性，員工就會認為“干多干少個樣”，這就不利于員工全身心投入工作，不利于員工忠誠度的提高，更無法樹立員工的事業心。

合理的薪酬福利制度，可以讓員工投入越大，貢獻越大，收入越高，員工自然會感覺到企業的興衰與自己有著切身的關系。所以，合理的薪酬福利制度，可以很大程度上消除員工為他人“打工”的心態，樹立為自己工作的觀念，逐漸引導員工建立“企業的工作就是我的工作”的工作觀念，最終讓員工產生愿意在這兒長期努力干的打算。

（三）克服家族制治理模式，實行人本管理

很多民營企業的制度制定、人事安排、分配政策等等都有著明顯的家族制痕跡。例如：以姓氏命名的民營企業、全用親戚擔任公司中高層管理者的企業、分配完全偏向投資者的企業…這些企業都無疑烙上了深深的家族制烙印。很多員工對家族制企業都有

種不信任，會覺得這兒不是我的家。往往從第一天進入公司起，很多員工就在開始物色下一份工作，很難在這兒產生事業心。

家族制企業不受歡迎的根本原因是“家”這個理念在作怪。其理由是：企業是我們家的，不允許別人管我們的家務事，把員工看成外人；對外來員工沒有真正信任感，四處提防，對日常工作授責不授權，只有處罰沒有獎勵，把員工看成做事的工具；老板個人有太高的自我英雄形象，認為江山是我打的，什么該做怎么做不用你來教，導致員工才華無處施展等等。

家族管理模式的企業在企業管理水平、合理用人、科學決策、提升業績方面存在致命的缺陷，尤其在摧毀員工忠誠度方面威力特大。所以家族企業應注重自身治理模式的改革，變家族式管理為科學管理，人本管理。

人本管理是指在管理活動中尊重人性的基礎上充分發揮人的主觀能動性，以達到個人發展和組織成長的一種管理模式。

人本管理就是要樹立以人為本的管理理念。企業的發展需要人，企業的發展也是為人服務的，企業發展的同時，也要兼顧員工個人發展。

人本管理要求以激勵為主要方式。家族式管理中，對員工往往懲罰多于獎勵，員工對企業會永遠沒有主人翁責任感。人本管理要求對員工以激勵為主，增加員工主人翁意識，從而提高員工忠誠度，使組織發展更加穩固。

人本管理需要在組織內建立和諧的人際關系，強化團隊精神。如果一個企業內，所有的中高層管理者全是個家族的成員，其他員工只能是外人、奴仆，這就很難在組織內建立和諧的人際關系，也無法讓普通員工在這里激發出強大的事業心。只有實施人本管理，才能真正在組織內建立和諧的人際關系，從而提高組織的凝聚力、團隊意識，工作效率，人的身心健康和工作績效；只有實施人本管理，才能提高員工主人翁責任感，才能讓員工感覺到“企業是他（老板）的，也是我的”，最終讓員工產生“企業的事業也是我的事業”這種心態。

（四）建立“員工一企業”共同體

建立“員工一企業”共同體，可以使員工形成長期忠誠的激勵機制，可以鞏固和強化員工的事業心。這個“共同體”，首先是物質利益共同體，其次是精神共同體。

股權激勵就是物質利益共同體的體現，也是種長期激勵的有效方式。股權激勵可分為現股激勵、期股激勵、期權激勵三種類型。傳統薪酬是指員工短期付出或努力的應得報酬，公司的可持續發展和長期效益與員工沒有很直接的聯系，由此衍生出了員工工資只與個人職位價值、能力和短期績效有關，與公司銷售、利潤無關的付薪理念。股權激勵是把眼光放在長期決策和長期效益上，是把員工利益與企業利益緊密聯系在起的激勵方式，其作用不但要讓員工把工作當成事業來做，更要讓公司的事業成為員工自己真正的事業。

什么是“員工一企業”精神共同體呢？很多企業提出的“廠興我榮，廠衰我恥”的口號就是想打造“員工一企業”精神共同體。“員工一企業”精神共同體，就是企業的盛衰，能夠在心理感知上直接決定員工的榮辱的這樣體制。

那么，怎樣打造“員工一企業”精神共同體昵？除了公平對待員工，建立合理薪酬制度，實行人本管理外，企業還需要在員工晉升制度建設上，在股權分配上，在最高企業領導者的任免上，都要向員工傳達個信息：每個員工都有希望成為企業總裁，每個員工在本企業發展，都有機會成為像比爾?蓋茨，像韋爾奇那樣的企業巨人。

