第一篇：淺談企業(yè)中層管理者的留人之道

淺談企業(yè)中層管理者的留人之道

——論如何通過提升自我留住企業(yè)人才

王丹

摘要：留人，就是留心。僅僅依靠公司的價值觀、使命感、愿景還遠遠不夠，需要中層管理者們通過自身的言行對“人才”灌輸企業(yè)價值規(guī)則。以“情感”留人，才是“留心”的最行之有效的途徑。

關鍵詞：中層管理者、將源兵魂、留住人才

正文

隨著改革開放的深入和長驅發(fā)展，中小型企業(yè)迎來了蓬勃發(fā)展的好時期。但因企業(yè)自身的主客觀條件限制，以及市場競爭前所未有的激烈，真正脫穎而出，逐漸做強、做大，成為行業(yè)領頭羊的企業(yè)則少之又少。

中小型企業(yè)要發(fā)展，就必須不斷擴大企業(yè)規(guī)模，擴大業(yè)務覆蓋區(qū)域，制定完善、公平、人性化的管理制度，打造良好的企業(yè)文化、團隊氛圍等等。但這一切歸根結底在于人才的選、用、育、留。

而這四個環(huán)節(jié)中，“留”人則是重中之重。“選”人，可以通過專業(yè)的咨詢機構制定相應的崗位說明書，設計專業(yè)的招聘流程，完善科學的招聘制度，錄用專業(yè)的招聘專員完成相關工作。“用”人，只要發(fā)揮員工所長，安臵適合其能力發(fā)揮的崗位上，人盡其才即可。“育”人，則根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，時刻調整對各崗位人員的技能標準與要求，通過培訓、績效管理引導員工。上述三點，借助外力和企業(yè)自身的努力，通過學習和強化訓練是可以實現(xiàn)的。唯有“留”人，成為所有企業(yè)的難解之題。企業(yè)千辛萬苦尋找到了適合的人才，或通過培養(yǎng)造就了符合企業(yè)發(fā)展需求的人才，可是沒多久“人才”便紛紛離去。怎樣有效的挽留住這些屬于企業(yè)的寶貴的軟資源，軟財富，成為企業(yè)管理者們的一樁心事。

當然，人才的去留有多元化的因素。薪資、福利、培訓、發(fā)展、晉升、職業(yè)規(guī)劃、個人因素等等。但還有一個重要的影響因素——就是此“人才”的直接上級。直接上級對人才的去留有著至關重要的直接影響。招聘過程中，經(jīng)常能遇到這樣的情況，一個很優(yōu)秀的員工進入公司，沒多久就離開，離職面談時問其原因，答案是“**主管不咋地”。或是一優(yōu)秀的員工，其主管在面談中與其相互了解，最后員工選擇進入公司，原因是“**主管很專業(yè)，我覺得跟著他/她能學習到不少東西”。往往某一方面比較優(yōu)秀的人，在選擇企業(yè)時，除了考察企業(yè)本身的影響力、發(fā)展平臺外，其直接上級的領導力、思考力、行事作風、價值觀和管理手段等個人特質，成為影響員工去留的最直接原因。

作為企業(yè)的中層管理者，是企業(yè)大方向、大方針、大策略的具體傳達者和履行者。一方面要領會高層戰(zhàn)略轉移、變化的深意，并高效執(zhí)行；另一方面又要把這些思想轉化為淺顯易懂的內容傳達給下屬成員，讓他們感受到企業(yè)的愿景產(chǎn)生共鳴，同時將這些內容切實的融匯到具體工作任務中。中層管理者們，直接面對員工群體。發(fā)掘人才、調動人才積極性、培養(yǎng)人才、挽留人才……具體的實務工作由中層管理者們直接操刀。留人，就是留心。僅僅依靠公司的價值觀、使命感、愿景還遠遠不夠，需要中層管理者們通過自身的言行對“人才”灌輸企業(yè)價值規(guī)則。以“情感”留人，1才是“留心”的最行之有效的途徑。

那么，企業(yè)中層管理者們應如何提高自身素質，通過哪些方法留住人才呢？我認為有以下幾點：

一、“將源兵魂”，將其深臵入心內，作為指導工作行為的思想依據(jù)。

鬼谷子在云夢山莊的中國古代軍校里給弟子授課時講到，一個好的高級將領一定要記住四個字：“將源兵魂”。其含義為“一將功成萬骨枯”，即一個好的將軍都是士兵的命堆出來的。士兵是魂，是外在的、漂浮不定的；將軍是魄，是內在的、穩(wěn)定的。魂者，是依附在身體上的精神；魄者，是可以離開身體的精神。魄是源，是根本。源起，魂動。

一個好的將軍，將其思想精髓灌輸、依附在每位士兵身上，士兵們依靠高級將領的精華思想，奮勇進攻，從而建立戰(zhàn)功，成就偉業(yè)。將軍指哪兒，士兵打哪兒。這就形成了一支隊伍的傳統(tǒng)。“傳統(tǒng)是什么？傳統(tǒng)是一種性格、一種氣質，這種傳統(tǒng)和性格是由這支部隊組建時，首任軍師首長的性格和氣質決定的，他給這支隊伍注入了靈魂，從此不管歲月流失，人員更迭，這支部隊靈魂永在！”{1}

企業(yè)要想基業(yè)常青，就需要建立這種死而不亡的精神文化。

解放戰(zhàn)爭時期，共產(chǎn)黨有“三大紀律、八項注意”。其具體要求簡單明了：行動聽指揮、不拿群眾一針一線、上門板（用門板抬傷員后要給老百姓安上）、捆稻草（晚上用稻草鋪上睡覺，第二天要給老百姓捆好）、說話和氣、買賣公平、借東西要還、損壞東西得賠。后來這些內容被廣泛宣傳，用歌曲、報紙、廣播等形式宣傳。只要唱著這歌曲進村，老百姓就知道這是我們自己的隊伍來了。而國民黨一進村，老百姓就說是“刮民黨”來了。兩支隊伍的兵源一樣，卻產(chǎn)生如此不同的認識。這和隊伍的價值觀有必然聯(lián)系。

作為中層管理者，我們既是“將”，也是“兵”。作為“兵”，我們需要積極響應公司的各項戰(zhàn)略決定。不管是否能夠完全體認，一旦接受到任務，就只有“執(zhí)行”。作為“將”，我們需要思考如何將企業(yè)宣揚的愿景、使命感、價值觀融會貫通，已簡明有力的指令，讓全體“士兵”在行動中領會，在實踐中融合。企業(yè)的愿景、價值觀就是企業(yè)魂魄文化的組成內容。

當“士兵”們成為一匹匹嗷嗷叫的野狼時，我們的隊伍就真正具備了精銳力量。這樣的隊伍敢于在任何強敵面前亮劍，敢于在任何絕境中戰(zhàn)斗，即便最后只剩下一個人，他的身上依舊散發(fā)著“狹路相逢勇者勝”的浩然正氣。

古語云“將在謀而不在勇，兵在精而不在多”。{2}曹操對于關羽、趙子龍這樣的良將感嘆道“得此一良將，勝過千軍萬馬。”可見，中層管理者們需要不斷修養(yǎng)身心，自我修煉。留住“人才”的根本，在于這種組織魂魄文化的建設。而魂魄文化的建設則具體落實在每一個中層管理者身上。

二、建立正見、正思維、正語、正精進。以積極、向上、陽光的心態(tài)帶領隊伍前進。

“正見、正思維、正語、正精進”源于修行佛陀的教誨“八正道”。

“正見”指正確的知識和見解。世俗生活中的正見主要是指一些正確經(jīng)驗所積累的知識、善良的心腸、理性恪守的情操等等。

“正思維”指在沒有貪、嗔、癡等煩惱的情況下，依正見觀察、思維，做出決定的過程和狀態(tài)。比如腦海里有“己所不欲，勿施于人”，“莫以善小而不為，莫以惡小為之”等，都是正思維的表現(xiàn)。

“正語”指不使用誹謗之語、辱罵之語和刻薄之語，而要使用友善之語、純潔之語待人。

“正精進”指積極進取、勤奮刻苦、毫不懈怠，這能使人充滿慈悲之心，睿智豁達。

有人會說上述內容是佛家修煉之道，俗家弟子無須學習。其實“入佛”的目的是為了解脫，“入黨”的目的是為了解放。形式并不重要，達到效果才是根本。有的人打開電腦，關注的只是哪里著火，哪個明星離婚，哪里出車禍，而好的消息卻一條也沒有注意到。有的人常常在挑別人的毛病、別人的錯誤。須知只有完美的團隊，沒有完美的個人。再優(yōu)秀，不會有一個組織優(yōu)秀；再聰明，不會有一個組織聰明。

