第一篇：實戰案例：從“能人”離開看企業留人

實戰案例：從“能人”離開看企業留人

做人力資源部經理以來，企業真是沒少招聘人才，但在短短的一年中，人員的流失真是有些讓人感到“后怕”。現在的企業員工流失過快、企業留人難的問題已經成為企業發展的一大難題。是企業的理念出了問題？是企業的經營思路出現了問題？是企業文化出現了問題？還是企業的管理機制出現問題？總之要分析問題，改變現狀。

案例

曹副總理的不適應：曹先生是主管銷售工作的副總經理，是今年新招聘來的退休人員，有著較豐富的管理經驗和較好的社會關系網，在大型企業中做過多年的高級管理工作。按理來說，他會在企業中做得很出色的，可不到二個月，還沒有過試用期，他便說不適應民營企業，而主動辭職離開了企業。

劉主編的離開：劉先生，中國著名郵評家，博士學位。在員工的印象中，劉主編是有才華、有能力，心地善良，文筆出色的好主編。雖然基本工資的月薪為5000元人民幣，但同事們都說不高，網站在創建之初，是他把所有的集郵專家請來作為網站的特邀嘉賓，可以說在網站的建設中有他的很大的功勞，因和總經理之間關于市場運作方面對推薦郵票品種沒有達成一致，存在不同的意見，產生意見分歧而離開企業。

郭經理的撤股：原企業股東之一，公司的企業策劃部經理兼商務部經理，商務銷售業績長期不好，企業的效益受到影響，他覺得自己的才能在企業中得不到施展，撤除股份而分手。

劉翻譯的辭職：在眾多的翻譯員工中，他是比較內向的，翻譯水平是較高的，工作也是很賣力的。由于覺得工作不開心，感覺企業的發展前景不如人意，主動辭職，到另一家公司工作。

陸工程師的勸退：網站連續受到黑客的攻擊，由于網站安全工程師小陸的工作疏忽大意，沒有及時地采取應對措施，致使網站不能正常運行兩天，網友表示很大的不滿，紛紛給企業打電話，給企業造成了較大的經濟損失，造成了極壞的影響。在網站的重新修復期間，他還擅自離崗一天，后調查得知，他在為其他企業干活。經經理辦公會研究決定將小陸勸退。

黃秘書的辭職：一些員工反映黃秘書在為人處事上，顯得不夠機敏，有些反應遲鈍。公司領導決定調換其工作崗位，她不同意調動工作崗位便辭職。

徐設計師的分手：網頁設計小徐，主要工作是網頁設計制作，離職原因自己認為是企業的有關工資、獎金、福利待遇不太合理的問題、兌現問題，辭職。

客戶經理小曹的離開：商務部客戶經理小曹的離職原因是因產品的銷售很困難，認為賺不到錢而辭職。

分析

經過一年的工作，親眼看到，親身經歷，親身辦理的優秀員工的離開，人員的流動象走馬登似的，上來下去，換來換去。雖然說人員的流動是正常的，但要在企業管理機制上深思。有的領導總是覺得現有的員工不中用，但新吸納的員工卻總是比不上老員工。“是騾子是馬拉出來溜一溜”，遵循賽馬不相馬用人原則。每一個人的離開的原因都有個人的原因、企業的原因、都有企業管理者的責任，都有人力資源管理者的責任。要留住優秀的人才，企業要發展，提供更大的舞臺，提供成長的空間。企業的管理者有博大的胸懷，容納方方面面的人才。

一、離職原因分析

離職員工原因可以大致歸納為：

（一）有外部的原因，一些優秀的企業對人才的重視，便出高薪聘請、挖人。

（二）有內部的原因

1、薪水福利待遇不盡人意。

2、多數是一時的堵氣，而不樂意委屈自己，選擇離開企業。

3、沒有自己的權力，才能在企業中得不到發揮。

4、思想觀點、建議、意見得不到企業領導的認可。

5、企業文化氛圍不好，如員工之間的關系難相處，企業領導獨斷專行。

6、認為自己無能力解決現實的問題，無能力改變企業現狀。外部的原因不起決定作用的，主要原因是內部原因在起作用。

二、離職心理分析

員工辭職心理變化很微妙，掌握員工當時的心理上的變化，把握時機將會改變員工當時的想法，重新回到工作崗位上。在員工進行的決定之前要了解員工的要離開的原因，好對癥下藥。員工離職的原因有：

1、不冷靜。

2、沒有合適的對象合適的地方傾訴。

3、心理總是想哪些不愉快的事。

4、在頭腦中推想企業將來沒發展。

5、覺得自己受到的委屈，用離開的方法來為自己打抱不平。

6、想到以前的工作成績，沒有企業領導的重視。

7、認為自己是企業的老員工，為企業奮斗了，企業不應這樣對待。

8、對企業的管理感到失望，有一種悲觀心理。

三、什么樣的員工能夠留住？

1、企業對員工沒有傷透心。

2、員工曾經和企業共同奮斗過。

3、員工對企業有一定的情感。

4、員工同企業有共同的理想。

留人方法分析

人力資源管理工作者在處理員工留與去的問題中要做好協調、管理、反映工作，要有才能的員工留下是人力資源管理的重要工作。能聚人者以一當十，能留人者以一當百。在留人的問題上不同的處理方法，得出的結果是不同的，記得中考作文中的一道靠題給“下雨天留客天留我不留”這段文字加標點，有的同學是這樣做答的“下雨天，留客天，留我不？留。” 也有的同學是這樣做答的“下雨天留客，天留，我不留。”這兩種做答的都對，但意思卻截然不同。人力資源管理工作者在對待留人問題處理上如同做答這個問題一樣。

1、學會換位思考。做為人力資源管理工作者首先要體諒員工的難處和苦衷。任何人的離開都有企業的責任。要體諒員工，讓員工有傾訴的地方，要設身處地處地為員工考慮，能夠解決的問題要及時的解決，體諒員工、關懷員工要在體現在平時的工作中，時時刻刻為員工著想，領導要以實際的物資關心員工疾苦。讓員工體會到企業的關懷，對企業的前景不悲觀，樹立信心。我們知道毛澤東與李煜的故事：看到花開花落，南唐后后主李煜低吟的是：“落花流水春去也，天山人間”，而書生意氣的毛澤東卻會高唱出“看萬山紅遍，層林盡染”的豪邁。李后主在抑郁中客死他鄉了，而毛主席卻組建了金戈鐵馬的隊伍，開辟了一個新的“世紀”。難怪歷來的成功學者一致認為，事物的本身并不給你造成多大影響，你的一切成敗皆來自于你對事物的看法的影響。用好的眼光看待一切壞的事情，快樂使人生更有意義。“說的都是理，唱的都是曲，走的是人間正道，扛的是頂風的旗。”

2、讓員工冷靜后再說。員工的辭職決定一般是沖動的情況下做出的決定，多數是不理智的，帶有感情

色彩，缺少理性分析；或者在對企業悲觀失望的心情中做出來的，多少有一些便坡，難免有些考慮不周，沒有更多的思考，對將來工作、生活、發展的打算沒有預計，要給時間讓員工把激動的心情冷靜下來，待到冷靜的時候再進行談心交流處理。

3、讓員工和家人商量。在員工做決定的時候，讓員工和家人商量好，再做決定。這就要求企業的人力資源管理者在平時的工作中要有對家人情況的有一定的了解，關心其家庭，在家人中樹立企業的良好的口碑、良好的企業形象，要為員工的家屬做一些具體的關懷工作。這樣在員工思想波動的時候好及時的進行有效的溝通、交流。

4、讓員工和朋友傾訴。當局者迷，旁觀者清。讓欲離職員工的朋友來為其分析和勸說，這樣做有利于收到更好的效果，讓朋友來幫助其分析、調節，有利問題的解決。

5、讓員工多考慮將來的路。給員工時間來思考其將來的發展，談出個人的發展想法，企業能夠提供的服務要做好，創造更大的舞臺，讓員工是更好的發展。要站在員工的方面來分析和考慮問題，有利于問題的解決。

6、安排員工和高層領導談心。有計劃的安排員工和領導接觸、談心，讓員工了解企業領導對自己的感覺。可以通過活動來完成，這樣的效果會更好。如企業的總經理和員工共進午餐，為員工的生日發郵件祝賀，開生日晚會，歌會舞會茶話會等活動。

7、要及時調整企業的管理制度。要反思企業的管理制度、企業的文化、企業的經營理念是否適應現在的市場競爭，要不斷的調整企業適應社會的發展，最終達到讓員工轉變想法。

留人要靠好的管理方法和好的企業發展前景，管理者的管理水平是直接影響企業員工的繼續發展還是離開。企業要不斷的發展才能更好的留住優秀的人才，留不住的都是優秀的人才，而被裁員的可以說對于企業來講是稱不上優秀的員工，不能說是不合格的員工。當今的企業決對再也經不起人員的頻繁流動了，應該在企業的留人的方法、手段、管理制度上與時俱進，以變制變，山因勢而變，水因時而變，人因思而變，要不斷的變革、調整、適應，企業要發展對人才的需要是非常重要的，要留住企業的“明星”，留住骨干員工，企業才能更好的前行。強中更有強中手，要分才能拼，要和才能贏。無論采取何種辦法，留住優秀的員工是目的，解決留人難的問題是過程、手段，手段要為目的服務

第二篇：企業留人案例

企業留人的案例及方法研究

---------為揭東東莞分公司提供案例分析

員工是企業最大財富，人力資源是企業最寶貴資源。人才的合理配置、合理任用、長效留用等，都關系到企業的興衰成敗。許多企業都宣稱自己堅持是?以人為本?的人才戰略。可是，實際工作中，往往工作不到位，措施不佳，收效甚微。綜觀目前大大小小的企業，人才流失嚴重，普工嚴重缺乏，企業人力資源普遍短缺，而且此種現象還在不斷加劇和惡化，許多企業老板為此焦頭爛額又無可奈何。下邊我們將從實際案例分析來來探討這一問題。絕大多數失敗的企業之所以失敗，一個主要原因就是選人不對、用人不當，或者是無人可用。我們不否認，企業在成長過程中會遇到很多困難和障礙。但是，當我們把眼光放得更長遠一點就會發現，只有“人”，才是這類企業發展過程中遇到的最大困擾；也只有“人”，才會使企業成功地走出困境、安然跨越成長期一場又一場霜雪的最具革命性的力量。然而，企業在人力資源上總會遇到難以逾越的五大困難。

1、資源匱乏、難招人。

許多企業存在著一個很大的矛盾。一方面，公司在內部資源（如資金、產品、銷售渠道、品牌等）上非常匱乏，很需要高素質、高知識、高能力的人才來整合和創造，另一方面，正因為這些資源的匱乏，使得企業無法在 “三高”人才招聘上取得大的突破。特別是在雙向流動、雙向選擇的現代社會里，真正拔尖的人才對自己的職場競爭力和從業背景已經有了充分的掌握權；那些品牌響亮、待遇優厚、管理規范、發育成熟的外企、國企或大型 民營企業、自然能夠吸引更多的拔尖人才。而成長期的公司即使是做出種種承諾的姿態，但在對人才的吸引上，依然是遜色不少。

2、規則混亂，難管人

管理的有效性是建立在清晰的游戲規則之上的，企業的游戲規則就是管理制度。很多國內企業，特別是中小民營企業，由于制度的不完善，造成處理問題的時候總是人治化成分居多，事事皆由老板說了算。當然，在這樣的企業里，資源的匱乏 使得老板的決策速度必須加快，才能有效降低管理成本。同時，人治的方法很容易在公司里形成“人治兼仁治”的印象，提升老板的親和力，使事情做起來更順暢。但是，這種做法可能加大決策失誤的風險。老板呢，事必躬親疲于奔命，眉毛胡子一把抓，忙得寢食不安，但還是有很多重要的事情無法兼顧；下屬呢，反正萬事老板做主，大家都在那里等著老板發號施令就行了，出了事也不用負責任。正因為該承擔的責任沒有人承擔，該負責的事情沒有人負責，有了成績沒有適當的獎勵措施，有了問題無法找到責任人進行處罰，所以，公司里的管理完全處于一種隨意、松散的狀態，經營決策的效率和成功的把握度逐漸下降。