如果企業能有效為員工提供事業發展的平臺，再優秀的員工也不可能另立山頭，與公司決裂，而他只會借助這個平臺，為自己、為企業、為社會貢獻畢生的精力和智慧。建立“員工一企業”物質利益共同體和精神共同體，才能讓員工真正做到，徹底做到“企業就是我的事業”，從而才能真正做到事業留人，進而把員工的忠誠度提高到頂級。

第四篇：企業留人計劃[推薦]

企業留人方案

人員的流失是所有企業的通病，如何更好的留住人才是我們必須要思考的問題；留住人才企業才能更好的發展，具體計劃如下:

第一，成立專門的人力資源部，授予相應權力，導入有關人力資源管理培訓，以提升全體人員的人力資源管理的觀念和技能；

第二，建立以崗位分析為起點，績效考核為中心，薪酬分配為結果的人力資源管理基礎體系；

具體實施情況如下；

1、加強企業內部溝通機制；

通過在學校內部定期舉行討論、交流會等措施，讓員工與管理者全面坦誠的進行雙向溝通。

同時在學校設立意見箱，鼓勵員工多提意見和建議，并對切實可行的好意見予以重獎。這樣員工與領導間關系更融洽，共同營造出一種民主、進取、合作的健康氛圍；

2、改善激勵機制；

留不住人才的一個很重要原因還在于對人才缺乏有效的激勵。

物質激勵只是一個方面，而精神的激勵，比如成就感、認同感才是留住人才的重要因素，工資、工作條件、工作環境均不具有激勵作用，而工作成就、社會認可、發展前途等因素才是真正的激勵因素；

為員工提供晉升機會，推行參與式的管理等措施，都是值得推行的激勵措施； 注重員工的職業生涯規劃

幫助員工進行職業生涯規劃確定明確的奮斗目標，了解員工任務完成情況，能力狀況，需求及愿望；設身處地的幫助員工分析現狀，設定未來發展目標，使員工在公司的發展過程中實現個人的目標，讓事業留住人才；

3、源頭上進行控制；

招聘過程中對于沒有目標，沒有進取心，沒有職業規劃，盲目應聘的求職者不予錄用；一個公司就像一個人的身體，招聘就是這個人的嘴巴，招聘做得好營養就得以吸收，均衡身體各部分養分，健康成長；做的不好的結果就是病從口入，導致企業出現各種狀況；

4、加強對員工的培訓；

一方面培訓可以改變員工的工作態度，增長知識，提高技能，激發他們的創造力和潛能，提高企業的運作效率及銷售業績，使企業直接受益； 另一方面，培訓也能增強員工的知識層面及工作效率，使員工的技能及各方面得到加強與發展；讓員工認識到企業對他們的重視；讓員工認識到公司的培訓是企業給他們的福利；尤其是企業重要部門重要員工的培訓顯得更加重要；

企業應該增加相應的培訓，免費或者半費；重要的是讓員工認識到不學習就會落后，就會影響自身的生存；從公司未來發展的角度來看，教育跟培訓

跟上

了，人才隊伍就具有連續性，這樣也加強了員工的凝聚力與團隊精神；

5、企業文化的重要性，用企業文化留住人才；

一，企業文化是一種精神文化，它是向心力，把整個企業凝聚在一起。這是因為企業文化是經過時間的考驗，不斷總結得出來，并被企業成員所認可。它向外代表一個企業，可以說是企業的另一招牌；向內則是企業凝聚力的體現，也是全體成員的信念所在，而且它可以促進全體成員朝同一個目標前進。

二，企業文化是一種制度文化。“沒有規矩，不成方圓！”正是有了企業文化的約束，企業才能更好的凝聚在一起。在企業文化的感召下，企業全體員工才具有了高度的責任感和統一性，換句話說，就是有了較強的執行力，這樣就保障了企業的高速、高效運轉，達到事半功倍的效果。

三，企業文化是一種物質文化。

這三種文化，好比三個同心圓，企業文化就是圓心，始終圍繞企業文化而旋轉。企業要提高整體素質，內增凝聚力，外增競爭力，實現企業發展戰略，文化的作用就非常之突出。從某種意義上來說，企業文化的重要性甚至并不局限于企業自身，也是對社會具有深遠影響的大事。經過良好的企業文化熏陶出來的人才，對社會的重要性也是不言而喻的。