修煉自己看待問題的角度，好事多往壞處想，壞事多往好處想，擁有一顆平常心，才能在茫茫塵世中找準自己的位臵。尤其是中層管理者們，更應明白“用人所長，天下無不用之人；用人所短，天下無可用之人。用人所長，必容人所短”的道理。

雷鋒同志在日記里寫到：“人的生命是有限的，可是，為人民服務是無限的，我要把有限的生命，投入到無限的為人民服務之中去。”{3}這種價值觀與奉獻精神，與雷鋒同志正向思維模式密切相關。我們宣揚雷鋒精神，并不是讓人們和雷鋒一樣穿補丁衣褲、吃饅頭稀飯、對自己一分錢分成幾份花，對需要幫助的人豪不吝嗇、慷慨解囊。在現(xiàn)有的認知水平和生命體驗上，我們很難達到這樣的高度。

我們學習雷鋒精神，重點在于學習他的仁慈、簡約、敢為天下先的精神。顧客是企業(yè)的上帝，而員工就是我們的上帝。用向上、樂觀的處世情懷，引導我們的員工，在絕境中看見生機，在危難里看見機遇，在困惑時看見光明，在虛榮時保持清醒。用慈愛、善良的心靈，對待我們的員工，讓他們在企業(yè)找到家的溫暖、心靈的歸宿。只要全心全意地為員工服務，給予員工工作上的支持與幫助，他們才能將這份滿意與幸福傳遞給我們的顧客。使顧客滿意于我們的服務，使員工忠誠于我們的企業(yè)。

三、時刻保持“隨喜心”，“不遷怒”于他人。

所謂“隨喜心”，就是在遇見不滿或不快時，多想想這件事情可能帶來的好的結果，從而保持樂觀的情緒。曾經(jīng)有一位教授，應邀去教學。到了機場后怎么都找不到來機場接機的人。后來才發(fā)現(xiàn)原來接機的人將寫有自己名字的紙倒著拿在了肚子的高度。所以看不見。教授很生氣，可轉念一想春節(jié)的“福”字都是倒著貼的，意為“福到”。現(xiàn)在自己的名字倒著拿了，就意味著“我到”唄。然后心情豁然開朗。

“不遷怒”，則指不會將自己不滿、不快的情緒發(fā)泄到別人的身上。

現(xiàn)實中，“遷怒”往往是管理者們最容易忽視，也最容易犯的錯誤。在深圳打工的打工族們，生存與生活壓力都很大，情緒上也很敏感。面對各種不期而遇的難題，心中煩躁自然不少。但若將這些負面情緒無端發(fā)泄到員工身上，員工在情感上是很難承受的。正所謂“境由心造，世間本無事庸人自擾人”。及時調整心態(tài)，保持“隨喜心”讓自己“不遷怒”于他人。而心態(tài)調整又與豁達的心胸、高遠的格局、正確的價值觀等自我德行的修煉密不可分。

四、有效溝通，將誤解、誤會消除在萌芽期，同心同德共謀發(fā)展。

人與人之間的信息交流有一個渠道。當這個渠道不暢通或堵塞時，就需要“通”。由此產(chǎn)生“溝通”。溝通的對象是多樣性的，溝通的過程是互動性的，溝通的目的則是雙重性——讓信息交流暢順，交流信息雙方或求同存異或達成一致意見。

怎樣溝通才能成為有效或是高品質的溝通呢？

首先，要明確溝通的目的，確定溝通話題的取舍與方向問題。設臵溝通底線狀況。即設想最好、可以接受的最壞、最糟糕的狀況三種結果。設計對這三種不同的結果的應對措施或方案。

其次，在腦中模擬整個談話的過程。出于經(jīng)驗和對下屬員工的了解，很多問題的答案是可預見的。設想出對方做出的每一個答案，才能設計整個溝通過程的發(fā)展方向。

第三，針對不同的對象，采取不同的方式、方法、手段。有的員工可能一次性直接溝通就可達到效果。有的可能迂回曲折，反復幾次才能達成共識。有的需要鋪墊很多才能正式進入溝通。有的需要強勢狀態(tài)才能達到溝通。

“一句話興邦，一句話誤國”，無論采用什么方法，溝通本身考驗著中層管理者們的講話能力。而講話的能力是心智的反應。一個人如何改善自己的語言，是從內在開始的。

《論語〃為政》“子張學干祿。子曰：多聞闕疑，慎言其余，則寡尤。多見闕殆，慎行其余，則寡悔。言寡尤，行寡悔，祿在其中矣。”{4}子張向孔子學求官職得俸祿的方法。孔子說：“多聽，有懷疑的地方，加以保留；其余足以自信的地方，謹慎地說 出，就能減少錯誤。多看，有懷疑的地方，加以保留；其余足以自信的地方，謹慎實行，就能減少懊悔。言語的錯誤少，行為的懊悔少，官職俸祿就在這里面了。”加強內在修煉，才能得心應手地運用語言溝通。將各種誤解、誤會消除，冰釋前嫌。同心同德才能最大限度地凝聚力量，為了共同的“使命”奮斗。

綜上所述，中層管理人員是企業(yè)各項政策、制度理解、執(zhí)行的中堅力量。他們不僅擔負業(yè)務專家的指揮角色，同時也扮演著HR專員的角色。如何選、用、育、留人才，是中層管理者工作中不變的主旋律。加強內在修煉，用情感打動員工，以“長生久治，死而不亡”的文化感染員工，才能將人才凝聚起來，朝著共同的方向全力進攻！

注：

{1}電視劇《亮劍》李云龍最后報告會上的《論亮劍精神》的內容摘選。{2}鬼谷子主編，《鬼谷子》，崇文書局，2007年9月1日出版。

{3}譚箐箐主編，《雷鋒日記》，湖南少兒出版社，2008年6月1日出版。{4}孔子主編，《論語》，東南大學出版社，2010年5月1日出版。

第二篇：淺談如何當好企業(yè)中層管理者

淺談如何當好企業(yè)中層管理者

企業(yè)無論是什么性質的，都離不開人的管理，特別是中層管理人員。該層面的管理是一個企業(yè)發(fā)展的根本所在，一個中層管理人員的管理水平、管理理念、思想作風直接影響到整個企業(yè)的執(zhí)行力，更會影響整個企業(yè)的發(fā)展。因為，中層管理者在一個企業(yè)中處于承上啟下的位置，肩負著保證企業(yè)高層領導決策在基層得到正常執(zhí)行的重任，又是一個企業(yè)領導的參謀和助手，更是一個部門員工的帶頭人和執(zhí)行人，他了解一個企業(yè)的發(fā)展方向，更了解基層每位員工的心態(tài)和每位員工的長處和短處，在執(zhí)行企業(yè)決定時可以更好地發(fā)揮每位員工的積極性，揚長避短，可以使企業(yè)的決策能更好地在本部門中順利執(zhí)行，使企業(yè)的利益獲得最大化，企業(yè)就能更好地得到發(fā)展壯大。下面我就如何當好企業(yè)中層管理者談談自己的想法：

一、加強學習勤充電，更新知識強素質。一個優(yōu)秀的中層管理者，必然是一個自身素質較高的人，要達到一個較高的管理水平就必須要不斷的加強學習，學習別人優(yōu)秀的管理知識，學習如何做人的道理，要忠于企業(yè)，要有良好的職業(yè)道德和敬業(yè)精神。正所謂“先做人，后做事”，只有一個高素質的人才能處處為企業(yè)著想，為員工著想，為企業(yè)的長遠發(fā)展著想；相反，一個道德素養(yǎng)差的人，是會對企業(yè)的發(fā)展起反作用的。只有通過學習才能使人進步，只有通過學習才能不斷地充實提高自己，發(fā)展自我，才能使自己的思想境界有大幅度的提高，才能成為一個合格的企業(yè)管理者。

二、擺正自己的位置，充分認識自我。一個優(yōu)秀的中層管理者一定要擺正自己的位置，充分認識自己所擔當?shù)慕巧l(fā)揮自己的長處，只有充分認識自己，才能當好企業(yè)領導決策的執(zhí)行者，才能做好一個部門的帶頭

者，才能保證一個部門的工作正常運轉和高效執(zhí)行。做到上對得起領導，下對得起員工，使企業(yè)和員工的利益都能獲得最大化，正所謂“大河有水小河滿，企業(yè)興旺員工富”。