3、待遇低下、難留人。

正如前面談到的一樣，中小民營企業往往資源極度匱乏，因此，員工待遇比較低下。很多老板并沒有認識到成長期人的重要性，他們寧可花大量的資金投入到設備、廠房、原材料等“看得見”的硬件投資上，而不愿意多花些本錢在“人才”身上。他們的觀點很簡單：硬件投資看得見，摸得著，而且投資下去就不會跑掉，而人的投資是最不穩定、風險最大的，一旦人跑掉，前期的投資豈不是白費了嗎？所以，在員工待遇上，能省就省，能拖就拖，能扣就扣，甚至還打著“規范管理，嚴格管理”的旗號。這樣做，是很難留得住人才的。

4、獎懲失衡，難服人。

待遇和獎懲直接關系到員工的利益。所以在獎懲制度的界定以具體實施上，一定要非常慎重。不管是對待薪資待遇，還是對待獎懲制度，我們本著的原則決不能是無原則的“越高越好”或“只獎不懲”；那樣只能在公司內部助長“少干活多拿錢，不干活最好也拿錢”的壞風 1

氣，而且公司資源也絕不容許無限度地提升員工薪酬。正確的做法應該是通過科學的績效考核與評估體系，來對員工的薪資待遇及獎懲進行量化界定，本著公平、公正、合理的原則，在不違背色司利益的大前提下，建立有公信力的薪酬及獎制度，以此真正達到“服人”的目的。

5、機制無序，難用人

很多中小民營企業的成長都是靠幾個親戚、朋友或者同學鼎力相助，才最終發展起來的；在公司成長起來后，這些人往往會成為公司的既得利益者以及特權階層。不管公司發展到哪個階段，良好的、依托于現代經營管理體制之上的用人機制，始終是公司成長的最大驅動力。否則的話，即使是有了能力很強的人，也會因公司內部固有勢力的壓制而無法施展，直至被排擠走。公司的成長也會因此而受到很大影響。所以，機制的轉換和建立過程，實質上就是一個斷挑戰固有陋習、不斷改革創新的過程。

那么如何克服上述矛盾，招留住人才呢？

----企業留人十大舉措

首先，要把好招聘關。

企業人才流失一個重要原因，就沒有招到合適人才，一開始就沒有“達到選對人”的首要之要求。因此，企業在招聘時就要嚴格按程序辦事，嚴肅認真的選人。這要求企業在招聘前需要做好充分的準備。既要考慮公司現狀，又要考慮人才自身的需求，綜合各項因素，選擇人才。最好的不一定是適合的。只有適合本公司、本崗位的人才，才是企業真正需要的人才。這樣，人才可以配合企業共同進步，會大大降低離職率。

其次，要做好“感情留人”

----實際案例：廣東某發達鄉鎮有一30多人的小玩具廠，外來打工仔居多。老板是東北人，40多歲，老板娘十分賢慧，出任老板的內務管家。他們平時待員工十分直率且十分真誠，在工作上嚴格要求，生活上非常關心，無微不至，大到婚喪嫁娶，小到員工的生日，如果老板不在，老板娘肯定會出面組織。至于員工生病，老板娘會像母親一樣去關心他們。使這些外來打工者感覺到工廠就像家一樣溫暖，每個人都是兄弟姐妹，老板、老板娘便是這個家庭的主人。在這樣一種親情感染下，工廠的經營十分起色。

----但是天有不測風云。一次偶然的鄰廠失火撲救不及，將玩具廠一夜之間化為灰燼。而對大火過后的廢墟，老板、老板娘抱頭痛哭，全廠員工也互相哭成一團。一般來說，這樣的不幸事件之后，大家也就只能各奔東西了，但玩具廠的員工冷靜下來之后，大家七嘴八舌，最后一致決定留下來幫老板重建，有的人甚至拿出自己的積蓄來。東北夫婦感動得熱淚盈眶，同時更加堅定信心，他們認為如果不做好工廠，便對不起這幫兄弟姐妹。經過半年多的努力，一座新的工廠順利完工，生產步入正常，銷售反倒有了極大的提高。

----心理學研究表明，人的感情因素支配工作、學習、生活的比重極大。一旦感情受到傷害，便會產生怨恨和叛逆的心理，這種情緒化因素在一個職業素養較好的人身上會有所克制和調節，但由量變到質變是一個漸進的過程。再偉大的人，在感情傷害到極點的時候，便會發生井噴。上述案例中，東北老板平時待人真、善、誠，以致于在遭受滅頂之災后，他的員工一個都沒有棄他而去，這就是平時老板、老板娘播種下來的?感情?因素起的作用。患難時方見真情，所謂?士為知己者死，女為悅己者容?，自古如此。

----如今的部分民營企業，老板與雇員的關系是簡單的雇傭關系，我出錢你出力。道理雖不錯，但卻忽視了人際交往中最重要的因素--感情！有的員工跳槽之際，同老板翻臉成了仇人，這一類的絕對是感情上出了問題，如果感情之間沒有障礙，即使某種原因成不了工作關系，但至少可以成為一般的朋友。人一旦絕情，是什么事情都可以做出來的。因此，老板們千萬不要忽視親情，把你的企業建設成一個溫暖的大家庭，即使有人走出了這棟房子，他在外面

也會思念這個溫暖的家。

“以情感人、以情留人是企業領導必須學會并掌握的方法。對員工要向對朋友一樣關心、關懷。也許很多時候不必大張旗鼓，只需要一些細心關懷和呵護，就可以收到明顯的效果。”“對員工出色的工作給予一封熱情的贊揚信；經常給予員工一點吸引人的、富有挑戰性的臨時任務，充分調動其積極性；對員工的努力拼搏給予肯定以及真誠的謝意；節日里送上一份小禮物作為衷心的祝福；工作之余組織一些有趣味的、可以放松身心的文體活動，這些都是留住人心的最佳方法。其實，錢并不是解決問題的最佳途徑，人與人之間的關系還是要用感情來維系的。”忙碌時遞上一杯咖啡，解決生活上的一些小問題也會讓人才心里暖意融融。有了這些點點滴滴的情感投資，人才就會更加努力地工作，成為企業的中堅力量。”其三，要做好“事業留人”

----實際案例：A獲某博士學位，在攻讀博士學位期間，便有創造性的科研成果，某一技術居國內領先水平。南方某生物制藥公司得到這一信息，不惜派專人多次同A接觸，許諾了房子、車子、票子等待遇，終于在眾多競爭對手中將A請到了本公司的開發室做研究員。----面對豐厚的待遇、較好的實驗工作條件，加上領導的關心，初來乍到的A心里暗暗發誓：一定努力工作，爭取早日將自己的成果轉化成產品，為公司做出應有的貢獻。A的上司即開發研究室主任是一位留美歸來的教授，主攻神經生物學，現在正承擔本公司一項神經科學基因工程新藥的開發研究工作。不知是出于本專業的需要，還是其它原因，主任提議讓A先暫緩開展腫瘤方面的研究，而協助他加快神經科學的研究。這一方案竟也被主管開發的副總批準。一半出于無奈，一半出于尊重領導，A便成了主任的助手。

----半年過去了，一年過去了，A自己的科研遲遲不能開展，他為此很傷心。有時夜深人靜，而對豪華的住宅，待妻兒入睡以后，一個人常常獨坐陽臺，手捧酒杯，邀清風月影，矛盾至極。走吧，好像說不過去，這么好的待遇，領導待他也不錯，不走吧，眼看自己的事業就要荒廢了。A一天天消瘦，一天天萎靡不振，他也向有關領導反應了問題，但未能引起公司足夠重視。終于有一天，A的一位同學從國外回來，見此情景便痛陳厲害關系，讓他立即離開。惶恐的A第二天便向人力資源部遞交了辭職報告。

----人力資源部經理十分吃驚，直接將這一問題反應到總裁。總裁親自著手調查此事，弄清原因之后，一面竭力挽留A，一面立即調整科研計劃。A留下來專心從事自己的研究工作，經過一年半時間的努力，成果正式上報，即將成為藥品。總裁為A慶功，同時將A送到國外深造一年，以備將來承擔更重要的工作。

----事業的追求在馬斯洛需要層次中屬第四級——尊重的需要和第五類——自我實現的需要。一個有抱負的人，希望能為社會做貢獻，獲得榮譽等。自尊就是通過自己的才華成就獲得別人的尊重、贊美，進而承認他的存在價值，最終獲得成功，實現自我。

----本例中A先生的工作經歷生動地說明了這一點。A先生待遇無可厚非，同領導感情也不錯，但正是因為在專業領域沒能充分發揮能力而悶悶不樂，以致于最后要走人。幸好總裁是一位睿智的人，否則，這樣高級人才的流失對企業形象、經濟效益的損失是不可估量的。現在有些老板忽視對員工專業發展的要求，以致于在事業方面不能發揮人才的能力而導致人才外流，十分值得反思。

其四，要做好“待遇留人”

----實際案例：陳先生醫學碩士畢業，在一家三甲醫院工作了一年余，于1995年正式下海，從醫藥代表做起，歷經地區主管、地區經理、銷售部經理直到任職某集團公司下屬一醫藥公司常務副總，主持公司的日常事務。陳先生品德優良，心胸開闊，不但非常敬業而且十分自律，善于在工作中將理論與實踐相結合。陳先生杰出的組織指揮能力、嫻熟的業務技巧和優良的人際關系挽救了這個瀕臨倒閉的公司，由此使公司基本面發生了根本變化，成績斐然。

因此，陳先生不但在下屬面前樹立了強大的個人威信，在集團公司內有良好的個人魅力，也深受集團公司老總的厚愛。老總對他有過許多口頭承諾，在年終會徹底解決陳先生的收入問題，陳對總裁的口頭承諾也深信不已。但天有不測風云，集團公司老總在一次事故中不幸發生意外，沒留下任何遺囑便撒手西去，致使集團公司陷入混亂。陳先生臨危不亂，盡職盡責，將自己的公司打理得比往日更好，到年底，不但超額完成任務，而且公司人心也穩定。參照集團公司其他人員的待遇，陳先生比同等崗位差一大截，年終時，陳先生向董事長提出待遇問題。但因總裁已不在，又無文字協議，董事會竟沒有充分理會。陳先生三思之后而憤然辭職。辭職報告遞到董事會，董事會才意識到問題的嚴重性，想采取彌補措施已晚。陳先生自己說：‘我雖然是個打工的，但我有自己的人格尊嚴。全國的經理很多，有的經理一個月才1000元工資，有的可拿幾萬元，這么大的差異沒有關系。因為工作環境不同，可以理解，沒有可比性。在這里，在同一個公司、同一種工作環境下，我做得比別人好，承受的比別人重，付出的比別人多，我自然要橫向比較。不要求我比別人高多少，為什么我反而會比別人少拿錢呢？我在別的公司哪怕是現在的工資一半，我愿意。但在這里，我不接受。我不是乞丐。問題鬧到這一步已沒有意思了，哀莫大于心死。‘ 陳先生辭職了，他的所有地區經理感到十分震怒，聯名上書公司要求集體辭職，但陳先生出于對已故總裁的感情，一個一個地打電話做思想工作，讓他們不要因為他的變動而影響公司的發展。陳先生后來去了另一家藥業公司，他沒有挖走一個下屬，但以前的這家公司還是一天一天衰敗下去，在十分艱難地維持生存。從這個案例可以看出，待遇問題是導火索，但對于陳先生這樣的高級管理人員來說，待遇問題不只是馬斯洛需求層次的第一階段——生理需要。對于低級員工，多拿工資，有比較好的福利可能比較重要，但對于中高級管理人員來說，待遇問題應該上升到自我實現這個高度。既然在這個社會里，大多數情況下還沒有任何一樣東西能比金錢更有效地衡量一個人的價值，那么，也惟有金錢才能滿足一個人自我實現的需要。待遇問題傷了陳先生的感情，最終導致公司慘重的損失，可謂‘一葉障目，不見森林‘。由此想起了美國國際電報電話公司的總裁哈羅德·杰尼。杰尼羅致人才的辦法高明而簡單：重金聘任人才，然后委以重任。他付的薪水一般高于本行業基薪的10%以上。如果發現哪一家公司有一個三四十歲聰明干練有工作熱情的經理人才，杰尼愿意給這個人15年后才指望得到的薪水。杰尼認為一個公司最愚蠢的莫過于讓羅致到的人才因工資太低而另謀高就。這本身不值得中國一些吝嗇老板們深思嗎？老板們可以為一餐飯、一場舞會甚至一個美女而一擲千金，為什么就不能為你的優秀員工增加一丁點待遇，讓他們感恩戴德地去為-------總結：感情、事業、待遇、環境等要素如果非要排個序的話，感情無疑是第一位的，所謂哀莫大于心死。不但在工作中，就是在我們日常生活中不也如此嗎？一對共同生活了幾年的夫妻，可能因為沒有感情而離婚，還有什么比這更有說服力呢？在感情基礎牢固的前提下，事業和待遇都是可以因時間和空間而改變的。但老板們也千萬不要忽視中高級管理人員的事業成就感。一個人只有在事業上的成功，才可能讓他在待遇方面有更高的追求，反之，待遇的提高一般都是憑事業做出來的，所以西方有‘天下沒有免費的午餐‘、中文有‘天上不掉餡餅‘之諺語。因此，事業較待遇在某種意義上會稍重要一點。案例2中的A君就是在滿足了待遇要求之后，對事業成就提出了更高的要求。但有一點，應引起特別重視：剛出校門沒有工作經驗的新手，他們常常看重的第一點便是待遇。因此，對普通員工，對那些有發展前途的青年人，奉勸老板們不妨向哈羅德·杰尼學習。