6、薪酬與績效考核

在制定績效考核時與員工進行充分溝通，在得到考核結果時向員工提出合理建議，做績效考核面談時站在學校角度分析員工利弊并提出合理建議；

考核的時候建議把部門員工離職率加入到考核中且比重不低于20%；

第五篇：企業如何留人綜述

企業如何留人綜述

前言：

《三國》有：“千軍易得，一將難求”、“得人才，得天下；失人才，失天下”的說法。這些都說明了人才重要，人才難得。在當今經濟飛速發展，科技、信息高度發達，競爭日趨激烈的今天，人力資源已經成為了第一生產力，企業之間的競爭已經成為了擁有人才之間的競爭。然而業務員飛單、人才跳槽的現象卻到處可見，因此企業要想在這弱肉強食的今天站住腳，要想在這場優勝劣汰的“自然”競爭中取得勝利，如何留住人才已經成為企業首要解決的問題。正文：

一、待遇留人。

美國著名心理學家馬斯洛認為人有五種基本需要：一是生理需要，其中包括衣食住行的需要；二是安全的需要；三是歸屬和愛的需要；四是尊重的需要；五是自我實現的需要。他認為這五種需要是由低到高排列，只有當低層次的需要得到滿足之后，才有可能提出高層次的需要。需要是人的行為的驅動力。滿足需要是一個人的出發點，又是行為的最終歸宿。人類的一切活動無非是使自己的需要得到滿足的過程。企業的每個人都要衣食住行，都希望自己的需求得到滿足。[1]

有學者指出：待遇留人是指在政策允許的范圍內，理解和尊重人才在吃、穿、住、行、醫療、職務晉升等方面的追求，讓人才享受到自己的身份、地位和職業相適應門的的待遇，為他們的學習、工作、生活和進步營造良好的社會環境和人際、學術環境，使他們能全身心地投入到工作中來。物質待遇是人類生存的基本需要，以適當的待遇留人符合人的思想和行為規律。[2]有學者認為：滿足物質的需要是一種基本的保健因素。只有當基本的物質利益實現后，人才才能安心事業。試想一個人連溫飽問題都得不到滿足，他怎么可能努力地為你工作？這時如果其它企業開出豐厚的待遇，包吃包住，給車給房……他怎么可能不動心，這時候人家要跳槽你也就無可非議了。[3]

豐東生在《“留人”莫如“由人”? 》一文中指出：物質利益是人類生存的基礎，也是人類進行其他活動的基礎，也是人類進行其他社會活動的最基本的條件。市場經濟的發展告訴我們，重視物質利益，追求物質利益是人們社會生活富有生機、社會發展富有活力的關鍵所在。市場經濟要求的微觀基礎是利益主體的多元化，每一市場主體在市場經濟條件下必須遵循市場原則，即都要追求收益的最大化，企業的員工做為主體的一部分，自然也不例外。人們總是把自己的努力過程看作是獲得相應報酬的過程。給人才以適當物質待遇能滿足多元市場主體的利益要求，這也是市場經濟的必然要求。把人才的貢獻與待遇切實結合起來，能真切體現人才能力高低，進而滿足人才自我實現的需要。[4]有的學者談到，勞動者個人的經濟效益的高低與勞動者投入勞動的數量和質量是成正比例的關系。宏觀經濟效益是微觀經濟效益的前提和歸宿。宏觀經濟效益好,能為微觀經濟效益的提高創造良好的外部經濟環境,微觀經濟效益的提高能為宏觀經濟效益的提高創造良好的基礎性條件,而勞動者個人的經濟效益則是宏觀經濟效益和微觀經濟效益的基礎。如果勞動者個人的經濟效益能夠得到不斷提高,宏觀經濟效益和微觀經濟效益的提高就有了最起碼的基礎性條件。勞動者是社會生產中的能動因素,起著主導作用。沒有勞動者的勞動投入,一切經濟發展和經濟效益的提高都將成為空談。重視勞動者個人的經濟效益,既是實現社會主義生產目的的具體體現,又是實現國民經濟全面的宏觀經濟效益和個別企業或個別生產單位經濟效益的最基本的條件。只有重視勞動者個人的經濟效益,才能激勵勞動者盡心竭力地搞好本職工作。無論是宏經濟效益的提高還是個別企業或個別生產單位的經濟效益的提高,從根本上說都取決于勞動者的積極性、主動性和創造性的發揮程度。重視勞動者個人的經濟效益,是穩定人才隊伍、減少人才流失的客觀需要。[5]人才問題,關系到企業能否長期生存和發展的大事。我們事業成敗的一個重要關鍵在于人才,當今世界的經濟和科學技術競爭的實質是人才競爭。從一些單位流出的人才的情況來看,絕大多數是因為待遇低的緣故而不愿繼續留在這些單位。解決待遇低的問題,從根本上來說,主要取決于勞動者個人的經濟效益不斷提高。如果我們把對人才個人的經濟效益能隨著社會生產力的發展和我們農發行經營效益的不斷提高而相應地逐步提高,解決待遇低的問題,就有了最起碼的經濟條件。這樣一來,不僅能夠大大減少人才流失的現象,而且還會吸引更多的高層次的專業技術人員到企業來建功立業，調動員工的積極性，使員工為企業獲得更好的效益努力奮斗。二，感情留人。誠然，物質待遇是吸引人才、留住人才的一個十分重要的因素。但有的單位薪酬并不低，待遇不能說不好，卻怎樣也吸引不了人才、留不住人才，這不能不令人深思。鄭文言在《_感情投資_的人才效應》一文中指出：感情留人就是企業部門的管理者通過和員工情感交流和滿足員工感情需要來吸引和穩定人才。感情留人要求企業部門的各級管理者在日常管理中,善于用心同員工溝通,了解員工需求,對企業員工努力做到人格上尊重、心理上滿足、工作上支援、生活上關心,用情感的紐帶把各類人才的心和企業系在一起,不斷提高企業員工的凝聚力、歸屬感,使企業充滿友好、和諧、積極向上的氣氛。[6]