三、要有強烈的責任心，更要有任勞任怨的老黃牛精神。一個中層管理者如沒有責任心，那將一事無成，必將影響一個部門的工作，直至影響企業(yè)的發(fā)展，不但不能起帶頭作用，對工作還會拖后腿；相反，一個有強烈責任心的人，又有任勞任怨的工作態(tài)度，在一個部門就能起帶頭表率作用，工作就能順利開展，員工就能積極主動及時完成份內工作，就能大大提高自己的執(zhí)行力，使企業(yè)的決定和要求主動變成員工的自覺行動。正所謂“團結一致闖市場，相互協(xié)作增效益”。

四、加強協(xié)調提升溝通能力，勇于擔當。一個優(yōu)秀的中層管理者，不但是一名想干事，會干事，干得好事的管理者，更要求是一個協(xié)調溝通能力特別強的管理者，一個部門的發(fā)展不但要求管理者既要有駕馭全局的能力，更要求要有協(xié)調各個員工協(xié)同工作的能力，只有勤協(xié)調，勤溝通，主動出擊，勇于擔當，想員工之所想，急員工之所急，協(xié)調好部門內部員工，部門與部門，部門與上級，部門與外界的關系，才能使本部門的員工輕裝上陣，沒有后顧之憂，使本部門的工作得到提高，并取得優(yōu)異的成績，回報領導的關心，回報社會的關注，使企業(yè)得到社會的認可，從而得到利益的最大化。

五、要尊重、包容、關心、團結員工。一個成功的管理者，要學會尊重他人；要知人善任，不要求全責備；要與人為善，不要親疏有別；要善于關心員工，包容員工的過錯；加強團結，做到曉之以理，動之以情，做

到理解人、尊重人、關心人、教育人、引導人，合理安排工作崗位，明確各自職責，充分調動每位員工的工作積極性，在制定計劃的過程中，多請員工參與，多聽取他們的意見和建議，把企業(yè)的決定和要求變成員工的自覺行動，使每位員工都能發(fā)揮出自己的聰明才智，做到人盡其才，才盡其用，就能上下同心，從而大大提高本部門的整體戰(zhàn)斗力。

六、嚴格執(zhí)行企業(yè)的各項規(guī)章制度，做帶頭表率作用。一個中層管理者的言行舉止，都會對他人產(chǎn)生巨大影響，正所謂“正人先正己，做事先做人”，嚴格要求自己做到“己所不欲，勿施于人”，在執(zhí)行企業(yè)的各項規(guī)章制度方面，要處處起帶頭模范作用，要處處表率，不要事事表功，達到以德生威，以績生威，以廉生威，以嚴格執(zhí)行制度生威，把企業(yè)的各項規(guī)章制度當作一把利劍，時時提醒自己、告誡自己，從而使本部門在執(zhí)行企業(yè)制度方面，工作執(zhí)行力度方面，做到“制度化管理，規(guī)范化運行”。

總之，一個企業(yè)要發(fā)展，中層管理人員管理水平的好或差，執(zhí)行力度的強或弱，管理理念是否得到提升，將直接影響企業(yè)的發(fā)展，影響一個部門工作效率的提高，所以就必須要求我們每一個中層管理者，要加強學習，努力工作，同心同德，團結奮進。只有對企業(yè)負責了，企業(yè)才能對我們負責，才能對我們的家庭負責，才能使企業(yè)對國家、對社會產(chǎn)生巨大的社會效益和經(jīng)濟效益。

第三篇：烘焙管理者留人工資

烘焙管理者要留住人才需要發(fā)多少工資？

現(xiàn)在，烘焙行業(yè)競爭激烈，員工流失現(xiàn)象比較嚴重，經(jīng)營問題層出不窮，很多烘焙管理者都比較關心如何才能留住人才，如何讓自己的餅店走上輕松經(jīng)營？因為人才是現(xiàn)代烘焙蛋糕店競爭的核心力，不少烘焙老板詢問過專家，嘗試過一些新的措施······，得到的解決方法中必要的一點是員工的薪酬分配必須要合理。那我們烘焙管理者或許還會存在疑問，究竟我們該發(fā)多少工資才能留住人才、才算合理呢？

首先，向各位烘焙蛋糕店的管理者介紹一下“馬云眼中的薪酬績效”：

1、核算的是KPI數(shù)據(jù)，但考量的一定是KPI以外的東西；

2、給結果付錢(獎)，給努力鼓掌(勵)；

3、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力；

4、三個人干五個人的活，拿四個人的工資；

5、加工資是烘焙蛋糕店對你的崗位有了新的更高要求；

6、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值。

一、現(xiàn)狀問題：

1、為什么很多烘焙蛋糕店花了很多錢做廣告營銷，顧客卻不買賬?

2、為什么花了大量的時間和金錢來開發(fā)客戶，客戶卻還是越來越少?

其實，在很多時候，我們越是投錢做廣告、找客戶，越是一種浪費，我們的利潤為什么越來越低，越來越少?因為我們的浪費越來越大!

可是，如果不做營銷廣告和客戶開發(fā)，我們直接就會死掉!

繼續(xù)這樣做無效的廣告和客戶開發(fā)，我們將痛苦地慢慢死去!

二、問題根源：

1、我們中國大多中小烘焙蛋糕店，只靠一條腿走路，過于重視烘焙營銷，忽視人才培養(yǎng)和激勵；

2、因為沒有好的人才，所有沒有好的營銷創(chuàng)新模式，只會模仿他人；

3、為什么沒有好的人才？因為烘焙蛋糕店不重視人才的培育和團隊的建設。

如何才能實現(xiàn)強有力的競爭力呢?

那么，你一定要一口氣把本文讀完!

因為，筆者將在本文重點讓大家“認識績效管理”和“如何做KSF薪酬績效模式”，讓薪酬回歸激勵本質，激勵員工實現(xiàn)自動自發(fā)，提升烘焙蛋糕店的競爭力!

認識績效管理

我想通過三句話來讓大家重新認識烘焙蛋糕店的績效管理：

第一句話：管理大師德魯克說：企業(yè)一切的經(jīng)營活動最終都是為了績效!

我們很多的烘焙蛋糕店，只會關注業(yè)績，認為有了業(yè)績就有了一切，很多烘焙管理者也用業(yè)績來蓋住蛋糕店內部的很多問題，當業(yè)績好的時候，內部的問題也不是問題，內部的浪費也是正常。

但是，一旦市場發(fā)生變化，很多問題就浮出來了，有業(yè)績，我們可以暫時的活得不錯，但是我們不能走遠，因為烘焙市場不斷地發(fā)生變化，競爭也就不斷地發(fā)生改變，這也是為什么中國烘焙蛋糕店只能做大，卻不能做強，只能走好，卻不能走遠的原因!

績效是什么?

績：就是成績和業(yè)績；

效：就是成效、效益！我們追求的是有成效、效益的成績和業(yè)績。

筆者認為績效就是：人效、坪效、產(chǎn)效、品效、客效、財效，6效合為績效！(注：坪效是臺灣經(jīng)常拿來計算商場經(jīng)營效益的指標，指的是每坪的面積可以產(chǎn)出多少營業(yè)額(營業(yè)額÷專柜所占總坪數(shù))。)

而目前很多烘焙蛋糕店只追求了財效，卻沒有做好另外5效，注定不能走遠！第二句話：烘焙蛋糕店沒有績效管理，就談不上管理

看看你的蛋糕店有沒有這些問題?

1、管理者都不看內部管理報表?

2、管理者都不愿意做數(shù)據(jù)分析?

3、有制度，卻總是被人情所取代?

4、有目標，卻沒有目標管理?

5、有考核，卻流于形式?

6、有考評，卻由上級主觀決定?

如果沒有做績效管理，烘焙蛋糕店的管理就會變成以上的現(xiàn)狀，做了績效管理，我們就會通過BSC平衡原理，進行提取指標，員工就會有方向和方法進行開展工作。

向員工要潛能，向企業(yè)要績效：

因為績效管理，就需要有指標；

因為有指標，就需要有考核；

因為有考核，就需要有數(shù)據(jù)支持；

因為需要數(shù)據(jù)的支持，管理者就會對數(shù)據(jù)進行關注和分析；

因為管理者關注數(shù)據(jù)，管理就會相應對進行細化；

有了精細化管理，才能談得上管理。

第三句話：企業(yè)管理=人力資源管理=績效管理

烘焙蛋糕店的一切都是通過人創(chuàng)造出來的，人才就成了烘焙蛋糕店最重要的因素，但什么是人才？這是需要員工創(chuàng)造的價值和結果來衡量的，如果沒有進行績效管理的指標提取，就沒有辦法衡量員工是否是人才。

人才不是天生的，員工需要的是激勵，如果員工安于現(xiàn)狀，終有一天就會失去競爭力，所以，我們需要通過激勵來幫助員工成長，盡量讓每一個員工都能成長，都能不斷地為烘焙蛋糕店創(chuàng)造更大更多的價值。而這一切就需要有績效管理來實現(xiàn)。

中小烘焙蛋糕店應該用什么樣薪酬績效模式?

