第一篇：招人難、留人難――不忽視不回避,找準癥結,用心去解決

現(xiàn)在很多企業(yè)都在講“招人難、留人難”，難？難？難？到底難在什么地方？或許每個人都可心說出１０種不同理由！

其實大家都明白這樣一個道理“世上無難事，只怕有心人”，所以“招人難留人難”真正“難”是難在思維的轉換和用心去解決問題。難在我們各級管理人員是否都能真正意識到這個問題的嚴重性，是否都能轉換思維、用心積極地思索和解決這個問題！

首先，我們所有管理人員是否都把人才視為一種資源、一種資本來配置，按市場規(guī)律來支付相應的資源、資本的使用費，而不是按自己固有的思路想法來定格。否則，必然存在沖突，當然有難度。曾經有這樣的一個案例，某企業(yè)想引進一位專業(yè)技術人員，經面試和專業(yè)測試各方面都很理想，但卻因這位專業(yè)技術人員提出的待遇比較高而擱淺。究其原因，是因為主管領導有這樣那樣的顧慮：“剛來，啥子都沒做，薪資就超過我們總監(jiān)，不得行喲！”“新來的工資就這樣高，現(xiàn)有人員的待遇如何平衡？！”

其次，我們的所有管理人員面對這樣那樣的問題難點，能否做到不忽視不回避，不將之作為推卸的理由和借口，用心去思考想辦法。試想上述案例，相關人員是否可以通過業(yè)績改善提高分成的方式來解決呢？只要創(chuàng)造較高的價值為什么不能領取較高的薪酬待遇呢？如果指標量化、標準明確，是不是還能在企業(yè)形成一種激勵機制呢？沒有做不成的事，關鍵是看你有無去解決處理問題的決心和態(tài)度。事在人為！

其三、解決問題的關鍵還是要找準問題的癥結所在，這樣才能對癥下藥。現(xiàn)在我們試從成熟型人才流動和影響因素來探討找準“招人難、留人難”的一些癥結。

現(xiàn)在很多企業(yè)都強調穩(wěn)定的人才隊伍，都加強企業(yè)向心力、凝聚力建設，保持有競爭力或不落后的薪酬福利體系，那會有哪些成熟人才從企業(yè)流向市場呢？影響他們的因素有哪些呢？

第一類，成熟人才主觀流出企業(yè)，影響其流出的主觀因素有：追求更高的事業(yè)發(fā)展平臺、尋求更高身價、家庭原因、地域原因；影響流出的客觀因素有：企業(yè)發(fā)展前景黯然、個人在企業(yè)發(fā)展平臺受到制約、薪酬福利偏低、同崗位薪酬差距太大造成不公平感太強、職場發(fā)展道路不暢或錯位、溝通不暢、上下級關系不融洽或信任危機、企業(yè)認同感不高等等，而且許多因素還可以細化分析。

第二類，成熟人才非主觀流入市場，不外乎是企業(yè)破產倒閉或自身問題被企業(yè)逐出企業(yè)，這類人中可能有部分由真才實學，但短處缺點同樣都很明顯。其影響因素就不必詳談。最后，根據這些因素找到解決“招人難留人難”思路方法，并注意相關細節(jié)工作。現(xiàn)以下提出一些思路和想法，僅大家探討。

一、招錄引進環(huán)節(jié)：

第一，應該明確是我們招人是“招到合適的人而非最好的人”，無須在學歷、經驗、年齡等方面做過多的限制，用人之所長。何為合適的人？就是能夠獨立承擔完成本崗位職務職責，能扮演好本崗位職務角色的人。

第二、明確招聘引進人員的層級層次，是成熟人才、高端人才、普通人才、普通畢業(yè)生還是一般勞動力，了解掌握同類人才相應地域市場薪酬水平。

第三、我們那什么東西吸引人才！現(xiàn)在是企業(yè)和人才之間的雙向選擇。好比談戀愛，剛開始接觸總要有吸引對方的氣質和特點，才有進一步交談基礎！分析不同層次需求特點，制定不同的戰(zhàn)術。