有的文章認為，人都是有感情的，感情也是可以轉化為現實生產力的。隨著社會文明的不斷進步，人們生活水平和道德水準的不斷提高，人的行為動機和行為動力也越來越受感情的影響和支配，有時感情因素甚至起決定性的作用。因此，要辦好企業，企業就得下本錢進行感情投資，培養職工對企業產生深厚的感情。有了對企業的感情，職工就會主動關注企業的生存發展，熱愛企業，忠于企業，自覺地維護企業的形象和聲譽。感情投資還能培養職工的集體意識和團結精神，激發他們的工作熱情和聰明才智，發揮其主觀能動性和創造性，進而提高企業的凝聚力和工作效率。[7]

1、有學者談到，人不但是經濟人還是社會人，員工都希望別人尊重他，都希望獲得別人的尊重，因此企業進行感情投資必須關心、尊重員工。只有懂得關心、尊重員工的企業, 才能真正抓住員工的心。首先, 企業應該關心員工的個人成長。其次, 企業應關心員工的健康狀況和員工的家庭生活狀況。關心、尊重員工,才會讓員工感到自己受重視, 感覺在企業里有很好的發展前途, 使員工從心底里滿意, 員工自然會忠于企業。如在日本, 不少老板每天早晨起床后做的第一件事就是打掃辦公室衛生、為每個員工擦桌子, 讓員工每天都能感受到老板的關心和尊重。此外, 在父母生日、結婚日、小孩生日等一些特殊節日員工都會收到老板的禮物和祝福。[8]

2、龍翔在《感情投資_企業人本管理的基石》中談到，企業在進行感情投資的時候要充分信任員工。信任是管理和激勵員工、建工高績效企業的基本要素之一, 它是建立各種關系的基礎。管理者要始終將信任員工放置于企業首要的位置, 不能忽視。如果員工感到你不信任他們, 他們就會猶豫是否應在沒有你的贊同的情況下做更多的工作。相反, 如果他們感覺到你相信他們會將事情做好, 他們自然就有動力, 會竭盡全力不辜負你對他們的期望, 實現你對他們的信任。華為總裁與員工爭論問題時，如果他和員工對該問題對沒有肯定明確的判斷時他往往會采取員工的看法，這就充分體現了一個企業領導人大度的氣魄，體現了他對員工充分的信任。[9]

3、有的學者強調，進行感情投資留人要善于贊揚員工。領導的贊揚可以滿足員工的榮譽感和成就感，使其在精神上受到鼓勵。當員工做出成績時，對其進行物質的激勵是必要的，但物質激勵具有很大的局限性，比如在黨政部門，獎金不是隨意發放的。員工的優點和長處也不都適合用物質獎勵。相比之下，對下屬進行恰當的贊揚，不需要冒多大風險，也不需要多少本錢或代價，就很容易滿足一個人的榮譽感和成就感。領導的贊揚可以使員工認識到自己在群體中的位置和價值，在領導心目中的形象。人們都很在乎自己在領導心目中的形象，非常在乎領導對自己的看法。領導的表揚往往具有權威性，是員工確立自己在本單位的價值和位置的依據。員工很認真地完成了一項任務或做出一些成績，從內心里都盼望或期待著領導給予肯定。如果領導沒有關注或給予公正的表示，他就會產生“反正領導也看不見，干好干壞一個樣”的想法。[10]領導的贊揚不僅表明領導對員工的肯定和賞識，還表明領導很關注員工的事情，對他的一言一行都很關心。領導對員工的贊揚，還能夠消除員工對領導的疑慮與隔閡，密切兩者關系，有利于上下團結。

