第一篇：企業招人育人用人留人機制

企業招人、育人、用人、留人機制

據調查分析：員工不正常的流動，諸如挖人、跳槽之類的現象，在公司里比較普遍，大致有以下幾方面：

1、工作強度大，負擔過重體力不支。

2、處罰嚴重，工作不開心,工作壓力大。

3、員工感覺沒有發展空間會

4、待遇偏低

5、目前職業不符合個人發展方向

6、認為公司不重視他

7、感覺公司氛圍不好

8、尋求更大發展空間

在這種離職原因當中，比例較高的依次是待遇偏低，工作太累，體力不支和感覺沒有發展；以上員工離職原因可能會在以后長期存在，因此要研究的關鍵問題是分析導致員工離職的深層次的根本原因，盡量減少員工離職對公司運營發展帶來的負面影響，保持公司人力資源供需平衡，以及如何完善公司的管理制度，和改善公司的管理方法。具體應從以下幾個方面來著手開展管理工作：

一、招人機制：

1.優化配置新員工對應的崗位描述

優化招聘崗位描述，提供較為現實的關于未來工作的描述，使他們明白，如果自己到公司中來工作，估計自己能夠得到哪些方面的利益，會碰到哪些方面的問題。

（崗位職責說明書： 包括崗位職責與工作任務、工作職權、工作指標、工作環境和條件、任職資格）

2.招聘面試：

在正式面試新員工前增加試工環節，建議接受崗位試用1—2個小時，由專人監督和測試，如通過可進入下一輪的面試。這樣有利篩選合格的員工，大大增強了招聘的成功率，減少了招聘成本和招聘風險。同時對新員工來說，也是一個選擇公司的過程，如果他發現自己并不適合這項工作，或接受不了這份工作的薪酬待遇，那大部分的應聘者，即使是通過了的，第二天就不會過來參加面試，這樣也大大節約工作人員無謂的工作量。3.接待：

讓新員工“賓至如歸”新員工受聘報到的當天以及在隨后的幾天內在公司內的所見所聞以及對工作場所和工作氣氛的實際感覺，會鞏固或動搖新員工選擇公司作為職業發展決定是否正確的信心。人力資源部和員工今后工作的部門在新員工報到前后應做好迎接新員工的準備工作。

① 在新同事到達的前一天，給全公司或全部門的工作人員發郵件宣布他的到來，并對他進行詳細介紹。

② 幫助新員工做好工作準備，看看其辦公桌上的辦公用品是否齊備。③ 送給新員工一件公司的紀念品，如印有公司標識的水杯、鋼筆或歡迎詞條。④ 邀請新員工共進午餐交談增加友誼與關懷。

⑤ 老員工自我介紹時，請他們列出公司獨一無二的“ 特點”來。4.培訓：所有員都有接受培訓的權利

崗前培訓活動包括：公司簡介、員工守則、職業生涯規劃等，使新員工熟悉工作場所，了解公司的規章制度和晉升、加薪的標準，清楚公司的組織結構和發展目標，有利于新員工適應新的環境。在崗培訓包括：設備操作規程、工藝流程、作業指導書、三級安全教育、崗位職責說明書、崗位技能培訓等，在教育和引導新員工方面，通過熟練員工來帶教新員工。實行“一帶一” 的師徒制度，使其明確自己的工作任務、職責權限和上下級匯報關系，適應新的工作流程，對新的工作不再感到陌生，從而有利于新員工開始勝任自己的工作。從而使新員工能在最短時間內掌握崗位工作和其他必要的信息。另一方面，通過參加初級的溝通游戲（班前后會進行表揚）、團隊協作活動等，使新員工樹立團隊意識，也使老員工與新員充分接觸、相互交流，形成良好的人際關系。

二、育人機制：

1.我們可以在強調員工在完成工作任務的同時，可以為他增加崗位的工作內容，豐富其崗位職責，賦予其更多的參與決策和運作的機會，甚至可以跨部門從事某項工作，但前提是稟著他本人自愿的原則。

2.各部門主管要做好本部門員工的思想工作，及時了解其思想動態，避免其受不良思想的侵蝕，多點鼓勵，安慰。當然，對于工作不合格者或違反規章制度者，要嚴肅教育，采用軟硬兼施的辦法，先批評后引導和鼓勵。