其五，要做好“環境留人”。

---案例：美國西雅圖的華盛頓大學準備修建一座體育館。消息傳出，立刻引起了教授們的反對，校方于是順從了教授的意愿，取消了這項計劃。教授們為什么會反對呢？原因是校方選定的位置是在校園的華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以

欣賞到的美麗湖光。為什么校方會如此尊重教授們的意見呢？原來，與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學教授的工資一般要低20%左右。教授們愿意接受較低的工資，而不到其它大學去尋找更高報酬的原因，是留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水城星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一——雷尼爾山峰，開車出去還可以到一息尚存的火山——海倫火山。他們為了美好的景色而犧牲更高的收入機會，被華盛頓大學經濟系的教授們戲稱為“雷尼爾效應”。我們可否利用“雷尼爾效應”呢？美麗的西雅圖風光可以留住大學的教授們，我們的企業是否也可以用“美麗的風光或環境”——不僅是自然界的風光，同樣包含著良好的人際關系和親和的文化氛圍來留人呢。其

六、要把握“遠景留人”。

共同的遠景和偉大奮斗目標，具有牽引作用。當年毛澤東領導紅軍，在延安條件那么艱苦，為什么能吸引和留駐那么多有志氣青年？很重要的一條，就是有偉大的理想和遠大目標。比爾.蓋茨說“我想讓每個人的桌面上都有一臺電腦”。一個人想做大一件事情，他需要有使命感。一個公司要做成一個不凡的企業，這個公司需要使命。使命感給了我們無盡的動力。試想我們的員工能認同公司的使命，融入到集體里面，和大家一起來為了使命而努力，那么他們對于這份工作一定是很看好很珍惜的。

第七、注重用公平公正的管理留人

企業管理要合理公平，讓員工們被尊重，享受到公平公正。如上所述，員工的職位遷升一般是和薪酬掛鉤的，提升到了一個職位，薪酬也有相應的調整。公平競爭，任人為賢的晉升制度可以保證真正有能力，真正努力的員工獲得更好的回報，業績不佳的員工同時得到榜樣的激勵，從而形成一個良性的循環。

第八，用優秀的團隊留人

“物以類聚，人以群分”，優秀的人更樂意結識的是優秀的人。團隊越優秀，吸納進來的新員工就會越優秀。海爾集團“賽馬不相馬”的人力資源模式便有效得搞活了團隊的優勝劣汰機制，讓團隊變得越來越優秀。

第九，用良好的企業文化留人。企業文化包括很廣，方方面面都通過沉淀而成為一個工司不成為文的具有牽引和規范力體系，即所謂的企業文化，包括企業老總的人格魅力，公司的文化氛圍，公司的學習環境等。拿企業的文化氛圍舉個例子，如果一個企業倡導快樂的企業文化，每周組織不同的活動給員工很多快樂和驚喜，大家在一起工作天天很快樂，人人關系很融洽，在一起就像好朋友一樣，這樣的企業氛圍是對員工有很大吸引力的。畢竟我們應該想到，員工不都是為了職位和Money而來，或許還有更重要的東西。

總而言之，留住員工的方法很多，不一而足，對于不同規模和發展階段的企業也不同，這需要我們在實際的管理工作中思考總結然后再應用到實踐中去。

第十，不斷創新員工管理方法

○設立EAP和員工服務管理處

可設立專門的員工關系管理人員來協調處理公司和員工、員工和員工之間的關系。設立的目的是在問題發生之前預防問題，發生后及時疏導和解決問題。為員工提供心理輔導，處理員工之間發生的或可能發生的糾紛，協調他們之間的關系，不要讓私人的問題影響到他們的工作。員工關系管理的工作內容還包括組織各種員工活動，除了定期的集體假日活動外，還要為員工的生日準備禮物或慶祝活動，以公司的名義和身份參加員工的喜慶或者喪葬等重要典禮。

○經常性開展員工滿意度調查

員工滿意度調查可以讓企業清楚自己的問題出在哪里。每年一些大型的國際企業會花一大筆錢請專業顧問公司來做一次員工滿意度調查，這個調查完全由顧問公司保密操作，公司

不會得知某位員工具體對某個事件或者某位領導提出了什么意見或不滿。員工所提出的所有抱怨都會被公司高層責令相關部門做出回應，包括解釋問題發生的原因，制訂改進的方案和措施，提出該方案和措施的具體實施進度，并將實施的結果反饋給公司高層。這種做法在很大程度上提高了員工對公司的滿意度和歸屬感，是留住人才的好辦法。（完）

----最后，我們要說得是，企業要想留住人才，必須注重感情的培養、提供合理的待遇來保障員工的事業發展。每一位員工事業的發展，都是企業發展的一部分，只有這樣，才能真正體現‘以人為本‘的人才戰略，企業的事業才會發達。

第三篇：從離職現狀看HR如何留人

從離職現狀看HR如何留人

員工離職的因素可以歸納為兩種：一種是外部市場對他的吸引，一種是他對企業內部環境的不滿。企業內部有一股推力把員工推向外邊，同時外界對員工也有一股潛在的拉力，在這兩種力量的綜合影響下，員工會產生離職傾向。

但是據調查，大多數員工選擇離職主要是企業往外的力量把他們“推走”了，這股推力可能源自于企業的環境、部門的管理等諸多因素。

員工的離職有公司的責任，部門管理者的責任，同時也有我們HR工作者的責任。

據統計，以工資、社保、福利費用、培訓費用、勞保費用、住房補貼及辦公成本等項目統計，我們企業為一名基層員工一年投入的人工成本超過4萬元，為一名基層管理人員投入的年均人工成本超過了6萬元，每位員工都是我們企業的財富。

作為HR工作者，我們該如何幫助公司、部門留住員工？現在從目前公司的離職現狀入手，讓我們一起來看作為HR人，可以采取哪些對策來預防人員的流失。

目前我們的離職人員多為試用期員工、服務1～1.5年的熟練型員工（工齡在1年～1.5年）、和服務3年左右的老員工。針對這三類不同工齡層次的員工，我們分別采取不同的HR對策。

一、試用期員工

時間特點：員工的呵護期

員工心態：員工與企業進行不斷的磨合，員工心理上對企業的迷惑，不解，矛盾，沖突等層出不窮。H R分析：新入公司的員工對于企業的認識猶如一張白紙，我們是第一個給員工做入職引導的部門，是在員工心目中的企業圖上畫第一抹色彩的部門。在目前離職員工中，超過20％人員是試用期員工。新員工剛來到公司時，HR部門及時的為新員工提供了考勤卡、工資卡、新員工培訓及員工的各項咨詢等。但是當員工奔赴到各部門上崗的時候，他們工作在第一線的工作崗位上，HR工作者與員工的距離遠了，少了與新員工進一步交流的機會和時間。

其實對于新員工的入職引導，不僅僅是一堂培訓課所能夠完成的。新員工在試用期的三個月里是需要HR部門和用人部門共同、持續關注的！但是我們作為HR人，不能把新員工放在了用人部門里，放在工作崗位上就把和新員工交流和溝通的責任完全交給了部門管理人員。新員工在入職后的第二個月，第三個月的都還是非常需要我們HR的很多的關注、引導、解疑答惑。我們對新員工的引導和服務工作是一個需要持續三個月甚至更長時間的工作。在試用期三個月中的每一個月里，員工和企業的之間處于磨合期間，他們每天都會產生新的，不同的，各種各樣的對企業文化、企業行為、工作環境、人際關系等等方面的思想沖突、心理沖突。所以我們提供的HR服務要保持持續，要長久，要深入！

HR對策：在員工試用期的每一天里，人力資源部要把新員工當作自己部門的員工來看待，來關注，來培養。新員工在試用期里天天都是人力資源的人，是人力資源部的一份子。積極引導新員工的行為、觀念、主動觀察和關注他們，及時合理的解開員工隨時產生的對企業、部門、崗位、環境各方面的困惑，培養員工積極向上的工作情緒，樂觀的工作態度，使員工盡快融入企業。

二、1－1.5年工齡的員工

時間特點：員工的學習期

員工心態：他期待企業為自己計劃點什么……

H R分析：員工經過1-1年半的學習成長，已經成為公司的“熟手”，對自己的崗位、部門環境、公司環境都比較了解了，形成了一些自己的工作特點，適應了企業的運作，在一定程度上他們被企業同化了，對企業有一定程度的理解和認同。同時他們也開始形成職業規劃意識，尋求最適合自己的崗位和發展方向。他們能積極投入工作，抱著對職業發展的熱情，期望通過公司的培養和自身的學習自己能有所發展，期待公司能夠提供更多的機會給他們鍛煉。他們對部門，對HR部門都有期待，期待得到栽培和被發現，期待HR部門給他們學習的機會，提供職業發展的指導幫助。

目前很多部門管理者都有大量的業務工作要處理，他們沒有很多時間來關注如何培養下屬，也沒有時間來學習管理員工的技巧，員工在工作中更多的是依靠自己摸索來提升自我。員工在摸索中很容易走彎路，思想上也很容易產生波動。我們HR人要幫助部門管理者來提升他們的管理技巧，協助他們根據員工的性格特點、所掌握的知識、技能等主動為員工做好職業規劃，幫助員工找到適合的崗位，指導員工看到正確的發展通道。有些員工的性格、工作經歷不適合做銷售，可是他們往往趕大流拼命往銷售靠，去不了銷售，就走人；有些員工具備銷售人員素質特點，可是基礎知識和技能不扎實，選拔考試通不過，又走了。行行出狀元，這話到現今也是很有用的，員工所在部門的管理者要思考自己手下的人該怎么培養，怎么挖掘潛力，我們HR部門要多和用人部門交流，根據各管理者對部門員工的分析，結合每個崗位對員工的要求，為不同類型的員工做好適合他們自己的規劃，為每個員工預先做一個培養的計劃，幫助員工認清自己的發展需求，多為他們提供培訓、換崗學習的機會，幫助員工更加順利的發展。

HR對策：我們HR部門的工作者要多走出去和員工溝通，和各部門溝通，不要只在辦公室里面閉門造車，等待員工來拜訪我們，要多主動的了解員工的心聲，了解他們在崗位上工作的情況，定期開辦不同類型的員工座談會。HR要做的是，協助用人部門根據員工特質來確定他適合的崗位，他適合的部門，制定適合他的職業發展通道，引導他積極開展工作。HR部門在這個時期要扮演好部門管理者的好參謀的角色，和用人部門共同為員工做好職業計劃和培養計劃。