“得人心者得天下”, 這是歷史和現實都證明了的真理。滿足人的需要, 學會感情投資, 日益成為每一位成功管理者的必備素質。只有善于感情投資, 才能把人際關系對員工的激勵作用發揮到極至。

三、事業留人。

馬向東在《企業留人之道》中認為；事業留人就是以企業發展和滿足企業人才不斷成長和發展來吸引和穩定人才。這包含兩層含義：一是靠企業事業發展來吸引和穩定人才；二是在企業事業發展中滿足企業人才的個人成長和發展來吸引和穩定人才。[11]

有學者在文章中談到，企業事業紅火，蓬勃向上，經濟實力雄厚，發展前景廣闊，給人才提供了大顯身手的空間，海闊憑魚躍，天高任鳥飛，人才怎肯離去！因此，企業事業發展，既能吸引人才，又能留住人才。而值得思考的還有另一面，盡管企業事業發展很好，而人才本人的才能卻得不到發揮，“英雄無用武之地”，這如何能對其產生誘惑力和吸引力呢？所以事業留人一定要從企業事業發展和個人事業發展兩 05工商管理

黃琴揚

0511020178 方面的結合來認識和考慮。[12]事業留人我們可以從以下幾個方面努力：

1、有的文章認為，事業留人需要花時間培養人才。我國在古時候都有千里馬和伯樂之說，在某種意義上講幾乎人人都是人才，每個公司不缺乏人才，關鍵要看是不是有伯樂愿意花時間去發現這些千里馬，這就要靠領導花時間去觀察、去發現，這樣才能看到每個員工的閃光點。現在的企業老板既然愿意花時間陪客戶、陪合作伙伴，為什么不花時間去傾聽員工的抱怨，引導他們思考，給員工以工作的肯定，為他們設計個人發展的規劃呢？成材需要一個過程，培養人才不能急功近利。員工不可能進公司兩三天就成材，因此還需要個過程，一個新人初來公司的頭兩三年，是員工引入期，這期間信任對公司事務由陌生到熟悉，而在這個過程如果任其自生自滅，很可能埋沒了人才，導致其跳槽。所以這時候尤其要注重對員工的培養，逐漸發現他的閃光之處，是其充分發揮他的作用，是其融入到企業的事業中來。[13]

2、區向明在《現代領導者個人魅力芻議》中認為事業留人需要增強員工的自信心。自信心是取得非凡的業績和獲得成就感的基礎。GE總裁韋爾奇就告訴員工:“如果GE 不能讓你改變窩囊的感覺，你就應該另謀高就。”[14]還有學者認為幫助員工樹立自信心有以下途徑：第一，運用“皮格馬利翁”效應。如果管理者經常通過言行向員工表明：你很行，你能夠做得更好。員工就可以從中認識自我，發揮潛能，就能做得很好。第二，允許失敗。對于員工的失敗，不能打擊，應該讓下屬在失敗中學習成長，應讓其總結出失敗的原因，并告訴他，他不是失敗者，這次失敗只是暫時的，他只要努力一定會成功，從而培養起他自信心。[15]

3、有文章談到，事業留人需要激勵員工的創新精神。創新可最大程度地發揮員工的潛能, 使他們的才華得到展示, 更會讓員工感到自我成就感。同時, 還能有效提高員工的積極性與能動性, 為企業發揮自己最大的能量。[16]創新能給企業帶來活力, 增強企業的競爭力, 如果沒了創新企業就會變得死水一潭。

4、王曉《企業留人》中談到，事業留人需要提供具體資源和渠道協助員工實現職業生涯。在員工實現其職業生涯的時候，需要企業以及上級管理者向其提供具體資源和渠道，如培訓教育、給其特殊任務、工作崗位和晉級等，以協助員工實現其職業生涯。[17]企業為員工提供具體資源和渠道協助員工實現職業生涯，這對于員工實現職業生涯來說是極其重要的，這因為，一方面員工實現職業生涯有其難以逾越的障礙，如本身的水平、資金、人際關系等，這些需要組織幫助解決；另一方面，從滿足員工的成就感、培養員工對企業的歸屬感來說也是非常重要的。[18]