3.為新員工提供以職業發展為導向的工作績效評價。主管對于新員工的工作績效要及時做出評價，并將評價結果及時反饋給新員工。對新員工的工作偏差要及時做出調整。4.管理部應完善公司內部的薪酬管理體系，根據公司經營狀況，年度支出費用預算，內部員工滿意度調查和外部薪酬調查，調整公司薪資體系，盡量達到內部公平，比外部稍具競爭力的狀態為佳。5.從內部培養員工的角度分析，公司首先要建立一整套完整的員工培訓體系，同時具備了專業的培訓講師隊伍，在培訓的硬件資源和軟件資源方面都要具備良好的條件。我們要考慮的重點問題是如何利用培訓功能來吸引住和培公司內部有高度忠誠度的員工。從兩方面著手，一方面可以從公司基層發掘有培養潛質的員工，對其定向培訓。另一方面在對待外聘員工上，除了讓其接受公司內訓外，適當創造一些外訓機會，并指定一個師傅帶教，指導其盡快適應新工作的同時，把握其思想狀態，及時對其進行正確的思想引導。在選擇帶教師傅上：要選擇專業素質強，業績佳，品德好。為人豁達開朗的上級或老員工。

三、用人機制： 用人原則四要： 一要認同公司 二要愿意追隨 三要懂得感恩 四要相信未來！用人方法：

第一點是把員工能力、智慧、成長轉化為公司業績；

第二點是正確衡量每個員工對公司的貢獻，并轉化為他們的收入。要把這些思維變成機制，概括起來可以分四步走：

第一步是建立員工歸屬感。員工與公司的關系應該是一種平等的商業交換關系，即公司支付員工薪酬換取員工為公司工作，這是一種投入，員工為公司創造的財富就是一種產出，產出與投入的比例是一倍、二倍還是十倍、二十倍就取決于公司的管理水平了。規范好員工與公司的關系是這一問題的出發點，平等與互利是基本原則。按照這個原則人力資源部應設計出規范員工敬業的基本制度，大致可以包括：員工基本行為守則、違紀處分規定、考勤規定、員工升遷、調動及解除勞動合同的規定、著裝與辦公室規定等。通過這些規范讓員工有獨立的人格，又能愛崗敬業，凝聚成一個有序的整體。讓員工感覺在這就是我應該呆的地方，呆在這里有保障，有安全感，有幸福感。

第二步是建立共識。我們通過公司的遠景、核心價值觀以及經營理念來樹立方向，凝聚人心，可往往難以體現到行動中。究其原因，主要是沒有在公司內達成共識，其次是公司推行的力度不夠。只有核心價值觀和經營理念深入人心了，才能產生巨大的創造力，創造巨大的財富。那么如何形成共識呢？我們以公司遠景為例來理一下思路：公司遠景和制定的戰略目標應該是全公司努力的方向，由高層制定出框架，然后再細分到各部門、各崗位，變成行動計劃，再經過上下級的質詢、互動，匯總出公司的經營計劃，成為全公司的奮斗目標。所有的人不管在哪個崗位，都應該在這個統一的規劃中找到自己的定位，個人的發展規劃，只有個體、局部與整體相統一才能更快的達到目標。

第三步是關心員工成長。

我們公司在員工培訓上每年都用了很多資金，但培訓對象與培訓體系沒有確定。要提高車間操作工的專業技能，理論教育只是很少的一部分，最主要的是在實踐方面。方法有很多，如經驗教導、員工互動、經驗交流會、標兵作用等。經驗教導可以由較熟練的技工師傅帶一般員工，手把手的現場指導，經過一段時間，徒弟合格了要對師傅給予一定的職稱和獎勵。作為管理人員，要認識到培訓是一種投資，是會產生價值的。再來打個比方，假如一個鏜床操作工，原來一小時鏜300片，經過培訓和交流以后，采用了新的方法，減少了輔助的時間，每小時可以鏜400片，這個工作效率就上去了，機器利用率也高了，同樣的時間和成本下，就多產出了100片，這就是培訓所產生的價值，它直接就變成了利潤。于是，我們也能清晰的看到，員工的每一點成長都會推動公司的成長，所以管理者應把員工成長看得高于一切。

第四步就是獎罰分明。員工為公司所做出的工作結果，公司要極積給予評價，并根據工作成果進行獎罰，這就說到績效考核體系了。我公司的考核體系仍存在很大的缺陷。形式化，無反饋，無指導等。考核指標也不夠客觀、準確，于是變成意向性考核了。

總結起來，前三步是讓員工投入的去工作，第四步是把員工的工作成果轉化為他的收入，其目的也是為了為員工更投入的工作，這便形成了一個管理循環，不斷的激勵員工為公司創造財富，于是人才變成了 人財。

四、留人機制：

（一）機制留人

公司之本，貴在用人。管理者在用人上要堅持“能者上，平者讓，庸者下”和“公平待人，公正處事”的原則。要做到這些，就要建立合理的：“工資分配機制”、“晉升考核機制” 等；要徹底轉變觀念，讓亦步亦趨的平庸者下去，不怕有才能的人對自己構成威脅，大膽啟用人才，堅持用人所長，這是使用人才、留住人才的關鍵。