三、3年以上工齡的員工

時間特點：員工的貢獻期

員工心態：2－3年員工開始主動為自己做些計劃了……

H R分析：前3年，員工在學；后3年，員工在用。2-3年工齡的員工開始真正的為企業創造價值。這時候的員工已經具備了比較豐富的經驗和技術，他們具備跳槽的資本了，因此他們時而會有蠢蠢欲動的念頭，甚至還能煽動他人。不過，一般來講，他們不會輕易的離開培養他多年的企業，他掌握的資源、技術、經驗等等最適合在本公司的舞臺運用發揮，他們首先選擇在公司伺機等待讓自己升值的機會，他們會主動在公司內部尋求合適于他們的職位或者他們一直向往的崗位，他們敢于去為實現自己的計劃去挑戰和冒險了。如果他在公司內尋求無果，他們就會毫不猶豫的離職了，所以說他們的離職是經過了慎重的思考。

這個時候他們往往不甘于現狀，例如現在的崗位，現在的薪水，現在的職務，現在的環境等等，如果這個時候公司沒有為他們提供配套的發展計劃，沒有給他們空間，他們就會憑借自己的經驗能力，到外面的世界尋求適合他自己的更大的舞臺。

H R對策：對于3年左右工齡的員工，我們HR部門要想在他們前頭，工作做在他們前頭，向他們展示一

個再努點力就能夠到空間，在他們為自己計劃之前就幫他們做好計劃！在集團里，在公司里，在部門里為他們選擇最能夠展示個人價值和最能夠回饋他們的崗位。

所以，不要再讓我們的員工就像詩中寫的那樣“悄悄的我走了，正如我悄悄的來；我揮一揮衣袖，不帶走一片云彩”，留住他們也是留住了企業的財富。

第四篇：從“裸辭”現象看企業的留人問題

單 位 人力081 學 號 08107103

江西農業大學南昌商學院本科畢業論文

（人力資源管理專業）

從“裸辭”現象看企業的留人問題

姓 名

專 業 人力資源管理

指導老師 陳 明 發

江西農業大學南昌商學院

二0一二年四月

論文獨創性聲明

本人聲明，所呈交的學位論文系在導師指導下獨立完成的研究成果。文中合法應用他人的成果，均已做出明確標注或得到許可。論文內容未包含法律意義上已屬于他人的任何形式的研究成果，也不包含本人已用于其他學位申請的論文或成果。

本文如違反上述聲明，愿意承擔以下責任和后果： 1．交回學校授予的學士學位；

2．學校可在相關媒體上對本人的行為進行通報；

3.本文按照學校規定的方式，對因不當取得學位給學校造成的名譽損害，進行公開道歉；

4．本人負責因論文成果不實產生的法律糾紛。

論文作者簽名：

日期：

****年**月**日

江西農業大學南昌商學院

摘要

摘 要

隨著經濟的不斷復蘇，就業形式的好轉，越來越多的職場員工選擇了“裸辭”，不僅80后,90后選擇此種方法辭職，就連60后,70后也紛紛跟風。從“打工難”到“招工難”，人才市場供需關系正在發生翻天覆地的變化。“裸辭”漸漸地成為一種“潮流”，它的出現更讓求職者和招聘者感嘆，騎驢找馬式跳槽已成為歷史，“勇敢”的職場人敢于不計后果地“裸辭”。而面對員工義無反顧的“裸辭”，不少企業慨嘆“傷不起”。面對現今“就業容易”的大眾化思潮，他們均不同程度地進入“跳蚤”族，而這類“跳蚤”群體看重個人平臺的意義已經遠遠超越了薪酬。

本文就此現象分析“裸辭”的原因及企業在在未來發展時應如何給員工建造一個職業發展的通道提出了一些相應的措施及建議。

【關鍵詞】裸辭；留人問題；原因分析；措施及建議

I 江西農業大學南昌商學院

Abstract

Abstract

Continuously recover along with the economic, the amendment of employed form, more and more career employees selected “Bare resignation ”, not only 80,90 select a this kind method resignation, even 60,70 also in succession heel breeze.From“doing a part-time job is difficult” to“recruiting work is difficult”, talented person supply and demand in the market's relating to is taking place to turn over the change that the sky replies earth“Bare resignation” gradually becomes a kind of“flows”, its presence more lets job hunter and position vacant exclamation, ride donkey to seek Ma Shi to change employment to have become history, the “brave” career person presumes not to account result earth“Bare resignation”.But face “Bare resignation” that the employee proceeds without hesitation, many businesses sigh with regret “spot anti rise”.The popularize current of thought that faces present“employed easy”, they the all different degree earth enter “flea” clan, while this type of“flea” community's thinking greatly of personal meaning of platen has already far and far outstripped a salary.Now this text phenomemon analyzes reason and business of “Bare resignation” are in the future shape of amid should how construct the thinking of professional shape gateway for employee and give some homologous measure and suggestions.【Keyword】 Bare resignation； keep the problem； cause analysis； measures and recommendations

II 江西農業大學南昌商學院

目錄

目錄

摘 要...................................................................................................................I Abstract...............................................................................................................II

緒 論......................................................................................................................1

一、“裸辭”現狀...............................................................................................2

（一）“裸辭”存在的原因........................................................................3 1.客觀原因...................................................................................................3 2.主觀原因...................................................................................................4

二、“裸辭”員工對企業產生的影響.......................................................5

（一）對企業現行運作的影響.................................................................5

（二）對企業未來發展的影響.................................................................5

三、采取的措施..................................................................................................6

（一）調整薪酬激勵策略，加強對核心人才的激勵.......................6 1.高薪留才...................................................................................................6 2.減時提薪和帶薪休假...............................................................................6 3.物質激勵，主要是報酬激勵...................................................................6 4.股票期權激勵...........................................................................................7 5.虛擬股票激勵...........................................................................................7

（二）關注市場動態，調整人力資源政策..........................................8 1.認清個體需求差異，多種激勵并舉，重視精神激勵...........................8 2.著重對人才的培養...................................................................................9

（三）加強企業文化建設，以人為本...................................................9

（四）樹立人力資本回報意識...............................................................13 結 論.........................................................................................................................14 參考文獻...................................................................................................................15 致 謝.........................................................................................................................16

江西農業大學南昌商學院

緒

論

緒

論

2010年一則很熱播的手機廣告在不少職場白領們中流傳：廣告中的一位女主角毅然放棄了看起來不錯的工作，選擇去歐洲自由地旅行。而在春節前后，這則廣告的現實版卻越來越多。據了解，每年的12月份到次年的2月份是職場中跳槽的“高峰期”，大約有60%～70%的人才流動均發生在這一時段。伴隨越來越多職場人加入“裸辭”大軍，“裸辭”也繼“裸捐”、“裸婚”之后成為職場中的流行詞。然而，目前仍然有許多的企業并未對此現象引起足夠的重視。殊不知，這種看似平常的員工離職行為，卻從另一個角度反應出企業管理的一個“微表情”，也或多或少的折射出企業的某些管理誤區以及對人力資源認識的不足之處。

伴隨著員工的素質以及技能經驗的不斷提高，“裸辭”者也將會變成一個龐大的隊伍，而若企業仍對此視若罔聞，那么最終也將會被這龐大的“裸辭”大軍逼到被動的地步。江西農業大學南昌商學院

一、“裸辭”現狀

一、“裸辭”現狀

所謂“裸辭”即是職場人在沒有找到下一個工作單位的情況下，決然地向原單位提出辭職，而這種行為用一個專有的名詞來表達就是“裸辭”。

近年來我國不少地方遭遇用工短缺，一些求職者為找好工作不惜“裸辭”。2011年4月，智通人才連鎖發布了一場“金三銀四職場跳槽”的調查報告。此次調查歷時2個月，共回收了4313份有效樣本，調查區域涵蓋東莞、佛山、中山、江門、武漢、長沙、郴州、寧波、重慶、南昌、西安共計11個城市，調查對象針對學歷集中在大專以及本科生的求職者群體。據有關統計數據顯示，在近5000名被調查的求職者中，逾五成人為“裸辭”跳槽，這和以往以“騎驢揾馬”式跳槽為主的情況大相徑庭。調查也發現，先辭職后找工作的“裸辭”者高達52.42%，這和以往職場人盛行的“騎驢揾馬”情況相去甚遠。而表示“有職，想跳槽”及“有職，想看看行情的”，分別占13.17% 和7.25%。而工作10年以上，年齡在30-35歲之間的求職者比例高達31.6%；且與以往職場人最奉行的“騎驢找馬”概念相反，先辭職后找工作的“裸辭”族高達52.42%。負責此次調查的智通人才連鎖徐小姐表示，有10年經驗的跳槽者，他們多數受過高等教育，以技術人員為主，社會經驗和工作技能都比較成熟，他們是企業想方設法要去穩定的群體。

根據以往調查，春季跳槽以“騎驢揾馬”者居多，一般占到3成左右。而今年，“裸辭”成為跳槽主流。從求職行為的調查分析來看，很多被訪者都有一定工作經驗，并非屬于盲目跳槽族。“裸辭”族成為跳槽主流，與今年開春各地缺工狀況進一步加劇有關。在第一季度，工作供不應求，工作相對比較好找，求職者的“籌碼和隨性度”比較高。不少被調查者表示“如果找工作不順利可以換個城市，跨省流動都可以考慮”。由此可見，求職者對于換工作的信心和信息都比較充足。而在跨區域擇業中，珠三角、長三角仍是大部分被調查者的首選。“因此，優化就業大環境，促進求職者更快在當地找到工作，對提高區域整體引才優勢非常重要。”專家認為。既然要跳槽，當然想越跳越高。但對于跳槽者，尤其是工作才一兩年的“職場菜鳥”來說，困擾他們成功跳槽的因素不少。此次調查還發現，45.65%的被調查者表示需江西農業大學南昌商學院

一、“裸辭”現狀

要面試指導培訓，30.03%的人群需要職業規劃培訓。

（一）“裸辭”存在的原因

1.客觀原因

（1）薪酬與工作量之間比例失衡，薪酬制度不完善

據一份網絡調查顯示，有48.65%的人是因為“手頭工作太累，賺得少”而選擇“裸辭”。其實，在目前高物價、高消費的時代，收入多少對職場人士起著重要作用。而大多職場人對工作量和薪資之間都會事先設定一個期望值，一旦工作量與薪資比例嚴重失衡，必然會影響對其工作的滿意度。如果一直未得到解決，其離職就成為必然。這就好比在人的成長過程中出現營養失衡，有時并非缺乏某一種營養，而是失去了平衡營養的良性機制。

（2）缺少員工職業規劃關注

因職業發展遭遇“天花板”而“裸辭”的人不在少數。有相關專家對此指出，從表面看這只是個體現象，但一些人才認為自己的能力可以勝任更高職位，卻因為組織架構的一成不變而無法實現自我價值，這時，他們會重新反思自己的定位，開始尋找新的的價值方向。從這角度而言，“裸辭”恰恰反映出企業對員工職業發展需求關注度的缺失。

（3）忽略員工壓力管理

在關于“裸辭”原因的調查中，不少人表示，選擇“裸辭”主要原因之一是工作壓力過大。曾有人以自己的親身經歷為例，因工作壓力超負荷，造成的各種“癥狀”層出不窮。頸椎勞損、胃病只是其及身邊同事的“家常菜”，更有甚者患上一些以前很少出現的“怪病”，如胸骨錯位、神經麻痹等等。加上無時間與朋友和家人交流，一些心理疾病也隨之而來。但不少企業在成本上升等壓力下，恨不能“一個蘿卜幾個坑”，一人身兼數職的情況十分多見，根本無暇顧及員工的感受。當工作壓力超出了員工所能承受負荷的極限時，也是他們毫不留戀說再見的時刻。

（4）員工關系管理不到位

業內曾流行一句話：加入某公司，更多的是因為薪酬。但離開某個公司，則更多的是因為上司、同事等復雜的人際關系。這句話套用在一些“裸辭者”身上同樣適用。他們會因為不懂職場人際關系的“厚黑學”，棱角過于分明，江西農業大學南昌商學院