第四、對于特殊的情形，我們能否根據實際情況在不違反原則的情況下創(chuàng)造性地予以調整。

第五、樹立戰(zhàn)略招聘思路，時刻關注集團、企業(yè)的發(fā)展，做好相關人才儲備，包括從內部選拔相近專業(yè)人才進行培養(yǎng)等等。

二、留人環(huán)節(jié)，對照相關主客觀因素，我們在工作中是否做到了以下一些細節(jié)？（非全

部）

1、新入職人員第一個接觸的部門是人力資源部門，那么人力資源部門的從業(yè)人員：●是否了解他加入我們集團的目的或真實的想法是什么？

●他的個人目標是什么？有無職業(yè)定位？有無職業(yè)生涯規(guī)劃？

●對他是否跟蹤聯(lián)系，特別是初期1-3個月內？還是將之丟到哪個部門就讓他自生自滅！

2、部門負責人是否關心過他？是否幫助指導他的工作生活？

●他是否適合目前的崗位？

●他的個人目標是什么？其晉升路徑是否通暢？

●他是否認同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、管理方式？

●他是否對公司的發(fā)展充滿信心？

●他是否認為他在公司的地位與他對公司的貢獻成正比？

●他是否感到公司的制度是公平的？

●他是否認為公司激勵少而處罰多？

●團隊中的領導或對團隊有較大影響力的人是否表現(xiàn)越來越囂張？

3、公司是否做到：

●與員工建立“精神契約”關系，使員工認同公司的價值觀和目標，增加員工對企業(yè)的歸屬感。

●建立有效的績效面談，充分考慮薪酬的對外競爭性、對員工的激勵性、薪酬獎懲的公平性。

●做好員工職業(yè)生涯的規(guī)劃與開發(fā)，提供必要的正式培訓，建立一整套面向未來的培養(yǎng)計劃。

●為專業(yè)技術人才設立非職務晉升通道。

●在內部設立后備人員的培養(yǎng)計劃，在外部設立行業(yè)關鍵人才的監(jiān)測計劃。

●創(chuàng)建好的企業(yè)溝通關系和良好的人員關系，創(chuàng)造一種保持發(fā)展及激情的內部環(huán)境。●重視離職人員管理，把離職的團隊作為自己的外部智囊，與其保持聯(lián)系，審視內部問題，了解掌握行業(yè)市場動態(tài)。（主動離職者為避免不必要沖突，離職面談時很難掌握實際情況）●能否建立主動離職回聘制度（非企業(yè)辭退）。

三、流水不腐戶樞不蠹，保持適當?shù)娜瞬帕鲃邮呛侠淼模P鍵是要留住企業(yè)發(fā)展的干部隊伍、核心技術隊伍和關鍵崗位人才，留住企業(yè)所需要的人才。

第二篇：“招人難、留人難 不忽視不回避”,找準癥結,用心去解決

“招人難、留人難 不忽視不回避”，找準癥結，用心去解決

來源：福州人才網 最后更新：2011年6月13日

現(xiàn)在很多企業(yè)都在講“招人難、留人難”，難？難？難？到底難在什么地方？或許每個人都可心說出１０種不同理由！

其實大家都明白這樣一個道理“世上無難事，只怕有心人”，所以“招人難留人難”真正“難”是難在思維的轉換和用心去解決問題。難在我們各級管理人員是否都能真正意識到這個問題的嚴重性，是否都能轉換思維、用心積極地思索和解決這個問題！

首先，我們所有管理人員是否都把人才視為一種資源、一種資本來配置，按市場規(guī)律來支付相應的資源、資本的使用費，而不是按自己固有的思路想法來定格。否則，必然存在沖突，當然有難度。曾經有這樣的一個案例，某企業(yè)想引進一位專業(yè)技術人員，經面試和專業(yè)測試各方面都很理想，但卻因這位專業(yè)技術人員提出的待遇比較高而擱淺。究其原因，是因為主管領導有這樣那樣的顧慮：“剛來，啥子都沒做，薪資就超過我們總監(jiān)，不得行喲！”“新來的工資就這樣高，現(xiàn)有人員的待遇如何平衡？！”