（二）待遇留人

待遇留人是公司留住人才最基礎的一步，合理有效的薪酬管理體系和績效評估體系，能夠從根本上保證人力資源的競爭優勢，待遇是基礎，但并非效力無限。待遇激勵具有一定的時效性，達到一定水平后，其作用就會日益減少。而且，那些惡意挖墻角的人只要開出更高的待遇，就能輕而易舉地獵取人才。此時，員工更多的是需要一種自我實現的事業發展平臺，一種良好的組織文化氛圍，感情留人就成了一種主要的激勵手段。

（三）感情留人 感情留人就是公司在對員工提供直接或間接的待遇時，還要提供足夠的職業安全感、歸屬感、榮譽感，讓員工感覺工作環境舒適，人際關系融洽。從小的方面講，管理者在工作的細小環節上體現出來的愛惜人才、關心人才、用好人才的行為，會贏得人才的信任。從大的方 面講，融洽和諧的公司文化是感情留人的手段。一個公司的文化，會強烈影響一個公司對員工的根本看法，并影響該公司的領導風格、領導方式、組織結構以及公司的控制職能等。這都是公司能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的公司文化不但可以激發全體員工的熱情，統一公司成員的意念和欲望，而且可以齊心協力地為實現公司戰略目標而努力。

（四）事業留人

事業留人就是要建立明確的組織發展目標，讓員工知道努力的方向和公司的前景，同時要給員工充分的職業生涯發展通道。公司要想留住人才，就要有相對清晰的事業理念，也要有相對清晰的人才機制，從而使人才對本公司的長期發展充滿信心，并心甘情愿地與公司共同成長、共渡難關、共享事業。一個公司的人才尤其是骨干人才、關鍵人才的去留，主要在于公司的整體因素。光靠金錢不一定留得住人，單靠感情也不一定留得住人，公司留住人才，既有機制的因素，也有環境氛圍和管理者本身素質的因素，是一個既分散又集中的整體因素。公司只有把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎上展開競爭，讓優秀人才脫穎而出，切實體現出公司對員工人格的尊重，才能贏得員工對公司的忠誠。

最重要的是建立忠誠的公司文化。管理者帶領員工完成不可能完成的任務，使團隊成員對公司領導和公司管理能力有信念，是促進員工忠誠的有效方法。公司領導應有意識地創造或抓住某一關鍵事件或項目，身先士卒地帶領員工，讓員工親自參與并共同達成不可能完成的工作任務，使員工體驗到過程中的酸甜苦辣。而這樣的事件越頻繁，事件達成目標的成功機率越高，公司員工的忠誠度會越高，同時公司員工的凝聚力也會增強。

第二篇：招人育人用人留人機制

第一章：招人機制。

一．招什么人？

1.認可企業，認可領導，認可行業文化的人。2.動力大，阻力小，有信念有夢想的人。3.有結果有資源的人。

二．中醫面試法。

1.望：感受企業第一印象，真誠度。2.聞：言為心聲，判斷起心動念。

3.問：過往最高收入記錄，最有感覺工作成績。4.切：問其就職方向，工作動能，可塑性進行判斷。

三．誰去招？

1.有結果的人。

2.有信念，認可企業的人。3.狀態好，形象好的人。4.最好是隔級的上級領導。

四．怎么招？

1.伯樂招人法：內部員工轉介紹。給予介紹人物資獎勵，被介紹人是銷售崗位的可與其業績掛鉤。

2.魅力招聘法：舉辦招聘說明會，造一個氣氛熱烈，溫馨，有能量的場。崗位描述，并做出職業發展規劃，設定出崗位發展方向，薪資增長方向，使其有很強挑戰性和吸引力。

3.現身說法：讓有結果之人現場或視頻分享他在企業的成長經歷，例如收入從多少到多少，最高多少，突破過多少的記錄；精神收獲。收獲過什么表彰和榮譽。4.造場感召法：借用企業文化專場，如晨會，業績會，年會，分享會，PK場邀約同行員工，外來員工觀摩，吸引其加入。

5.新舊結合法：進行微信平臺，朋友圈，傳統網站，廣告媒體，人才市場，獵頭公司等方式招人。

五．如何接待？

讓心安家：讓新員工賓至如歸，充分利用顧客理論。

新家人第一天報道以及在隨后幾天內，就是你服務顧客的開始。新家人在公司的所見所聞，體驗工作場的感覺，會決定他留下或離開。因此相關用人部門應充分做好迎接新家人的準備工作。