5、有的文章認為，事業留人需要給予員工充分信任和提供獨立施展才華的空間。領導的信任是對企業員工最佳的激勵形式，它能使員工產生對工作無限熱情和對企業的歸屬感和對事業成就感。[19]

6、還有的學者認為，員工和企業共同發展。只有員工和企業共同發展，才能激起和滿足員工的最大成就感。上海貝爾公司珍視員工的價值，積極倡導“你我共發展”的人才理念，公司的人事政策不僅為滿足員工物質需求服務，而且會幫助員工實現更高層次的自我價值，使其整體素質、綜合能力得到持續增強，進一步提升員工的滿意度、成就感和員工對企業歸屬感。[20] 總結：

人才是企業興衰的關鍵，是企業的第一資本。進入新的經濟時代，人才競爭日趨激烈，企業要獲得長期生存和持續發展的動力和能力，將企業中的員工視為非常重要的資源，是企業價值的重要的體現，企業的人力資源管理部門要將這些資源加以有效地開發和利用，使之成為提高企業核心競爭能力的重要推動力，留住企業的現有人才是人力資源管理工作的重要內容之一。企業要實現吸納和留住人才，就必須堅持按照“待遇吸引人，感情留住人，事業提高人”的思路，優化人才結構，合理配置資源。

參考文獻：

1、夏兆敢 《企業文化對人才集聚的有效性分析》 《科技資訊》 2007年第8期

2、馬向東 《待遇留人研究》

《開封教育學院學報》 2006年第6期

3、王愛軍 《文化留人——企業必做的文章》 《中外企業文化》 2006年第3期

4、豐東生 《“留人”莫如“由人”? 》

《吉林農大經濟管理學院學報》 2007年第5期

5、翟紅義 《重視個人經濟效益是“待遇留人”的保證》 《社科縱橫》 2006年第2期

6、鄭文言 《_感情投資_的人才效應》 《決策與信息》 2006年12月

7、梁志勇 《21世紀現代企業管理新觀念_感情投資》 《上海企業》 2006年第3期

8、彭展 《把榮譽激勵當作感情投資》 《中國職工教育》 2006年第5期

9、龍翔 《感情投資_企業人本管理的基石》 《企業經濟》 2006年第3期

10、孫佳明 《重視感情投資實現員工激勵人性化》 《邊疆經濟與文化》 2006年第8期

11、馬向東 《企業留人之道》 《現代商業》 2006年6月

12、楊文斌 《興企之道 重在人才》 《共產黨人》 2006年第20期

13、鄭德興 《 談“企業文化留住人才” 》 《知識經濟》 2007年第2期

14、馬小強 《企業留人法則》 《人才資源開發》 2006年第6期

15、區向明 《現代領導者個人魅力芻議》 《探求》 2007年第4期

16、王樂 《有效的激勵機制是企業可持續發展的重要保障》《中小企業管理與科技》 2007年9月

17、王曉 《企業留人》 《消費導刊》 2006年11月

18、朱瑜 《企業文化、智力資本與組織績效關系研究》 《科學學研究》 2007年5月 05工商管理

黃琴揚

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19、于成龍 《蓋茨相信員工留住了人才》 企業文化 2007年第4期

20、張師偉 《以人為本的企業管理模式的探究》 《集團經濟研究》 2007年第25期

提升員工滿意度的10“C”原則

很多調研數據都表明，對薪酬不滿絕對不是員工離職的唯一因素，對企業發展戰略不滿、對企業文化不滿、對自身在組織中的發展前景不滿等等，都是員工對現有工作不滿意的非經濟原因，而提高員工工作滿意度是讓員工不再跳槽的關鍵所在。從多個角度看，提高員工滿意度需要做好以下10個“C”：

1.Control（控制）：讓員工對如何完成工作的重大決策具有掌控能力，就是提高員工在具體工作中得到充分授權的滿意度。

2.Commitment（承諾）：向員工展示工作前景和方向以促使其努力工作，即通過提供可以預見的職業發展軌道和有前景的企業戰略規劃，滿足員工對自身在組織中的發展前景的滿意度。

3.Challenge（具有挑戰的工作）：給員工安排具有挑戰性的工作，工作內容豐富化，以提高員工學習新技能的機會，提高對自身發展的滿意度。

4.Collaboration（合作/團隊協作）：將以個人為單位的工作分工轉變為以團隊為單位的協作性分工，讓員工組成團隊工作，營造一種寬松、合作的良性工作氛圍，提高員工對工作環境的滿意度。