一、傳統(tǒng)薪酬結構設計：

基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成(分紅)獎勵?

這種設計最大的缺點是：

1)彈性小：固定的部分比重大，例如非業(yè)務崗位的固定部分可達80%以上。

2)無法衡量：烘焙蛋糕店員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。

3)薪酬與員工價值失衡：價值應等于價格，員工付出、創(chuàng)造的結果與其收入沒有直接對等關系。

二、KPI為什么難做?

1、為做績效而做，缺乏數(shù)據(jù)支持、專業(yè)思維

2、KPI與薪酬掛鉤，是一個錯誤的選擇

3、掉進KPI方法論，忽視它的系統(tǒng)性

4、缺失利他共贏的價值觀、烘焙績效文化。

三、傳統(tǒng)的績效考核為什么不成功：

(1)設置所謂的“績效工資”，激勵力度小，烘焙蛋糕店員工關注度不高。

(2)溝通不到位，員工不認同指標設計、目標設定。

(3)沒有解決員工為誰而做的問題，員工表現(xiàn)被動、消極。

(4)烘焙蛋糕店的績效與目標計劃管理脫結，只關注結果，而忽視過程。過程不到位，結果一定不好。

(5)績效結果與價值導向脫結，考核偏向解決綜合評價表現(xiàn)與貢獻的問題，而價值導向重點解決如何合理、公平地進行利益分配的問題。

(6)考核費人費力，員工不認同，烘焙蛋糕店看不到效果，所以多數(shù)流于形式或半途而廢。

所以??

中小烘焙蛋糕店建議做KSF薪酬績效模式!

那么??什么是KSF?

四、KSF(key success factor)是關鍵成功因子、KSF是價值管理工具

1、烘焙蛋糕店員工的核心價值不在于將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好!

2、這些重要的事情并非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的!

3、將崗位重要的職責及烘焙蛋糕店所需要的結果進行歸納梳理，并形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子!

五、KSF與傳統(tǒng)薪酬結構的區(qū)別，如圖示：

六、KSF與KPI的區(qū)分，如圖示：

七、如何提取與設計KSF

第一步崗位價值分析

第二步選取6-8個指標

第三步設立權重、定義

第四步分析歷史數(shù)據(jù)

第五步選定平衡點

第六步測算、套算

以上就是KSF實戰(zhàn)步驟，希望各位烘焙管理者們可以打破傳統(tǒng)思維，用全新的薪酬模式來實現(xiàn)激勵員工，烘焙蛋糕店和員工一起實現(xiàn)共贏!

第四篇：談談如何做好企業(yè)中層管理者（推薦）

談談如何做好企業(yè)中層管理者

中層管理者要對上級負責，向上級匯報工作，接受上級的考核，同時中層管理者要分配部門員工的工作，考核部門員工，有時候還會涉及很多具體工作，中層管理者還會與其他平級部門打交道，甚至與企業(yè)外的一些機構打交道，工作很復雜，怪不得很多人經(jīng)常講“當官要莫當大點，要莫就不要當。”中層管理者真有這么難當嗎？我不這么認為。不管再復雜的事情，都是有章可循的，只要有完善的規(guī)章并嚴格執(zhí)行，理論上就會成功，但管理尤其是管人除了科學的成分還有藝術的成分，如果完全按規(guī)章辦，勢必會造成工作僵化、團隊精神難以發(fā)揮的現(xiàn)象，如果從提升中層管理者自身的影響力，工作之外的溝通協(xié)調再做些加強，作為促進中層管理者工作的潤滑劑和催化劑，中層管理者就比較好當了。

一、制定制度，按章辦事

不以規(guī)矩不成方圓，任何事情都是這樣，何況中層管理者要管理的是一個部門。規(guī)章制度能規(guī)范和指導企業(yè)員工的行為，能分清員工的職責，沒有規(guī)章是不行的，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)和部門，應有規(guī)章對管理者職責、權限進行規(guī)定，對員工的崗位工作和工作交接作詳細的描述，這樣無論是對管理者施行管理，還是對員工的培訓、崗位的調整都有好處。

中層管理者必須明白自己的職責、權限。究竟這個中層管理者的崗位職責是哪些，管轄的范圍有多大，管轄的人員是哪些，必須明確，并且公司要向企業(yè)所有人員通報。只有這樣中層管理者才能真正代表企業(yè)或者代表部門來開展工作，否則，中層干部與平級部門工作交接會產(chǎn)生不信任感，管理下屬也會有難度。

一個中層干部要管好自己的下屬，應具備五個基本職責，即分配工作、檢查工作、業(yè)績評估、懲戒下屬、雇傭員工，如果上級沒有這些授權，這個中層管理者最多只能得到員工象征性的尊敬，工作是不可能開展好的。

工作中還有“權限”的問題，如資金使用權限、金額大小，產(chǎn)品銷售價格的底線等，這些落實好以后可以減少反復請示、匯報的復雜程序，提高工作效率。既然職責、權限明確了，高層就不能越級干預員工的工作。如果出現(xiàn)上級越級干預員工的工作，員工多數(shù)會按高層的旨意去做，中層管理者就會被架空，自然也就沒有威信。上級過多的越級干預還會出現(xiàn)工作混亂，團隊效率不高的現(xiàn)象。如公司的總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)員工遲到、不帶上崗證等，最好不要直接去批評員工，去提醒該部門以及人力資源部的中層干部，讓他們來處罰。

一個企業(yè)的任何一個部門，都是要做事情的，究竟是哪些事情，做到什么程度，應該非常清晰。應該把做這些事情的方法、流程、完成時限、考核要求、需要的資源等整理成規(guī)章，1

形成崗位說明書。對于一個規(guī)范的企業(yè)這些應該都有，但如果是一個發(fā)展中的企業(yè)，中層管理者必須點點滴滴來做，不斷完善，才能理順管理，讓自己慢慢解脫，抽出時間做更重要的事情。我個人的意見是，開始可以做一些粗略的規(guī)定，每天堅持做工作記錄，每周歸納一次，不超出三個月，一個部門的工作就基本理順了。擁有一份詳盡的崗位說明書，新員工的培訓會非常簡單，人員的流動也不至于給企業(yè)和部門帶來沉重的打擊。

部門的規(guī)章，尤其是考核方面的規(guī)章，應向部門員工公布，最好是大家簽字認可。這樣當你拿出來要考核員工的時候，他就沒有話說了。當員工干出成績，你要獎勵的時候，別人也覺得是公正的。我對考核條款一般會這樣來制定：員工出錯，當事人承擔40%的責任，主管領導（可能是中層干部）承擔30%的管理責任，部門其他相關人員承擔另外30%的協(xié)作責任。這樣的規(guī)定，能體現(xiàn)團隊精神，處罰完以后，主管馬上主持當事人及相關人員一起來討論甚至是培訓，杜絕類似事件發(fā)生。

規(guī)章制度也有很多的不足：

第一，具體開展工作需要做計劃，需要解碼，不能只靠規(guī)章。

如企業(yè)要進一批貨，就不能只靠規(guī)章，而需要進行策劃：具體數(shù)量是多少、到哪里買、需要多少錢、什么時候交貨、交貨地點在哪里、用什么樣的驗收標準、付款方式如何等等。

第二，規(guī)章始終存在缺陷。

這樣的事情是出現(xiàn)過的：一些文件遲遲沒有打印出來，追問這事的時候知道是打印機沒有墨水了。問打印文件的同志為什么不加墨水，回答是沒有規(guī)定他來加，問為什么不反饋，回答依然是沒有規(guī)定他反饋。想想看，哪一家企業(yè)會以規(guī)章的形式規(guī)定辦公室打印機墨水由誰來加，由誰反饋沒有墨水，下班以后由誰關門、關燈等等。要絕對按規(guī)章辦事，會出現(xiàn)很多復雜的問題。所以企業(yè)要靠規(guī)章來規(guī)定員工的行為，但又不能絕對只依靠規(guī)章。

二、塑造有影響力的個人形象

臺灣首富王永慶說“一只老虎可以把一群羊帶成老虎，一只羊可以把一群老虎帶成羊。”中國惠普也奉行一句話“自己做不到的不要求員工做。”如果我們對自己的員工不滿意，先檢討一下自己，是不是自己也是一樣。如果自己也是一樣，那就先改掉自己的毛病，再要求員工。