1.新家人第一天加入向全體家人或全部門家人宣布他的到來，并對他進行詳細介紹。2.幫助新家人做好工作準備，看其辦公桌上的辦公用品是否齊備，完整。工服是否整潔合身。

3.送給新家人一件企業紀念品，如印有公司標識的筆，杯等。4.老家人自我介紹時，能夠列出公司獨一無二的優勢，亮點。

六．崗前培訓

入職培訓是每位新家人應有的權利和義務，更是一種必要。一家企業最大的負債就是不經培訓就上崗的員工。

七．牢記新員工成長期

1.試用期1—7天。2.磨合期7—30天。3.成長期30—60天 4.成熟期60—90天

1—3天崗前培訓，包括公司簡介，員工守則，職業生涯規劃。熟悉工作場所，了解公司機制文化，規章制度，晉升加薪標準，清楚公司組織結構和發展目標，有利于新家人瞬間適應新環境。4—7天崗前培訓，包括專業業務技能，工作流程，安全教育，崗位職責說明書，心態培訓等。

7—30天傳，幫，帶。在教育和引導新家人方面通過熟練的老家人實行一帶一的師徒制度，使其明確自己工作的任務，流程。對新的環境，工作不再陌生。通過參加初級的團隊協助活動，樹立團隊意識，也使老家人與新家人充分接觸，相互交流，形成良好家人關系。

一帶一的原則：我做你看。我做你幫。你做我幫。你做我看。這樣讓新家人有家的感覺，有歸屬感，安全感。

第90天左右，安排一次所有三個月以內新家人的培訓（以團隊，心靈，感恩內容為主），讓家人激發動力，化解阻力，滿懷信心，開始新的職業征程。

第二章：育人機制

十年樹木百年樹人，招人是前提，育人是關鍵 如何育人？

育人就是如何激發家人心中正面能量，讓他們像火一樣熊熊燃燒的過程。育人12法：

一．對家人提供幫助，讓其有結果。

如3+2策略：家人一旦入隊，團隊就和他綁定。如果他做的是銷售，頭三個顧客必須由主管級領導帶他去拜訪，并幫他簽單，幫他收款。提成歸他本人，他本人只需觀察學習，等見到第四，第五個顧客的時候他就要親自操作。由此明了，授人以魚不如授人以漁。

二．有活動，有體驗。有企業對于中基層家人一定要讓他在活動中升起一種感覺，如早會，做一些儀式，讓人神圣感油然而生，或者讀羊皮卷，心經，企業文化，讓其內心充滿體驗。

三．只講積極的話，不講消極的。

早上上班開始，晨會要具備打氣功能，打正能量的氣，積極的氣，激情的氣。夕會可談心，也可打造專門的發泄場。

四．PK競聘機制。五．尋找每位家人優點。

新家人入職7日之內找到每個人的優點，當眾表揚。

六．參加年會，表彰會。

在大會場內，優秀家人可走紅地毯，可將其父母請到臺上來，頒發大獎杯，上面寫十大杰出貢獻獎，讓父母分享，去國外旅游。

七．允許下屬犯錯誤并由上級來承擔。

這個叫試錯成本，但絕不允許下屬在同一個地方犯兩次錯誤。

八．明確告訴下屬你對此崗位的工作要求。

對新進企業基層家人正確方法。清晰告訴他，他的崗位，工作內容是什么。第一步做什么，第二步做什么，在企業經營管理過程中要先經營后管理，而不是先管理后經營。

九．對下屬意見無論對錯，都要及時回復。十．必須知道下屬人生，包括愛情婚姻等。

你想和你的團隊成為一伙人，他們遇到的所有困難，你都要盡力幫助化解。

十一．要讓下屬有機會發揮他的興趣和才能。

現在的家人都是無價之寶，應有本事把他的能量調動起來，如才藝表演，要有會玩的，熱心腸的人。要造場，就要有組合。要讓每個人發揮他們的興趣和才能。

十二．學會授權。

授權的過程就是孵化人的過程，一個管理者不把心思花在孵化人才上面，他就是一個不稱職的管理者。

第三章： 用人機制

用人原則四要：一要認同企業。二要愿意追隨。三要懂得感恩。四要相信未來。用人方法：

一．要把家人能力，智慧，成長轉化為企業業績。

二．正確衡量每個家人對企業的貢獻并轉化為他們的收入。要把這些思維變成機制，概括起來，可分四步： 第一步。建立家人歸屬感。第二步。建立共識。

只有個人局部與整體相統一才能更快的達到目標。第三部。關心家人成長。主要體現教育培訓。第四部。獎罰分明。

總結起來，前三部是讓家人積極投入工作，第四部是讓家人工作，成果轉化為他的收入，其母的是讓家人更好的投入工作，這便形成管理的循環，不斷的激勵家人，使人才變成人財。

第四章： 留人機制

一．機制留人

公司之本，貴在用人。管理者要在用人上堅持能者上，拼著讓，庸者下，和公平待人，公正處事的原則。要建立合理的薪酬、晉升、分紅、分股、PK、績效考核機制。

二．待遇留人

常見：基本工資、工齡工資、提成、福利、獎金、保險等。創新：

1、在薪酬分配、福利分配的基礎上，導入分紅分配、期權分配、股權分配（上升到事業留人）。

2、榮譽、元勛獎、元老獎、十年貢獻獎、特別貢獻獎、分別給與物質獎勵，給予獎牌、證書、特制服裝。

3、年序工資制：3年以內每年都要增加工齡工資，3-6年以上設計元老獎（根據工齡分出等級），6-10年設計元勛將（設計等級）；10年以上可進入核心股東層。不區分部門。三．感情留人