一、“裸辭”現狀

與上司或同事發生人際關系沖突而沖動離職。這些也反映出企業內員工關系管理的不到位。

2.主觀原因

一禾文化教育集團職業顧問、GCDF全球職業規劃師李春立認為，按工作年限劃分，“裸辭”人群可以分為三類。一類是大學畢業的新人，他們沒有在工作中積累實力，含金量不夠，而“裸辭”就會增大自己的就業難度，因為企業此時不再像招聘應屆畢業生，從儲備人才的角度進行招聘，而是從職業人的角度考察人才，招聘人才。因此對于大學生來說，第二次選擇存在更大的職業選擇風險，是弊大于利的。

第二類是有過三年以內工作經歷的人群，這部分人“裸辭”主要是受情緒影響，因為盲目樂觀心理存在，再加上對就業市場認識不完善、對企業人才需求標準認知不夠，辭職之后很容易出現想找個更好的，卻發現找到的工作還不如上一份，從而降低期望值，影響求職心理。

第三類是有過五年以上職場工作經歷的人，他們的需求無非是加薪、晉職和實現價值，這部分人群職業硬實力已經體現，對自身競爭力了解透徹，因此辭職前客觀地分析自己競爭力體現在哪方面，盡量避免轉型式跳槽，那么，未來職業發展是不錯的。

（1）遠離“超高壓”，棄高薪“裸辭”

這部分“裸辭”者屬于第三類。他們雖然擁有高薪，也可能居于高位。但高薪所帶來的高壓力也讓這些“裸辭者”喘不過氣來。據新聞晨報報道：一位剛入職場半年的年輕女白領早逝的新聞引發較大關注。好幾位供職于“四大”和500強企業的白領在論壇里發帖，表示受到此事觸動，已放棄原本數十萬年薪的“超高壓”崗位，打算休息一陣子或再去尋找一份低薪、環境輕松的新工作。伴隨微博上“珍愛生命，遠離四大”的聲音，這股“裸辭潮”成為當下求職季的熱門話題。一位來自網友mimi發帖，表示看過有關潘潔早逝的新聞后，當天就向老板遞交了辭呈。昨天，記者聯系到她，她說自己原本是一家500強企業的HR，工作強度很大，經常加班，無法抽出時間陪家人，為此滋生了辭職的念頭，這次她認真考慮后，“決定放過自己”，希望從此活得比較開心。

（2）現實與理想的落差江西農業大學南昌商學院

二、“裸辭”員工對企業產生的影響

這類人大多是剛畢業工作的大學生，這些年輕人在工作一段時間后，突然發現自己理想的工作與現實的工作截然不同。從此對人生的價值觀產生了迷茫。在學校時，懷有對社會的美好幻想，而一旦走上社會，卻發現現實風行的標準和學校里有巨大差距，于是就發生了動搖，寧愿“裸辭”也要離開自己之前從事的行業。去尋找與自己理想相符合的工作。

（3）飛得更高

這部分人大多是第二類。他們有著三五年的經驗，因此對自身的競爭力分析的并不是很透徹。在見到其他的職場人或是朋友“裸辭”后紛紛跟風。希望在“裸辭”后能找到一份比現在更好的工作。或者認為隨著經濟的不斷復蘇，盲目的認為即使是“裸辭”也能很快的找到一份平臺來發揮自我實現的需要。

二、“裸辭”員工對企業產生的影響

（一）對企業現行運作的影響

中國雖然是個人力資源輸出大國，對于“裸辭”的那少部分人來說，企業或許根本不用在意，至少在短期的運行發展中不會有太大的影響。然而正是這樣的一個誤區往往也導致了企業在現行運作時 出現的滯后于緩慢。人本身的作用是不可估量的，當你失去一個人才時你就等同于失去了大量的利潤與財富。舉個例子：當你失去了一個優秀員工時，你所要面臨的不僅是該員工走后所帶來的職位空缺、事務的處理接管等，還要付出大量的財力和物力去重新招聘這樣一類人才，花費大量的時間和心血去培養這樣一個人才。烏爾里克博士說過：“新草看上去可能更綠一些，但事實往往并非如此。”因此，對于企業管理者而言，“裸辭”并不是那么簡單的，對此應引起足夠的重視，否則對與企業的發展將會有不可估量的影響。

（二）對企業未來發展的影響

成功留人是一門科學更是一門藝術。人力資源是個永遠也開發不竭的寶庫。企業不論規模大小，善于匯聚最優秀人才的聰明和智慧，把各種精英人盡其才，才盡其用，那么它就會異軍突起，后來居上，在激烈的競爭中，攻城略地，戰無不勝。江西農業大學南昌商學院

三、采取的措施

人是知識和智力資源的載體，掌握知識，具有領導能力的人在未來也將擔任最重要的角色。而高素質、高水平的人才是促進知識經濟發展的中堅力量。他們將構成最具核心的競爭力。世界著名的咨詢公司----麥肯錫公司預言世界將陷入一場“人才爭奪戰”。尋找最優秀、最聰慧的人才將成為一場永不休止、代價高昂的戰爭。而“裸辭”現象也從側面體現了企業的競爭力正在逐漸降低。高級主管艾德邁格爾斯曾說過：“在知識經濟的環境里，起決定性作用的是人才，得人才者得天下。”

三、采取的措施

（一）調整薪酬激勵策略，加強對核心人才的激勵

調整薪酬激勵策略，即是將有限的資源運用到最關鍵的最能發揮其效益的地方，把為企業帶來效益和貢獻的核心人才作為薪酬調整的主要對象。而且在制定薪酬調整策略時也要注意，將薪酬和績效相結合，讓員工不但能夠了解到高回報來源于高業績、高績效，而且還能樹立個人回報的正確績效觀念。

1.高薪留才

成功的企業支付的酬金在其所屬的行業中往往居于最高水平，這并非是由于它們經營上的成功，也不是它們有能力付高薪酬，而是因為它們認識到提供最高的報酬是吸引人才、留住人才的一種有效手段。有一項研究資料表明，員工教育程度越高，對企業的忠誠度越弱。大多受過高等教育的人，都是為了獲得物質方面的成功而工作，因此，他們最不可能從工作中得到滿足。所以，支付高薪往往能留住一些企業所需的人才。在這方面，英國的穆勒家具集團，這個專門經銷廉價組合家具的企業做的相當成功，既通過高薪不但留住了人才，又不斷有優秀人才投歸門下。

2.減時提薪和帶薪休假

企業應該在不影響個人工作效率和工作業績的條件下，適當減少工作時間，給員工更大的工作之外的可自由支配時間。當個人工作時間的相對減少，而相對的報酬卻隨之增加，那么其對工作的滿意度和公司的依賴度就隨之增加。另外，在這個提倡休閑與旅游的大環境下，企業可以考慮每年給企業員江西農業大學南昌商學院

三、采取的措施

工一定的帶薪休假的優惠條件，特別是對于一些有突出貢獻的員工，還可以提供更好的待遇。比如讓其享受企業提供的全家免費療養等等。在這方面IBM公司為我們做出了很好的榜樣。

3.物質激勵，主要是報酬激勵

企業員工報酬應該依照其工作的績效而定，提倡“多勞多得，少勞少得，不勞不得”，堅持“效率優先”的原則，按照個人工作的量與質來確定其報酬，讓他們看到個人的收入與自己的貢獻是正相關的，使他們明白個人的收入與企業的經濟效益是緊密聯系的。員工要想獲得高收入，便要努力工作，提高工作效率，這樣便出現了一個雙贏的結果，既實現了個人獲取高報酬的需要，又實現了企業提高經濟效益的目標。這是一種最基本的，也是一種最有效的激勵方式。當然實行報酬激勵時，要做到公平、公正、公開。

為了有效地調動企業的高級管理人才、高級技術人才的工作熱情和積極性，體現他們的價值，把他們的利益與企業的利益有機地結合在一起，企業也不妨根據自身的現狀和條件，實行以年薪激勵。對于一些條件成熟的企業，有必要推行年薪制的嘗試，以形成對經營管理人員的有效激勵，防止其怠工，減少其“偷懶”的成本，提高其經營管理效率和對企業的責任感與使命感。企業實行年薪制具有重大的意義：(1)是對傳統分配制度的突破，是對經營者特殊勞動的體現和承認。(2)有利于理順和明確所有者與經營者之間的職責權利關系。(3)有利于確保企業資產的保值和增值。(4)有利于促進企業改制，建立現代企業制度。(5)有利于造就職業經理人隊伍。

雖然實現年薪制對于留人有很大的幫助，但是企業在實行年薪制時，也需要謹慎行事：（1）有計劃、有步驟地穩步進行，因為大多數企業的廠長經理多為任命制，還沒有完全職業化，如果普遍推進，一旦失誤，損失巨大，影響嚴重。（2）科學確定合理的年薪額，可依靠經理人所實現企業經營目標的程度來確定。（3）必須建立有效的監督約束機制，防止腐敗現象的發生。

4.股票期權激勵。

股票期權激勵是國際上通行的對職業經理人的一種高效激勵方法，也是一種新興的激勵方法，對于解決我國企業所有者與經營者缺乏有效的共同利益的問題，找到了一條有效的解決方法，這是對經理人的一種長期激勵。一方面，經營者通過行權，可以獲得數量不容忽視的獎勵；另一方面，通過給江西農業大學南昌商學院

三、采取的措施

行權者一定數量的股票(經營者行權后就可獲得)，分配給經營者一定比例的剩余索取權，讓他們承擔相應的風險，將經營者收益和企業長期利益緊密地聯系起來，從而實現有效的激勵。股票期權激勵機制還有助于穩定出色的經營者。股票期權激勵機制將經營者的利益與公司自身的利益緊緊地捆在一起，保證了有能力和有貢獻的人可以獲得相應的報酬，因此可以有效防止人才因企業回報不對稱而流失

5.虛擬股票激勵

高級管理人員和技術骨干完成目標后，除了獲得薪酬以外，企業每年從稅后利潤中提取一定數量的資金作為“獎勵基金”，按其業績確定獎勵額度，依據當時市價將獎勵金折算成股票數，由人才“虛擬持有”。將來股票分紅，持有者同樣也可獲得相應的現金額。當員工服務期達到一定年限后(一般為5年)，可以將虛擬持有的股票按當時的市價折算為現金，發還給員工。

（二）關注市場動態，調整人力資源政策

通過市場數據了解市場動態，了解競爭對手的動態，獲知如何調整自身的薪酬體系，提高在薪酬市場上的競爭力。同時，通過對內精確的崗位評估與對外市場的比較，衡量薪酬回報率以及企業效率變得更加容易。

1.認清個體需求差異，多種激勵并舉，重視精神激勵

企業中的每一個員工都是一個獨立的不同于他人的獨立個體，他們的需要、態度、個性等都有不同之處，必須具體了解每個員工的需要，具體需要具體對待，作到有的放矢。根據馬斯洛的需求層次理論，在滿足他們物質激勵的同時，還要滿足他們的心理、精神的更深層次的需求，所以多種激勵方法結合，才能最大限度調動員工的積極性。

（1）民主參與激勵

實踐證明，讓員工參與管理，尤其是參與影響他們自身利益的決策，通常會提高他們的積極性，增強他們的主人翁意識與責任感，使他們對組織更忠誠，對工作更滿意，從而提高工作效率。根據赫茲伯格的雙因素理論，適當放權，還能滿足員工的責任、成就、認可以及自尊的需要。當然員工參與管理還能增加其在工作中成長的機會以及相應的責任，也為員工提供相應的內部激勵。

（2）內在激勵江西農業大學南昌商學院

三、采取的措施

日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么?”時指出：“工作的報酬就是工作本身!”深刻地指出內在激勵的無比重要性。特別在解決了溫飽之后，員工更加關注的是工作是否豐富多彩，是否具有吸引力和無窮的樂趣;是否具有創造性、挑戰性；是否能在工作中取得成就、獲得自尊、實現自我的價值；是否感受到生活的意義等等。為了搞好內在激勵，企業必須精心設計工作程序，豐富工作內容，克服工作的枯燥乏味，增加工作的趣味性和吸引力，以此來提高員工的積極性。