要做事就要有專業(yè)水平。

員工的具體工作中會碰到很多疑難，如果他來請教你，你又不是這個專業(yè)出生的，該怎么辦？首先我們應鼓勵員工，給員工一些思路，讓他自己思考，自己解決問題，同時我們也要將問題調查清楚，請教相應的專家，給員工正確的指導。如果我們自認為無所不能，員工不會，我們就撿起來干，第一，我們長時間不在這些崗位，不一定會干得很專業(yè)，第二，我們縱容了員工，以后大伙都不會干活了。可以斷言，員工不會，主管領導撿起來干，多數(shù)情況是會碰到一些麻煩的，很難做到專業(yè)。員工會看，你做領導的都是失敗的，我們有什么理由做好。講這個不是說中層管理者不能干，而是分工不同罷了，中層干部更多的是從思路上、方法上給員工提示、支持和幫助。就像足球教練與足球運動員一樣，教練不一定有運動員踢得那么好，教練的職責是做指導。所以做中層管理者的，如果真有事情需要自己親自去做，就要做到專業(yè)水平。

凡事說到做到。

六年前我在基層當主管，相當于班組長，當時有一個中層干部管我們幾個主管，他一上任就許諾，只要大家好好干，年底獎金按產(chǎn)值的完成比例拿，結果年底產(chǎn)值完成了，員工的獎金卻拿不到。后來他的工作也就沒辦法安排了。做中層管理者，自己的職責、權限弄清楚的同時，還要考慮一些不可控制的因素，不要輕易許諾，“塑造”了一種只會說空話的形象，在這個部門，甚至這個企業(yè)就沒有自己生存的空間了。

不推卸責任。

在向上級匯報工作時，中層管理者要做到“有功勞是大家的，有責任是自己的。”因為在上級面前，職責劃清了，工作范圍劃清了，這個部門要有什么不對，也是這個部門中層管理者的不對，上級是不會愿意聽取任何解釋和辯護的。如果非要把責任推給員工，員工也會往下推，如工具不好使啦，工期不夠啦，工作環(huán)境有問題啦等等。如果中層管理者自己檢討，勇于承擔責任，并表態(tài)要加強管理，員工也會配合。

自覺遵守公司的規(guī)章制度。

規(guī)章制度不是領導制定，員工遵守，而是協(xié)商制定，共同遵守。很多企業(yè)，制度制定得很合理，但執(zhí)行不下去，仔細想想，很多時候是中層干部甚至是高層領導的自我破壞所致。中層干部如果上班拖拖拉拉，經(jīng)常遲到早退，員工也會效仿，如果處罰他，他會抵觸，說你作為領導不也這樣嗎？如果不處罰，大伙都遲到早退，攤子就亂了，部門也就沒法管了。

做有知識有活力的管理者。

中層管理者，如果不加強學習，大會小會都是那些一成不變的觀點，都是用那些老掉牙的知識來教誨員工，甚至連開會要講什么，員工都能猜到，這樣的中層管理者，員工是不會服管的。所以，中層管理者每天至少應抽一個小時的時間學點新知識，可以是工作改進方面的，管理方面的，也可以是有關公司發(fā)展的，演講口才方面的等等，有計劃有步驟的加強學習，一年、兩年后整個人就不一樣了。中層管理者應適當參加體育鍛煉，保持活力。難以想象，一個說話上氣不接下氣，走路像蝸牛一樣的人會有很大的很大的影響力。

三、工作之外的交往進一步增強部門凝聚力

中層管理者如果只在工作中與員工交往，員工的個人愛好、特長、家庭情況一點都不了解，員工家里的重要活動不聞不問，這個中層干部會變成孤家寡人。

了解員工的個人愛好、特長，關心員工的成長。

很多先進的企業(yè)，都會幫員工做職業(yè)生涯規(guī)劃。如果我們連員工的個人愛好、特長都不了解，不要說做職業(yè)生涯規(guī)劃，就連員工的個人特長如何發(fā)揮，在企業(yè)如何發(fā)展都難以做到，有思想、有能力的員工就很難留住。

了解員工的家庭背景，力所能及的去關心幫助。

IBM公司一位推銷員的太太生產(chǎn)，IBM總裁湯姆?華森代表公司前往醫(yī)院看望并送上鮮花，推銷員的太太感動之余，要求推銷員一輩子為IBM服務，后來，這位推銷員成了IBM公司第一名的銷售人員。員工家里有喪、嫁、娶等活動，做中層干部的去參加一下，讓員工的家屬認識你、信任你，從而進一步支持員工在企業(yè)工作。這往往勝過給員工千言萬語的做思想工作。

緊張的工作之余，組織員工聚會、郊游，讓員工適當放松，增強員工的凝聚力，增強員工對自己的信任感，這也是不錯的選擇。總的來說，上級需要的是中層對他負責，承擔自己的責任，搞好自己的工作，基層則需要中層對他們關心、呵護和理解。

如何做好中層管理者？就像瞎子摸象一樣，站在不同的角度，會有不同的想法，以上是我個人初淺的觀點。大家一定會認為，做中層管理者，要建規(guī)章，嚴格的遵守規(guī)章，要加強學習，樹立積極的形象，還要去了解員工、關心員工，真是很累。事實上，寶劍鋒從磨礪出，要做好每一件事情，都要下一番工夫。如果把做中層管理者定位成鍛煉自己，讓自己成長，那在中層管理崗位上的朋友的苦惱就會得到平和，沒有當上中層管理者的朋友也愿意找機會去當。如果把做中層管理者定位成享樂或非要沾上什么便宜不可的話，那在中層管理崗位上的朋友一定會有更多的苦惱，沒有當上中層管理者的朋友也千萬不要往里邊鉆了。

第五篇：企業(yè)如何留人綜述

企業(yè)如何留人綜述

前言：

《三國》有：“千軍易得，一將難求”、“得人才，得天下；失人才，失天下”的說法。這些都說明了人才重要，人才難得。在當今經(jīng)濟飛速發(fā)展，科技、信息高度發(fā)達，競爭日趨激烈的今天，人力資源已經(jīng)成為了第一生產(chǎn)力，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)成為了擁有人才之間的競爭。然而業(yè)務員飛單、人才跳槽的現(xiàn)象卻到處可見，因此企業(yè)要想在這弱肉強食的今天站住腳，要想在這場優(yōu)勝劣汰的“自然”競爭中取得勝利，如何留住人才已經(jīng)成為企業(yè)首要解決的問題。正文：

一、待遇留人。

美國著名心理學家馬斯洛認為人有五種基本需要：一是生理需要，其中包括衣食住行的需要；二是安全的需要；三是歸屬和愛的需要；四是尊重的需要；五是自我實現(xiàn)的需要。他認為這五種需要是由低到高排列，只有當?shù)蛯哟蔚男枰玫綕M足之后，才有可能提出高層次的需要。需要是人的行為的驅動力。滿足需要是一個人的出發(fā)點，又是行為的最終歸宿。人類的一切活動無非是使自己的需要得到滿足的過程。企業(yè)的每個人都要衣食住行，都希望自己的需求得到滿足。[1]

有學者指出：待遇留人是指在政策允許的范圍內，理解和尊重人才在吃、穿、住、行、醫(yī)療、職務晉升等方面的追求，讓人才享受到自己的身份、地位和職業(yè)相適應門的的待遇，為他們的學習、工作、生活和進步營造良好的社會環(huán)境和人際、學術環(huán)境，使他們能全身心地投入到工作中來。物質待遇是人類生存的基本需要，以適當?shù)拇隽羧朔先说乃枷牒托袨橐?guī)律。[2]有學者認為：滿足物質的需要是一種基本的保健因素。只有當基本的物質利益實現(xiàn)后，人才才能安心事業(yè)。試想一個人連溫飽問題都得不到滿足，他怎么可能努力地為你工作？這時如果其它企業(yè)開出豐厚的待遇，包吃包住，給車給房……他怎么可能不動心，這時候人家要跳槽你也就無可非議了。[3]