具體操作：舉辦管理人員聚會、員工生日party、旅游、節日家訪、各種交流會等。

四．事業留人

事業留人就是要建立明確的組織發展目標，讓家人知道努力的方向和企業的前景。還應建立以下機制：

1.做到一定級別和貢獻時可以分紅分股。

2.企業設立承包制，可以和企業合作承包某個部門、崗位。

3.建立合伙人機制、項目合伙人機制：家人自己有項目，公司可以出資金大家一起干事業，一起分紅。

綜述：待遇留人，感情留人，事業留人的背后體現了馬斯洛的需求層次論，這三個方面是遞進的關系，他們的基石都是機制留人。對于基層：利益共同體。

對于中層：榮譽共同體，榮譽包括待遇、事業、家庭之因素，應該更多從榮譽、晉升、企業文化角度去考慮。

對于高層：命運共同體。事業因素被排在第一的位置。企業的發展前景和經營理念，以及是否能實現平臺創業，往往是最終選擇。

第三篇：招人,用人,育人,留人

招人是一個經濟或其他實體為達到一定預期目標而籌備組建一支人才隊伍所做的戰略決策，對于公司來講，招人就是為了給企業帶來更大利益，招人就是要招有用之人，有潛力之人，公司不要為了眼前利益，為了少給一點工資，而招一些無用之人，要從長遠考慮，招有用之人，雖然工資會高一點，單是他所帶來的利益是無窮的，一個很有用的人，很有才能的人他能帶出一大批有用的人，這樣在無形中就給公司帶來巨大的利益，企業經濟實力變大，形象變好，公司才回招來更有才能的人，公司會越來越好。關于如何招人，公司可以通過各大網站以及招聘會，或者通過人際關系，招到對公司有意義的人，或者是利用獵頭公司挖來有用之人。對于招人，我認為一個公司的形象，也很重要，公司樹立一個明確的形象，并向這個形象努力奮斗，不要今天搞一個這個，明天弄一個那個，很亂，這樣對公司的發展是很不利的。公司樹立了高大的形象，就如一張耀眼的名片，讓人們覺著在給公司有光明的發展前景，招到人才也就會變成輕而易舉的事情。還有，公司在招人時，要根據公司需要，有計劃的招人，在準備招人之前，做好詳細招人計劃以及流程，勢必會事半功倍，否則將事倍功半。

用人則是一門學科，任何人都有其優勢和劣勢，包括人才也不例外，用人則是擇其才能，根據其情況和特點，把他（她）放到最合適、最理想的位置，取其精華，棄其糟粕。育人則是為達到預定目標把人才進行有方向的培養或培養所需的后備人才隊伍。個人覺著用人育人則為一體，要想用人，必先育人，根據公司現狀，要想發展，做更多工程，公司內部必須出現幾位有能力，有才華的領軍人物，帶領大家，為公司謀取更多利益。關于用人，公司一定要重用人才，要讓員工多參加實際的工程，在實踐中學習才能學到真本領，沒有實物只是紙上談兵只是空談。同時公司也要給員工提供一個好的發展方向，讓員工看到他的前途是光明的。育人，在員工多參加實踐的基礎上，也要對員工定期培訓，時代在進步，技術也在提高，閉門造車終將不行，要時刻與時代接軌，吸取外界先進的技術，這樣員工的水平在提高，公司的水平也在提高，公司會創造更多的利益。