其次，我們的所有管理人員面對這樣那樣的問題難點，能否做到不忽視不回避，不將之作為推卸的理由和借口，用心去思考想辦法。試想上述案例，相關人員是否可以通過業(yè)績改善提高分成的方式來解決呢？只要創(chuàng)造較高的價值為什么不能領取較高的薪酬待遇呢？如果指標量化、標準明確，是不是還能在企業(yè)形成一種激勵機制呢？沒有做不成的事，關鍵是看你有無去解決處理問題的決心和態(tài)度。事在人為！

其三、解決問題的關鍵還是要找準問題的癥結所在，這樣才能對癥下藥。現(xiàn)在我們試從成熟型人才流動和影響因素來探討找準“招人難、留人難”的一些癥結。

現(xiàn)在很多企業(yè)都強調穩(wěn)定的人才隊伍，都加強企業(yè)向心力、凝聚力建設，保持有競爭力或不落后的薪酬福利體系，那會有哪些成熟人才從企業(yè)流向市場呢？影響他們的因素有哪些呢？

第一類，成熟人才主觀流出企業(yè)，影響其流出的主觀因素有：追求更高的事業(yè)發(fā)展平臺、尋求更高身價、家庭原因、地域原因；影響流出的客觀因素有：企業(yè)發(fā)展前景黯然、個人在企業(yè)發(fā)展平臺受到制約、薪酬福利偏低、同崗位薪酬差距太大造成不公平感太強、職場發(fā)展道路不暢或錯位、溝通不暢、上下級關系不融洽或信任危機、企業(yè)認同感不高等等，而且許多因素還可以細化分析福州人才網。

第二類，成熟人才非主觀流入市場，不外乎是企業(yè)破產倒閉或自身問題被企業(yè)逐出企業(yè)，這類人中可能有部分由真才實學，但短處缺點同樣都很明顯。其影響因素就不必詳談。

最后，根據這些因素找到解決“招人難留人難”思路方法，并注意相關細節(jié)工作。現(xiàn)以下提出一些思路和想法，僅大家探討。

一、招錄引進環(huán)節(jié)：

第一，應該明確是我們招人是“招到合適的人而非最好的人”，無須在學歷、經驗、年齡等方面做過多的限制，用人之所長。何為合適的人？就是能夠獨立承擔完成本崗位職務職責，能扮演好本崗位職務角色的人。

第二、明確招聘引進人員的層級層次，是成熟人才、高端人才、普通人才、普通畢業(yè)生還是一般勞動力，了解掌握同類人才相應地域市場薪酬水平。

第三、我們那什么東西吸引人才！現(xiàn)在是企業(yè)和人才之間的雙向選擇。好比談戀愛，剛開始接觸總要有吸引對方的氣質和特點，才有進一步交談基礎！分析不同層次需求特點，制定不同的戰(zhàn)術。