5.Culture（文化）：營造歡快、令人興奮和開放式的環境，結合企業的生產和經營需求，打造與行業、產業、企業相符的文化氛圍，提高員工對企業文化的滿意度。

6.Compensation（報酬）：與員工分享收益和贊譽，利用薪酬、福利和榮譽留住員工的人和心。

7.Communication（交流）：公開、毫無保留地與員工交流溝通，樂意和員工積極分享企業發展等重大事件、決策和信息等，提高員工在組織中的主人翁意識，達成員工與組織的心理契約。

8.ConcernforDueProcess（尊重過程）：以人為本，尊重員工、尊重并接納員工的不同做法、工作風格、處事方法，提高員工對企業文化的滿意度。對許多有抱負的員工而言，高薪職位只是他們前來投效的誘因，建議或創意獲得采納，才是他們最大的成就感。

9.Computer（電腦和技術）：向員工提供令其工作更便捷的方法和技術，營造更好、更便捷的工作環境。

10.Competence（能力）：有計劃、持續地為員工提供適當的培訓，以確保員工具備完成工作的技能，提高員工對企業的忠誠度。

六維視角全面留人

好不容易招來一個合適的人才，剛熟悉公司不久就又提出辭職，難道有真材實料的人才就真的這么難留？不少舍得花大價錢聘請人才的企業老總更是感到疑惑，不僅公司提供的待遇可以說是相當有競爭力的，而且企業各方面的人事制度也還健全，但為什么核心員工還總是去去留留，如過江之鯽呢？

按照馬斯洛的需求層次理論，人有生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求五種層次。最基本的物質需要對于任何一個員工來說都是必須首先予以滿足的，但對于有些員工，尤其對中、高層管理人員來說，他們最需要的往往是自我價值的實現。比如當他們完成一個又一個挑戰性的工作時，便實現了自我價值，獲得了成熟感和滿足感，這種成功后的喜悅遠比其他任何報酬都重要。之所以有許多人寧愿犧牲高薪、高職，也要留在原來的企業中，就是因為有些特別的激勵手段發揮了效應。這些手段包括事業、感情文化、制度、薪酬福利等五個方面：

事業留人——工作是快樂的

根據赫斯博格的雙因素理論，工資、工作條件、工作環境等屬于“保健”因素，不具有很強的激勵作用，而工作的影響力、勝任力、成就感、自豪感，以及那種能自己做主的權力和內部溝通能參與意見的權力是真正能讓員工產生滿足感的因素。所以，當企業想留人的時候，最關鍵的是用工作留人、用事業留人，對中青年人才要破格提拔、放手任用,給他們以充分展示自己的空間，讓他們感覺到工作是快樂的。

另外，要讓員工感覺到受到了特殊的重視和待遇，才能真正做到快樂工作。一家公司如果員工關系管理得很健康，公司整體的氛圍很健康，在這個前提下硬件的流程是允許有一點缺陷的，因為員工往往不會看到這些缺陷，這正是心理學上講到的暈輪效應；反之，如果公司的內部關系不健康，員工覺得不舒服，他就容易從雞蛋里面挑骨頭。

感情留人——得人心者得天下

所謂得人心者得天下，這恐怕是最具代表性的感性留人法。正如美國密歇根州立大學的心理學教授FrederickMorgeson博士所說，辦公室氣氛、工作中的人際關系、上下級關系等“軟”環境比起“硬”性工作環境來說，對員工的滿意程度影響更大。很多調查也顯示：與同事共同工作的頻率、職場友誼，以及在工作中獲得的情感支持，才是預測員工工作滿意度的有效指標。可見，那些以為只要付錢，就可以任意對員工頤指氣使的老板或經理人，才是讓員工心涼并決定離開的原因之一。

此時，提升管理者的管理技巧非常重要，例如與員工交流溝通時采取積極的、正面的指導性反饋，就能讓工作事半功倍，拉近員工與組織的關系。也可以說積極的反饋是一種激勵方式，它強調的是一種正面的表揚，主要用來肯定行為價值，多用描述性的語言。反饋的過程中要充分展現真心，要及時也要經常，這樣可以有效化解員工和公司之間的隔閡，讓員工更能了解到公司的情況，理解公司的決定，并真正融入到企業中去。

企業文化留人——讓員工看到方向

營造一種具有事業感召力的企業文化，讓員工從企業獨特的文化中看到事業發展的方向和希望，這樣的企業文化才能留得住企業需要的人才。而如何用企業文化來留住人才，是每一個企業“掌門人”和每一個企業管理者都必須深思的重大問題。