留人也是相當一門學科，是最關鍵的一項戰略決策，留人是為持續贏得、守住和取得更好成績而留守住人才，留人環節處理不好則會造成實體“人才兩空”或對日后近一步造成更大的競爭威脅，留守住人才則意味著成功永駐。對于留人，個人認為，招人，用人，育人，留人，是一個整體，在招人時，一個公司形象的體現是很重要的，根據公司現狀，我們公司招人不僅僅只是針對靈壽人，而是所有對公司有用的人，當外地人來益生公司應聘時，不論是應聘，還是培訓，還是工作生活，到處都是靈壽口音，這樣外地人不僅聽不懂，并且會感覺融入不了這個環境，建議公司是不是要改變現在的工作語言環境，或者只是改變益生后勤部門的語言環境，這樣也能提高公司的形象。同時，我認為員工的生活環境對于留人也是很重要的一點，我們公司的員工宿舍條件可以用臟亂差來形容，并且食堂飯菜做得太粗糙，隨著人們物質生活水品的提高，這樣的生活條件勢必會阻擋一部分人留在我們公司。建議我們公司改變一下員工的生活條件，飯菜做得稍微精致一點，衛生一點，好吃一點，讓員工有一個歸屬感，家的感覺。其次，人才會留在一個公司，肯定是他有一個很好的發展前景，有一個光明的未來。公司要重用人才，給員工一個光明的前景，員工肯定會留在公司，為公司所用。還有公司的制度好多還是處于80年代的水平，隨著社會的發展，公司也要與時俱進，對于原來的制度，去其糟粕，取其精華，公司變得現代化，符合現代年輕人的需求。最后，我認為最重要的是，公司愛護員工，員工也會熱愛公司，這兩者是相互的。公司關心員工的工作和生活，要及時發放工資，拖欠員工工資，不僅不能滿足員工的物質生活，同時也會讓員工對公司失去信任，一個沒有生活保障以及信譽度低的公司，自然留不住人才。隨著公司的發展，公司也要提高員工的待遇也要提高，每年定時給員工相應的物質和精神獎勵，例如，帶薪休假，組團旅游等等，這樣也會提高員工的工作積極性，也會給公司帶來更大的利益。

招人、用人、育人、留人四者之間的關系是彼此相連和相輔相成的。為了招到更多的人才，也為了公司更快的發展，公司一定要重視這四個環節，精益求精，做好周密計劃。

第四篇：招人、用人、留人以及企業文化建設心得

XXX公司

招人、用人、留人以及企業文化建設心得

XXXXXXXXXXX始建于2002年，注冊資金5008萬元，占地面積15萬平方米，擁有職工300多人，技術人員80多人，是專業從事石油、化工、核電、火電等工業管件加工制造的企業，已形成了鍛件、管件、工廠化配管產品鏈。經過多年的發展，公司在不斷發展壯大的同時，對人才的需求也在不斷增加，在招人、用人、留人以及企業文化建設等方面形成了自己的理念。

一、招人

人才招聘首先必須樹立的正確的觀念：人才不是招來的，而是吸引來的。企業吸引力越大，員工工作的積極性就越高。企業的吸引力來源于員工對企業的信賴感和信任度，源于對企業軟件實力和價值觀的認同。

二、用人

1、首先必須建立員工的價值觀。做到以原始的價值觀，發展建設性的價值觀，明確新員工價值觀的建立是要靠所有管理團隊成員來共同完成的。其次必須提高中高層管理干部的綜合素質，形成好的價值觀。

2、領導力決定員工的行動力。

3、以“老員工用情、普通員工用理、新員工用法”的理念來用人。公司成立發展十余年來，離不開員工們的耕耘和付出，因此，潤揚一直注重以人為本的管理理念，做到關心員工，事事為員工著想，凡事多從員工的角度看待問題，讓員工對企業產生歸屬感。2013年初，公司成型車間—位老員工王某，突然間工作熱情下降，作業時屢次出現失誤，經了解，原來是同鄉邀請他一起去外地發展，王某猶豫不決，無心工作。該員工進入潤揚8年多的時間里，一直與公司同成長，共進退，將自己的青春年華都貢獻給了企業，自身也成長為技術方面的能手，是企業發展的推動者和見證者，對公司具備一定的感情。通過與王某經常溝通交流，近距離談心，了解詳情，不吝嗇對他的關懷和贊揚，最終王某同意留在公司發展。對這樣的老員工，公司一方面肯定其價值，另一方面發現問題很多的老員工在一個崗位待久了，一沉不變的工作流程，沒有挑戰、沒有壓力，與日俱增的卻是職業疲憊感，此時可以采取溝通交流和、合理調崗等措施，體現老員工的自我價值。普通員工的離職原因中，主要是認為在企業不受重視，感覺沒有發展，對這類員工，公司為其提供較為現實的關于未來工作的描述，使他們明白，通過努力，自己能夠得到哪些方面的利益，會碰到哪些方面的問題，會獲得什么樣的發展前景，及時了解其思想動態，避免其受不良思想的侵蝕，多點鼓勵、安慰，并適當為其提供一些培訓機會，使他們對職業前景產生想往，樹立奮斗目標，當然，對于工作不合格者或違反規章制度者，要嚴肅教育，采用軟硬兼施的辦法，先批評后引導和鼓勵。對新員工用法，這個“法”不僅指公司的規章制度，更指引導新員工盡快融入新環境，對企業產生歸屬感的辦法，公司對新進員工采取一對一幫扶等措施，選擇專業素質強、業績佳、品德好的師傅，指導新員工盡快適應工作的同時，把握其思想狀態，及時對其進行正確的思想引導；同時采取共同參與的辦法，即公司領導有意識地創造或抓住某一關鍵事件或項目，身先士卒地帶領員工，讓員工親自參與并共同達成工作任務，使員工體驗到過程中的酸甜苦辣，通過這些同甘共苦的經歷，提高新員工對企業的忠誠度和凝聚力。通過形式多樣的方法，做到以情溫暖老員工，以理引導普通員工，以法規范新員工，時刻謹記以制度管人、以理服人、以機制激勵人，激發了員工們的熱情，統一公司員工的意念和欲望，達到上下齊心，全力為實現公司戰略規劃而努力的目標。