第四、對于特殊的情形，我們能否根據實際情況在不違反原則的情況下創(chuàng)造性地予以調整。

第五、樹立戰(zhàn)略招聘思路，時刻關注集團、企業(yè)的發(fā)展，做好相關人才儲備，包括從內部選拔相近專業(yè)人才進行培養(yǎng)等等。

二、留人環(huán)節(jié)，對照相關主客觀因素，我們在工作中是否做到了以下一些細節(jié)？（非全部）

1、新入職人員第一個接觸的部門是人力資源部門，那么人力資源部門的從業(yè)人員：

●是否了解他加入我們集團的目的或真實的想法是什么？

●他的個人目標是什么？有無職業(yè)定位？有無職業(yè)生涯規(guī)劃？

●對他是否跟蹤聯(lián)系，特別是初期1-3個月內？還是將之丟到哪個部門就讓他自生自滅！

2、部門負責人是否關心過他？是否幫助指導他的工作生活？

●他是否適合目前的崗位？

●他的個人目標是什么？其晉升路徑是否通暢？

●他是否認同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、管理方式？

●他是否對公司的發(fā)展充滿信心？

●他是否認為他在公司的地位與他對公司的貢獻成正比？

●他是否感到公司的制度是公平的？

●他是否認為公司激勵少而處罰多？

●團隊中的領導或對團隊有較大影響力的人是否表現(xiàn)越來越囂張？

3、公司是否做到：

●與員工建立“精神契約”關系，使員工認同公司的價值觀和目標，增加員工對企業(yè)的歸屬感。

●建立有效的績效面談，充分考慮薪酬的對外競爭性、對員工的激勵性、薪酬獎懲的公平性。

●做好員工職業(yè)生涯的規(guī)劃與開發(fā)，提供必要的正式培訓，建立一整套面向未來的培養(yǎng)計劃。

●為專業(yè)技術人才設立非職務晉升通道。

●在內部設立后備人員的培養(yǎng)計劃，在外部設立行業(yè)關鍵人才的監(jiān)測計劃。

●創(chuàng)建好的企業(yè)溝通關系和良好的人員關系，創(chuàng)造一種保持發(fā)展及激情的內部環(huán)境。

●重視離職人員管理，把離職的團隊作為自己的外部智囊，與其保持聯(lián)系，審視內部問題，了解掌握行業(yè)市場動態(tài)。（主動離職者為避免不必要沖突，離職面談時很難掌握實際情況）

●能否建立主動離職回聘制度（非企業(yè)辭退）。

三、流水不腐戶樞不蠹，保持適當?shù)娜瞬帕鲃邮呛侠淼模P鍵是要留住企業(yè)發(fā)展的干部隊伍、核心技術隊伍和關鍵崗位人才，留住企業(yè)所需要的人才。

第三篇：招人難,留人更難：人力資源瓶頸的誤區(qū)

招人難，留人更難：人力資源瓶頸的誤區(qū)

招人難，留人更難

許多日子，工廠問題多多，所有人忙于救火，而大多數(shù)解決方案都只是“癥狀解”，在人力資源行業(yè)有這樣一句話：最顯而易見的解決方案通常是沒有功效的，短期也許有改善，長期只會使事情更惡化。

招聘普工（普通工人）便是一例。

工廠有訂單，但沒人做，因為工廠招不到普工！

于是，工廠出籠各種方案招聘普工，一年下來光是新招普工就過千人；

越是缺人，工廠越是加大力度招人，最后還是不行，工廠出高價借用臨時工（工廠把資源都放在解決十萬火急的癥狀上面）。

但是，工廠招聘回來1000人，卻走掉1200人，這引出了另一個關鍵問題：留不住人！

工廠行政部說：我們兩次加工資，不斷地改善食堂、宿舍，提供電影、晚會，但普工還是要走……

問題出在哪里？

工廠怪車間的主管不善管理，沒能凝聚好員工……

對抗性解決問題VS預防性解決問題

冰與水的比重，決定了冰山露出來只是十分之一。員工離職問題只是“冰山一角”，屬于最直觀的十分之一，而隱藏在冰山下面的是什么呢？

工廠開始反思，現(xiàn)在把精力、資源放在處理“招聘”、“員工離職”上——露出來的冰山，等于妄圖拼命鏟掉冰山，結果這頭鏟了那頭又冒出來——此謂之“對抗性解決問題”；

要解決冰山問題，不是鏟掉露出來的部分，而是在冰山周圍加溫——整個人力資源架構的重塑——工廠要有吸引員工的方式方法和制度，但這是一個大的系統(tǒng)工程——將之稱為“預防性解決問題”。

拼命鏟掉露出來的冰山，短期內是可以看到成果的——至少冰山矮了一大截，但過不了多久，冰山又會露出來，同樣的問題會無了期地重復出現(xiàn)；

“在冰山周圍加溫”，資源消耗嚴重，工程龐大，在短期內卻看不到明顯效果，只有到了一定的臨界點，“問題冰山”才會轟然倒塌，但還是那句老話：明天會更好，今晚過不了。

資源有限，需要取舍，需要找到短期投入和長期投入的平衡點。

人力資源的病癥與病因

人力資源的四大支柱是“選、育、用、留”。

今天，我們的一頭一尾“選、留”出了問題，這些只是人力資源的病癥，針對這兩個“病癥”下藥——出籠招人、留人方案，只是“癥狀解”，而“根本解”在“育、用”上面。

首先要解決的問題是“用”——績效考核。

現(xiàn)在大多工廠采用的是計時工作制——除了上班時間作為工資分配準則外，基本沒有其他準則，這必然導致大鍋飯現(xiàn)象，大鍋飯便導致缺乏效率——沒有效率則意味著成本居高不下——意味著公司沒有能力提升員工的工資——“沒有效率是死亡的通行證”。