豐東生在《“留人”莫如“由人”? 》一文中指出：物質利益是人類生存的基礎，也是人類進行其他活動的基礎，也是人類進行其他社會活動的最基本的條件。市場經(jīng)濟的發(fā)展告訴我們，重視物質利益，追求物質利益是人們社會生活富有生機、社會發(fā)展富有活力的關鍵所在。市場經(jīng)濟要求的微觀基礎是利益主體的多元化，每一市場主體在市場經(jīng)濟條件下必須遵循市場原則，即都要追求收益的最大化，企業(yè)的員工做為主體的一部分，自然也不例外。人們總是把自己的努力過程看作是獲得相應報酬的過程。給人才以適當物質待遇能滿足多元市場主體的利益要求，這也是市場經(jīng)濟的必然要求。把人才的貢獻與待遇切實結合起來，能真切體現(xiàn)人才能力高低，進而滿足人才自我實現(xiàn)的需要。[4]有的學者談到，勞動者個人的經(jīng)濟效益的高低與勞動者投入勞動的數(shù)量和質量是成正比例的關系。宏觀經(jīng)濟效益是微觀經(jīng)濟效益的前提和歸宿。宏觀經(jīng)濟效益好,能為微觀經(jīng)濟效益的提高創(chuàng)造良好的外部經(jīng)濟環(huán)境,微觀經(jīng)濟效益的提高能為宏觀經(jīng)濟效益的提高創(chuàng)造良好的基礎性條件,而勞動者個人的經(jīng)濟效益則是宏觀經(jīng)濟效益和微觀經(jīng)濟效益的基礎。如果勞動者個人的經(jīng)濟效益能夠得到不斷提高,宏觀經(jīng)濟效益和微觀經(jīng)濟效益的提高就有了最起碼的基礎性條件。勞動者是社會生產(chǎn)中的能動因素,起著主導作用。沒有勞動者的勞動投入,一切經(jīng)濟發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高都將成為空談。重視勞動者個人的經(jīng)濟效益,既是實現(xiàn)社會主義生產(chǎn)目的的具體體現(xiàn),又是實現(xiàn)國民經(jīng)濟全面的宏觀經(jīng)濟效益和個別企業(yè)或個別生產(chǎn)單位經(jīng)濟效益的最基本的條件。只有重視勞動者個人的經(jīng)濟效益,才能激勵勞動者盡心竭力地搞好本職工作。無論是宏經(jīng)濟效益的提高還是個別企業(yè)或個別生產(chǎn)單位的經(jīng)濟效益的提高,從根本上說都取決于勞動者的積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮程度。重視勞動者個人的經(jīng)濟效益,是穩(wěn)定人才隊伍、減少人才流失的客觀需要。[5]人才問題,關系到企業(yè)能否長期生存和發(fā)展的大事。我們事業(yè)成敗的一個重要關鍵在于人才,當今世界的經(jīng)濟和科學技術競爭的實質是人才競爭。從一些單位流出的人才的情況來看,絕大多數(shù)是因為待遇低的緣故而不愿繼續(xù)留在這些單位。解決待遇低的問題,從根本上來說,主要取決于勞動者個人的經(jīng)濟效益不斷提高。如果我們把對人才個人的經(jīng)濟效益能隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展和我們農(nóng)發(fā)行經(jīng)營效益的不斷提高而相應地逐步提高,解決待遇低的問題,就有了最起碼的經(jīng)濟條件。這樣一來,不僅能夠大大減少人才流失的現(xiàn)象,而且還會吸引更多的高層次的專業(yè)技術人員到企業(yè)來建功立業(yè)，調動員工的積極性，使員工為企業(yè)獲得更好的效益努力奮斗。二，感情留人。誠然，物質待遇是吸引人才、留住人才的一個十分重要的因素。但有的單位薪酬并不低，待遇不能說不好，卻怎樣也吸引不了人才、留不住人才，這不能不令人深思。鄭文言在《_感情投資_的人才效應》一文中指出：感情留人就是企業(yè)部門的管理者通過和員工情感交流和滿足員工感情需要來吸引和穩(wěn)定人才。感情留人要求企業(yè)部門的各級管理者在日常管理中,善于用心同員工溝通,了解員工需求,對企業(yè)員工努力做到人格上尊重、心理上滿足、工作上支援、生活上關心,用情感的紐帶把各類人才的心和企業(yè)系在一起,不斷提高企業(yè)員工的凝聚力、歸屬感,使企業(yè)充滿友好、和諧、積極向上的氣氛。[6]

有的文章認為，人都是有感情的，感情也是可以轉化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的。隨著社會文明的不斷進步，人們生活水平和道德水準的不斷提高，人的行為動機和行為動力也越來越受感情的影響和支配，有時感情因素甚至起決定性的作用。因此，要辦好企業(yè)，企業(yè)就得下本錢進行感情投資，培養(yǎng)職工對企業(yè)產(chǎn)生深厚的感情。有了對企業(yè)的感情，職工就會主動關注企業(yè)的生存發(fā)展，熱愛企業(yè)，忠于企業(yè)，自覺地維護企業(yè)的形象和聲譽。感情投資還能培養(yǎng)職工的集體意識和團結精神，激發(fā)他們的工作熱情和聰明才智，發(fā)揮其主觀能動性和創(chuàng)造性，進而提高企業(yè)的凝聚力和工作效率。[7]

1、有學者談到，人不但是經(jīng)濟人還是社會人，員工都希望別人尊重他，都希望獲得別人的尊重，因此企業(yè)進行感情投資必須關心、尊重員工。只有懂得關心、尊重員工的企業(yè), 才能真正抓住員工的心。首先, 企業(yè)應該關心員工的個人成長。其次, 企業(yè)應關心員工的健康狀況和員工的家庭生活狀況。關心、尊重員工,才會讓員工感到自己受重視, 感覺在企業(yè)里有很好的發(fā)展前途, 使員工從心底里滿意, 員工自然會忠于企業(yè)。如在日本, 不少老板每天早晨起床后做的第一件事就是打掃辦公室衛(wèi)生、為每個員工擦桌子, 讓員工每天都能感受到老板的關心和尊重。此外, 在父母生日、結婚日、小孩生日等一些特殊節(jié)日員工都會收到老板的禮物和祝福。[8]

2、龍翔在《感情投資_企業(yè)人本管理的基石》中談到，企業(yè)在進行感情投資的時候要充分信任員工。信任是管理和激勵員工、建工高績效企業(yè)的基本要素之一, 它是建立各種關系的基礎。管理者要始終將信任員工放置于企業(yè)首要的位置, 不能忽視。如果員工感到你不信任他們, 他們就會猶豫是否應在沒有你的贊同的情況下做更多的工作。相反, 如果他們感覺到你相信他們會將事情做好, 他們自然就有動力, 會竭盡全力不辜負你對他們的期望, 實現(xiàn)你對他們的信任。華為總裁與員工爭論問題時，如果他和員工對該問題對沒有肯定明確的判斷時他往往會采取員工的看法，這就充分體現(xiàn)了一個企業(yè)領導人大度的氣魄，體現(xiàn)了他對員工充分的信任。[9]

3、有的學者強調，進行感情投資留人要善于贊揚員工。領導的贊揚可以滿足員工的榮譽感和成就感，使其在精神上受到鼓勵。當員工做出成績時，對其進行物質的激勵是必要的，但物質激勵具有很大的局限性，比如在黨政部門，獎金不是隨意發(fā)放的。員工的優(yōu)點和長處也不都適合用物質獎勵。相比之下，對下屬進行恰當?shù)馁潛P，不需要冒多大風險，也不需要多少本錢或代價，就很容易滿足一個人的榮譽感和成就感。領導的贊揚可以使員工認識到自己在群體中的位置和價值，在領導心目中的形象。人們都很在乎自己在領導心目中的形象，非常在乎領導對自己的看法。領導的表揚往往具有權威性，是員工確立自己在本單位的價值和位置的依據(jù)。員工很認真地完成了一項任務或做出一些成績，從內心里都盼望或期待著領導給予肯定。如果領導沒有關注或給予公正的表示，他就會產(chǎn)生“反正領導也看不見，干好干壞一個樣”的想法。[10]領導的贊揚不僅表明領導對員工的肯定和賞識，還表明領導很關注員工的事情，對他的一言一行都很關心。領導對員工的贊揚，還能夠消除員工對領導的疑慮與隔閡，密切兩者關系，有利于上下團結。

“得人心者得天下”, 這是歷史和現(xiàn)實都證明了的真理。滿足人的需要, 學會感情投資, 日益成為每一位成功管理者的必備素質。只有善于感情投資, 才能把人際關系對員工的激勵作用發(fā)揮到極至。

三、事業(yè)留人。

馬向東在《企業(yè)留人之道》中認為；事業(yè)留人就是以企業(yè)發(fā)展和滿足企業(yè)人才不斷成長和發(fā)展來吸引和穩(wěn)定人才。這包含兩層含義：一是靠企業(yè)事業(yè)發(fā)展來吸引和穩(wěn)定人才；二是在企業(yè)事業(yè)發(fā)展中滿足企業(yè)人才的個人成長和發(fā)展來吸引和穩(wěn)定人才。[11]