（3）建立和諧的組織氛圍

天時不如地利，地利不如人和。在一個團結、和諧的組織中，擁有融洽的人際關系，無疑對保持和提高員工的積極性都有巨大的促進作用，因此建立和諧的組織氛圍是激勵的基礎。另外，加強管理者與員工的雙向交流，讓員工了解企業的大事，讓管理者了解員工的需要，增加彼此之間的溝通和理解，同時建立良好的上下級關系也可為企業的留人問題解決不少的隱患。當然管理層應該團結上進，為員工樹立良好的榜樣，并且發揮非正式組織的積極作用，增加組織的凝聚力與向心力，讓員工感到在本組織中工作是愉快的。

2.著重對人才的培養

就目前形勢看，中企在和外企爭奪人才時難以占優，因為國內企業缺乏競爭的實力，中企中很多優秀的人才很容易被外企挖走就很好的證明了這一點，而且人才的加劇流失必然帶來人才引進成本的大幅度提高，此時留住一個人才也就充分的體現其成本優勢。由于企業內部和外部條件的不斷變化，知識的不斷更新，一個人如果不能及時充電，知識就會老化，一個企業如果員工知識老化，就有可能被市場淘汰。員工是企業的主體，員工蓬勃的精神生命和知識生命，是企業無限生機的源泉。因此，我國企業更應該注重培養人才、發展人才。

美國以管理優異聞名的大企業IBM公司有一句名言：“員工能力與責任的提高，是企業成功之源。”當企業能充分開發其對人力資源的潛力，提高個人的綜合素質時，那么在無形中也就增強了企業的核心競爭力。當一個企業滿足了員工對榮譽、自尊與自我發展的需要，做到了人盡其才，尤其是對后備干部和技術骨干的特殊培養，保證了企業管理層和技術層質量銜接的連續性，引導個人目標與企業目標相一致時，那么它也就保證了員工的積極性，創造江西農業大學南昌商學院

三、采取的措施

性和對企業的忠誠度與歸屬感。成就了企業不斷做強、做大的有力資本與后盾。

（三）加強企業文化建設，以人為本

在使用物質激勵手段的同時，還應當加強企業文化建設，培養員工對企業的忠誠熱愛，為企業的可持續發展提供精神支撐。許多成功的企業在同行中并不具有絕對的薪酬優勢，但往往就是憑借強大的企業文化留住員工，海爾就是這類企業的代表。

1.重“情”

人都是重感情的。尤其是在中國這個擁有著上下五千年歷史文化的文明古國。不管是在那里，對于情的重視程度都不會亞于任何一件你認為他所應該重視的事。你對人家好，人家也就對你好。因此，不管是在企業中還是私下里，只要想辦法讓員工對自己的公司有了一定的感情，那么員工就會把心放在企業中，不舍得離開。

2.“尊重”你的員工

馬斯洛曾把人的需求分為了五種等級。而尊重的需要也僅次于自我實現的需要。“樹活一張皮，人活一張臉”，人都有被尊重和自我實現的需要，尤其是你的員工，當他們感受到了你對他們的尊重時，他們就會自然而然的留在你的企業為你工作。同時，在你尊重你員工的時候，你也就通過這些文化間的傳播緊緊的抓住了他們的心。

3.推己及人

“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”，推己及人，在員工管理方面要考慮員工的實際問題。“家家有一本難念的經”，關鍵的時候“雪中送炭”，員工銘記在心，那么“滴水之恩也定將涌泉相報”。

眾所周知，道家思想的核心是“道”，它所闡述的是宇宙的本源，也是統治宇宙中一切運動的法則。天地萬物雖然形態各異，但它們在本源上是相同的，即所謂“天地與我并生，萬物與我為一”。因此，在企業的經營管理中對待自己的員工時也應該充分認識并尊重自然界的規律，讓他們能夠“自足其性”。個人與企業其實也是共生互存關系，通過“度己”，而且“度人”的方式，圖其共同的利益。

4.解決后顧之憂 江西農業大學南昌商學院

三、解決的措施

其實每個人都有著這樣或那樣的后顧之憂。而在了解到員工的后顧之憂時企業就可以在通過一些方式為他們解決憂慮。比如當員工父母生病時，公司可派人送上慰問金。有孩子的員工，自然擔心孩子上學成長問題，公司可根據情況專門設立子弟學校，請一流的老師來授課，解決員工子女上學的問題。當解決了員工的后顧之憂，給了員工安全感，員工的心就會穩下來，對組織也就產生了忠誠。

人力資源是企業的第一資源，不能只是喊喊口號，而是要落實于實實在在的行動中。想員工之所想，急員工之所急，盡可能關心并解決員工的實際困難和后顧之憂，如此才能真正贏得員工的忠誠之心。

5.為員工提供一個“夢”的舞臺

公平的競爭環境，關注員工的成長，良好的企業氛圍，才能讓“出人頭地”的夢想變得清晰可見。首先，需要企業給每一個員工成功的機會。員工通過自己的努力，也能實現自己對夢想的追求。其次，要給金子提供閃光的機會，員工的上進心是被激發出來的，而人的潛力也是無法估量的，因為每個人都有一個“出人頭地”的夢想在指引著自己的行動。第三，員工的夢想也是企業致富的源泉，想辦法開發每一個人的激情和智慧，讓他們的激情與夢想全都投入到現實中去。

6.信任你的員工

有的企業或公司，常常不把員工當做是他的伙伴，而只是一種可以為他獲取利益的工具。因此，也就談不上什么信任不信任的問題。這也是導致越來越多信任危機的主要原因。當人與人之間的信任少了，人們的思想觀念改變了，人情世故變淡漠了，家庭之間的親情也冷淡了，那么隨之而來的便是誰都不信，就信任自己。而如此發展下去對于一個企業必將會是一場滅頂之災。而往往那些老板認為“家賊難防”時，其心里就存在了信任的危機。從而，難以與員工建立真正的信任關系。

如果不能與員工建立一種相互信任的關系，永遠在玩著“貓捉老鼠”的游戲，大家都互相猜忌，防備，生怕越雷池一步，總是戰戰兢兢，如履薄冰。那么企業就會在這種戰戰兢兢中不斷的消磨，最后自取滅亡。而這也許就是工作壓力大最根本、最主要的原因之一。身體的疲勞可以恢復，長期的心累卻難以在短時間內消除。這也是為什么會有越來越多的人跟在一起進行“裸江西農業大學南昌商學院

三、采取的措施

辭”。有時候人的幸福指數不是和賺錢多少成正比，得到他人的欣賞與信任才是“千金難買”。“女為悅己者容，士為知己者死”，哪天老板對員工說“你辦事我放心”，可能這樣一句簡單的話卻能喚起員工久違的信心，從此改變人生軌跡都不是奇怪的事情，這就是信任的力量。

7.肯定個人尊嚴

“每一個員工都必須明白一個基本道理，我們不是在執行公司命令去關心員工，而是真正意識到我們都是人，每個人都需要關心與被關心，而這個關心都源于一種信念，那就是人生而平等”。

人格與尊嚴，是一個神圣的字眼，就像生命一樣，不允許隨意踐踏，可在有的老板眼里，員工就好比花錢雇來的機器，高興了，給點獎賞，不高興了，隨時可以解雇你，甚至是人格侮辱你。

關愛員工不是一時的甜言蜜語，不是信口開河的承諾，也不是非要看得見的實物。有時候，一句問候，一份郵件，一個鼓勵，都能勝過虛頭吧腦的“表面文章”。法國企業界有句名言：“愛你的員工吧，他會百倍愛你的企業。”要從心眼里有“人人平等”這個觀念，視員工的尊嚴為道德底線，真正將人的需要放在員工管理最核心的位置。美國奧辛頓工業公司的總裁曾提出一條“黃金法則”：關愛你的客戶，關愛你的員工，難么市場就會對你倍加關愛。“客戶”是企業的外部客戶，“員工”是企業的內部客戶，只有兼顧內外，不顧此失彼，企業才能獲得最終的成功。

當然，做好員工管理工作，與行業、企業規模、發展階段等很多因素相關、不能生搬硬套，不然容易“畫虎不成反類犬”。

（四）樹立人力資本回報意識

當人力資源這一生產要素逐漸變為“人力資本”時，原有的人力資源管理方式也相應地調整成為人力資本管理，而人力資本管理則綜合“人”的管理與經濟學的資本投資回報兩大分析維度。

隨著現代生產力的發展，特別是知識經濟時代的來臨，企業為了追求效率的提升，最早由勞動力完成的簡單重復性工作已逐漸由機器來代替。企業對于簡單勞動力的需求越來越少，企業的競爭體現在擁有掌握核心技術和核心管理能力的核心人才上，企業對于人的價值的態度也逐漸發生了轉變。人不僅僅只是“能夠勞動的機器”，而是逐漸成為能夠創造價值增值的一種“人江西農業大學南昌商學院

三、采取的措施

力資本”，人的價值逐漸凸顯出來。盛田昭夫曾說過“優秀企業的成功，既不是什么理論，也不是什么計劃，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切經營的最根本出發點。”

樹立人力資本意識也就是要建立投資回報意識并真正對人力資源的投入產出進行全面衡量。投入主要包括基本工資、補貼、變得收入、福利和培訓等各種支出，而回報更多地體現員工績效、員工敬業度、人力資源配置效率以及員工離職率等方面。全面衡量就是要把投入產出各因素作相關性分析和研究，從而找到最優配置。要做到全面衡量，就要提升人力資源管理團隊的專業化水平，必要時借助外部專業機構收集與人力資源、經營狀況等相關的數據進行分析，尋找數據間的相關性，而不是只做數據的簡單計算。唯有這樣，才能更有效地評估人力資源的價值及其為企業所做的貢獻。江西農業大學南昌商學院

結

論

結

論

總之，人才的優勢就是企業的優勢，“裸辭”現象的產生既是對企業的考驗也是對人才需求的不斷改變。企業應該在引才、用才、留才及育才方面不斷地進行激勵，調動員工的積極性和創造性，才能保持企業的競爭之樹常青。如何做好企業的激勵機制建設，對管理者來說，既是一門高深的理論，更是一門領導藝術，是一個永無止境的值得探究的課題。

在今后的工作中，企業應該以人為本，根據不斷變化發展的人力資源的情況和本企業的具體實際，把先進的管理理論與管理實踐有機結合，最大限度的提高員工的積極性和工作績效，為實現企業的經營目標而努力！江西農業大學南昌商學院

參考文獻

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致 謝

在本論文的寫作過程中，我得到了很多老師和同學的幫助,在這畢業論文完成之際，我心中涌起了許多的感激之情。首先要感謝我的論文導師老師陳明發老師對我的關心和支持。陳老師治學嚴謹，品德高尚，睿智博學，感謝他在我的論文寫作過程中給予的指導，以及幫助我掌握許多論文寫作的方法和技巧。為使我順利完成畢業論文的撰寫，老師在百忙之中一次又一次地和我一起分析探討，給我指明了正確的方向。

在論文的寫作過程中，無論是在理論學習階段，還是在論文的選題、資料查詢、開題、研究和撰寫的每一個環節，無不得到陳老師的悉心指導和幫助，也傾注了陳老師的大量心血。借此機會我向陳老師表示衷心的感謝！同時，在本篇論文的寫作過程中，我還要感謝其他老師為我論文提出的寶貴意見，感謝我的同學和朋友對我的關心和支持。

第五篇：企業如何留人綜述

企業如何留人綜述

前言：

《三國》有：“千軍易得，一將難求”、“得人才，得天下；失人才，失天下”的說法。這些都說明了人才重要，人才難得。在當今經濟飛速發展，科技、信息高度發達，競爭日趨激烈的今天，人力資源已經成為了第一生產力，企業之間的競爭已經成為了擁有人才之間的競爭。然而業務員飛單、人才跳槽的現象卻到處可見，因此企業要想在這弱肉強食的今天站住腳，要想在這場優勝劣汰的“自然”競爭中取得勝利，如何留住人才已經成為企業首要解決的問題。正文：