績效考核的前提是必須建立工作標準；

第二步是對員工是否達成標準有信息反饋；

第三步是把反饋的情況與員工的利益掛鉤——短期利益是收入，中期利益是職業(yè)生涯規(guī)劃，長期利益可能就是期權、分紅之類的。

一直以來，員工都缺乏生涯規(guī)劃，做好做壞一個樣，做長做短也差不多，很多崗位做長了，難免單調枯燥，沒有好的工作指引，更是難以在工作上找到成就感和興趣，人就容易厭倦，因此，職業(yè)生涯規(guī)劃對員工而言很重要，這里涉及職稱和職級的設計問題，輪崗的問題。

工廠的問題很多都表現(xiàn)在普通員工身上，而根源卻在管理層。管理層沒有績效考核，則員工再怎么考核都無濟于事。

而“育”——培訓是根據“用”而設計的，是為“用”服務的，為“用”而“育”。

全方位留人策略

許多工廠總說工資太低沒有吸引力，實際上，解決方案總是加工資，但問題是成本所限，總有上限。

實際上，員工辭職，很多不是因為工資低——因為他進來的時候就已經知道工資的，這是他認同的，而是因為看不到前景。

人們都會在意短期收入——除非你讓他看到有好的前景。

最簡單、最不需要動腦子的是“金錢留人”，同時也是顯性成本最高的；投入產出最不劃算的——因為你跟員工只講錢，他也跟你只講錢；

需要動腦子費周折的是“事業(yè)留人”——給員工明確的職業(yè)生涯規(guī)劃；

要用心的是“感情留人”——把員工當成主管的資產，當成主管的成功的助手；

要有系統(tǒng)思考能力的是“制度留人”——制度是指引員工前進的路徑，制度好，則路徑好，員工則前進得快；

需要投資的是“成長留人”——打造學習的氛圍、提升的舞臺，讓員工得到成長，得到自信，得到成就感。同樣，員工在提升的過程中，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。

全方位留人策略：金錢留人、事業(yè)留人、感情留人、制度留人、成長留人。

燃眉之急不能急

講了這么多，有人問：如何解決現(xiàn)在工廠缺人的燃眉之急？

首先是招聘。要大膽地跳出已有的范圍和方式。事實證明，大多工廠僅僅局限在本地招聘，可選擇性差（基本上跟傳銷一樣，摸摸還有一口氣就招回來了），素質通常未見得好，還容易引起其他副作用；即便如此，招回來的數(shù)量還遠遠不夠。

招聘的根本解是從根本上改變招聘的架構：由行政部招聘改為由用家招聘。例如裝配部員工由裝配部拉長招聘——將招聘費用變?yōu)檎衅釜劷穑膭睢坝眉摇闭偌H朋好友、同學老鄉(xiāng)，把主要招聘手段從外招改為內招。

其次是績效考核、生涯規(guī)劃。目前很多部門都在做績效考核，不過很多方案嚴格意義上只能算是激勵方案。

第三是培訓系統(tǒng)的打造。

第四是全方位留人。

所有這些解決方案，都是艱巨的系統(tǒng)工程，需要如下條件：

1.人力資源部門專職做；2.所有部門主管的大力配合；3.一定的時間。

當然，天底下沒有萬能的藥方，真正要解決工廠的用工問題，具體問題還要具體分析。細細解剖、慢慢分析、整體協(xié)調，總有一條路適合你的工廠。

第四篇：招人難留人難是不是您企業(yè)頭痛的問題？

企業(yè)招不到人卻怎么樣找不到原因所在，希望柏明頓推薦的這篇文章能夠幫到您。

“公司員工的工資在當?shù)厥侵猩纤剑瞧髽I(yè)還是招不到人，這是企業(yè)的普遍問題了”，**企業(yè)是一家制鞋公司，老板很是困惑，“但是現(xiàn)在的車間現(xiàn)場管理比較亂，問他們?yōu)槭裁蠢鲜歉悴缓媚兀克麄兓卮穑缓霉埽o他們罰款他們就不做，到時哪里還有人！”老板真的沒有辦法了嗎？