有學者在文章中談到，企業(yè)事業(yè)紅火，蓬勃向上，經(jīng)濟實力雄厚，發(fā)展前景廣闊，給人才提供了大顯身手的空間，海闊憑魚躍，天高任鳥飛，人才怎肯離去！因此，企業(yè)事業(yè)發(fā)展，既能吸引人才，又能留住人才。而值得思考的還有另一面，盡管企業(yè)事業(yè)發(fā)展很好，而人才本人的才能卻得不到發(fā)揮，“英雄無用武之地”，這如何能對其產(chǎn)生誘惑力和吸引力呢？所以事業(yè)留人一定要從企業(yè)事業(yè)發(fā)展和個人事業(yè)發(fā)展兩 05工商管理

黃琴揚

0511020178 方面的結合來認識和考慮。[12]事業(yè)留人我們可以從以下幾個方面努力：

1、有的文章認為，事業(yè)留人需要花時間培養(yǎng)人才。我國在古時候都有千里馬和伯樂之說，在某種意義上講幾乎人人都是人才，每個公司不缺乏人才，關鍵要看是不是有伯樂愿意花時間去發(fā)現(xiàn)這些千里馬，這就要靠領導花時間去觀察、去發(fā)現(xiàn)，這樣才能看到每個員工的閃光點。現(xiàn)在的企業(yè)老板既然愿意花時間陪客戶、陪合作伙伴，為什么不花時間去傾聽員工的抱怨，引導他們思考，給員工以工作的肯定，為他們設計個人發(fā)展的規(guī)劃呢？成材需要一個過程，培養(yǎng)人才不能急功近利。員工不可能進公司兩三天就成材，因此還需要個過程，一個新人初來公司的頭兩三年，是員工引入期，這期間信任對公司事務由陌生到熟悉，而在這個過程如果任其自生自滅，很可能埋沒了人才，導致其跳槽。所以這時候尤其要注重對員工的培養(yǎng)，逐漸發(fā)現(xiàn)他的閃光之處，是其充分發(fā)揮他的作用，是其融入到企業(yè)的事業(yè)中來。[13]

2、區(qū)向明在《現(xiàn)代領導者個人魅力芻議》中認為事業(yè)留人需要增強員工的自信心。自信心是取得非凡的業(yè)績和獲得成就感的基礎。GE總裁韋爾奇就告訴員工:“如果GE 不能讓你改變窩囊的感覺，你就應該另謀高就。”[14]還有學者認為幫助員工樹立自信心有以下途徑：第一，運用“皮格馬利翁”效應。如果管理者經(jīng)常通過言行向員工表明：你很行，你能夠做得更好。員工就可以從中認識自我，發(fā)揮潛能，就能做得很好。第二，允許失敗。對于員工的失敗，不能打擊，應該讓下屬在失敗中學習成長，應讓其總結出失敗的原因，并告訴他，他不是失敗者，這次失敗只是暫時的，他只要努力一定會成功，從而培養(yǎng)起他自信心。[15]

3、有文章談到，事業(yè)留人需要激勵員工的創(chuàng)新精神。創(chuàng)新可最大程度地發(fā)揮員工的潛能, 使他們的才華得到展示, 更會讓員工感到自我成就感。同時, 還能有效提高員工的積極性與能動性, 為企業(yè)發(fā)揮自己最大的能量。[16]創(chuàng)新能給企業(yè)帶來活力, 增強企業(yè)的競爭力, 如果沒了創(chuàng)新企業(yè)就會變得死水一潭。

4、王曉《企業(yè)留人》中談到，事業(yè)留人需要提供具體資源和渠道協(xié)助員工實現(xiàn)職業(yè)生涯。在員工實現(xiàn)其職業(yè)生涯的時候，需要企業(yè)以及上級管理者向其提供具體資源和渠道，如培訓教育、給其特殊任務、工作崗位和晉級等，以協(xié)助員工實現(xiàn)其職業(yè)生涯。[17]企業(yè)為員工提供具體資源和渠道協(xié)助員工實現(xiàn)職業(yè)生涯，這對于員工實現(xiàn)職業(yè)生涯來說是極其重要的，這因為，一方面員工實現(xiàn)職業(yè)生涯有其難以逾越的障礙，如本身的水平、資金、人際關系等，這些需要組織幫助解決；另一方面，從滿足員工的成就感、培養(yǎng)員工對企業(yè)的歸屬感來說也是非常重要的。[18]

5、有的文章認為，事業(yè)留人需要給予員工充分信任和提供獨立施展才華的空間。領導的信任是對企業(yè)員工最佳的激勵形式，它能使員工產(chǎn)生對工作無限熱情和對企業(yè)的歸屬感和對事業(yè)成就感。[19]

6、還有的學者認為，員工和企業(yè)共同發(fā)展。只有員工和企業(yè)共同發(fā)展，才能激起和滿足員工的最大成就感。上海貝爾公司珍視員工的價值，積極倡導“你我共發(fā)展”的人才理念，公司的人事政策不僅為滿足員工物質需求服務，而且會幫助員工實現(xiàn)更高層次的自我價值，使其整體素質、綜合能力得到持續(xù)增強，進一步提升員工的滿意度、成就感和員工對企業(yè)歸屬感。[20] 總結：

人才是企業(yè)興衰的關鍵，是企業(yè)的第一資本。進入新的經(jīng)濟時代，人才競爭日趨激烈，企業(yè)要獲得長期生存和持續(xù)發(fā)展的動力和能力，將企業(yè)中的員工視為非常重要的資源，是企業(yè)價值的重要的體現(xiàn)，企業(yè)的人力資源管理部門要將這些資源加以有效地開發(fā)和利用，使之成為提高企業(yè)核心競爭能力的重要推動力，留住企業(yè)的現(xiàn)有人才是人力資源管理工作的重要內容之一。企業(yè)要實現(xiàn)吸納和留住人才，就必須堅持按照“待遇吸引人，感情留住人，事業(yè)提高人”的思路，優(yōu)化人才結構，合理配置資源。

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0511020178

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提升員工滿意度的10“C”原則

很多調研數(shù)據(jù)都表明，對薪酬不滿絕對不是員工離職的唯一因素，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不滿、對企業(yè)文化不滿、對自身在組織中的發(fā)展前景不滿等等，都是員工對現(xiàn)有工作不滿意的非經(jīng)濟原因，而提高員工工作滿意度是讓員工不再跳槽的關鍵所在。從多個角度看，提高員工滿意度需要做好以下10個“C”：

1.Control（控制）：讓員工對如何完成工作的重大決策具有掌控能力，就是提高員工在具體工作中得到充分授權的滿意度。

2.Commitment（承諾）：向員工展示工作前景和方向以促使其努力工作，即通過提供可以預見的職業(yè)發(fā)展軌道和有前景的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，滿足員工對自身在組織中的發(fā)展前景的滿意度。

3.Challenge（具有挑戰(zhàn)的工作）：給員工安排具有挑戰(zhàn)性的工作，工作內容豐富化，以提高員工學習新技能的機會，提高對自身發(fā)展的滿意度。

4.Collaboration（合作/團隊協(xié)作）：將以個人為單位的工作分工轉變?yōu)橐詧F隊為單位的協(xié)作性分工，讓員工組成團隊工作，營造一種寬松、合作的良性工作氛圍，提高員工對工作環(huán)境的滿意度。

5.Culture（文化）：營造歡快、令人興奮和開放式的環(huán)境，結合企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營需求，打造與行業(yè)、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)相符的文化氛圍，提高員工對企業(yè)文化的滿意度。

6.Compensation（報酬）：與員工分享收益和贊譽，利用薪酬、福利和榮譽留住員工的人和心。

7.Communication（交流）：公開、毫無保留地與員工交流溝通，樂意和員工積極分享企業(yè)發(fā)展等重大事件、決策和信息等，提高員工在組織中的主人翁意識，達成員工與組織的心理契約。

8.ConcernforDueProcess（尊重過程）：以人為本，尊重員工、尊重并接納員工的不同做法、工作風格、處事方法，提高員工對企業(yè)文化的滿意度。對許多有抱負的員工而言，高薪職位只是他們前來投效的誘因，建議或創(chuàng)意獲得采納，才是他們最大的成就感。

9.Computer（電腦和技術）：向員工提供令其工作更便捷的方法和技術，營造更好、更便捷的工作環(huán)境。

10.Competence（能力）：有計劃、持續(xù)地為員工提供適當?shù)呐嘤枺源_保員工具備完成工作的技能，提高員工對企業(yè)的忠誠度。

六維視角全面留人

好不容易招來一個合適的人才，剛熟悉公司不久就又提出辭職，難道有真材實料的人才就真的這么難留？不少舍得花大價錢聘請人才的企業(yè)老總更是感到疑惑，不僅公司提供的待遇可以說是相當有競爭力的，而且企業(yè)各方面的人事制度也還健全，但為什么核心員工還總是去去留留，如過江之鯽呢？