一、待遇留人。

美國著名心理學家馬斯洛認為人有五種基本需要：一是生理需要，其中包括衣食住行的需要；二是安全的需要；三是歸屬和愛的需要；四是尊重的需要；五是自我實現的需要。他認為這五種需要是由低到高排列，只有當低層次的需要得到滿足之后，才有可能提出高層次的需要。需要是人的行為的驅動力。滿足需要是一個人的出發點，又是行為的最終歸宿。人類的一切活動無非是使自己的需要得到滿足的過程。企業的每個人都要衣食住行，都希望自己的需求得到滿足。[1]

有學者指出：待遇留人是指在政策允許的范圍內，理解和尊重人才在吃、穿、住、行、醫療、職務晉升等方面的追求，讓人才享受到自己的身份、地位和職業相適應門的的待遇，為他們的學習、工作、生活和進步營造良好的社會環境和人際、學術環境，使他們能全身心地投入到工作中來。物質待遇是人類生存的基本需要，以適當的待遇留人符合人的思想和行為規律。[2]有學者認為：滿足物質的需要是一種基本的保健因素。只有當基本的物質利益實現后，人才才能安心事業。試想一個人連溫飽問題都得不到滿足，他怎么可能努力地為你工作？這時如果其它企業開出豐厚的待遇，包吃包住，給車給房……他怎么可能不動心，這時候人家要跳槽你也就無可非議了。[3]

豐東生在《“留人”莫如“由人”? 》一文中指出：物質利益是人類生存的基礎，也是人類進行其他活動的基礎，也是人類進行其他社會活動的最基本的條件。市場經濟的發展告訴我們，重視物質利益，追求物質利益是人們社會生活富有生機、社會發展富有活力的關鍵所在。市場經濟要求的微觀基礎是利益主體的多元化，每一市場主體在市場經濟條件下必須遵循市場原則，即都要追求收益的最大化，企業的員工做為主體的一部分，自然也不例外。人們總是把自己的努力過程看作是獲得相應報酬的過程。給人才以適當物質待遇能滿足多元市場主體的利益要求，這也是市場經濟的必然要求。把人才的貢獻與待遇切實結合起來，能真切體現人才能力高低，進而滿足人才自我實現的需要。[4]有的學者談到，勞動者個人的經濟效益的高低與勞動者投入勞動的數量和質量是成正比例的關系。宏觀經濟效益是微觀經濟效益的前提和歸宿。宏觀經濟效益好,能為微觀經濟效益的提高創造良好的外部經濟環境,微觀經濟效益的提高能為宏觀經濟效益的提高創造良好的基礎性條件,而勞動者個人的經濟效益則是宏觀經濟效益和微觀經濟效益的基礎。如果勞動者個人的經濟效益能夠得到不斷提高,宏觀經濟效益和微觀經濟效益的提高就有了最起碼的基礎性條件。勞動者是社會生產中的能動因素,起著主導作用。沒有勞動者的勞動投入,一切經濟發展和經濟效益的提高都將成為空談。重視勞動者個人的經濟效益,既是實現社會主義生產目的的具體體現,又是實現國民經濟全面的宏觀經濟效益和個別企業或個別生產單位經濟效益的最基本的條件。只有重視勞動者個人的經濟效益,才能激勵勞動者盡心竭力地搞好本職工作。無論是宏經濟效益的提高還是個別企業或個別生產單位的經濟效益的提高,從根本上說都取決于勞動者的積極性、主動性和創造性的發揮程度。重視勞動者個人的經濟效益,是穩定人才隊伍、減少人才流失的客觀需要。[5]人才問題,關系到企業能否長期生存和發展的大事。我們事業成敗的一個重要關鍵在于人才,當今世界的經濟和科學技術競爭的實質是人才競爭。從一些單位流出的人才的情況來看,絕大多數是因為待遇低的緣故而不愿繼續留在這些單位。解決待遇低的問題,從根本上來說,主要取決于勞動者個人的經濟效益不斷提高。如果我們把對人才個人的經濟效益能隨著社會生產力的發展和我們農發行經營效益的不斷提高而相應地逐步提高,解決待遇低的問題,就有了最起碼的經濟條件。這樣一來,不僅能夠大大減少人才流失的現象,而且還會吸引更多的高層次的專業技術人員到企業來建功立業，調動員工的積極性，使員工為企業獲得更好的效益努力奮斗。二，感情留人。誠然，物質待遇是吸引人才、留住人才的一個十分重要的因素。但有的單位薪酬并不低，待遇不能說不好，卻怎樣也吸引不了人才、留不住人才，這不能不令人深思。鄭文言在《_感情投資_的人才效應》一文中指出：感情留人就是企業部門的管理者通過和員工情感交流和滿足員工感情需要來吸引和穩定人才。感情留人要求企業部門的各級管理者在日常管理中,善于用心同員工溝通,了解員工需求,對企業員工努力做到人格上尊重、心理上滿足、工作上支援、生活上關心,用情感的紐帶把各類人才的心和企業系在一起,不斷提高企業員工的凝聚力、歸屬感,使企業充滿友好、和諧、積極向上的氣氛。[6]

有的文章認為，人都是有感情的，感情也是可以轉化為現實生產力的。隨著社會文明的不斷進步，人們生活水平和道德水準的不斷提高，人的行為動機和行為動力也越來越受感情的影響和支配，有時感情因素甚至起決定性的作用。因此，要辦好企業，企業就得下本錢進行感情投資，培養職工對企業產生深厚的感情。有了對企業的感情，職工就會主動關注企業的生存發展，熱愛企業，忠于企業，自覺地維護企業的形象和聲譽。感情投資還能培養職工的集體意識和團結精神，激發他們的工作熱情和聰明才智，發揮其主觀能動性和創造性，進而提高企業的凝聚力和工作效率。[7]

1、有學者談到，人不但是經濟人還是社會人，員工都希望別人尊重他，都希望獲得別人的尊重，因此企業進行感情投資必須關心、尊重員工。只有懂得關心、尊重員工的企業, 才能真正抓住員工的心。首先, 企業應該關心員工的個人成長。其次, 企業應關心員工的健康狀況和員工的家庭生活狀況。關心、尊重員工,才會讓員工感到自己受重視, 感覺在企業里有很好的發展前途, 使員工從心底里滿意, 員工自然會忠于企業。如在日本, 不少老板每天早晨起床后做的第一件事就是打掃辦公室衛生、為每個員工擦桌子, 讓員工每天都能感受到老板的關心和尊重。此外, 在父母生日、結婚日、小孩生日等一些特殊節日員工都會收到老板的禮物和祝福。[8]

2、龍翔在《感情投資_企業人本管理的基石》中談到，企業在進行感情投資的時候要充分信任員工。信任是管理和激勵員工、建工高績效企業的基本要素之一, 它是建立各種關系的基礎。管理者要始終將信任員工放置于企業首要的位置, 不能忽視。如果員工感到你不信任他們, 他們就會猶豫是否應在沒有你的贊同的情況下做更多的工作。相反, 如果他們感覺到你相信他們會將事情做好, 他們自然就有動力, 會竭盡全力不辜負你對他們的期望, 實現你對他們的信任。華為總裁與員工爭論問題時，如果他和員工對該問題對沒有肯定明確的判斷時他往往會采取員工的看法，這就充分體現了一個企業領導人大度的氣魄，體現了他對員工充分的信任。[9]

3、有的學者強調，進行感情投資留人要善于贊揚員工。領導的贊揚可以滿足員工的榮譽感和成就感，使其在精神上受到鼓勵。當員工做出成績時，對其進行物質的激勵是必要的，但物質激勵具有很大的局限性，比如在黨政部門，獎金不是隨意發放的。員工的優點和長處也不都適合用物質獎勵。相比之下，對下屬進行恰當的贊揚，不需要冒多大風險，也不需要多少本錢或代價，就很容易滿足一個人的榮譽感和成就感。領導的贊揚可以使員工認識到自己在群體中的位置和價值，在領導心目中的形象。人們都很在乎自己在領導心目中的形象，非常在乎領導對自己的看法。領導的表揚往往具有權威性，是員工確立自己在本單位的價值和位置的依據。員工很認真地完成了一項任務或做出一些成績，從內心里都盼望或期待著領導給予肯定。如果領導沒有關注或給予公正的表示，他就會產生“反正領導也看不見，干好干壞一個樣”的想法。[10]領導的贊揚不僅表明領導對員工的肯定和賞識，還表明領導很關注員工的事情，對他的一言一行都很關心。領導對員工的贊揚，還能夠消除員工對領導的疑慮與隔閡，密切兩者關系，有利于上下團結。

“得人心者得天下”, 這是歷史和現實都證明了的真理。滿足人的需要, 學會感情投資, 日益成為每一位成功管理者的必備素質。只有善于感情投資, 才能把人際關系對員工的激勵作用發揮到極至。

三、事業留人。

馬向東在《企業留人之道》中認為；事業留人就是以企業發展和滿足企業人才不斷成長和發展來吸引和穩定人才。這包含兩層含義：一是靠企業事業發展來吸引和穩定人才；二是在企業事業發展中滿足企業人才的個人成長和發展來吸引和穩定人才。[11]

有學者在文章中談到，企業事業紅火，蓬勃向上，經濟實力雄厚，發展前景廣闊，給人才提供了大顯身手的空間，海闊憑魚躍，天高任鳥飛，人才怎肯離去！因此，企業事業發展，既能吸引人才，又能留住人才。而值得思考的還有另一面，盡管企業事業發展很好，而人才本人的才能卻得不到發揮，“英雄無用武之地”，這如何能對其產生誘惑力和吸引力呢？所以事業留人一定要從企業事業發展和個人事業發展兩 05工商管理

黃琴揚

0511020178 方面的結合來認識和考慮。[12]事業留人我們可以從以下幾個方面努力：

1、有的文章認為，事業留人需要花時間培養人才。我國在古時候都有千里馬和伯樂之說，在某種意義上講幾乎人人都是人才，每個公司不缺乏人才，關鍵要看是不是有伯樂愿意花時間去發現這些千里馬，這就要靠領導花時間去觀察、去發現，這樣才能看到每個員工的閃光點。現在的企業老板既然愿意花時間陪客戶、陪合作伙伴，為什么不花時間去傾聽員工的抱怨，引導他們思考，給員工以工作的肯定，為他們設計個人發展的規劃呢？成材需要一個過程，培養人才不能急功近利。員工不可能進公司兩三天就成材，因此還需要個過程，一個新人初來公司的頭兩三年，是員工引入期，這期間信任對公司事務由陌生到熟悉，而在這個過程如果任其自生自滅，很可能埋沒了人才，導致其跳槽。所以這時候尤其要注重對員工的培養，逐漸發現他的閃光之處，是其充分發揮他的作用，是其融入到企業的事業中來。[13]

2、區向明在《現代領導者個人魅力芻議》中認為事業留人需要增強員工的自信心。自信心是取得非凡的業績和獲得成就感的基礎。GE總裁韋爾奇就告訴員工:“如果GE 不能讓你改變窩囊的感覺，你就應該另謀高就。”[14]還有學者認為幫助員工樹立自信心有以下途徑：第一，運用“皮格馬利翁”效應。如果管理者經常通過言行向員工表明：你很行，你能夠做得更好。員工就可以從中認識自我，發揮潛能，就能做得很好。第二，允許失敗。對于員工的失敗，不能打擊，應該讓下屬在失敗中學習成長，應讓其總結出失敗的原因，并告訴他，他不是失敗者，這次失敗只是暫時的，他只要努力一定會成功，從而培養起他自信心。[15]

3、有文章談到，事業留人需要激勵員工的創新精神。創新可最大程度地發揮員工的潛能, 使他們的才華得到展示, 更會讓員工感到自我成就感。同時, 還能有效提高員工的積極性與能動性, 為企業發揮自己最大的能量。[16]創新能給企業帶來活力, 增強企業的競爭力, 如果沒了創新企業就會變得死水一潭。