這個案例在我們企業(yè)日常管理過程中是經常遇見到的，帶有一定的普遍性。我們看到，企業(yè)的條件并不是很差，員工工資在當?shù)剡€處于中上水平，但依然還是留不住人，為什么？其實，招不到人和留不住人只是表現(xiàn)，問題的癥結出在企業(yè)的文化和管理上面，即企業(yè)如何營造一個充滿愿景、積極進取、富有人情味的企業(yè)文化，如何管人、用人和激勵人的問題。

文化是企業(yè)的靈魂和精神。一個企業(yè)如果沒有文化，那么再好的設施和員工，也只是形同流水線，沒有任何的思想和活力可言，是死水一潭。根據馬斯洛需求原理，人的需求分為生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重的需要、認知的需要、審美的需要以及自我實現(xiàn)的需要。作為企業(yè)的一分子，員工也同樣需要這樣的需求，而不僅僅只是體現(xiàn)在工資的收益上。那么企業(yè)首先就應該檢討，我們有沒有滿足員工的更高的要求，企業(yè)在文化建設上都作了什么樣的工作？有沒有走進員工的生活當中？

企業(yè)文化的營造至少應該包含這樣幾個方面的內容：第一，企業(yè)老板的人格塑造。在中國，企業(yè)文化在很大程度上取決于老板個人的人格和習慣。所以就有了“有什么樣的老板就有什么樣的企業(yè)文化的說法”。因此，企業(yè)的老板就應該隨時檢討自己的日常行為規(guī)范，并極力塑造一個誠信、規(guī)則、激情的形象，給上上下下一個模仿或者參照的標準，不要帶太多的個人情緒，更不能參雜家庭因素。尤其對于中小企業(yè)而言，老板的影響會是很大的。第二，能否有一個融洽的企業(yè)人際關系。不同的企業(yè)給人的感覺是不一樣的。有的企業(yè)一踏進企業(yè)大門，你能感覺到活力和人性化的企業(yè)氛圍，讓你很親切，也很放松。而有的企業(yè)則會讓你感覺這陰森森的，只想逃離。這樣的企業(yè)哪個愿意留下來？第三，人力資源能否設計相對完備的獎懲機制。人力是實實在在的資源，關鍵看你能否開以及會不會開發(fā)的問題：

(一)你能不能設定一個相對公平和公正的考評機制，要讓員工的付出與回報相匹配，不做貢獻甚至起負作用的員工要受到懲罰。

(二)是否有一個良性的分配和獎勵機制。比如工作不同年限的員工應該是有所區(qū)別的，對服務一定年限或者作出較大貢獻的員工進行獎勵。

(三)能否有系統(tǒng)的對員工進行系列性的培訓，比如作業(yè)技能、溝通技巧、文化知識等等，這樣一方面可以提高工作效率，另一方面則能夠營造一個學習的文化氛圍。能夠有效地抵制賭博、打架等不良性為的發(fā)生。

(四)能否適當?shù)慕M織員工開展文娛活動。比如運動會、郊游、年節(jié)聚餐、員工的生日祝福等等，都是企業(yè)文化很重要的組成部分。

(五)做企業(yè)員工的工作，一定要加強與他們的溝通。現(xiàn)在溝通的渠道也非常的多，比如面對面溝通、板報、企業(yè)內刊、網站論壇，甚至短信等等。

有鑒于此，比照本文的案例，我想該老板應該第一個自省并查找問題的人。在勞動力供大于求的大環(huán)境下，而且還提供了較好的工資水平的情況下，企業(yè)居然還招不到人。這顯然是存在著問題的，而問題的癥結之一很明顯恰恰就處在企業(yè)文化上，也就是企業(yè)沒有一個很好的具有激勵、拉動力和留住人的企業(yè)文化氛圍。文化癥結能否解除將對＊＊公司的下一步發(fā)展起到極為關