按照馬斯洛的需求層次理論，人有生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五種層次。最基本的物質需要對于任何一個員工來說都是必須首先予以滿足的，但對于有些員工，尤其對中、高層管理人員來說，他們最需要的往往是自我價值的實現(xiàn)。比如當他們完成一個又一個挑戰(zhàn)性的工作時，便實現(xiàn)了自我價值，獲得了成熟感和滿足感，這種成功后的喜悅遠比其他任何報酬都重要。之所以有許多人寧愿犧牲高薪、高職，也要留在原來的企業(yè)中，就是因為有些特別的激勵手段發(fā)揮了效應。這些手段包括事業(yè)、感情文化、制度、薪酬福利等五個方面：

事業(yè)留人——工作是快樂的

根據(jù)赫斯博格的雙因素理論，工資、工作條件、工作環(huán)境等屬于“保健”因素，不具有很強的激勵作用，而工作的影響力、勝任力、成就感、自豪感，以及那種能自己做主的權力和內部溝通能參與意見的權力是真正能讓員工產(chǎn)生滿足感的因素。所以，當企業(yè)想留人的時候，最關鍵的是用工作留人、用事業(yè)留人，對中青年人才要破格提拔、放手任用,給他們以充分展示自己的空間，讓他們感覺到工作是快樂的。

另外，要讓員工感覺到受到了特殊的重視和待遇，才能真正做到快樂工作。一家公司如果員工關系管理得很健康，公司整體的氛圍很健康，在這個前提下硬件的流程是允許有一點缺陷的，因為員工往往不會看到這些缺陷，這正是心理學上講到的暈輪效應；反之，如果公司的內部關系不健康，員工覺得不舒服，他就容易從雞蛋里面挑骨頭。

感情留人——得人心者得天下

所謂得人心者得天下，這恐怕是最具代表性的感性留人法。正如美國密歇根州立大學的心理學教授FrederickMorgeson博士所說，辦公室氣氛、工作中的人際關系、上下級關系等“軟”環(huán)境比起“硬”性工作環(huán)境來說，對員工的滿意程度影響更大。很多調查也顯示：與同事共同工作的頻率、職場友誼，以及在工作中獲得的情感支持，才是預測員工工作滿意度的有效指標。可見，那些以為只要付錢，就可以任意對員工頤指氣使的老板或經(jīng)理人，才是讓員工心涼并決定離開的原因之一。

此時，提升管理者的管理技巧非常重要，例如與員工交流溝通時采取積極的、正面的指導性反饋，就能讓工作事半功倍，拉近員工與組織的關系。也可以說積極的反饋是一種激勵方式，它強調的是一種正面的表揚，主要用來肯定行為價值，多用描述性的語言。反饋的過程中要充分展現(xiàn)真心，要及時也要經(jīng)常，這樣可以有效化解員工和公司之間的隔閡，讓員工更能了解到公司的情況，理解公司的決定，并真正融入到企業(yè)中去。

企業(yè)文化留人——讓員工看到方向

營造一種具有事業(yè)感召力的企業(yè)文化，讓員工從企業(yè)獨特的文化中看到事業(yè)發(fā)展的方向和希望，這樣的企業(yè)文化才能留得住企業(yè)需要的人才。而如何用企業(yè)文化來留住人才，是每一個企業(yè)“掌門人”和每一個企業(yè)管理者都必須深思的重大問題。

好的企業(yè)文化，至少應該包括四個方面：一視同仁的價值判別標準，因人而異的員工培養(yǎng)方式，公道 05工商管理

黃琴揚

0511020178 合理的薪酬激勵機制，寬嚴有度的人性化管理。單純靠加薪、高薪來“挖人”或“留人”，效果是短期的，也是不理想的。

制度留人——沒有規(guī)矩不成方圓

科學的組織架構和管理制度也能保留住高素質、求發(fā)展的人才。畢竟先進的用人制度既是企業(yè)長足發(fā)展的必要前提，又是促進人才成長、保證隊伍穩(wěn)定的重要手段。落后的用人制度不僅壓抑人才，而且在市場經(jīng)濟競爭中必定會致使優(yōu)秀人才紛紛流失。因此，有眼光的企業(yè)家，必須為優(yōu)秀人才搭建一個有“規(guī)矩”的工作環(huán)境，要通過改革和完善用人制度及管理制度來吸納、安撫和穩(wěn)定人才，且必須保證這些制度的根本性、長期性和全局性，以利于持續(xù)保有人才。

薪酬福利留人——有錢用在刀刃上

恰當?shù)男匠旮＠潜Ａ魡T工的最基本因素。企業(yè)在設計薪酬福利體系時，要考慮如何通過薪酬管理體系來支撐企業(yè)自身競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)，要通過薪酬激勵，將員工的努力和行為集中到幫助企業(yè)提升市場競爭力上去，使員工和企業(yè)確立共同的價值觀和行為準則。在確立了薪酬戰(zhàn)略以后，必須將薪酬戰(zhàn)略轉化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善戰(zhàn)略性薪酬體系的設計，從而有效引導員工的態(tài)度和行為。

在具體的薪酬激勵方式上需要注意以下幾點：

一是要根據(jù)2/8原則“將好鋼用在刀刃上”，避免所謂的“一視同仁”，“撒胡椒面”是沒效果的，因為全獎勵就等于沒有獎勵。比如，可以精心選拔少部分核心人才，為其提供股權期權等長期激勵方式，激勵和吸引其為組織長期效力。

二是獎勵要注意對癥下藥，只有員工認可的獎勵才能對其產(chǎn)生激勵作用，否則，即使再昂貴的獎勵也產(chǎn)生不了作用。獎勵員工的時候最不明智的行為就是公司管理層把自己的意愿強加給員工，這樣只會造成花錢辦壞事的后果，甚至會出現(xiàn)鞭打快牛的現(xiàn)象。

三是可以利用頭腦風暴集思廣益，根據(jù)企業(yè)的價值觀和發(fā)展戰(zhàn)略設立各式各樣有意義的獎項。比如可以設長期服務獎、特殊貢獻獎、優(yōu)秀人才獎、優(yōu)秀建議獎、發(fā)明創(chuàng)造獎、熱心于公益事業(yè)獎等等，更多的獎項可以從不同的角度提高更多具有不同優(yōu)勢員工的工作積極性，否則如果獎項過少，會讓大部分員工因感覺獎勵遙不可及而失去提升自己的動力和希望。

四是換位思考，讓獎勵像商品一樣可以挑選。HR可以將每一項獎勵明確歸類，列出菜單，清楚地注明每個檔次的獎勵都會有哪些選項，讓員工根據(jù)自己的喜好按照他得到的獎勵等級去點“菜”，這樣才能獲得更好的效果，真正起到激勵員工的作用。

“離職”也能做文章

雖然企業(yè)都不希望核心人才流失，但員工離職也是一個不可回避的問題。其實，離職也能做文章，要想留住關鍵員工，最重要的一點就是通過積極的溝通避免他們最終離職。首先，在員工剛提出辭職申請時，部門主管及HR要馬上與其溝通。在很多情況下，這時候許多員工的離職意愿還不是非常明確、堅定，有時可能僅因某件事情的刺激而萌生去意，此時如能及時溝通，化解其一時的沖動，往往能使員工收回辭職決定，不至于鬧僵以至沒有回旋余地。

其次，對于那些經(jīng)深思熟慮決議要走的員工，要通過真誠的溝通了解其離職的真正原因，并采取切實 措施，考察導致員工離職的原因在公司內是否真的存在，及時采取措施，以避免其他優(yōu)秀員工因同樣的原因再流失。這樣一來，不僅會讓其他員工感覺到公司對他們的重視之情，給他們一種溫暖如家的感覺，還能給已經(jīng)離職的優(yōu)秀職工發(fā)出信號，刺激他們的回流。

我們很欣慰地看到，更多的企業(yè)高管開始注意扮演人力資源管理者的角色，他們不僅有意與員工加強交流，搞好關系，還注重與員工家人溝通，如給員工父母發(fā)“紅包”、給員工的孩子送禮物等。對見慣了員工向老板點頭哈腰，甚至為討要工資不惜向老板下跪的中國企業(yè)界來說，這無疑是一種進步。其實，只要從根本上尊重員工，為員工提供施展才華、實現(xiàn)夢想的舞臺，相信員工是會心甘情愿、竭盡全力為企業(yè)服務的。