4、王曉《企業留人》中談到，事業留人需要提供具體資源和渠道協助員工實現職業生涯。在員工實現其職業生涯的時候，需要企業以及上級管理者向其提供具體資源和渠道，如培訓教育、給其特殊任務、工作崗位和晉級等，以協助員工實現其職業生涯。[17]企業為員工提供具體資源和渠道協助員工實現職業生涯，這對于員工實現職業生涯來說是極其重要的，這因為，一方面員工實現職業生涯有其難以逾越的障礙，如本身的水平、資金、人際關系等，這些需要組織幫助解決；另一方面，從滿足員工的成就感、培養員工對企業的歸屬感來說也是非常重要的。[18]

5、有的文章認為，事業留人需要給予員工充分信任和提供獨立施展才華的空間。領導的信任是對企業員工最佳的激勵形式，它能使員工產生對工作無限熱情和對企業的歸屬感和對事業成就感。[19]

6、還有的學者認為，員工和企業共同發展。只有員工和企業共同發展，才能激起和滿足員工的最大成就感。上海貝爾公司珍視員工的價值，積極倡導“你我共發展”的人才理念，公司的人事政策不僅為滿足員工物質需求服務，而且會幫助員工實現更高層次的自我價值，使其整體素質、綜合能力得到持續增強，進一步提升員工的滿意度、成就感和員工對企業歸屬感。[20] 總結：

人才是企業興衰的關鍵，是企業的第一資本。進入新的經濟時代，人才競爭日趨激烈，企業要獲得長期生存和持續發展的動力和能力，將企業中的員工視為非常重要的資源，是企業價值的重要的體現，企業的人力資源管理部門要將這些資源加以有效地開發和利用，使之成為提高企業核心競爭能力的重要推動力，留住企業的現有人才是人力資源管理工作的重要內容之一。企業要實現吸納和留住人才，就必須堅持按照“待遇吸引人，感情留住人，事業提高人”的思路，優化人才結構，合理配置資源。

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黃琴揚

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19、于成龍 《蓋茨相信員工留住了人才》 企業文化 2007年第4期

20、張師偉 《以人為本的企業管理模式的探究》 《集團經濟研究》 2007年第25期

提升員工滿意度的10“C”原則

很多調研數據都表明，對薪酬不滿絕對不是員工離職的唯一因素，對企業發展戰略不滿、對企業文化不滿、對自身在組織中的發展前景不滿等等，都是員工對現有工作不滿意的非經濟原因，而提高員工工作滿意度是讓員工不再跳槽的關鍵所在。從多個角度看，提高員工滿意度需要做好以下10個“C”：

1.Control（控制）：讓員工對如何完成工作的重大決策具有掌控能力，就是提高員工在具體工作中得到充分授權的滿意度。

2.Commitment（承諾）：向員工展示工作前景和方向以促使其努力工作，即通過提供可以預見的職業發展軌道和有前景的企業戰略規劃，滿足員工對自身在組織中的發展前景的滿意度。

3.Challenge（具有挑戰的工作）：給員工安排具有挑戰性的工作，工作內容豐富化，以提高員工學習新技能的機會，提高對自身發展的滿意度。

4.Collaboration（合作/團隊協作）：將以個人為單位的工作分工轉變為以團隊為單位的協作性分工，讓員工組成團隊工作，營造一種寬松、合作的良性工作氛圍，提高員工對工作環境的滿意度。

5.Culture（文化）：營造歡快、令人興奮和開放式的環境，結合企業的生產和經營需求，打造與行業、產業、企業相符的文化氛圍，提高員工對企業文化的滿意度。

6.Compensation（報酬）：與員工分享收益和贊譽，利用薪酬、福利和榮譽留住員工的人和心。

7.Communication（交流）：公開、毫無保留地與員工交流溝通，樂意和員工積極分享企業發展等重大事件、決策和信息等，提高員工在組織中的主人翁意識，達成員工與組織的心理契約。

8.ConcernforDueProcess（尊重過程）：以人為本，尊重員工、尊重并接納員工的不同做法、工作風格、處事方法，提高員工對企業文化的滿意度。對許多有抱負的員工而言，高薪職位只是他們前來投效的誘因，建議或創意獲得采納，才是他們最大的成就感。

9.Computer（電腦和技術）：向員工提供令其工作更便捷的方法和技術，營造更好、更便捷的工作環境。

10.Competence（能力）：有計劃、持續地為員工提供適當的培訓，以確保員工具備完成工作的技能，提高員工對企業的忠誠度。

六維視角全面留人

好不容易招來一個合適的人才，剛熟悉公司不久就又提出辭職，難道有真材實料的人才就真的這么難留？不少舍得花大價錢聘請人才的企業老總更是感到疑惑，不僅公司提供的待遇可以說是相當有競爭力的，而且企業各方面的人事制度也還健全，但為什么核心員工還總是去去留留，如過江之鯽呢？

按照馬斯洛的需求層次理論，人有生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求五種層次。最基本的物質需要對于任何一個員工來說都是必須首先予以滿足的，但對于有些員工，尤其對中、高層管理人員來說，他們最需要的往往是自我價值的實現。比如當他們完成一個又一個挑戰性的工作時，便實現了自我價值，獲得了成熟感和滿足感，這種成功后的喜悅遠比其他任何報酬都重要。之所以有許多人寧愿犧牲高薪、高職，也要留在原來的企業中，就是因為有些特別的激勵手段發揮了效應。這些手段包括事業、感情文化、制度、薪酬福利等五個方面：

事業留人——工作是快樂的

根據赫斯博格的雙因素理論，工資、工作條件、工作環境等屬于“保健”因素，不具有很強的激勵作用，而工作的影響力、勝任力、成就感、自豪感，以及那種能自己做主的權力和內部溝通能參與意見的權力是真正能讓員工產生滿足感的因素。所以，當企業想留人的時候，最關鍵的是用工作留人、用事業留人，對中青年人才要破格提拔、放手任用,給他們以充分展示自己的空間，讓他們感覺到工作是快樂的。

另外，要讓員工感覺到受到了特殊的重視和待遇，才能真正做到快樂工作。一家公司如果員工關系管理得很健康，公司整體的氛圍很健康，在這個前提下硬件的流程是允許有一點缺陷的，因為員工往往不會看到這些缺陷，這正是心理學上講到的暈輪效應；反之，如果公司的內部關系不健康，員工覺得不舒服，他就容易從雞蛋里面挑骨頭。

感情留人——得人心者得天下

所謂得人心者得天下，這恐怕是最具代表性的感性留人法。正如美國密歇根州立大學的心理學教授FrederickMorgeson博士所說，辦公室氣氛、工作中的人際關系、上下級關系等“軟”環境比起“硬”性工作環境來說，對員工的滿意程度影響更大。很多調查也顯示：與同事共同工作的頻率、職場友誼，以及在工作中獲得的情感支持，才是預測員工工作滿意度的有效指標。可見，那些以為只要付錢，就可以任意對員工頤指氣使的老板或經理人，才是讓員工心涼并決定離開的原因之一。

此時，提升管理者的管理技巧非常重要，例如與員工交流溝通時采取積極的、正面的指導性反饋，就能讓工作事半功倍，拉近員工與組織的關系。也可以說積極的反饋是一種激勵方式，它強調的是一種正面的表揚，主要用來肯定行為價值，多用描述性的語言。反饋的過程中要充分展現真心，要及時也要經常，這樣可以有效化解員工和公司之間的隔閡，讓員工更能了解到公司的情況，理解公司的決定，并真正融入到企業中去。

企業文化留人——讓員工看到方向

營造一種具有事業感召力的企業文化，讓員工從企業獨特的文化中看到事業發展的方向和希望，這樣的企業文化才能留得住企業需要的人才。而如何用企業文化來留住人才，是每一個企業“掌門人”和每一個企業管理者都必須深思的重大問題。

好的企業文化，至少應該包括四個方面：一視同仁的價值判別標準，因人而異的員工培養方式，公道 05工商管理

黃琴揚

0511020178 合理的薪酬激勵機制，寬嚴有度的人性化管理。單純靠加薪、高薪來“挖人”或“留人”，效果是短期的，也是不理想的。

制度留人——沒有規矩不成方圓

科學的組織架構和管理制度也能保留住高素質、求發展的人才。畢竟先進的用人制度既是企業長足發展的必要前提，又是促進人才成長、保證隊伍穩定的重要手段。落后的用人制度不僅壓抑人才，而且在市場經濟競爭中必定會致使優秀人才紛紛流失。因此，有眼光的企業家，必須為優秀人才搭建一個有“規矩”的工作環境，要通過改革和完善用人制度及管理制度來吸納、安撫和穩定人才，且必須保證這些制度的根本性、長期性和全局性，以利于持續保有人才。

薪酬福利留人——有錢用在刀刃上

恰當的薪酬福利是保留員工的最基本因素。企業在設計薪酬福利體系時，要考慮如何通過薪酬管理體系來支撐企業自身競爭戰略的實現，要通過薪酬激勵，將員工的努力和行為集中到幫助企業提升市場競爭力上去，使員工和企業確立共同的價值觀和行為準則。在確立了薪酬戰略以后，必須將薪酬戰略轉化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善戰略性薪酬體系的設計，從而有效引導員工的態度和行為。

在具體的薪酬激勵方式上需要注意以下幾點：

一是要根據2/8原則“將好鋼用在刀刃上”，避免所謂的“一視同仁”，“撒胡椒面”是沒效果的，因為全獎勵就等于沒有獎勵。比如，可以精心選拔少部分核心人才，為其提供股權期權等長期激勵方式，激勵和吸引其為組織長期效力。

二是獎勵要注意對癥下藥，只有員工認可的獎勵才能對其產生激勵作用，否則，即使再昂貴的獎勵也產生不了作用。獎勵員工的時候最不明智的行為就是公司管理層把自己的意愿強加給員工，這樣只會造成花錢辦壞事的后果，甚至會出現鞭打快牛的現象。

三是可以利用頭腦風暴集思廣益，根據企業的價值觀和發展戰略設立各式各樣有意義的獎項。比如可以設長期服務獎、特殊貢獻獎、優秀人才獎、優秀建議獎、發明創造獎、熱心于公益事業獎等等，更多的獎項可以從不同的角度提高更多具有不同優勢員工的工作積極性，否則如果獎項過少，會讓大部分員工因感覺獎勵遙不可及而失去提升自己的動力和希望。

四是換位思考，讓獎勵像商品一樣可以挑選。HR可以將每一項獎勵明確歸類，列出菜單，清楚地注明每個檔次的獎勵都會有哪些選項，讓員工根據自己的喜好按照他得到的獎勵等級去點“菜”，這樣才能獲得更好的效果，真正起到激勵員工的作用。

“離職”也能做文章

雖然企業都不希望核心人才流失，但員工離職也是一個不可回避的問題。其實，離職也能做文章，要想留住關鍵員工，最重要的一點就是通過積極的溝通避免他們最終離職。首先，在員工剛提出辭職申請時，部門主管及HR要馬上與其溝通。在很多情況下，這時候許多員工的離職意愿還不是非常明確、堅定，有時可能僅因某件事情的刺激而萌生去意，此時如能及時溝通，化解其一時的沖動，往往能使員工收回辭職決定，不至于鬧僵以至沒有回旋余地。

其次，對于那些經深思熟慮決議要走的員工，要通過真誠的溝通了解其離職的真正原因，并采取切實 措施，考察導致員工離職的原因在公司內是否真的存在，及時采取措施，以避免其他優秀員工因同樣的原因再流失。這樣一來，不僅會讓其他員工感覺到公司對他們的重視之情，給他們一種溫暖如家的感覺，還能給已經離職的優秀職工發出信號，刺激他們的回流。

我們很欣慰地看到，更多的企業高管開始注意扮演人力資源管理者的角色，他們不僅有意與員工加強交流，搞好關系，還注重與員工家人溝通，如給員工父母發“紅包”、給員工的孩子送禮物等。對見慣了員工向老板點頭哈腰，甚至為討要工資不惜向老板下跪的中國企業界來說，這無疑是一種進步。其實，只要從根本上尊重員工，為員工提供施展才華、實現夢想的舞臺，相信員工是會心甘情愿、竭盡全力為企業服務的。