鍵的作用。我們建議該老板不妨一一對照，看哪些已經作了，哪些還需要加強，或者哪些還沒有做。

“不好管，給他們罰款他們就不做，到時哪里還有人”，這似乎成了車間管理論亂的最好的注腳。以卓躍咨詢的建議，對該老板而言，最好的辦法就是先把車間主任等類似的負責人換掉，也許他才是問題的根源所在。在本案例中，車間管理在他的領域內似乎就是一個“罰款”兩個字，除了罰款就沒有更好的招數(shù)了，這樣的庸才留著沒用，要么開除要么讓其下基層干活，也許他在技術上是一個出色的員工，但卻不是好管理者。其實，車間管理是一個非常系統(tǒng)的工程，而不能僅僅理解成列出“八不準”或者“十不準”就完事。車間管理更是一個體系，獎懲同樣重要。而且在制度導入之后，作為班組長甚至車間主任，能否去積極主動地帶頭執(zhí)行這些制度，起到積極的表率作用也至關重要。

強生公司的企業(yè)文化 我們相信公司的首要責任，是照顧那些使用強生產品或服務的人，無論他是醫(yī)生、護士、病人，或是母親、父親以及任何其他人。

為了滿足他們的需求，我們所做的任何事都必須是高水準的表現(xiàn)。

我們必須不斷地努力降低成本，以維持合理的售價。

我們必須迅速且確實地達成客戶的要求，而我們的供應商和經銷商也必須有機會能賺取合理的利潤。

我們對全世界的員工都有責任，每個人都應該視為有價值的個體。

我們尊重每個員工的尊嚴與價值，讓他們對工作有安全感，他們的待遇必須合理且足夠，工作環(huán)境必須清潔、整齊且安全。

我們必須幫助員工履行他們對家庭的責任。

員工要能暢所欲言地說出他們的建議和抱怨。

我們必須提供同等的雇用、發(fā)展和升遷的機會，給那些勝任的員工。

我們必須培養(yǎng)一群優(yōu)秀的主管，他們的所作所為必須公平且符合道德。

我們對于所在的社區(qū)及全世界有責任。

我們必須是優(yōu)良的公民，支持好的工作和慈善活動，并負擔應繳的賦稅。

我們鼓勵生活品質的提升，給民眾更好的健康與教育。

要善用上天所賜的資產，并保護環(huán)境與自然資源。

我們最終的責任是賺取充足的利潤給股東。

我們要嘗試新的點子，持續(xù)不斷地創(chuàng)新研究，即使失敗與錯誤都是值得的。

我們要購買新的機器和設備，并上市新產品。

我們必須保留盈余，以備不時之需。

我們若能照著這些原則來經營，公司股東便能獲取合理的報酬

和諧的員工關系，能夠激勵員工工作熱情，減輕員工的工作壓力，有利于員工之間的溝通，也是培養(yǎng)員工團隊意識、平等合作精神的重要手段；除此之外，經常和員工組織一些團體活動，比如足球隊；