好的企業文化，至少應該包括四個方面：一視同仁的價值判別標準，因人而異的員工培養方式，公道 05工商管理

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0511020178 合理的薪酬激勵機制，寬嚴有度的人性化管理。單純靠加薪、高薪來“挖人”或“留人”，效果是短期的，也是不理想的。

制度留人——沒有規矩不成方圓

科學的組織架構和管理制度也能保留住高素質、求發展的人才。畢竟先進的用人制度既是企業長足發展的必要前提，又是促進人才成長、保證隊伍穩定的重要手段。落后的用人制度不僅壓抑人才，而且在市場經濟競爭中必定會致使優秀人才紛紛流失。因此，有眼光的企業家，必須為優秀人才搭建一個有“規矩”的工作環境，要通過改革和完善用人制度及管理制度來吸納、安撫和穩定人才，且必須保證這些制度的根本性、長期性和全局性，以利于持續保有人才。

薪酬福利留人——有錢用在刀刃上

恰當的薪酬福利是保留員工的最基本因素。企業在設計薪酬福利體系時，要考慮如何通過薪酬管理體系來支撐企業自身競爭戰略的實現，要通過薪酬激勵，將員工的努力和行為集中到幫助企業提升市場競爭力上去，使員工和企業確立共同的價值觀和行為準則。在確立了薪酬戰略以后，必須將薪酬戰略轉化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善戰略性薪酬體系的設計，從而有效引導員工的態度和行為。

在具體的薪酬激勵方式上需要注意以下幾點：

一是要根據2/8原則“將好鋼用在刀刃上”，避免所謂的“一視同仁”，“撒胡椒面”是沒效果的，因為全獎勵就等于沒有獎勵。比如，可以精心選拔少部分核心人才，為其提供股權期權等長期激勵方式，激勵和吸引其為組織長期效力。

二是獎勵要注意對癥下藥，只有員工認可的獎勵才能對其產生激勵作用，否則，即使再昂貴的獎勵也產生不了作用。獎勵員工的時候最不明智的行為就是公司管理層把自己的意愿強加給員工，這樣只會造成花錢辦壞事的后果，甚至會出現鞭打快牛的現象。

三是可以利用頭腦風暴集思廣益，根據企業的價值觀和發展戰略設立各式各樣有意義的獎項。比如可以設長期服務獎、特殊貢獻獎、優秀人才獎、優秀建議獎、發明創造獎、熱心于公益事業獎等等，更多的獎項可以從不同的角度提高更多具有不同優勢員工的工作積極性，否則如果獎項過少，會讓大部分員工因感覺獎勵遙不可及而失去提升自己的動力和希望。

四是換位思考，讓獎勵像商品一樣可以挑選。HR可以將每一項獎勵明確歸類，列出菜單，清楚地注明每個檔次的獎勵都會有哪些選項，讓員工根據自己的喜好按照他得到的獎勵等級去點“菜”，這樣才能獲得更好的效果，真正起到激勵員工的作用。

“離職”也能做文章

雖然企業都不希望核心人才流失，但員工離職也是一個不可回避的問題。其實，離職也能做文章，要想留住關鍵員工，最重要的一點就是通過積極的溝通避免他們最終離職。首先，在員工剛提出辭職申請時，部門主管及HR要馬上與其溝通。在很多情況下，這時候許多員工的離職意愿還不是非常明確、堅定，有時可能僅因某件事情的刺激而萌生去意，此時如能及時溝通，化解其一時的沖動，往往能使員工收回辭職決定，不至于鬧僵以至沒有回旋余地。

其次，對于那些經深思熟慮決議要走的員工，要通過真誠的溝通了解其離職的真正原因，并采取切實 措施，考察導致員工離職的原因在公司內是否真的存在，及時采取措施，以避免其他優秀員工因同樣的原因再流失。這樣一來，不僅會讓其他員工感覺到公司對他們的重視之情，給他們一種溫暖如家的感覺，還能給已經離職的優秀職工發出信號，刺激他們的回流。

我們很欣慰地看到，更多的企業高管開始注意扮演人力資源管理者的角色，他們不僅有意與員工加強交流，搞好關系，還注重與員工家人溝通，如給員工父母發“紅包”、給員工的孩子送禮物等。對見慣了員工向老板點頭哈腰，甚至為討要工資不惜向老板下跪的中國企業界來說，這無疑是一種進步。其實，只要從根本上尊重員工，為員工提供施展才華、實現夢想的舞臺，相信員工是會心甘情愿、竭盡全力為企業服務的。