4、在實際工作中，切忌多人指揮、越級指揮、責任不清，不要給推脫責任的人推脫責任的機會，如果一人多能，一定要設計好個人的工作飽和量和同等的價值補償。

三、留人

人才的穩定性取決于四個方面：首先人才的信賴感決定人才的穩定性，員工對公司的信賴、領導對員工的信賴都是留住人才的先決條件，其次公平的體制是留人的基本方法，體制要公平，要均衡地提供給員工發展、賺錢、做事、學習的機會；第三制造中層留人體制，提升中層管理人員的綜合能力；最后機遇留人，讓員工明確發展的機遇，讓員工對自身的發展規劃有愿景，提供給他們發展的空間和機遇，激勵完善的人才晉升機制。

四、企業文化建設

在公司發展的過程中，公司始終注重企業文化建設，不斷追求更高的管理水平，提高企業效益和企業形象。我公司從實際情況出發，經過詳細的調查和分析，結合公司發展規劃，以“誠信潤企業，品牌揚五洲”為發展基石，不斷構建和諧勞動關系，創新發展企業文化。

1、加強工會建設，服務企業文化 公司對工會工作給予了極大的支持，不僅按照工會法的要求完善工會組織機構，還按時足額撥付工會經費，全力支持工會開展各項活動，涉及企業及員工利益的重大問題都通過職工代表大會決議通過。同時，工會加強對職工群眾的服務意識，既維護職工的合法權益，協調好勞動關系，也為職工群眾真心實意解難事，實實在在辦好事。

2、強化職業培訓，推進企業文化 公司十分重視人力資源的投入，根據每年工作的重點，制定培訓計劃，圍繞建立優秀的專業技術人才和優秀的技能人才兩支隊伍狠下功夫。樹立員工“學習即工作、工作即學習”的理念，對專業技術人員采取“送出去、請進來”的辦法進行繼續教育、知識更新，提高他們在新技術、新工藝、新設備、新材料方面的能力。

3、樹立先進典型，融入企業文化 公司的發展非常需要一批優秀的技能型人才，因此我們確定了工作思路：一是把提高職工素質；二是建設與產業發展相適應的高技能職工隊伍；三是打造提升職工素質的工作平臺。這既是參與企業文化建設，動員和組織廣大職工發揮主力軍作用的具體行動，也是維護職工學習權、發展權的需要。公司建立激勵機制，每年通過評比選出“優秀營銷標兵”、“優秀崗位能手”，對他們進行表彰獎勵，給其他職工樹立了一種形象化的行為標準和觀念標志，極大地促進了職工的自我學習和提高。

4、營造良好環境，豐富企業文化公司為職工營造良好的工作環境，生活上處處予以關心。職工食堂清潔衛生，每餐均有補助；職工宿舍整潔舒適，水電齊全。公司還設有棋牌室、乒乓球室等娛樂場所，豐富職工業余文化生活。以上，是我公司多年發展以來總結的招人、用人、留人以及企業文化建議方面的心得，有成績，也有不足。就企業來講，沒有員工的勞動熱情和積極性就不可能有自身的發展，因此，為職工提高工資、增加福利、改善勞動條件就成為企業必須承擔的社會責任；就員工來講，沒有企業的發展，勞動者的根本利益也同樣沒有保證。只有構建和諧的勞動關系，實現勞動者和企業的“雙贏”，才符合勞動本身的真正意義。

第五篇：選人育人用人留人

選人 育人 用人 留人

摘要：為了更好地發揮人力資源優勢、推進人才強企戰略，培養和造就一支發展需要、結構合理、素質優良的人才隊伍，為企業發展提供高素質的人才保障，企業必須在選拔人才、培育人才、使用人才、留住人才方面多下功夫，認真研究，制定措施。

關鍵詞：人才 選人 育人 用人 留人

目前，日新月異的技術更新、瞬息萬變的市場形勢，對人才工作提出了更新、更高的要求。多數企業高技能、復合型人才相對缺乏，人才結構有待進一步調整，人才層次亟待進一步升級。在當前形勢下，做好人力資源的開發和管理工作顯得尤為緊迫。因此，企業必須牢固樹立人才資源是第一資源的觀念，進一步推進人才強企戰略，把握好選人、育人、用人和留人這四個環節，實現人才總量與企業規模、人才素質與企業效益的同步提高，為實現企業又好又快發展提供應有的人才支撐。