我們經常會遇見內部員工管理上的一些矛盾：員工服務質量不高、工作積極性不強、流動性太大、管理人員之間勾心斗角等等，這些都將嚴重影響企業(yè)的客源、制約企業(yè)的發(fā)展。那么如何解決這些問題？我們從企業(yè)文化的角度來看一看。餐飲服務的質量取決于整體運作環(huán)節(jié)的流暢性和服務個體的技能、態(tài)度。從硬的方面，對于餐廳的整體運作流程我們可以通過詳細完善的規(guī)劃來完成建設，對于服務員的業(yè)務技能我們可以通過技能培訓來提高，那么，決定服務優(yōu)劣的關鍵因素——態(tài)度，我們卻不能夠用任何硬性的手段來調整，怎么辦？我得建議是在企業(yè)內部形成建立濃厚的學習氛圍和友好的競爭氣氛，通過大文化的影響，來調動我們每一個個體的服務積極性，當然，這不是一天兩天能夠完成的工作，是一個持續(xù)漸進的過程。對于餐飲企業(yè)來講，員工工作的積極性在很大程度上決定了生產效率，同樣一個傳菜員傳一份菜，積極性比較高的情況下，員工會盡快上菜，有可能需要1分鐘，如果消極的對待，有可能需要3分鐘，這是一個十分隱形的過程。也許有人會講，安排有管理人員在啊，有完善的制度在啊！管理人員也只有兩只眼睛，不可能所有的事情都能看見，而我們的制度也是如此，任何制度都不可能達到完美無缺，那么，怎么辦？還是需要靠企業(yè)文化，確切的說是內部文化的影響。同樣，餐飲企業(yè)員工流動性大也是一個非常讓經營管理人員頭疼的問題，看上去十分優(yōu)秀的員工，突然提出辭職，怎么辦？一般會選擇加薪或者提升，但是，這只是權宜之計，作為餐飲企業(yè)不可能把所有的利潤全部耗費在人力成本上，也不可能長時間保持超過編制的管理崗位，怎么辦？我的建議還是從企業(yè)文化著手，在提供合理薪酬的前提下，適當?shù)尼槍T工開展一些文化活動，加強凝聚力，誰都喜歡在一個具有良好氛圍的團體里工作、生活，如此一來，可以把員工的流動性降到最低。還有，在中小型餐飲企業(yè)內部最容易出現(xiàn)的就是管理人員之間的“政治斗爭”，互相之間拉幫結派、工作時候推諉拖延、相互指責。這樣就形成了內耗，嚴重的制約了管理的提升和企業(yè)的發(fā)展，一般的情況下，我們的經營者會選擇支持一方、辭退另一方的辦法來解決，那么，在留下來得這一方在失去來自原有反對方的“內部壓力”，有可能會產生另外一種惡習，就是一派“只手遮天”，或者產生工作上的敷衍，如此又將影響企業(yè)的發(fā)展。筆者通過很多的實例看到的這些問題，都可以通過樹立良性的企業(yè)文化來影響。“英雄造時勢，時勢造英雄。”作為餐飲企業(yè)的經營管理者，在期待“英雄”創(chuàng)造時勢的時候，更應該為“英雄”的出現(xiàn)培養(yǎng)創(chuàng)造良好的“時勢”（內部環(huán)境）。

那么，如何樹立良性的企業(yè)文化。

很多餐飲企業(yè)，都是從小型或中型規(guī)模開始的，那么這樣的企業(yè)，在經營管理之中，很多的地方帶有創(chuàng)業(yè)者的影子，可以說是無處不在。可以這樣將，一個餐飲企業(yè)的興衰成敗，是由老板決定的。那么，創(chuàng)業(yè)的老板的一些理念、價值觀將在很長時間內影響著企業(yè)的主流文化。一般能成事者，大都有非凡的過人之處。

要特別聲明的一點是：企業(yè)文化對于餐飲企業(yè)內部員工的作用更多的是一種習慣的影響，和一種良好氛圍的養(yǎng)成。不要幻想企業(yè)文化能夠為企業(yè)的團隊短時間之內產生怎樣的改變，也不要漠視良性的企業(yè)文化對企業(yè)的影響力。企業(yè)文化是一種很微妙的東西，看上去有，但是是什么，卻很難明確的說出來。

培養(yǎng)主動意識：在公司里，任何人都有權力說話，盡情發(fā)表你的意見。要把公司當作自己的公司，這才是一個優(yōu)秀的員工素質。在面對一個美國上級時，不要事事都唯命是從，如果你有比上級更好的想法和意見，你完全可以直言不諱，對方反倒會佩服你；

樹立商業(yè)意識：美國人做事很實際。自己付出了勞動，就要相應地得到報酬。一份贏得雇傭雙方互相尊重的工作才是雙贏（win-win）的結局。