一、選拔人才——選賢任能，不拘一格

首先，企業要堅持“四不唯”原則，把品質、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準，選賢任能，不拘一格，選拔和造就一支勇于創新、勤于創業、德才兼備的人才隊伍。

其次，要加快人力資源管理向人力資本經營方向的轉變，持續加大人才工作的投入力度，使人才工作在體制和機制建設上有新進展、在人才效能發揮上有新突破、在服務企業科學發展上有新作為。同時，要繼續推進公開招聘、競爭上崗等選人用人方式，不斷拓寬人才選拔渠道，促進優秀人才的脫穎而出。

二、培育人才——拓寬渠道，改進方式

一是建立完善企業內部人才培育機制，給職工提供適當的培訓機會，并鼓勵職工學習與工作相關的知識和技能。隨著企業的快速發展，新設備、新技術的投入運用，會產生新的培訓需要，企業應對培訓需要進行科學的分析，選擇最優的方法和途徑去滿足這些需要。建立和完善企業內部人才培訓機制，有系統地制訂人才培訓計劃，有落實，有檢查，有經驗總結推廣，使職工覺得自己每一天都在成長。

二是完善企業內部人才培育梯隊建設。企業經營是人才的經營，人才建設很重要，這已成為眾多企業的共識。而人才的建設關鍵是做好人才梯隊的建設，只有這樣，企業才能夠像人類延續生命一樣永續經營下去。人才梯隊建設是一項相當有系統、有規劃的綜合管理工作，一個有效率的人才梯隊建設計劃，要結合業務的運作流程、崗位工作分析，適當地分析工作，令后備人才有成長的土壤。

三、使用人才——人才強企，人盡其才

一是建立人才的文化氛圍。建立重用人才的文化氛圍，為職工發揮才能創造條件。文化是一個團隊共有的價值觀，企業應當旗幟鮮明提出贊成什么、反對什么，樹立榜樣是建立企業文化氛圍的最好途徑。“榜樣的力量是無窮的”。

二是相信下屬，充分放權。對人的重用，首先便是信任。“士為知己者死”，只要你信任我，我才會為你賣命。

三是使用人才管理機制。實行人才目標管理，給職工制定目標、布置任務，讓他去完成。允許職工在奮斗過程中的偶爾失敗。對于失敗，管理者應懂得寬容，尋找失敗的原因遠比責備職工更為有效。

人才具有扎實的專業技術理論基礎和豐富的實踐經驗，熟悉行業和規程，了解本專業理論，有較強的技術研發能力，能夠適用當代先進科技成果，解決本單位關鍵性技術或管理難題，創造顯著經濟效益或管理效益。只有廣泛大膽使用人才，真正讓德、能、體全面優秀的人才得到重用，才能在強化企業生產管理、降低企業成本、提高經濟效益等方面取得突出成績。

四、留住人才——完善機制，優化環境

一是用領導魅力留住人才。領導作為一種管理職能，是指影響人們為組織目標做出貢獻的過程。領導能力實際上是一種影響力、一種引導力，它可使組織成員心悅誠服地接受指令，滿懷信心地努力工作，對企業表現出極大的忠誠和熱愛。在企業發展中，領導的個性特點、成長背景、思維方式及領導風格能夠很容易影響到每一個職工，進而激發工作熱情。

二是用職業發展留住人才。善用參與、授權、晉升等手段會對人才產生強大的吸引力，因為真正的人才都有著較強烈的成就與權力取向，參與和授權是被賞識和受尊重的表現，它能滿足歸屬的需要和受人贊賞的需要。鼓勵職工參與管理是提高優秀職工對企業忠實度的重要手段，讓他們覺得在企業里個人職業發展前途可觀，讓職工覺得有奔頭，他們才能安心本企業工作并努力發揮最大工作潛能。

三是用企業文化留住人才。在組織中倡導并營造寬松、愉快的組織氛圍對留住人才也起到重要作用。設計和保持一個有利于實現業績的軟環境可以使職工之間彼此信任，協同合作。也可以用各種文娛活動來拉近彼此間的距離，管理者要時時處處尊重、關心職工，善于營造家一般的企業氛圍，統一思想，使全體成員休戚與共、榮辱相依，從而加快組織實現目標的進程。

參考文獻

[1]司駟駿，文雯，鄒卓序.淺談企業跨文化人力資源的管理[J].大眾商務，2010（14）

[2]黃傳清.論國有企業人才管理[J].經營管理者，2009（18）

[3]張東紅.高新技術企業人才管理研究[J].現代經濟信息，2009（18）